Muchas somos las personas que “hablamos” respecto del cambio en las organizaciones y también en las personas, especialmente en los participantes organizacionales; pero somos realmente muy pocos aquellos que realizamos acciones diarias para cambiar, que tenemos visiones nuevas para las organizaciones a las que pertenecemos y que deseamos poner en práctica, y somos aún menor el grupo de personas que está comprometido a desplegar esfuerzos, emplear energías y recursos propios para asistir en los procesos de cambio individual (propio y de otros) como así también en las organizaciones y empresas.
Muchas veces pareciera que los directivos en la cúspide y su equipo gerencial, estuvieran orientados a – una vez que se sienten “seguros” de sus ventajas competitivas – impedir y bloquear todo tipo de interferencia nueva con el contexto en donde la organización opera. Esta sensación de seguridad “deseada” de parte de los directivos que es muchas veces acompañada por “estar ahora en una zona de comodidad”, es percibida por aquellos ejecutivos a nivel táctico, que son usualmente los gerentes.
Estos últimos – convencidos que la estrategia “es la correcta” – tienen también una preferencia hacia que “las cosas no cambien”. Es muy común que en las principales re-ingenierías la mayor parte de los cambios comiencen a nivel de gerencia como que se asume que es este el nivel el que se resiste en mayor medida al cambio.
Ya ustedes están familiarizados con una definición de quienes son los gerentes que yo he formulado desde hace mucho tiempo y he encontrado que ha recibido mucha acogida: “Los gerentes son personas que miran hacia arriba esperando instrucciones que nunca llegan… y que deben ser implementadas por ellos (los gerentes) a través de subordinados que NO tienen mucho interés en cumplirlas”.
Al encontrarse los gerentes (nivel táctico) con que no reciben nuevas y necesarias directivas de la cúspide (directivos y nivel estratégico) orientadas hacia nuevos retos y desafíos, y bajo la actual situación de no-cambio encuentran dificultades para alcanzar resultados a través de otros que son sus subordinados, prefieren no tener en sus cabezas la idea de introducir mejoras y cambios. Como nos lo manifestara un Gerente de Administración y Finanzas: “Ya tengo demasiados problemas con las cosas que tengo a mi cargo de modo que no quiero escuchar de más cambios ya que ello tornaría imposible mi trabajo por ahora es difícil y no quiero que se convierta en imposible”. O un Gerente Comercial de una empresa de servicios: “Si no cambian los de arriba yo no pienso hacer olas de ninguna manera. Ya tengo demasiados problemas donde estoy. Al final de cuentas es la cúspide la que recibe los mejores “bonus” por los resultados de la firma”.
De modo que los gerentes conforman un grupo muy especial dentro de todas las organizaciones donde pueden percibirse como “el jamón del sándwich”. La dirección de la organización espera que introduzcan mejoras y funcionen de esa manera en forma efectiva y eficiente pero no siempre les proveen ni siquiera los recursos necesarios para llevar adelante el cambio y mejora. Por supuesto que los subordinados tienen muchas veces poco interés en acompañar los cambios. La historia de muchas organizaciones y empresas en las culturas latinoamericanas muestra que “no siempre los que corren riesgo son recompensados sino que más bien muchas veces pueden llegar a ser castigados”.
Hay algo que es indiscutible hoy en día. En primer término los directivos tienen como una de sus funciones principales desarrollar las habilidades que le permita percibir el contexto desde otra perspectiva distinta de la habitual y además, idealmente, percibir el nuevo contexto que está en formación bajo tanto la perspectiva actual como bajo una nueva visión. Los gerentes son el eslabón de la cadena que permite unir lo que los directivos tienen en su cabeza (metafóricamente ya que en realidad es en sus mentes) con lo que sus subordinados deben “hacer”.
En muchos cursos, talleres, seminarios y congresos los gerentes nos manifiestan que están bajo muchísima presión – lo que es absolutamente cierto -, que no tienen asignados todos los recursos que necesitan – lo que también es cierto, y que les recortan tanto el tiempo en que deben alcanzar los objetivos como los (pocos) recursos que les han asignado en la realidad (lo que también es cierto). Y que todo esto les causa infinidad de problemas que deben resolver y por lo tanto no tienen mucho tiempo disponible para “incluso introducir más cambios para mejorar más las cosas”.
Ante esta catarata de inquietudes que viven los gerentes en el día a día dentro de las organizaciones – y donde una gran cantidad de ellas es cierta – el gerente percibe y ve al cambio como un problema adicional y por supuesto entonces su respuesta natural es : ¡Basta!
Pero a fuerza de ser sinceros le debemos decir y compartir que:
en realidad se espera de ellos que manejen el cambio dando por implícito que si nada cambia no los necesitarían; es decir, si hoy permaneciera todo estable como estaba hasta el día de ayer y todos los subordinados actuaban en consecuencia, la pregunta que naturalmente se formula la dirección es: ¿Para qué están los gerentes, o mejor dicho, para que les pagamos a nuestros gerentes? Y esta es muy frecuentemente la percepción de la cúspide con la cual los gerentes han de tener que vivir en su trabajo dentro de las organizaciones.
A los gerentes les puede o no gustar y por lo tanto no desean compartir el pensamiento arriba expuesto, pero hasta que lleguen a directivos posiblemente no les queda más remedio que vivir con ello. De modo con que hay que poner manos a la obra “para cambiar las cosas”.
Si los gerentes no realizan cambios pueden estar seguros que se ha de poner en marcha en algún momento un mecanismo especial (desde la dirección de la empresa con o sin ayuda de consultores internos o externos) para que las cosas cambien. Algunas organizaciones crean funciones y unidades dedicadas a lidiar con el cambio (Calidad Total, Organización y Métodos, Capacitación, Atención al Cliente, entre otros) e incluso tienen algunos “Consultores Internos”.
Cuando los estímulos del contexto golpean y ejercen presión sobre las organizaciones de una manera en que alteran su supervivencia y está es percibida por la dirección, ellos se movilizan hacia realizar las modificaciones y cambios necesarios teniendo en cuenta la nueva “realidad del contexto”. Y los cambios deben ser realizados a través del equipo de gerenciamiento quien a su vez puede recibir la colaboración de consultores internos. Las señales que se dan en el accionar diario dentro de las organizaciones deberían ser los suficientemente notables a los ojos de todos, como para involucrarse en equipo hacia modificar las cosas; pero esto no es lo que habitualmente sucede. Y entonces, una solución que parecer estar en las manos de los directivos es la de contratar consultores externos.
Veamos a continuación algunas variables y componentes relacionados con el cambio en las empresas y en las organizaciones.
Cuando los cambios se producen en forma muy baja o imperceptible tanto el hombre como las organizaciones tienen a su disposición una mayor facilidad de acomodarse y adaptarse al contexto dentro del cual se desenvuelven. Pero en la medida en que la tasa de cambio se ve alterada los mecanismos tradicionales de acomodación, adaptación y asimilación pueden resultar insuficientes (Charles R. Darwin, Origen de las Especies, 1859).
Podemos decir que el cambio en forma simplificada es un alejamiento del statu quo e implica un desplazamiento desde una situación actual hacia una situación deseada donde es muy probable que exista la necesidad de modificar – entre otros aspectos – los objetivos, la visión, y los procesos. R. Golembiewski (“Ironies in organization Development”; New Brunswick, N.J.: Transaction Publishers, 1990) sugiere que las distintas tasas de cambio pueden dar origen a tres tipos de cambio.
El cambio “Alfa” donde tanto las variables como las mediciones se mantienen constante; el cambio “Beta” donde tanto las variables como las mediciones se ven alteradas; y el cambio “Gamma” donde además del cambio a que se ha hecho mención en “Beta” se presenta un cambio de paradigma que implica un salto dimensional mayor.
Alvin Toffler (“La creación de una nueva civilización”, Plaza & Janes, 1995) hace referencia a las tres “T”: tradición, transición y transformación destacando la necesidad de que las organizaciones de “esta nueva ola” requieran la habilidad de desarrollar ciertas habilidades transformacionales para hacer frente a un contexto altamente cambiante. Peter Senge (“La Quinta Disciplina”; Doubleday, 1990) sugiere que las organizaciones “exitosas” son aquellas que se caracterizan por contar con participantes organizacionales que tienen las habilidades no solo de aprender sino de desaprender prácticas y conceptos “tradicionales”.
El Desarrollo Organizacional es la disciplina / ciencia / arte que mas energías ha dedicado para explicar – y eventualmente predecir eficazmente – el comportamiento de las organizaciones, encontrando su sustento y apoyo dentro de las Ciencias del Comportamiento.
Hace unos años Eric Gaynor ha desarrollado un trabajo para el “Instituto Argentino de Ejecutivos de Finanzas” que ha sido publicado en las revistas de “Ejecutivos de Finanzas” (Mayo de 1996 y Noviembre de 1997). Allí ha hecho mención a la dificultad de integrar los distintos marcos conceptuales (“Best Theories”) con las diferentes prácticas (“Best Practices”).
Los investigadores y académicos se han esforzado en desarrollar marcos conceptuales orientados a predecir como algunas variables en particular pueden impactar sobre los resultados de la organización, y por otro lado los consultores y practitioners han aplicado “Best Practices” que se han ido modificando en el tiempo.
De la diversidad de “Best Theories” entre sí, la variabilidad entre las “Best Practices”, y la falta de integración entre ambas, surge la necesidad de conocer la dimensión del dilema que viven los empresarios, directores y ejecutivos de empresas que necesitan imperiosamente soluciones a los problemas que confrontan en su accionar diario dentro de sus organizaciones.
En su carácter de entidad líder en el mundo en Desarrollo Organizacional, “Organization Development Institute”, destaca que incluso dentro de la propia comunidad de expertos en Desarrollo Organizacional se trata de una comunidad dividida (“Organizations and Change”, Published by the International Registry of Organization Development Professionals, The O. D. Institute: Chesterland, Ohio).
En el trabajo desarrollado por Eric Gaynor para el “Instituto Argentino de Ejecutivos de Finanzas” que ha sido publicado en la revista “Ejecutivos de Finanzas” se hace mención a una serie de distintas metodologías y prácticas desarrolladas por los consultores y practitioners durante los últimos 30 años durante la realización de sus intervenciones de asesoría, siendo algunas de ellas :
- Gerenciamiento de calidad total (Total Quality Management)
- Aseguramiento de la calidad (Quality Assurance Review)
- Control self-assessment (auto-evaluación de control)
- Customer Relationship Management
- Empowerment
- Supply Chain Management
- Círculos de calidad
- Participative decision making
- Coaching Organizacional
- Time Management
- Benchmarking
- Inteligencia Emocional
- Corporate governance
- Balanced Score Card
- Telemarketing
- Servicios de atención al Cliente
- Risk management
- Re-ingeniería de procesos (Business process re-engineering)
- ISO 9000
- Logística organizacional
- Desarrollo organizacional
- Concurrent engineering
- Quality function deployment
- Mejora continua
- Just-in-time manufacturing
- Time-based management
- Participación en las ganancias (gain sharing)
- Pago por habilidades (pay for skills)
- Broadbanding
- Empowerment
- Warketing
- Neuro-marketing
- Strategic management
- Future search conference
- Equipos de trabajo auto-direccionados
- Teoría Z
- One-minute manager
- Cultura organizacional
- Out-placement
- Downsizing
- Organizational Transformation
- Implementando a Covey
- Desarrollo de Líderes
- Resizing
- Gerenciar caminando (Management by walking around)
- Aprendizaje organizacional
- Out-sourcing
- Presupuesto base Cero
- Scanlon Plan
- Value-based management
- Tablero de Comando
- Activity Based Costing
- Sistema de información gerencial
- Mentoring
- Management by Objectives
- Assessment centers
- Focus groups
- Programación neuro-linguística
- Dirección por competencias
- Six-Sigma
- Lean Management
En su trabajo Eric Gaynor Butterfield señala que la vida “útil” promedio de estas “Best Practices” es variable y está en el orden de los 10 años, con una duración más extendida como es en el caso de Dirección por Objetivos y más corta como en la práctica de Administración del Tiempo.
Esta lista “no-completa”, por decir lo menos, se encuentra en el orden de los 60. Y ahora resulta fácil comprender a qué se debe la resistencia de algunos empresarios y directores de empresas a adoptar nuevas y más eficientes prácticas proclamadas por los consultores y practitioners (el lector avezado habrá notado que no se han incluido otras prácticas / metodologías que no han tenido tanta repercusión o que su vida útil ha sido más corta).
Resulta obvio que si la duración promedio de éstas prácticas ha estado en el orden de los 10 años, y que las mismas tienen vigencia desde hace unos 40 años, entonces han subsistido al mismo tiempo – es decir en forma simultánea – más de siete de ellas! Es decir, las propuestas de los consultores a los empresarios y directivos de empresa han superado el número de siete para un mismo instante de la vida organizacional, y por lo general ello ha sucedido cuando aún la organización NO se ha beneficiado totalmente con una práctica que resulta anticuada, tal cual lo suelen manifestar los propios asesores y consultores de empresa.
Por lo tanto, y como mínimo, los consultores han estado proponiendo más de 7 métodos simultáneos a empresarios y directivos de empresas “como soluciones únicas y siempre más eficientes que las anteriores que ellas mismas reemplazaban”. Si yo fuera empresario y escuchara esto de un consultor, debo aceptar que yo también estaría confundido!
Las técnicas y metodologías arriba mencionadas han sido consideradas como “Best Practices” por sus promotores, y han estado orientadas a prescribir qué es lo que caracteriza a una empresa eficiente, eligiendo principalmente una variable como independiente la cual tendría un impacto significativo sobre los resultados empresariales.
Pasemos ahora a explorar las contribuciones de los académicos e investigadores, que están más vinculadas con una “descripción” en lugar de prescripción. Sus aportes se sustentan por lo general, en el desarrollo de marcos conceptuales y evidencia empírica como resultado de investigaciones sistemáticas. Ellos también han hecho contribuciones relevantes a las organizaciones y empresas. Veamos algunas de estas “Best Theories”, detalladas por autor (es), tal cual han sido incorporadas al “estado del arte” de las ciencias del comportamiento y aplicadas consecuentemente para mejorar la administración y eficiencia de corporaciones.
Alfred D. Chandler: “Strategy and structure”, MIT Press, 1962.
Alfred P. Sloan: “My years with GN”, Sidgwick & Jackson, 1965.
Alvin W. Gouldner: “Patterns of industrial bureaucracy”, Routledge & Kegan, 1955.
Amitai Etzioni: “Modern Organizations”, Prentice Hall, 1964.
Arnold S. Tannenbaum : “Control in organizations”, Mc Graw-Hill, 1968.
B. F. Skinner: “The behavior of organisms”; Appleton-Century-Crofts, 1938.
C. Northcote Parkinson: “Big business”, Weidenfeld & Nicholson, 1977.
Carl Frost & R. Ruh, J. Wakely: “The Scanlon plan for O. D.”; MSU, 2001
Charles E. Lindblom: “The policy-making process”, Prentice may 1968.
Charles Perrow: “Organizational Analysis: a sociological view”, Brooks/Cole, 1970
Chester I. Barnard : “The functions of the executive”, Harvard University Press, 1938.
Chris Argyris : “Personality and Organization” – Harper & Row, 1957; & Schon, D. : “Organizational Learning: A theory of action perspective”, Addison-Wesley, 1978.
D. Katz & R. Kahn: “The social psychology of organizations”, N.Y., John Wiley, 1978.
D. A. Mc Clelland: “Toward a theory of motive acquisition”, American Psychologist, 1965.
Daniel Goleman: “La inteligencia emocional”, Bantam Books, 1995.
David Silverman: “The theory of organizations”, Heinemann, 1970.
Derek Pugh and D. J. Hickson: “Organizational structure in its context: The Aston programme”, Gower Publishing, 1976.
Douglas McGregor: “Leadership and motivation”, MIT press, 1966.
E. Fritz Schumacher : “Small is beautiful: a study of economics as if people mattered”, Blond & Briggs, 1973.
E. Wight Bakke : “Bonds of Organization”, Archon Books, 1966.
Edgar H. Schein: “Organizational psychology”, Prentice-Hall, 1980.
Edward E. Lawler III: “Pay and organization development”, Addison-Wesley, 1981.
Elliot Jaques: “A general theory of bureaucracy”, Heinemann, 1976.
Elton Mayo: “The social problems of an industrial civilization”, Routledge & Kegan, 1949.
Eric Trist & others: “Organizational choice”, Tavistock, 1963.
Fred E. Fiedler: “A theory of leadership effectiveness”, McGraw Hill, 1967.
Frederick Herzberg: “Managerial choice: to be efficient and to be human”, Dow Jones – Irwin,1976.
Frederick W. Taylor: “Scientific Management”, Harper & Row, 1947.
Geert Hofstede: “Cultures and organizations: software of the mind” Mc Graw-Hill,1991.
Geoffrey Vickers: “Value systems and social process”, Tavistock publications, 1968.
Harry Braverman: “Labor and monopoly capitalism”, Monthly review press., 1974.
Henri Fayol: “General and industrial management”, Pitman, 1949.
Henry Mintzberg: “Structures in fives: designing effective organizations”, Prentice-Hall,1983.
Herbert A. Simon: “The new science of management decision”, Harper & Row, 1960.
James Burnham: “The managerial revolution”, Penguin, 1962.
James D. Thompson: “Organizations in Action”, Mc Graw- Hill, 1967.
James G. March: “Decisions & organizations”, Blackwell, 1988.
Jeffrey Pfeffer & Gerald, R. Salancik: “The external control of organizations: a resource dependence perspective”, Harper & Row, 1978.
Joan Woodward: “Industrial organization: theory and practice”, Oxford U.Press,1965.
John Kenneth Galbraith: “The new industrial state”, Penguin, 1969.
Karl E. Weick: “The social psychology of organizing”. Addison-Wesley: 1969.
Kenneth E. Boulding : “The organizational revolution”, Harper, 1953.
L. Festinger: “”A theory of cognitive dissonance”; Row – Peterson, 1957.
Lawrence P. & Hull; R. : “The Peter principle”, William Morrow, 1969.
Lyndall Urwick & Edward Brech: “The making of scientific management”,Pitman, 1950.
Mary Parker Follett: “Creative experience”, Longmans, 1924.
Max Weber: The theory of social and economic organization”, Free Press, 1947
Michael T. Hannan & John H. Freeman: “Organizational Ecology” Harvard University Press, 1988.
Michel Crozier: “The bureaucratic phenomenon”, Tavistock publications, 1964.
Oliver E. Williamson: “Economic organization”, Wheatsheaf books, 1986.
Paul R. Lawrence & Jay W. Lorsch: “Organizations & Environment”, Harvard, 1967.
Peter F. Drucker: “The practice of management”, Harper & Row, 1954.
Philip Selznick: “TVA and the grass roots”; Berkeley, 1949.
Raymond E.Miles & Charles C. Snow: “Organizational strategy, structure and process”, Mc Graw-Hill, 1978.
Rensis Likert: “New patterns of management”, Mc Graw-Hill, 1961.
Robert Michels: “Political parties”, Dover, 1959.
Robert R. Blake y Jane S. Mouton : “The managerial grid III”, Gulf Publishing, 1985.
Rosabeth Moss Kanter: “The change masters: corporate entrepeneurs at work”, Allen and Unwin, 1984.
Thomas J. Peters & Robert H. Waterman: “In search of excellence: lessons from America´s best-run companies”, Harper & Row, 1982.
Tom Burns: “Industry in a new age”, New society, 1963.
Victor H. Vroom : “Organization Theory”, Penguin Books, 1990.
Victor Thompson: “Modern Organization”. New York: Knopf, 1967
Wilfred Brown: “Exploration in management”, Heinemann educational books, 1960.
William H. Whyte: “The organization man” Penguin, 1960.
William Ouchi: “Theory Z: How American business can meet the Japanese challenge”, Addison-Wesley, 1981.
Durante el Congreso de Desarrollo Organizacional realizado en Buenos Aires, Argentina en el año 1999 con el auspicio de “Organization Development Institute” bajo la presidencia del Dr. Donald Cole, Eric Gaynor hacía referencia al gran número de “mejores prácticas” arriba mencionadas como así también a las excelentes y trascendentales contribuciones de los académicos e investigadores incluidos en el párrafo anterior bajo el nombre de “Best Theories”. Cada uno de estos autores ha realizado contribuciones significativas a las ciencias del comportamiento, al comportamiento organizacional y también al desarrollo organizacional.
Todos ellos “hubieran procedido como consultores y practitioners” en mapas de ruta distintos en sus esfuerzos por aumentar la eficiencia y efectividad organizacional. La elección que ellos hacen en cuanto a sus respectivas principales variables “independientes” es distinta, y en la mayoría de los casos también lo son sus variables moderadoras o intervinientes.
Eric Gaynor sugiere que si cada uno de estos autores tuviera que realizar una intervención de consultoría su elección de “punto de entrada” para dicha intervención es distintiva como así también su perspectiva y orientación hacia el cambio – desarrollo organizacional. Hemos hecho mención a más de 60 notables autores, habiendo algunos de ellos hecho contribuciones de enorme calibre como es el caso de Herbert Simon (1958) quien ha sido premiado como Nobel de economía por un trabajo de “microeconomía”.
Día a día nos familiarizamos con prácticas de consultores de empresas que consideran los aportes de Frederick Taylor como superficiales sin tener en cuenta que posiblemente nadie llegó a igualar el trabajo de Taylor en cuanto “a recompensar diferente a personas diferentes”. La teoría sobre burocracia es erróneamente aplicada por la mayor parte de los consultores quienes incluso ignoran cuales son las principales dos dimensiones sobre la cual Max Weber ha desarrollado su trabajo.
En dicho Congreso Eric Gaynor ha mostrado evidencia que la inmensa mayoría de los directores y ejecutivos de empresas en Latinoamérica, conocen no más del 5 % de los marcos conceptuales correspondientes a los distintos autores mencionados bajo “Best Theories”. Incluso en el caso de conocer el nombre del autor no más de la cuarta parte conoce en forma integral el importante aporte que ellos hacen.
Nos queda un camino bastante largo por recorrer. En este breve artículo queremos compartir con el lector la importancia de ir a las fuentes tanto de las “Best Practices” como de las “Best Theories”, y exhibir la complejidad del “fenómeno observable”, lo que hace necesario tratar a una situación compleja y variada – como lo es la organización – de una forma compleja y variada a su vez. A estas alturas un lector avezado que tiene en cuenta el número de prácticas de intervención y las combina con los distintos académicos e investigadores seguramente ha llegado a la conclusión que existe un gran número de opciones a seguir en el proceso de seleccionar la mejor intervención de Desarrollo Organizacional.
Si hemos conseguido alertar al lector respecto de la importancia de aprender “desde las fuentes” las distintas opciones posibles a su disposición cuando realiza su intervención de consultoría, nos hemos de sentir halagados. Es un buen principio. El enorme número de intervenciones y trabajos de asesoría en empresas donde no se ha tenido éxito – por encima del 50 % en los casos de reingeniería – muestra la necesidad de que el propio consultor debe aprender del stock disponible de conocimientos a los cuales puede tener acceso. Si los consultores de empresas continúan desconociendo las “Best theories” se encaminan hacia resultados magros que le han de resultar sumamente visibles a sus Clientes. Aún están a tiempo para ser reconocidos por el ejercicio de su profesión de cambio y desarrollo organizacional, aunque paradójicamente el cambio y desarrollo del Cliente posiblemente tiene más que ver con “su propio cambio y desarrollo” que con el del Cliente.
- Un esfuerzo por Integrar lo “conceptual” con las “Best Practices”
En los Estados Unidos de Norteamérica ha tenido su origen lo que se conoce bajo el nombre de “Organizaciones con alto nivel de Involucramiento y Compromiso” que pertenece al movimiento de “Calidad de Vida en el Trabajo” que surgió en la década de los 70 del siglo pasado.
Dentro de las “Organizaciones con alto nivel de Involucramiento y Compromiso” (AIC) se incluyen una serie de prácticas gerenciales orientadas a eliminar o por lo menos reducir el enfoque tradicional que confronta las necesidades del personas con las de la organización.
Una de las principales prácticas gerenciales que se adoptó recibió el nombre de “Job Enrichment” (Enriquecimiento en el Trabajo). Vamos ahora a ir a la historia de Job Enrichment que tiene entre sus antepasados a “Job Specialization”, “Job Rotation” y “Job Enlargement”.
Frederick Taylor (“The principles of scientific management”; Harper & Row – 1911) hizo un trabajo monumental orientado muy fuertemente hacia la mejora de la productividad y de la performance dentro de las empresas, principalmente industriales, que eran logrados como consecuencia de una fuerte especialización en el trabajo.
Sin embargo los deterioros y muchas de las consecuencias negativas de la extremadamente alta especialización empezaron a mostrar que existía un “límite” más allá del cual, una especialización y división del trabajo afectaba negativamente tanto la productividad como la salud de los individuos. C. R. Walter y R. Guest (“The man in the assembly line”; Harvard University Press – 1952) realizaron en la década de los 50 del siglo pasado un estudio relacionado con la satisfacción de los trabajadores dentro de la industria automotriz y encontraron que la mayor parte de ellos estaba razonablemente satisfecho con la paga que recibían, como así también con las condiciones generales en el trabajo y la calidad del trato que recibían de sus superiores. Pero sin embargo una gran mayoría de estos mismos trabajadores expresaron un muy alto grado de insatisfacción “con el trabajo que ellos mismos estaban realizando”.
Una conclusión natural de este y otros trabajos hizo que muchos directivos y gerentes en las organizaciones comenzaran a reconocer que la especialización en el trabajo puede estar fuertemente relacionado en forma positiva con la productividad y efectividad, pero que en la medida que la especialización fuera llevada más allá de cierto límite podría además conducir a muchas consecuencias de tipo negativas y disfuncionales.
Como una manera de reducir estos efectos negativos surge casi inmediatamente después de estos trabajos la práctica de “Rotación en el trabajo” que consiste básicamente en hacer rotar a los trabajadores en distintos puestos teniendo en cuenta el supuesto básico de que las personas tenemos cierto tiempo razonable en que podemos realizar trabajos muy rutinarios, repetitivos y de alta especialización. Es de hacer notar que la rotación en el trabajo significa que se siguen haciendo tareas altamente especializadas incluso dentro de una función principal – como por ejemplo colocar una arandela “después” de colocar el tornillo – o colocar la tuerca después de que se colocaba la arandela.
Hasta ese momento lo único que hacía el obrero era colocar arandelas después de que “alguien” había colocado un tornillo, y otro obrero colocaba la tuerca luego de que alguien colocaba la arandela. La rotación en el trabajo consistía en que la persona que colocaba las arandelas dejaba de hacerlo y pasaba a colocar las tuercas, lo que significaba un cambio pero de ninguna manera radical. A pesar de que muchas organizaciones en los Estados Unidos de Norteamérica adoptaron esta mejor práctica, no siempre alcanzaron los resultados previstos como es en el caso de Ford Motor Company y de Prudencial Insurance (Rick W. Griffin: “Task design: an integrative approach”; Scott – Foresman – 1982).
Podemos concluir en que la rotación en el trabajo puede ser útil en cuanto a que las personas “conozcan” lo que otros hacen y lo relacionado con “otras tareas” en la organización pero no debemos asumir que por sí misma hemos de alcanzar mejoras en la productividad, especialmente a mediano y largo plazo.
Naturalmente aparece una nueva manera de visualizar la relación entre las personas y el trabajo que consiste en “Alargar el Trabajo” que significa un paso algo más allá de la especialización en el trabajo y la rotación en el trabajo. Bajo la práctica de “Alargar el Trabajo” se integran un par de tareas en una sola persona; siguiendo el caso anterior la misma persona bajo esta nueva práctica ahora colocaría la arandela y “además” colocaría la tuerca. En la práctica significa que los trabajadores tienen ahora más tareas para realizar que lo que tenían antes y los esfuerzos por implementarse – como ha sido en el caso de AT & T, entre otras grandes corporaciones – no siempre llegaron a satisfacer las expectativas previstas. Ver: H. Conant and M. Kilbridge “An interdisciplinary analysis of job enlargement: technology, cost, and behavioral implications”; Industrial and Labor Relations Review – 1965.
Sin lugar a dudas tanto la rotación en el trabajo como el alargamiento del trabajo tuvieron algún tipo de efecto beneficioso respecto de la alta especialización en el trabajo, pero los resultados a la vista no entusiasmaron demasiado a los gerentes y superiores; los obreros no sentían que realmente su trabajo se había enriquecido. Era como “algo más de lo mismo”.
Es así que surge el excelente trabajo de Frederick Herzberg & otros (“The motivation to work”; Wiley and Sons – 1959) que se conoce bajo el nombre de “Job Enrichment” o enriquecimiento en el trabajo. Ver también: Frederick Herzberg: “Work and the nature of man”; World Publishing Co. – 1966 y “One more time: How do You motivate employees?”; Harvard Business Review – 1968). Bajo este enfoque de Herzberg la idea no consiste en agregar más tareas a su trabajo lo que representa una carga horizontal sino en enriquecer su trabajo que se orienta más hacia una carga vertical.
No debemos olvidar que Frederick Herzberg se nutre de la monumental contribución de James March y Herbert Simon (“Organizations”; Wiley & Sons – 1958) quienes identificaron algunos aspectos sobre los cuales Herzberg construyó su modelo de enriquecimiento en el trabajo. Para March & Simon las personas que están vinculadas con la organización toman usualmente dos distintos tipos de decisiones:
a. la de concurrir que está ligada con los niveles de satisfacción del participante organizacional, su relativa (baja) rotación del personal y su tendencia a permanecer en la empresa; que contrasta con
b. la decisión de producir que puede estar ligada a ciertos niveles de insatisfacción.
A lo cual se debe agregar el cuestionamiento que hacen estos dos excelentes autores respecto de la relación entre la variable “satisfacción del empleado” y nivel “de performance”. Hasta ese momento muchos estaban interesados en aumentar el nivel de satisfacción del performance bajo la hipótesis básica de que un empleado satisfecho era un empleado productivo mientras que para March y Simon esta relación no es tan clara ni unívoca. Ciertos grados de insatisfacción están a veces vinculados con altos grados de productividad y además es posible que sean más bien los empleados más productivos quienes sean los empleados satisfechos.
Volviendo ahora a Frederick Herzberg identificamos que esta carga de trabajo vertical que el autor concibe en lugar de la carga horizontal a que estaban sujetos bajo “rotación en el trabajo y alargamiento del trabajo” incluye los siguientes aspectos (Moorhead & Griffin: “Organizational behavior: Managing people and organizations”; Houghton Mifflin – 1995):
1. El personal debe responder por lo que ellos hacen. Fíjense que estamos hablando de una palabra – anglicismo – que es Responsabilidad y que NO es un error de imprenta. No queremos decir responsabilidad sino más bien responsabilidad que se relaciona con tener que responder por lo que no hacemos correctamente. (Es muy probable que dentro de las culturas latinoamericanas muchas personas no respondan por las cosas equivocadas que hacen en sus empresas ante los Clientes, por el hecho que no contamos con una palabra apropiada. Dentro del idioma inglés existe una distinción clara entre responsabilidad (responsibility) y respondabilidad (accountability).
2. Los trabajadores deben estar convencidos de que están haciendo algo importante lo que está relacionado con la orientación hacia el Logro de David A. Mc Clelland (“Toward a theory of motive acquisition”); American Psychologist – 1965).
3. Todo participante organizacional debe recibir feedback de manera directa y clara respecto de su performance y en relación con las expectativas que se tenían de él. (Ver: “Suicidio Profesional o Asesinato Organizacional” del Dr. Donald W. Cole y Eric Gaynor Butterfield; Ed. The Organization Development Institute International, Latinamerica – 2003).
4. Está demostrado que las personas son más productivas en la medida que ellos mismos puedan disponer en alguna medida respecto de su propio ritmo de trabajo, nivel de activación, y nivel de estrés “propio y estimulante”. Por supuesto que esto no es siempre posible pero se puede mejorar los estándares a que el personal está usualmente acostumbrado.
5. Todo trabajo requiere de una serie de recursos que son indispensables para la efectiva ejecución de su trabajo. Y una de las tareas que tiene la gerencia y los superiores es la de proveer los recursos que realmente son necesarios.
6. Las personas por lo general podemos vivir con un pasado muy doloroso y también con un presente que no es el ideal, pero de todas maneras necesitamos “vislumbrar nuestro futuro deseado” (Eric Gaynor Butterfield: Congreso de Desarrollo Organizacional; Argentina – 1997). Por lo tanto, y en relación a este punto, los superiores deben tener en cuenta las necesidades y oportunidades que tiene su personal en cuanto a aprender nuevas habilidades, nuevos trabajos y capacitarse para enfrentar los desafíos y oportunidades en el futuro.
Con el propósito de ilustrar puntualmente la concepción y apropiada práctica a que hace referencia Frederick Herzberg se incluye a continuación el artículo del autor en Harvard Business Review – 1987 que fue incluido en Moorhead & Griffin (ya citado), donde se hace referencia a la “carga vertical en el trabajo” el cual es reproducido literalmente y en inglés (son 7 principios y cada uno ellos es acompañado por algunos factores motivacionales o fuerzas motivadoras:
“Principle A: Removing some controls while retaining accountability. Motivators involved: Responsibility and personal achievement
Principle B: Increasing the accountability of individuals for their own work. Motivators involved: Responsibility and recognition.
Principle C: Giving a person a complete natural unit of work (module, division, area and so on). Motivators involved: Responsibility, achievement, and recognition.
Principle D: Granting additional authority to an employee in his activity; job freedom. Motivators involved: Responsibility, achievement and recognition.
Principle E: Making periodic reports directly available to the worker itself rather than to the supervisor. Motivators involved: Internal recognition.
Principle F: Introducing new and more difficult tasks not previously handed. Motivators involved: Growth and learning.
Principle G: Assigning individuals specific or specialized tasks, enabling them to become experts. Motivators involved: Responsibility, growth and advancement.
Diferentes investigadores han encontrado resultados dispares como consecuencia de sus evaluaciones respecto de programas de Enriquecimiento en el trabajo. Un trabajo desarrollado en Texas Instruments (E. Weed: “Job enrichment cleans up at Texas Instruments”; New perspectives in job enrichment – 1971) muestra mejoras en reducción de costos, mejora de performance en algunos indicadores y una menor rotación en el trabajo de parte de los trabajadores. Pero por otro lado en otras empresas no se alcanzaron resultados positivos (Griffin & McMahan: “Motivation through job design”).
En el libro de Moorhead & Griffin (ya citado) se hace mención a algunas críticas respecto de esta práctica gerencial de enriquecimiento del trabajo las que son reproducidas más abajo, también literalmente y en inglés:
“Other specific criticisms of job enrichment include the following:
1. Many reports of the success of job enrichment programs have been evangelical in nature; that is, the authors of these studies overstate the potential benefits of job enrichment and minimize its pitfalls.
2. Evaluations of job enrichment programs often have been methodologically flawed. Many studies have been poorly designed, making the results subject to alternative explanations.
3. Few failures have been reported in the literature, although some job enrichment programs have probably not achieved their goals. Without information about these failures, developing a full understanding of job enrichment is difficult.
4. Situational factors seldom have been assessed. Some situations probably are more favorable to job enrichment efforts than others. Unfortunately, we have not developed an understanding of the factors that lead to success or failure.
5. Economic data pertaining to the effectiveness of job enrichment are rare. Because job enrichment often is an expensive proposition, managers need a carefully developed procedure for evaluating the technique´s costs and benefits. Such procedures have not been developed” (J. Richard Hackman: “On the coming demise of job enrichment”; in Man and work in society – 1975).
Tenemos otras practices gerenciales vinculadas con el enfoque de “Organizaciones altamente involucradas y comprometidas”, como es el caso de participación en la toma de decisiones, equipos auto-dirigidos, total quality management, planes de compensación innovadores, eliminación de niveles jerárquicos, y eliminación o reducción de prácticas burocráticas, entre otras.
Vamos a tomarnos unos minutos – un break de no más de 15 minutos – y a nuestro regreso hemos de realizar algunas dinámicas para tratar de vincular estos conocimientos compartidos durante esta jornada con vivencias y experiencias de ustedes, los participantes.
Y posiblemente tengamos que dejar para el día de mañana la aplicación de las demás prácticas gerenciales a las que hacemos mención más arriba.
Muchas gracias por compartir. Y tengan un buen descanso, aunque corto.
