Matrices estratégicas de la Comisaría de Bienes Comunales de San Pedro Huamelula México

3
INTRODUCCIÓN
La comisaria de Bienes Comunales de San Pedro Huamelula es una institución de
gobierno local para dirigir y controlar los derechos y obligaciones de los
comuneros de las 14 comunidades pertenecientes a la comisaria, además que se
encarga de resguardar los terrenos comunales de la región.
El análisis de los factores internos de la comisaria de bienes comunales de
San Pedro Huamelula son importantes, ya que a partir de estos se puede analizar
las amenazas, oportunidades, debilidades y fortalezas con las que se ven
involucrados los de la asamblea general de comuneros para generar su mercado
y se puede llevar a cabo por medio de una matriz, ya que es una herramienta muy
útil para el análisis, y te permiten comparar todos aquellos elementos que puedan
influir para la misma y al mismo tiempo te permite tomar estrategias de mejora.
En el siguiente trabajo se llevó acabo el análisis de la comisaria de bienes
comunales de San Pedro Huamelula, por medio de diferentes herramientas de
análisis de factores internos y externos como lo son las matrices MEFI, MEFE,
FODA, MCPE, estas herramientas nos permitirán ver las debilidades y fortalezas
del sistema de la comisaria, en cuando a los factores internos y externos del
desarrollo sustentable de la comunidad produciendo y comercializando.
Esta actividad permite fortalecer el trabajo de investigación para la
comisaria de bienes comunales, para el desarrollo de proyectos de inversión,
permitiendo a su vez que los conocimientos adquiridos en la materia Seminario de
Administración sean aplicados en el desarrollo de un proyecto integrador de
consultoría.
Queda a disposición de críticas de mejora y sugerencias que puedan
fortalecer el proyecto integrador del equipo por parte del catedrático y que nos
permita una mejor comprensión en beneficio del mismo.
4
1.- Descripción de las matrices
A continuación se presenta información de la descripción general todas las
matrices de insumo, matrices de adecuación y matriz de decisión.
1.1.- Matrices de insumo
La etapa uno llamada insumos resume la información básica que debe de tener
para formular estrategias. El marco de la formulación está compuesta por una
matriz MEFE, MEFI, MPC.
Matriz de evaluación de factores internas (MEFI)
Es un instrumento para formular estrategias, resume y evalúa las fuerzas y
debilidades más importantes dentro de las áreas funcionales de un negocio y
además ofrece una base para identificar y evaluar las relaciones entre dichas
áreas.
1. Identifica las fortalezas y debilidades DOFA más importantes de la
organización y con ellas hacer una lista clara del procedimiento detallado.
2. Asignar una ponderación que valla desde 0.0 (sin importancia) hasta 1.0
(de gran importancia) a cada factor, y tener en cuenta que la suma de
dichas ponderaciones debe de sumar 1.0 esto para tener más certeza y
ofrecer una cifra porcentual coherente
3. Hacer una clasificación de uno a cuatro para indicar si dicha variable
presenta: una debilidad importante (uno), Una debilidad menor (dos), Una
fortaleza menor (tres), Una Fortaleza importante (4).
4. Multiplicar la ponderación de cada factor por su clasificación para
establecer el resultado ponderado para cada variable.
5. Sumar los resultados ponderados para cada variable con el fin de
determinar el resultado ponderado para una organización.
6. Sin importar el número de factores por incluir el resultado total ponderado
puede oscilar de un resultado bajo de 1.0 a otro alto de 4.0, siendo 2.5 el
5
resultado promedio. Los resultados mayores de 2.5 indican una
organización poseedora de una fuente de posición interna mientras que los
menores de 2.5 muestran una organización con debilidades internas.
Matriz de evaluación de los factores externos (MEFE)
Matriz de evaluación de los factores externos (EFE) La matriz de evaluación de los
factores externos (EFE) permite a los estrategas resumir y evaluar información
económica, social, cultural, demográfica, ambiental, política, gubernamental,
jurídica, tecnológica y competitiva.
Pasos para la construcción de una matriz EFE
1. Hacer una lista de los factores críticos o determinantes para el éxito
identificados en el proceso de la auditoría externa. Abarque un total de
entre diez y veinte factores, incluyendo tanto oportunidades como
amenazas que afectan a la empresa y su industria. En esta lista, primero
anote las oportunidades y después las amenazas. Sea lo más específico
posible, usando porcentajes, razones y cifras comparativas en la medida de
lo posible.
2. peso indica la importancia relativa que tiene ese factor para alcanzar el
éxito en la industria de la empresa. Las oportunidades suelen tener pesos
más altos que las amenazas, pero éstas, a su vez, pueden tener pesos
altos si son especialmente graves o amenazadoras. Los pesos adecuados
se pueden determinar comparando a los competidores que tienen éxito con
los que no lo tienen o analizando el factor en grupo y llegando a un
consenso. La suma de todos los pesos asignados a los factores debe
sumar 1.0
3. Asignar una calificación de 1 a 4 a cada uno de los factores determinantes
para el éxito con el objeto de indicar si las estrategias presentes de la
empresa están respondiendo con eficacia al factor, donde 4 = una
respuesta superior, 3 = una respuesta superior a la media, 2 = una
respuesta media y 1 = una respuesta mala. Las calificaciones se basan en
la eficacia de las estrategias de la empresa. Así pues, las calificaciones se
6
basan en la empresa, mientras que los pesos del paso 2 se basan en la
industria.
4. Multiplicar el peso de cada factor por su calificación para obtener una
calificación ponderada.
5. Sumar las calificaciones ponderadas de cada una de las variables para
determinar el total ponderado de la organización.
Independientemente de la cantidad de oportunidades y amenazas clave incluidas
en la matriz EFE, el total ponderado más alto que puede obtener la organización
es 4.0 y el total ponderado más bajo posible es 1.0. El valor del promedio
ponderado es 2.5. Un promedio ponderado de 4.0 indica que la organización está
respondiendo de manera excelente a las oportunidades y amenazas existentes en
su industria. En otras palabras, las estrategias de la empresa están aprovechando
con eficacia las oportunidades existentes y minimizando los posibles efectos
negativos de las amenazas externas. Un promedio ponderado de 1.0 indica que
las estrategias de la empresa no están capitalizando las oportunidades ni evitando
las amenazas externas.
Matriz de perfil competitivo (MPC)
Es una herramienta que identifica a los competidores más importantes de una
empresa e informa sobre sus fortalezas y debilidades particulares. Los resultados
de ellas deben usarse en forma cautelosa como ayuda en el proceso para la toma
de decisiones.
Se caracteriza por Identificar a los principales competidores de la empresa,
así como sus fuerzas y debilidades particulares, en relación con una muestra de la
posición estratégica de la empresa.
Procedimiento
1. Identificar los factores decisivos de éxito de la industria así como los
competidores más representativos del mercado. Agregue a su empresa en
la lista.
7
2. Asignar una ponderación a cada factor ponderan té de éxito con el objeto
de indicar la importancia relativa de ese factor para el éxito de la industria.
0.0 = SIN IMPORTANCIA 1.0 = MUY IMPORTANTE
Nota: La suma debe ser igual a 1.0
El total ponderado más alto indicara el competidor más amenazante mientras que el
menor revelara quizás el más débil
Los totales ponderados pueden variar, entre 1.0 el más bajo a 4.0 el más alto.
1.2.- Matrices de Adecuación
Esta se concentra en generar estrategias alternativas viables alineando factores
internos y externos clave. Las técnicas de la etapa dos incluyen la matriz
DOFA,PEYEA, BCG, IE y MGE.
Matriz de Fortalezas, Oportunidades, debilidades y Amenazas (FODA)
Es un instrumento viable para realizar análisis organizacional en relación con los
factores que determinan el éxito en el cumplimiento de metas.
Fortalezas
Son las capacidades especiales con que cuenta la empresa, y que le permite tener
una posición privilegiada frente a la competencia. Recursos que se controlan,
capacidades y habilidades que se poseen, actividades que se desarrollan
positivamente, etc.
Oportunidades
Son aquellos factores que resultan positivos, favorables, explotables, que se
deben descubrir en el entorno en el que actúa la empresa, y que permiten obtener
ventajas competitivas.
Debilidades
Son aquellos factores que provocan una posición desfavorable frente a la
competencia, recursos de los que se carece, habilidades que no se poseen,
actividades que no se desarrollan positivamente, etc.
8
Amenazas
Son aquellas situaciones que provienen del entorno y que pueden llegar a atentar
incluso contra la permanencia de la organización.
Pasos para la construcción de la matriz FODA
1. Hacer una lista de las fortalezas internas claves.
2. Hacer una lista de las debilidades internas decisivas.
3. Hacer una lista de las oportunidades externas importantes.
4. Hacer una lista de las amenazas claves.
Pasos a seguir
A continuación, compare las fortalezas internas con las oportunidades
externas y registre las estrategias FO resultantes en la casilla apropiada.
Compare las debilidades internas con las responsabilidades externas y
registre las estrategias DO resultantes.
Compare las fortalezas internas con las amenazas externas y registre las
estrategias FA resultantes.
Compare las debilidades internas con las amenazas externas y registre las
estrategias DA resultantes.
Matriz interna-externa (IE)
Esta técnica representa una herramienta para evaluar a una organización,
tomando en cuenta sus Factores Internos (Fortalezas y Debilidades) y sus
Factores Externos (Oportunidades y Amenazas), cuantificando un índice que se
puede graficar y ubicar en uno de los 9 cuadrantes de dicha matriz.
Se llevan a cabo las Auditorías Internas y Externas, a fin de recabar los
Factores claves del éxito, internos y externos. Los índices obtenidos en las
matrices anteriores, se grafican en la Matriz Interna Externa, la cual consta de 9
cuadrantes.
9
Matriz de la posición estratégica y evaluación de la acción (PEYEA)
La matriz “PEYEA”, tiene como objetivo determinar cuáles son las estrategias más
adecuadas para una organización, una vez definidas sus posiciones estratégicas
interna y externa (David, 2003).
Pasos para la construcción de una matriz PEYEA
1. Seleccionar una serie de variables que incluyan las fuerzas financieras
(FF), las ventajas competitivas (VC), la estabilidad del ambiente (EA) y la
fuerza de la industria (FI).
2. Adjudicar un valor numérico de +1 (peor) a +6 (mejor) a cada una de las
variables que constituyen las dimensiones FF y FI. Asignar un valor
numérico de –1 (mejor) –6 (peor) a cada una de las variables que
constituyen las dimensiones VC, EA.
3. Calcular la calificación promedio de FF, VC, EA, y FI sumando los valores
dados a las variables de cada dimensión dividiéndolas entre la cantidad de
variables incluidas en la dimensión respectiva.
4. Anotar las calificaciones promedio de FF, VC, EA, y FI en el eje
correspondiente de la matriz PEYEA.
5. Sumar las dos calificaciones del eje “x” y anotar el punto resultante en X.
Sumar las dos calificaciones del eje “y” y anotar el punto resultante en Y.
Anotar la intersección del nuevo punto “xy”
6. Trazar el vector direccional de la matriz PEYEA según el punto de
intersección de los ejes. Este vector revelará el tipo de la estrategia
recomendable para la organización; agresiva, competitiva, defensiva o
conservadora
Matriz de Boston Consuiting Group (BCG)
Es utilizada para realizar el análisis de la posición de un producto/negocio dentro
del mercado, o bien de la cartera de negocios de una empresa u organización en
10
el caso de que estos estén diversificados. Gracias a esta herramienta, la empresa
elige si es mejor invertir o retirarse del mercado.
Origen de las siglas
Desarrollado en los años 70 Su nombre proveniente de las siglas de Boston
Consulting Group (empresa global líder en consultoría estratégica para la alta
dirección), también es conocida como matriz de crecimiento o participación, matriz
de inversión y brinda ayuda a las empresas a posicionar sus productos o unidades
de negocio en el mercado (UEN: Unidades Estratégicas de Negocio). La idea es
ayudar a tomar las mejores decisiones a nivel de enfoque de negocios y, sobre
todo, de inversiones.
Características
Cuenta con un eje vertical que corresponde al ritmo de crecimiento del mercado y
un eje horizontal que ilustra la cuota de participación en el mercado.
Pasos para crear una matriz BCG
Identificación de las unidades estratégicas de negocio.
Calculo de la dinámica y estructura de ventas para el año seleccionado.
Elaboración de la tabla con los datos.
Diseño de la matriz para la empresa.
Interpretación de datos.
11
Matriz de la gran estrategia (MGE)
Esta técnica brinda conocimiento a lo relacionado sobre la matriz de la gran
estrategia, su concepto, utilidad, procedimiento y ejemplo de cómo se debe
realizar en una organización para la toma de decisiones en cuanto a la
implementación de nuevas estrategias.
Cuadrante I: Cuando una organización se ubica en este cuadrante se encuentra
comprometida únicamente con un producto, pero también pueden aprovechar
todas las oportunidades externas, corriendo riesgos cuando resulte necesario.
Cuadrante II: Las empresas que están en un mercado que se caracteriza por un
rápido crecimiento, pero enfrentan una posición competitiva débil.
Cuadrante III: Se encuentran en la parte más vulnerable de la matriz
Cuadrante IV: Se ubican las organizaciones con una posición competitiva fuerte,
pero desafortunadamente en un mercado de muy lento crecimiento.
1.3.- Matrices de decisión
Incluye una sola técnica esa es la matriz cuantitativa de la planificación estratégica
MCPE. Esta matriz usa la información obtenida de la etapa uno para evaluar las
estrategias alternativas viables identificadas ofreciendo una base objetiva para
seleccionar estrategias específicas.
Matriz cuantitativa de la planificación estratégica (MCPE)
Esta matriz usa la información obtenida en la etapa uno para evaluar en forma
objetiva las estrategias alternativas viables identificadas en la etapa dos. Una
MCPE revela el atractivo relativo de estrategias alternativas, y por tanto, ofrece
una base objetiva para seleccionar estrategias específicas. La figura siguiente
describe el formato básico de la MCPE. La columna izquierda de una MCPE
consta de factores clave internos y externos (de los insumos) y la hilera superior
consta de estrategias alternativas viables (de la adecuación). Concretamente, la
columna de la izquierda de una MCPE consta de información obtenida
12
directamente de la matriz EFE y la matriz EFI. En una columna contigua a los
factores críticos para el éxito se registran los pesos respectivos adjudicados a
cada uno de los factores de la matriz EFE y la matriz EFI (David, 2003).
La hilera superior de una MCPE consta de las estrategias alternativas derivadas
de la matriz DOFA, la matriz PEYEA, la matriz del BCG, la matriz IE y la matriz de
la gran estrategia. Estos instrumentos del ajuste suelen generar alternativas
viables similares. Sin embargo, no todas las estrategias sugeridas por las técnicas
de la adecuación se deben evaluar en una MCPE.
2.- Diagnostico General
Se determinó a través de la entrevista que se requiere capacitar a los
representantes de la comisaria de bienes comunales en relación al desarrollo de
proyectos de inversión ya que desconocen sobre cómo realizarlo, sin embargo es
importante resaltar que tienen el conocimiento necesario sobre que instituciones
pueden apoyarlos a realizar su plan de trabajo, ya que es importante que tengan la
consultoría para que futuro ellos mismos puedan ser los que capaciten a los
comuneros.
Después de haber analizado la información de la encuesta se detecta que
el problema es que los comuneros se encuentran desorientados con respecto a la
generación de proyectos y de cómo iniciarlos, contando con pocos conocimientos
impiden a estos tener ideas de cómo obtener recursos para que beneficie a su
comunidad, ya que requieren de capacitación para el diseño de proyectos.
13
Esto permite a que la empresa Consultora AGROPROYECTOS le brinde
los servicios adecuados y específicos con respecto a las necesidades de los
comuneros en la comisaria de bienes comunales de San Pedro Huamelula a la
que pertenece la comunidad del Coyul Huamelula. Proporcionando la capacitación
adecuada para que estos obtengan los beneficios.
La mayoría de los encuestados son personas de edades entre los 31 años
en adelante 2 mujeres y 15 hombres se detecta que de los comuneros tienen
dificultad en determinar el tamaño de que desea producir, así mismo no tienen
conocimiento de cómo determinar los lugares de venta de su producto, así como
la elaboración de estados contables de factibilidad del proyecto y otros aspectos
que se tienen que desarrollar en un proyecto de inversión.
El flujo de información entre ellos es importante puesto que si no todos
conocen la información general del proyecto o características, crea confusión
sobre, cuestiones de mercadotecnia, y por ende es importante dar inicio con los
comuneros desde las actividades básicas del proyecto de inversión
proporcionando información que sea factible y seguridad para ellos.
A continuación se presenta el desarrollo de las matrices de factores internos
y externos que se desarrollaran de acuerdo al diagnóstico final obtenido de la
comisaria de bienes comunales de San Pedro Huamelula.
2.1. Matriz de evaluación del factor interno
También denominada Matriz EFI, este instrumento resume y evalúa las fuerzas y
debilidades más importantes dentro de las áreas funcionales de un negocio y
además ofrece una base para identificar y evaluar las relaciones entre dichas
áreas.
Debilidades
Los comuneros desconoce cómo desarrollar un proyecto
Los comuneros tienen un nivel académico bajo
Los líderes no están capacitados
Existe poca organización entre los representantes y comuneros
14
Fortalezas
Conocen todo lo relacionado al campo
Saben que tipo de proyecto quieren realizar
Los presentantes conocen las instituciones de apoyo al campo
Cuentan con el 50% de recursos para el desarrollo de proyectos
“MATRIZ EFI”
Factor interno clave
Ponderaciones
Clasificación
Debilidades
Los comuneros desconoce
cómo desarrollar un proyecto
0.09
2
Los comuneros tienen un nivel
académico bajo
0.10
2
Los líderes no están
capacitados
0.20
4
Existe poca organización entre
los representantes y
comuneros
0.10
3
Fortalezas
Conocen todo lo relacionado al
campo
0.15
4
Saben que tipo de proyecto
quieren realizar
0.20
4
Los presentantes conocen las
instituciones de apoyo al
campo
0..08
3
Cuentan con 50% de recursos
para el desarrollo de proyectos
0..08
2
TOTAL MEFI
1
15
2.1.1.- Análisis de la matriz
De acuerdo a las normas de calificación para el cálculo del resultado de MEFI,
internamente la sociedad de comuneros se encuentra establemente ya que tienen
una puntuación de 3.28, permaneciendo en buen lugar con respecto a sus
debilidades internas, la comisaria tiene una variedad de oportunidades para seguir
creciendo como organización así mismos superar adversidades y enfrentar nuevos
retos.
2.2.- Matriz de evaluación del factor externo (MEFE)
La matriz MEFE es una técnica que permite a los estrategas resumir y evaluar
información de los entornos económico, social, cultural, demográfico, ambiental,
político, gubernamental, jurídico, tecnológico y competitivo, para ello se realizó una
lista de los factores críticos para el éxito.
Amenazas
Competidores
Falta de conocimiento del uso de las TIC´S
Manipulación de los recursos por parte de los programas políticos
Oportunidades
Cercanía del mercado para el desarrollo del proyecto
Cuentan con los recursos naturales para desarrolla los proyectos
Los apoyos para el campo en el estado son la prioridad
16
“MATRIZ EFE”
2.2.1.- Análisis de la matriz
El resultado en la aplicación MEFE es de 3.25 siendo la calificación promedio, lo
que nos indica que tienen factores externos que apoyan las oportunidades de
desarrollar proyectos que beneficien a la economía de la región y el flujo
económico de la misma, ya que cuentan con las condiciones idóneas para poder
desarrollar proyectos, cabe mencionar que los comuneros se encuentran viviendo
en una región que es muy apoyada por el gobierno y accesible a los mercados.
Factor externo clave
Ponderaciones
Clasificación
Resultados
ponderados
Amenazas
Competidores
0.20
3
0.60
Manipulación de los recursos
por parte de los programas
políticos
0.10
2
0.20
Falta de conocimiento del uso
de las TIC´S
0.20
4
0.80
Oportunidad
Cercanía del mercado para el
desarrollo del proyecto
0.10
2
0.20
Cuentan con los recursos
naturales para desarrolla los
proyectos
0.25
4
1
El apoyo para el campo en el
estado son la prioridad
0.15
3
0.45
TOTAL MEFE
1
3.25
17
2.3.- Análisis FODA de la consultoría
Identificar y observar las Fortalezas, Debilidades, Oportunidades y Amenazas que
posee la comisaria de bienes comunales, en los factores internos y externos para
así tener mejor nivel en el desarrollo de proyectos.
FACTORES INTERNOS
FACTORES EXTERNOS
FORTALEZAS
F1. Conocen todo lo relacionado al campo.
F2. Saben que tipo de proyecto quieren realizar.
F3. Los presentantes conocen las instituciones de
apoyo al campo.
F4. Cuentan con el 50% de recursos para el
desarrollo de proyectos
DEBILIDADES
D1. Los comuneros desconocen cómo desarrollar
un proyecto.
D2. Los comuneros tienen un nivel académico bajo.
D3. Los líderes no están capacitados.
D4. Existe poca organización entre los
representantes y comuneros
OPORTUNIDADES
O1. Cercanía del mercado para el desarrollo del
proyecto.
O2. Cuentan con los recursos naturales para
desarrolla los proyectos.
O3. Los apoyos para el campo en el estado son la
prioridad.
FO
Estrategia para maximizar tanto Fortalezas como
Oportunidades.
FO1.Determinar las instituciones que brindan apoyo al
sector económico del campo o agricultor. F4, 03.
FO2. Desarrollar financiamiento gubernamentales de
al campo. F4, O3.
DO
Estrategias para minimizar las Debilidades y
maximizar las Oportunidades.
DO1. Planeación de un programa de capacitación
para el aprendizaje del desarrollo de proyectos. D1,
D3, O2.
AMENAZAS
A1. Competidores.
A2. Falta de conocimiento del uso de las TIC´S.
A3. Manipulación de los recursos por parte de los
programas políticos.
FA
Estrategia para mejorar la fortaleza y minimizar las
amenazas.
FA1. Hacer una revolución de las intuiciones de
apoyo al campo en cuestiones de derechos y deberes
de los comuneros tomando en cuenta el marco legal
para el desarrollo de proyectos. A3, F3.
DA
Estrategia para minimizar tanto las Amenazas como
las Debilidades.
DA1. Desarrollar cursos enfocado a las nuevas
tecnologías (TIC´S).A2, D2.
“Matriz FODA de la Comisaria de Bienes Comunales de San Pedro Huamelula”
17
2.3.1.- Análisis de la matriz FODA
A partir de la matriz FODA determinamos que la comisaria de Bienes Comunales
de San Pedro Huamelula requiere de la implementación de estrategias para
desarrollar un financiamiento gubernamental del campo, realizar la planeación de
un programa de capacitación para el aprendizaje de cómo se debe realizar un
proyecto de inversión, así mismo determinar que instituciones pueden apoyar a los
comuneros en el desarrollo del mismo.
2.4.- Matriz cuantitativa de la planificación estratégica
Para realizar la matriz cuantitativa se eligieron cinco alternativas, dichas
alternativas se obtuvieron la matriz FODA y las alternativas uno, dos, tres, cuatro y
cinco, estas opciones servirán para seleccionar la más factible y así generar las
estrategias fundamentales para lograr la comercialización del producto de Santa
Ana S.A de C.V.
Las alternativas son las siguientes:
Alternativa 1: Determinar las instituciones que brindan apoyo al sector económico
del campo o agricultor.
Alternativa 2: Desarrollar financiamiento gubernamentales de al campo.
Alternativa 3: Planeación de un programa de capacitación para el aprendizaje del
desarrollo de proyectos.
Alternativa 4: Hacer una revolución de las intuiciones de apoyo al campo en
cuestiones de derechos y deberes de los comuneros tomando en cuenta el marco
legal para el desarrollo de proyectos.
Alternativa 5: Desarrollar cursos enfocado a las nuevas tecnologías (TIC´S).
18
1
Matriz cuantitativa de la planificación estratégica
ESTRATEGIAS ALTERNATIVAS
FACTORES CRÍTICOS
PARA EL ÉXITO
Alternativa 1
Alternativa 2
Alternativa 3
Alternativa 4
Alternativa 5
PESO
CA
TCA
CA
TCA
CA
TCA
CA
TCA
OPORTUNIDADES
4
0.4
Cercanía del mercado
para el desarrollo del
proyecto
.10
4
0.4
4
1
4
0.4
2
0.20
3
0.3
Cuentan con los
recursos naturales para
desarrolla los proyectos
0.25
3
0.75
4
0.60
4
1
3
0.75
3
0.75
El apoyo para el campo
en el estado son la
prioridad
0.15
3
0.45
4
0.60
3
0.45
4
0.60
AMENAZAS
4
0.80
Competidores
0.20
3
0.60
3
0.30
4
0.80
3
0.60
2
0.40
Manipulación de los
recursos por parte de
los programas políticos
0.10
2
0.20
3
0.60
3
0.30
2
0.20
2
0.20
Falta de conocimiento
del uso de las TIC´S
0.20
3
0.60
3
0.60
3
0.60
1
0.20
FORTALEZAS
4
0.60
Conocen todo lo
relacionado al campo
0.15
3
0.45
4
0.80
4
0.60
3
0.45
3
0.45
Saben que tipo de
proyecto quieren
realizar
0.20
3
0.60
4
0.32
4
0.80
3
0.60
3
0.60
Los presentantes
conocen las
instituciones de apoyo
al campo
0.08
4
0.32
4
0.32
4
0.32
4
0.32
2
0.16
Cuentan con 50% de
recursos para el
desarrollo de proyectos
0.08
3
0.24
4
0.32
3
0.24
2
0.16
DEBILIDADES
4
0.36
Los comuneros
desconoce cómo
desarrollar un proyecto
0.09
1
0..09
4
0.40
4
0.36
3
0.27
3
0.27
Los comuneros tienen
un nivel académico
bajo
0.10
2
0.20
4
0.80
4
0.40
1
0.10
2
0.20
Los líderes no están
capacitados
0.20
3
0.60
4
0.40
4
0.80
4
0.80
4
0.80
Existe poca
organización entre los
representantes y
comuneros
0.10
4
0.40
7.4
0.30
4
0.40
4
0.40
4
0.40
TOTAL
5.9
6.63
7.4
5.98
5.49
2.4.1.- Análisis de la Matriz MPCE
Se escogió la siguiente alternativa por obtener el valor más alto en comparación
de las demás alternativas y el cual es el siguiente, Alternativa 3: Planeación de un
programa de capacitación para el aprendizaje del desarrollo de proyectos, cabe recalcar
que esta estrategia coincide con el diagnostico final ya que el diagnostico arrojo que se
19
2
debe dar capacitación a los líderes, como a comuneros en el desarrollo de proyectos de
inversión ya que desconocen cómo realizarlo.
2.5.- Desarrollo de la alternativa
Alternativa 3: Planeación de un programa de capacitación para el aprendizaje del
desarrollo de proyectos.
Se determinó que la comisaria de bienes comunales de San Pedro Huamelula
requiere de una capacitación sobre las bases del desarrollo de proyectos de
inversión apoyado de diversas vías de herramientas, las cuales son:
1.- Cronogramas de los tiempos de capacitación
Se determinaran las actividades a realizar en la capacitación y los tiempos en que
se llevaran a cabo para los comuneros de la comunidad del Coyul, así como los
responsables de cada una de las actividades.
2.- Planeación del presupuesto de los materiales de la capacitación
Se realizara la planeación del presupuesto de los materiales o herramientas que
se utilizaran para el aprendizaje de desarrollo de proyectos para los comuneros,
se tomara en cuenta la cantidad, el precio y las características.
3.- Elaboración de proyectos
Se trabaja sobre un proyecto colectivo para el beneficio de la comunidad del
Coyul, y en él se aplicara el desarrollo de aprendizaje y se trabajara las partes que
integra un proyecto de inversión y son los siguientes:
Elaboración de protocolo: Describe los objetivos, diseño, metodología y
consideraciones tomadas en cuenta para la implementación y organización
de una investigación o experimento científico. Incluye el diseño de los
procedimientos a ser utilizados para la observación, análisis e interpretación
de los resultados. Además de las condiciones básicas para llevar a cabo la
investigación descrita, un protocolo proporciona los antecedentes y motivos
por los cuales tal investigación está siendo llevada a cabo y define los
parámetros bajo los cuales se medirán sus resultados.
Estudio de mercado: Es un proceso sistemático de recolección y análisis de
datos e información acerca de los clientes, competidores y el mercado. Sus
usos incluyen ayudar a crear un plan de negocios, lanzar un nuevo
producto o servicio, mejorar productos o servicios existentes y expandirse a
nuevos mercados. El estudio de mercado puede ser utilizado para
determinar que porción de la población comprara un producto o servicio,
basado en variables como el género, la edad, ubicación y nivel de ingresos.
Estudio técnico: Consiste simplemente en hacer un análisis del proceso
de producción de un producto o servicio para la realización de un proyecto
de inversión.
20
3
Estudio económico: se encarga de realizar las evaluaciones económicas
de cualquier proyecto de inversión, para determinar la factibilidad o
viabilidad económica de un proyecto. Este debe estar concebido desde el
punto de vista técnico y debe cumplir con los objetivos que de ella se
espera
Elaboración de las corridas financiera: es una proyección futura de los
ingresos y egresos de un proyecto o un negocio. Generalmente se proyecta
a 5 años, y contienen una serie de diversas variables a considerar en el
proyecto. Realizar una corrida financiera va a depender del nivel de
conocimiento que tenga el emprendedor para poder plasmar en una base
de datos la innumerable cantidad de variables que desee conocer. Las
recomendaciones más importantes dentro de las variables a conocer son:
o El retorno de inversión.
o La tasa de descuento (que es el rendimiento deseado o esperado)
o La estructura de costos.
21
MATRICES ESTRATÉGICAS DE LA
COMISARIA DE BIENES COMUNALES DE
SAN PEDRO HUAMELULA
Seminario de Administración
1
INSTITUTO TECNOLÓGICO DE SALINA CRUZ
CARRERA:
INGENIERÍA EN GESTIÓN EMPRESARIAL
ASIGNATURA:
SEMINARIO DE ADMINISTRACIÓN
TRABAJO A PRESENTAR:
MATRICES ESTRATEGICAS DE LA COMISARIA DE BIENES
COMUNALES DE SAN PEDRO HUAMELULA
PRESENTA:
BLANCO CASTILLO ANA LILIA
HERNÁNDEZ GARCIA JUAN DANIEL
JIMÉNEZ AQUINO GUADALUPE
RAMÍREZ SANTOS DIANA LAURA
FACILITADOR: SOSA PEREZ DOLORES
SEMESTRE: 8 GRUPO: D2
2
INDICE
Introducción ..................................................................................................................................... 3
1.- Descripción de las matrices ...................................................................................................... 4
1.1.- Matrices de insumo................................................................................................................. 4
1.2.- Matrices de Adecuación .......................................................................................................... 7
1.3.- Matrices de decisión ............................................................................................................. 11
2.- Diagnostico General ................................................................................................................. 12
2.1. Matriz de evaluación del factor interno ................................................................................. 13
2.1.1.- Análisis de la matriz ................................................................................................... 15
2.2.- Matriz de evaluación del factor externo (MEFE) .................................................................. 15
2.2.1.- Análisis de la matriz ................................................................................................... 16
2.3.- Análisis FODA de la consultoría............................................................................................. 17
2.3.1.- Análisis de la matriz FODA ......................................................................................... 0
2.4.- Matriz cuantitativa de la planificación estratégica ................................................................. 0
2.4.1.- Análisis de la Matriz MPCE ............................................................................................ 1
2.5.- Desarrollo de la alternativa ................................................................................................ 2

Hazle saber al autor que aprecias su trabajo

Descarga el archivo original
Tu opinión vale, comenta aquíOculta los comentarios

Comentarios

comentarios

Compártelo con tu mundo

Cita esta página
Blanco Ana Lilia. (2016, mayo 9). Matrices estratégicas de la Comisaría de Bienes Comunales de San Pedro Huamelula México. Recuperado de https://www.gestiopolis.com/matrices-estrategicas-la-comisaria-bienes-comunales-san-pedro-huamelula-mexico/
Blanco, Ana Lilia. "Matrices estratégicas de la Comisaría de Bienes Comunales de San Pedro Huamelula México". GestioPolis. 9 mayo 2016. Web. <https://www.gestiopolis.com/matrices-estrategicas-la-comisaria-bienes-comunales-san-pedro-huamelula-mexico/>.
Blanco, Ana Lilia. "Matrices estratégicas de la Comisaría de Bienes Comunales de San Pedro Huamelula México". GestioPolis. mayo 9, 2016. Consultado el 16 de Octubre de 2018. https://www.gestiopolis.com/matrices-estrategicas-la-comisaria-bienes-comunales-san-pedro-huamelula-mexico/.
Blanco, Ana Lilia. Matrices estratégicas de la Comisaría de Bienes Comunales de San Pedro Huamelula México [en línea]. <https://www.gestiopolis.com/matrices-estrategicas-la-comisaria-bienes-comunales-san-pedro-huamelula-mexico/> [Citado el 16 de Octubre de 2018].
Copiar
Imagen del encabezado cortesía de normanbleventhalmapcenter en Flickr
DACJ