Marketing para la evaluación de proyectos

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MARKETING PARA LA EVALUACIÓN DE PROYECTOS
1. Introducción
La realización de un estudio para medir la rentabilidad de un proyecto, no debe verse como un
requisito impuesto por una institución financiera para prestar recursos financieros, sino
principalmente como un instrumento que provee una importante información a los inversionistas
respecto a su propia conveniencia de llevarlo a cabo.
Está claro que el resultado de un estudio de viabilidad constituye un antecedente más para ayudar
al inversionista a tomar la decisión de llevar a cabo una determinada iniciativa de inversión. Su
carácter anticipado determina incluso, que su resultado pueda estar totalmente equivocado, puesto
que éste depende del comportamiento de las variables que condicionan el proyecto. De cualquier
manera la evaluación sigue una serie de fases que tienen el objetivo primordial de garantizar una
reducción de la incertidumbre, intentando convertirla en un riesgo medido.
Esto asume una importancia vital puesto que en muchos casos una inversión viene concretando un
proyecto de innovación tecnológica, el riesgo siempre es alto pero sobre todo cuando se trata de
una innovación radical, más que de una innovación icremental.
En general el estudio sobre el proyecto persigue los siguientes objetivos:
Verificar que existe un mercado insatisfecho y que es viable, desde el punto de vista
operativo, introducir en ese mercado el producto objeto de estudio.
Demostrar que tecnológicamente es posible producirlo, una vez que se verificó que no
existe impedimento alguno en el abastecimiento de todos los insumos necesarios para su
producción.
Demostrar que es económicamente rentable llevar a cabo su realización.
El apoyo fundamental para el diseño de la estrategia de marketing vinculadas a un proyecto lo
constituye el estudio de mercado, que debe arrojar la información suficiente sobre las
oportunidades que tienen los productos obtenidos de la ejecución del proyecto, de posicionarse o
no en el mercado.
El estudio de mercado está encargado de determinar y cuantificar la demanda y la oferta del
producto, verificando la posibilidad real de penetración del producto en un mercado determinado.
El análisis realizado por el profesor Nassir Sapag Chain, sugiere la determinación de otras
variables importantes del mercado sumadas a la determinación del precio o la demanda de los
resultados del proyecto.
Se trata de estudiar el marco general en que se mueven las fuerzas de la competencia en el
microambiente que rodea el negocio en cuestión en que se pretende incursionar, esto es, el
mercado competidor formado en parte por las empresas que satisfacen la misma necesidad y
deseos de los consumidores con mayor o menor eficiencia, los proveedores de insumos,
identificado como mercado proveedor del proyecto, los intermediarios, es decir los diferentes
canales de distribución para acercar el producto hasta el consumidor y los propios consumidores,
actuales y potenciales que pueden demandar los productos o servicios del mercado competidor o
del propio proyecto.
La figura 1 muestra la relación entre estos elementos:
La toma de decisiones sobre cada uno de estos elementos cuando se define la estrategia de
marketing, influye de forma determinante en la rentabilidad del proyecto que se evalúe, más
adelante se detalla cada uno de estos aspectos.
El análisis de la proyección de la demanda ocupa un lugar relevante en la evaluación de un
proyecto, máxime teniendo en cuenta que, la variable de mayor incidencia en el rechazo de
solicitudes de otorgamiento de créditos por los bancos, para financiar nuevas iniciativas de
inversión, la constituye la poca confianza que estos tienen respecto a las posibilidades efectivas de
éxito en los niveles de ventas propuestos.
¿Cuales son las razones en que se apoya el proyecto para asegurar que a partir de su ejecución
se cubrirá la demanda que hasta este momento no ha sido cubierta por las empresas existentes?,
aquí juega un papel determinante la estrategia a seguir con los productos que genera la nueva
inversión, teniendo en cuenta los atributos que lo hagan diferente y constituyan un atractivo para el
mercado convirtiéndose así en una ventaja competitiva.
No en todos los casos se ha realizado un estudio y una reflexión prospectiva que permita descubrir
cual será la reacción de los diferentes actores del mercado ante la aparición de un nuevo producto,
también en ocasiones aunque los inversionistas hayan tenido una buena idea y se hayan
asesorado para la formulación del proyecto, no siempre tienen las capacidades que se requieren
para una gestión adecuada.
Existen diferentes formas ya estudiadas sobre la manera de cuantificar la demanda entre ellas:
Modelos De Proyección De La Demanda, de los cuales unos de los más usados son los
estadísticos, que se apoyan en antecedentes cuantitativos históricos como el modelo de regresión
que muestra como se relacionan varias variables, el de correlación que determina la intensidad de
esta correlación, econométricos y las encuestas de intenciones de compras.
También se usa con regularidad la investigación de mercados. "La investigación de mercados es el
enfoque sistemático y objetivo del desarrollo y disposición de información para el proceso de toma
de decisiones por parte de la gerencia de mercadeo "
Por tanto en términos de evaluación de proyectos, se trata fundamentalmente de que la
investigación de mercados proporcione información y no datos para la toma de decisiones a nivel
gerencial
Se apoya como ya es conocido esta investigación en la aplicación de experimentos, la observación
de los consumidores potenciales en mercados de pruebas, la aplicación de encuestas a una
muestra representativa de la población para buscar argumentación que permita validar o refutar
una hipótesis determinada.
La aplicación de estos métodos debe complementarse unos con otros, como pronósticos al fin
tienen su grado de incertidumbre, no obstante, en la medida que se haga más rigurosa su
aplicación y se utilice la diversidad de los mismos su veracidad aumenta.
El punto de partida para definir los proyectos, lo constituye el marketing estratégico, que tiene su
fundamento en el análisis de las necesidades de los individuos y de las organizaciones. Su función
consiste en seguir la evolución del mercado de referencia e identificar los diferentes productos-
mercados y segmentos actuales o potenciales, sobre la base del análisis de la diversidad de las
necesidades a encontrar.
Al identificar una oportunidad de mercado es preciso evaluar su atractivo, este se mide en términos
cuantitativos por el tamaño del mercado potencial, y en términos dinámicos por su duración
económica lo cual se representa en su ciclo de vida.
El atractivo de un producto depende de su competitividad, esto es la capacidad que posee de
atraer mejor que los competidores la demanda de los compradores, esta competitividad estará
dada por la ventaja competitiva que ofrezca ese producto ante la percepción de los consumidores,
dada por su diferenciación, es decir lo que lo diferencia de los demás, que satisfacen la misma
necesidad en el mercado en términos de atributos del producto, o por su menor costo.
La función del marketing estratégico dice Lambin, es pues, orientar la empresa hacia las
oportunidades económicas atractivas para ella, es decir completamente adaptada a sus recursos y
a su saber hacer, su objeto es precisar la misión de la empresa, definir sus objetivos, elaborar una
estrategia de desarrollo y velar por mantener una estrategia equilibrada de la cartera de productos.
Se diferencia sustancialmente del marketing operacional, puesto que este es una gestión de
conquista de los mercados existentes, en el mediano y corto plazo, sobre la base de la definición
de las variables controlables, producto, precio, distribución y comunicación, que constituyen los
medios tácticos. Su acción se concreta en objetivos de cuotas de mercado a alcanzar y en
presupuestos de marketing autorizados para realizar estos objetivos.
La función fundamental del marketing operacional consiste en vender, utilizando los medios más
eficaces que permitan alcanzar altos resultados disminuyendo los costos de ventas.
Ambas funciones del marketing estratégico y del marketing operacional, son totalmente
complementarias, una tributa a la otra y por supuestos no pueden definirse las acciones de una sin
establecer su interdependencia con la otra.
La estrategia para el lanzamiento de un producto estará en dependencia por supuesto de la
estrategia corporativa de la empresa, de su misión y el ámbito de actividad en la que esta se
mueve, particularmente la posición de su cartera de negocios, aunque puede suceder que el
proyecto de inversión obedezca a la creación de un nuevo negocio, a la creación de una nueva
empresa.
En cualquier caso, comúnmente un nuevo producto está ubicado en la posición de interrogantes,
es decir, se inicia con una baja cuota de participación en el mercado y será necesario construir, lo
cual significa incrementar sus niveles de participación invirtiendo en los esfuerzos de marketing.
De manera que siguiendo la lógica del proceso, de la misión, objetivos y estrategias de la empresa
se derivará la misión, objetivos y estrategias de la unidad estratégica de negocios, ésta a su vez
condicionará los objetivos y estrategias de marketing para el lanzamiento del producto que se ha
definido en el proyecto
Se ha hablado anteriormente que el primer paso para decidirse a lanzar un nuevo producto,
consiste en identificar claramente las oportunidades del mercado, para ello es necesario
seleccionar el mercado meta.
A la selección del mercado meta u objetivo le precede la segmentación que consiste en dividirlo,
valorarlo y seleccionar aquellos que se pueden atender en las mejores condiciones.
El corazón del moderno marketing estratégico puede describirse como el marketing SBP, es decir
segmentación, blanco y posicionamiento.
Hoy día las empresas dirigen su atención al marketing centrado en el público objetivo, lo cual
permite desarrollar la oferta, en correspondencia con las necesidades y deseos de este mercado
en particular.
Así los pasos a seguir son: segmentación del mercado, el arte de dividir el mercado en grupos
diferentes de consumidores que reaccionan de forma similar ante los estímulos de marketing,
utilizando para ello diferentes variables, el segundo paso es la definición del blanco del mercado, lo
que requiere definir medidas para valorar el atractivo de cada grupo y seleccionar aquel blanco o
blancos del mercado a los que se piensa conquistar, el tercer paso consiste en el posicionamiento
del producto o acto de establecer la posición competitiva del producto.
El objetivo de la segmentación de mercados consiste en lograr segmentos de mercados
diferenciados a los que es posible dirigir una oferta de productos específica, de tal forma, que
exista un producto que ocupe en cada segmento una posición privilegiada, al adaptarse en mayor
medida a las necesidades de los consumidores, con lo que se obtendrán mayores beneficios.
La necesaria compatibilización que debe lograrse entre los objetivos de beneficios que se propone
la empresa y la satisfacción de las necesidades a partir de las cuales se podría dividir de manera
infinita un mercado, impone un límite a este proceso que vendrá dado por igual tamaño del
segmento, cuyo volumen justifique desde el punto de vista económico un tratamiento diferenciado,
ya que de otra forma la segmentación sería ineficiente.
Por segmentación de mercado se entiende a un grupo de compradores homogéneos, de acuerdo
con unas características previamente definidas, de forma tal que cada grupo pueda diferenciarse a
los efectos de la estrategia comercial del producto.
Sus ventajas están en el siguiente orden:
Permite descubrir oportunidades comerciales.
Permite satisfacer en mayor medida las necesidades de los consumidores.
Las empresas obtendrán mayores ingresos como consecuencia de un mayor volumen de
ventas, o mayores beneficios.
También tiene algunas desventajas como:
Elevados costos como consecuencia de la amplitud de la gama de productos y la
necesidad de aplicar diferentes programas comerciales.
No siempre es posible aprovechar las economías de escala.
Especial importancia requiere para el proyecto, evaluar el atractivo del segmento, considerando en
primer lugar, el tamaño y crecimiento de mercado y en segundo lugar, el atractivo estructural del
segmento.
En este análisis es importante tener en cuenta, los éxitos y fracasos de las estrategias seguidas
por las empresas que pueden convertirse en eventuales competidores para el proyecto.
Porter ha identificado 5 fuerzas que determinan el atractivo a largo plazo de un mercado o de un
segmento dentro del mismo, cada una de ellas puede constituir una amenaza para el desarrollo del
proyecto.
1. Amenaza de Intensa Rivalidad: Un segmento es poco atractivo si tiene competidores
numerosos, fuertes o agresivos esta competencia se acentúa por las siguientes causas:
Gran número de competidores igualmente equilibrados.
Crecimiento lento en el sector industrial.
Costos fijos elevados.
Falta de diferenciación.
Incrementos importantes de la capacidad.
Competidores diversos.
Fuertes barreras de salida. Entre ellas: Activos especializados, costos fijos de salida,
barreras emocionales, restricciones sociales y gubernamentales.
1. Amenaza de productos sustitutos: Un segmento es poco atractivo, si existen actuales o
potenciales sustitutos de producto, porque ponen límites a los precios y beneficios potenciales que
pueden ganarse en un segmento
2. Amenaza del creciente poder de negociación de los compradores: Un segmento es poco
atractivo si los compradores poseen un fuerte y/o creciente poder de negociación este poder crece
si:
Existen compradores de grandes volúmenes.
Las materias primas que compran representan una fracción importante de los costos o
costos del comprador.
Los productos son no diferenciados.
Se enfrentan costos bajos por cambios de proveedor.
Amenaza de integración hacia atrás.
El producto no es importante para la calidad o servicio del comprador.
El comprador tiene información total.
4. Poder de negociación de los proveedores: Un segmento es poco atractivo, son capaces de
incrementar los precios y reducir la cantidad y la calidad de los bienes y servicios demandados, su
poder se aumenta cuando:
Está dominado por pocas empresas.
No están obligados a competir con productos sustitutos.
La empresa no es un cliente importante.
Que los proveedores vendan un producto que sea un insumo importante para el negocio
del comprador.
Que los productos estén diferenciados.
Amenaza de integración hacia delante.
4. Amenaza de nuevos ingresos: Un segmento es poco atractivo, si es probable que penetren
en el mismo nuevos competidores que desarrollen nuevas capacidades e incluso un deseo por
conseguir nuevas cuotas de mercado. La cuestión principal es, analizar si los nuevos competidores
pueden o no entrar fácilmente. Este quizás es uno de los elementos más importantes a tener en
cuenta, para analizar la posibilidad que tendrá el proyecto de entrar a un mercado particular, la cual
dependerá en gran medida de las barreras de entrada existentes en él.
Una de las barreras de entrada la constituye las economías de escala desarrolladas por las
empresas que ya estén representadas en el segmento, ello obligará a cualquier nuevo inversionista
a entrar también en gran escala, con altos niveles de inversión, asegurando la disponibilidad de los
productos y el financiamiento necesarios y con el requisito de contrarrestar el efecto de una
experiencia productiva y comercial entre otros, para competir con cierto éxito.
Si el inversionista pretende empezar su negocio en pequeña escala para posteriormente crecer,
deberá enfrentar costos superiores a los de los competidores establecidos y si monta una fábrica
en gran escala para competir con los costos de producción, deberá enfrentar un mayor riesgo, ya
que para cumplir con su objetivo tendrá que asegurar una alta participación en el mercado,
enfrentando la natural reacción de las empresas existentes.
Si existe una alta diferenciación por parte de las empresas que fabrican el producto, se
obstaculizará la entrada del nuevo proyecto con éxito al mercado, Aunque lo haga con iguales
costos, es probable que deba bajar el precio o incurrir con fuertes inversiones publicitarias para
competir en forma adecuada. Generalmente, el éxito o la capacidad de obtener beneficios de un
nuevo proyecto se logrará en la medida que el mercado sea más imperfecto y se decida una
estrategia comercial acertada.
Otro de los factores importantes a tener en cuenta como barrera de entrada es el acceso a los
canales de distribución, de hecho ya las empresas existentes en el sector han seleccionado los
canales más factibles para acercar su producto al consumidor.
Una vez realizado este análisis, ha de definirse si la estrategia se hará sobre la base de desarrollar
un marketing mix indiferenciado, diferenciado o concentrado.
Sobre la base de estos elementos se decidirá la estrategia de diferenciación y posicionamiento,
desarrollando la ventaja competitiva en base a los diferentes elementos que componen la cadena
de valor del producto, por lo que podrá ser por sus atributos, por los servicios a partir de los cuales
se amplia el producto, por las personas, por la imagen, lo importante es diseñar una oferta
significativa para distinguirla de la competencia, la estrategia de posicionamiento consiste en lo que
un producto quiere que su público objetivo le conceda, de tal forma que ocupe un lugar especial en
la mente del mismo.
Una vez desarrollado el concepto de producto, determinados el posicionamiento y el mercado
objetivo, se está en situación de proceder a las evaluaciones cuantitativas de la cifra de ventas
susceptibles de ser realizadas, de los medios de marketing a poner en funcionamiento y del riesgo
implicado en el lanzamiento del producto.
Se podrá utilizar para ello los métodos explicados al inicio, profundizando en aquellos aspectos que
el estudio preliminar no abordó utilizando para ello los métodos subjetivos, recoger información que
falte interrogando directamente a los consumidores potenciales, los distribuidores, los proveedores
y si es posible a los propios competidores, utilizando los mercados de prueba en los cuales se
observan los comportamientos de compra, así como las ventas potenciales del nuevo producto.
Ahora se trata de profundizar en el segmento de mercado seleccionado para buscar la mejor
manera posible de satisfacer las necesidades de éste con el desarrollo de productos a través de
proyectos, esta constituye una tarea de cada equipo de proyecto involucrando por supuesto a los
especialistas de marketing, no basta con realizar un estudio de mercado inicial, es necesario
mantener una constante vinculación con éste durante todo el proceso de formulación y ejecución
del proyecto.
Si el producto es realmente nuevo no se cuenta con datos históricos en los cuales se pueda apoyar
un pronóstico de ventas, sin embargo cuando se trata de una transferencia de tecnología o, de la
combinación de diferentes componentes relacionados con un producto con el cual se pretenda
sustituir importaciones, resultan válidos los métodos de extrapolación, regresión múltiple y
econométricos.
Para evaluar el atractivo de mercado resulta necesario aplicar además una serie de instrumentos
que contribuyen al juicio sobre el posible éxito del producto; no se trata de utilizar todos los
instrumentos que se exponen a continuación, sino que deben seleccionarse aquellos que puedan
brindar mayor información sobre la posibilidad de llevar a cabo o no el proyecto de acuerdo a su
factibilidad comercial; entre éstos instrumentos se sitúa la matriz de General Electric (también
llamada Matriz McKinsey) por su autor, cuyo objetivo consiste en identificar las áreas de actividad
que muestran mayor capacidad para generar recursos, en este caso el producto se considera
como un área de actividad.
Para proceder a su elaboración se identifican los factores de atracción y las fortalezas del producto
que se van a utilizar como criterios de evaluación; la relación específica de factores a evaluar
variará de un sector a otro e incluso dentro de una organización a otra dentro del mismo sector; los
factores de atracción se corresponden con las características que se desearía encontrar en el
mercado o que se desearía evitar, y las fortalezas señalan los factores propios de la organización
con respecto al producto que podrían influir decisivamente en el éxito de mercado de la misma.
Se le asigna un peso relativo a cada factor en dependencia de su importancia, luego los factores se
evalúan para las distintas alternativas. Finalmente, se multiplica el peso relativo por la evaluación
relativa y se obtienen los totales por factor; con la suma de estos factores se obtiene la media
global de los factores de atracción. Obtenidas estas evaluaciones numéricas para cada una de las
alternativas éstas se sitúan en la casilla que le corresponde, según el siguiente esquema:
IV
VII
II V VIII
III VI IX
En dependencia de las casillas donde quede ubicado el producto se sugiere seguir la estrategia de
mantener la idea de desarrollo del nuevo producto o desecharla según se sitúe en:
Zona verde. Fuerte - Alto, Fuerte Medio y Medio Alto. Desarrollo inmediato del nuevo
producto.
Zona amarilla. Fuerte Bajo, Medio Medio y Débil Alto. Postergar, necesita mayor
análisis.
Zona roja. Medio – Bajo, Débil – Medio y Débil – Bajo. Abandono de la idea.
Los detalles con relación a las estrategias aparecen a continuación:
2. Implicaciones estratégicas de la matriz general electric.
Casilla I Invertir para crecer.
Proveer el máximo de inversiones.
Consolidar la posición.
Aceptar niveles de rentabilidad moderados.
Casilla II Invertir para crecer.
Crecer selectivamente en función de las fortalezas de la empresa.
Crecer en áreas definidas.
Crecer aumentando la participación de mercado.
Disminuir las debilidades.
Analizar las implicaciones del desafío al liderazgo.
Casilla III Invertir selectivamente para:
Apoyar la diferenciación del producto.
Aumentar la rentabilidad.
Identificar nichos de mercado.
Procurar la especialización del producto.
Identificar áreas para aumentar las fortalezas.
Casilla IV Invertir para crecer.
Invertir fuertemente en segmentos seleccionados.
Disminuir progresivamente las inversiones para aumentar la
rentabilidad.
Identificar nuevos y atractivos segmentos que se correspondan con
las fortalezas de la empresa.
Casilla V Invertir selectivamente para:
Apoyar la diferenciación del producto.
Aumentar la rentabilidad
Procurar la segmentación del mercado.
Establecer planes para las debilidades.
Casilla VI Invertir para:
Reestructurar las operaciones del área, o
Eliminarlas por ser muy arriesgadas
Prepararse para la desaparición del área.
Tratar de preservar el flujo de recursos.
Buscar nuevas oportunidades de ventas.
Racionalizar para aumentar las fortalezas.
Casilla VII Proteger y reenfocar el área.
Reinvertir selectivamente para:
Apoyar la diferenciación del producto.
Aumentar la rentabilidad.
Defender las fortalezas.
Reenfocar la actividad hacia nuevos segmentos.
Evaluar una posible revitalización del sector,
Controlar cuidadosamente para identificar el momento de la salida o
reconversión del área.
Casilla VIII Reestructurar.
Invertir para:
Reestructurar las operaciones del área, o
Eliminarlas.
Cambiar a segmentos más atractivos.
Prepararse para la desaparición del área.
Casilla IX Prepararse para:
Diversificación.
Salida del mercado, o
Liquidación de la actividad.
Invertir moderadamente para evitar mayores riesgos,
Retirar o exprimir la línea de productos.
Identificar el tiempo preciso de la salida para maximizar el valor
actual.
A contiuación un ejemplo que ilustra el empleo de esta técnica:
3. Aplicación de la matriz general electric al producto: tableros de partículas de tallo de
tabaco
Indicadores que conforman el atractivo del producto:
1. Calidad del producto:
El producto analizado cumple con los parámetros establecidos, además es superior, en algunas
propiedades físico-mecánicas, al tablero de partículas de bagazo, producto similar que se produce
en el país desde hace algunos años atrás, por lo que internamente su atractivo puede ser
considerado como alto (5).
2. Tecnología disponible:
La tecnología existe, obtenida en los laboratorios de la Universidad, es una tecnología poco
compleja, se considera su atractivo alto (5).
3. Efecto experiencia:
No existe una cultura de producción que permita el perfeccionamiento del proceso de producción y
repercuta en la calidad y en los resultados de estas producciones, por lo que se evalúa este
atractivo de bajo (2).
4. Canales de distribución:
El MINIL (Ministerio de la Industria Ligera) y el MINAZ (Ministerio del Azúcar), como posibles
productores del producto, se encargarían de distribuirlo, atendiendo a las necesidades crecientes,
por lo que se considera este atractivo alto (4).
5. Capacidad de financiamiento:
Es una realidad objetiva, la imposibilidad que presenta el país en M.L.C. (Moneda libremente
convertible), por lo que no hay certeza en la acometida y ejecución de la inversión necesaria para
producir el producto analizado y, además, para garantizar el componente de importación necesario
para esta producción, por lo que este indicador se avalúa con un atractivo débil (2).
6. Registro y patente:
Se le concedió a su autor el Certificado de Autor de Inversión #21929 por la tecnología de
obtención y por producto obtenido, ambos por la ONIITEM 1990, Patente de autor. Por lo que este
atractivo se evalúa como fuerte (5).
Indicadores que conforman el atractivo del mercado:
1. Tasa de crecimiento del sector:
Este indicador puede ser definido como el crecimiento que va a experimentar, en términos
cuantitativos, la demanda del sector de mercado hacia el cuál va a estar dirigido el producto
analizado y este crecimiento estaría en función del aprovechamiento de las capacidades
anualmente. La demanda de este producto en el sector está insatisfecha, por lo que la tasa del
crecimiento del sector experimentaría un crecimiento ascendente, Se evalúa este indicador con un
atractivo alto (5).
2. Dimensión del mercado:
El producto analizado está dirigido a satisfacer las necesidades de la totalidad del mercado en el
ámbito nacional, una demanda insatisfecha completamente, debido a que se han reducido las
importaciones de tableros de partículas y las producciones de tableros de bagazo están
paralizadas. Por lo tanto el atractivo de este indicador puede evaluarse como alto (5).
3. Poder de negociación de los proveedores:
Dada la imposibilidad de adquirir materias primas que puedan suministrar estos proveedores, por
carecer de M.L.C., hay que recurrir a comprar donde se pueda y no donde se quiera. Esto es
referido al componente de importación necesario para producir tableros. La otra materia prima la
constituye el tallo de tabaco, que queda en el campo, una vez realizada la cosecha y, aun no se ha
establecido un sistema viable par la recolección, manipulación y acopio de dicha materia prima. Por
tanto este indicador se evalúa de bajo (2).
4. Poder de negociación de los clientes:
Con respecto al mercado nacional, los clientes son conocidos por anticipado, siendo los
fundamentales el MINAGRI (Ministerio de la Agricultura) y el Poder Popular, además 150 empresas
en el ámbito nacional, que consumen el producto en menor escala. Este indicador se evalúa de alto
(4).
5. Diferenciación:
Después de analizada la comparación entre el producto obtenido y su similar, el tablero de
partículas de bagazo, se llega a la conclusión de que no existen diferencias significativas con
relación a los parámetros y propiedades físico-mecánicas, considerando el atractivo del mercado
bajo (2).
6. Barreras de entrada:
Nacionalmente no existe ningún impedimento para la producción y comercialización del producto,
por lo que se considera el atractivo del indicador alto (5)
Atractivo del producto.
Indicadores
Peso relativo Evaluación
relativa
Total
Calidad del producto .25 5 1.25
Tecnología disponible .2 5 1
Efecto experiencia .1 2 .2
Canales de distribución .1 4 .4
Capacidad de financiamiento .2 2 .4
Registro y patente .15 5 .075
TOTALES 1 3.325
Posición: Media
Atractivo del mercado.
Indicadores
Peso relativo Evaluación
relativa
Total
Tasa de incremento del sector .2 5 1
Dimensión del mercado .15 5 .75
Poder de negociación de los proveedores .15 2 .3
Poder de negociación de los clientes .15 4 .6
Diferenciación .15 2 .3
Tipos de competidores .1 5 .5
Barreras de entrada .1 5 .5
TOTALES 1 3.95
Posición: Media-Alta
El producto estaría en una posición media - alta, cuadrante II, dentro de la zona verde que indica
posibilidades de desarrollo.
Otra de las matrices empleadas es el test de Omeara, para utilizar esta técnica se toman en cuenta
la opinión de expertos en el producto y mercado de que se trate, cada experto realiza
ponderaciones de acuerdo a una escala que va desde muy bueno con valor asignado de 10 puntos
hasta muy malo con valor asignado de 2 puntos.
Se considera un conjunto de factores asociados con la idea propuesta que deberán adaptarse a
cada situación concreta.
Los expertos otorgan una calificación, como cada factor o subfactor no tiene la misma importancia,
es necesario que cada especialista de una ponderación que refleje como influye cada uno de ellos
en el éxito del producto.
Con esta información se desarrolla un modulo de comparación de las distintas ideas de nuevos
productos ,mediante la elaboración de un índice que combine la calificación de la idea respecto a
cada subfactor con una ponderación de éste. Así se puede establecer el siguiente índice para cada
idea de nuevo producto i:
Si =WjFij
Donde: Si = resultado o puntuación final de la idea i.
WJ = calificación o ponderación asociada al subfactor j, siendo:
0 Wj 1
 Wj =
1
Fij = puntuación de la idea i respecto al subfactor j.
Las ideas de mayor posibilidad de éxito serán las de mayor puntuación.
A continuación aparece un ejemplo que ilustra el empleo de esta técnica:
Aplicación del test de o'meara al producto pasta clorofila caroteno.
factores
pond.
mb b r m mm total
1. Calidad comparada .08 x .8
 Exclusividad del producto ,07 x .56
 Sinergia con otras investigaciones .05 x .5
 Relación calidad-precio .08 x .16
 Posibilidades de protección legal .07 x .14
 Cualidades distintivas .05 x .30
Posibilidades de crear capacidades
para su producción
.05 x .30
Disponibilidad de materias primas y ,04 x .32
materiales
 Disponibilidad de recursos humanos .05 x .5
 Disponibilidad de recursos financieros .06 x .12
 Capacidad gerencial .05 x .4
 Magnitud del mercado potencial .10 x 1
 Productos sustitutos .06 x .12
Características y comportamiento de
los consumidores
.07 x .14
Acceso a los canales de distribución y
al mercado
.03 x .18
Poder de negociación de los
proveedores
.03 x .18
 Fuerza de la competencia .06 x .12
Total 1.0 5.84
La escala utilizada es la misma propuesta por O'meara :
ESCALA VALOR ASIGNADO
Muy bueno 10
Bueno 8
Regular 6
Malo 4
Muy malo 2
El criterio de aceptación es el siguiente: Continuar desarrollando los productos con un criterio
superior a 8 puntos, analizar cuidadosamente la continuación o paralización cuando se encuentre
entre 6-7.9 y, rechazar los productos con puntuaciones inferiores a 5.9.
Al evaluar en esta tabla el producto pasta clorofila caroteno, se obtuvo una puntuación de 5.84
puntos, puntuación que cae en el rango de rechazo.
Otra de las matrices empleadas y quizás una de las más conocidas es la DAFO.
Esta matriz posibilita la combinación de los aspectos positivos y negativos de la introducción del
nuevo producto en el plano interno con los riesgos y posibilidades que enfrentaría en el plano
externo.
El análisis interno proporciona información que permite identificar los productos fuertes y débiles
del negocio, es decir aquellos que pueden constituir fuentes de ventajas competitivas o aspectos
en los que podrá centrar la acción de la competencia. Algunos de los factores que deberá revisarse
en el análisis interno son: estructura de la organización, situación de los costos de producción y
distribución, disponibilidad de recursos financieros, novedad del producto, atributos que lo
distinguen para satisfacer determinadas necesidades, tecnología disponible etc.
En el análisis externo se dirige a detectar las oportunidades y amenazas que están presentes en el
entorno con relación al producto.
Una amenaza es un reto planteado por una tendencia desfavorable en el entorno que de no
tomarse las medidas oportunas repercutirán desfavorablemente en el desarrollo del producto, por
el contrario una oportunidad es una fuerza favorable, que de aprovecharse adecuadamente
provocará ventajas competitivas para el producto. En este ámbito se estudia la acción de la
competencia, la dinámica y dimensión del mercado, los factores en general, económicos, legales,
tecnológicos, las posibilidades de cooperación, etc.
Según los resultados, en dependencia de que en cual cuadrante este el producto se ubique, se
procede según el siguiente esquema No 10:
OPORTUNIDADES AMENAZAS
FORTALEZAS
DEBILIDADES
Hacemos énfasis en que para diferenciar un producto es necesario apoyarse en las determinantes
de valor añadido para el cliente.
Las determinantes de valor son las siguientes:
Para diferenciar el producto hay que tener en cuenta lo siguiente:
Producto. Nuevas características que apoyan la función básica del producto o producto totalmente
nuevo par satisfacer una necesidad, se tiene en cuenta:
Nivel de calidad: Nivel de operatividad de las principales características de un producto.
Uniformidad: Grado en el cual el diseño y las características operativas de un producto se
acercan a un estándar medio de calidad.
Duración: Medida de la vida esperada de un producto.
Fiabilidad: Medida de la probabilidad de que un producto se estropee o falle dentro de un
período específico de tiempo.
Reparabilidad: Medida de la facilidad de volver a poner en funcionamiento un producto
averiado.
Estilo: Grado en que un producto se adapta al gusto y sentimiento de un comprador.
Diseño: Integra todo lo anterior.
Servicios:
Entrega.
Instalación.
Formación del cliente.
Servicios de asesoría técnica.
Reparaciones.
Otros.
Personas. Competencia, cortesía, credibilidad, confianza, responsabilidad, comunicación.
Imagen. Símbolos, medios escritos y audiovisuales, atmósfera y acontecimientos.
Para la selección de las ideas de diferenciación debe evaluarse que:
Sea importante para los clientes.
Sea distintiva, se diferencia de la competencia.
Sea superior.
Comunicable.
No imitable.
Costeable.
Rentable
Al introducir un nuevo producto en el mercado es necesario, evaluar las causas por las que
algunos han fracasado, entre ellas:
Subvalorar los resultados de las investigaciones de mercado o no realizarlas.
Sobreestimar el tamaño del mercado.
Posicionamiento escogido inadecuado.
Escasez de buenas ideas en algunas áreas.
Mercados fragmentados.
Limitaciones sociales y de los gobiernos.
Elevado costo.
Ciclos de vida de los productos cada vez más cortos.
Al analizar la competencia, el evaluador de productos debe formularse las siguientes interrogantes:
¿A quiénes vende sus productos la competencia? ¿Cuál es la descripción de sus
mercados-meta?
¿Cuáles son los objetivos y estrategias de marketing?
¿Cuál es el posicionamiento de la competencia?
¿Qué productos venden los competidores?
¿Cuáles son las fortalezas y debilidades del producto en relación con sus atributos?
¿Cuál es el precio de los productos de la competencia? ¿Cómo es la estructura de
precios?
¿Qué canales de distribución utiliza la competencia? ¿Dónde vende sus productos?
¿Cuáles son en ese sentido sus puntos fuertes y débiles?
¿cuál es la filosofía de ventas utilizada por la competencia? ¿Cuál ha sido el desempeño
de las ventas?
¿Qué tipo de promoción utiliza la competencia? ¿Qué resultados ha obtenido?
¿Cuál ha sido el gasto total destinado a los medios promoción? ¿Domina la competencia
algún medio?
¿Qué política de servicio al cliente utiliza la competencia?
El nivel esperado de un nuevo producto depende de la intensidad y de la continuidad del apoyo del
marketing operacional, por tanto se hace necesario definir las estrategias con relación a la mezcla.
Estrategia de producto:
En la definición de las características que se le darán del producto que se elabore cuando el
proyecto se implemente, recae una parte importante de su responsabilidad por su éxito o fracaso.
Por este motivo, se hace necesario dedicar mayores esfuerzos al tratamiento de este aspecto en la
formulación del proyecto.
Deberá identificarse claramente, la necesidad a satisfacer, el concepto de un objeto, producto o
servicio para satisfacer la necesidad detectada y la tecnología que haga operativo el concepto lo
cual determinará la especificación técnica del producto que genera el proyecto.
Al definir las decisiones sobre el producto ha de tenerse en cuenta no solo el producto en si, sino
además el producto esperado que consiste en un conjunto de atributos y condiciones que los
compradores habitualmente esperan y con los que están de acuerdo cuando compran el producto.
El siguiente nivel es el producto incrementado, es el que incorpora una serie de servicios y
beneficios que distingue el producto de la competencia, después nos encontramos con el producto
potenciales decir todos los aumentos y transformaciones que este producto debería en última
instancia incorporar en el futuro, ello está basado en el seguimiento de la evolución del producto en
el tiempo siendo coherentes con las transformaciones que van sufriendo las necesidades y deseos
de los consumidores y las diversas formas que incluso asume la competencia para cubrirlas.
El producto atraviesa por un ciclo de vida y en consecuencia las estrategias para mantenerlo en el
mercado variarán. Han de realizarse todos los esfuerzos por mantener al producto en el mercado,
para alargar la vida del producto y su rentabilidad aun sabiendo que el producto no durará
eternamente.
El ciclo de vida del producto ha de tenerse en cuenta bajo el análisis de la variación de las
necesidades, expresada en la curva de demanda y del ciclo de la demanda tecnológica concretada
en una serie de productos que la satisfacen.
Por tal razón ha de considerarse la estrategia de marketing para la fase de introducción del
producto, el crecimiento, la madurez y el declive.
Para el lanzamiento se puede fijar un nivel alto o bajo para cada variable de marketing, como por
ejemplo el precio, la promoción, la distribución y la calidad del producto. Teniendo en cuenta el
precio y la promoción se pueden seguir una de las siguientes estrategias:
Desnatado rápido. Lanzar el producto a alto precio y con alto nivel de promoción, para
recuperar rápidamente el margen bruto y convencer al mercado de las excelencias del producto.
Desnatado a bajo nivel. Lanzar el producto a altos precios y con un bajo nivel de
promoción, Alto precio para recuperar el mayor margen bruto posible unitario y el bajo nivel de
promoción permite que los gastos de marketing sean bajos.
Penetración rápida. Lanzar el producto a un precio bajo y gastar grandes cantidades en
promoción
Penetración lenta. Consiste en el lanzamiento de un nuevo producto a bajo precio y con
gastos de promoción reducidos. El precio bajo animará la o incrementará la aceptación del
producto; los gastos de promoción reducidos posibilitarán un mayor beneficio.
Otro aspecto importante a tener en cuenta en la estrategia de producto lo constituye el envase en
los últimos tiempos el envase se ha convertido en una potente herramienta de marketing. Los
envases bien diseñados pueden crear una imagen muy importante sobre la conveniencia del
producto para el consumidor y un valor promocional decisivo para el fabricante de ahí el
responsable del proyecto deberá necesariamente tener este aspecto en cuenta para definir sus
propias características competitivas.
Obviamente, al formular un proyecto cuyo producto deba diferenciar tamaños y envases para
competir, será imprescindible que se consideren los costos que ello involucraría, dado el efecto que
pudiera reflejar en los resultados de la medición de su rentabilidad.
La calidad del producto influirá en los costos y en los resultados económicos de la evaluación del
proyecto. La calidad responde a la demanda y a las expectativas de un grupo de compradores
objetivo, constituye el grado de conformidad del conjunto de características y atributos de un
producto con respecto a las necesidades y expectativas del consumidor, teniendo en cuenta el
precio que éste consumidor esté dispuesto a pagar, en definitiva es el valor percibido por el
consumidor en la medida en que satisfaga su demanda.
El punto de partida de una estrategia de calidad se encuentra en los análisis de segmentación de
mercado descritos anteriormente.
La definición de calidad que tendrá el producto será determinante tanto en los volúmenes de venta
que podrían esperarse como de los costos de producción y distribución en que se incurriría para su
elaboración, Será la base de la información que se investigue para el estudio técnico del proyecto.
Otro importante elemento en la estrategia del producto es la marca, la fidelidad a la marca se
convierte de hecho en una importante barrera de entrada, competir con las marcas ya establecidas
puede costar mucho dinero, por ello en muchos casos la decisión más acertada es aliarse a una
marca ya prestigiada.
En el caso de los productos agropecuarios adquiere singular importancia para la marca la
denominación del origen del producto.
El producto que elaboraría el proyecto introduce una innovación respecto al ya existente han de
considerarse los riesgos que podrá involucrar, lo cual dependerá del grado de originalidad y
complejidad del concepto y del grado de innovación tecnológica que incorpore. El primero porque
va a determinar tanto la receptividad del mercado así como el costo de cambio real psicológico que
el comprador debe enfrentar para adoptar el nuevo concepto. El segundo porque va a determinar la
viabilidad técnica de la innovación.
La importancia de una nueva idea de producto reside en la posibilidad real de aprovechar una
oportunidad de mercado, la innovación podrá ser de dominante tecnológica o de dominante
comercial o de marketing.
Estrategia de Precio.
La estrategia que la competencia siga respecto al precio de sus productos influirá directamente en
aquella que se busque definir para el proyecto,
El monto del precio deberá ser lo suficientemente competitivo, sin que ello signifique que deba ser
necesariamente más bajo que el observado en el mercado. En muchos casos las personas están
dispuestas a pagar altos precios por diferenciarse de las demás,
Es importante analizar aquí no solamente el valor que se asignará al producto, sino también las
condiciones de crédito y las políticas de descuento.
El precio depende de los costos, de lo que estén dispuestos a pagar los consumidores y del precio
promedio que ha establecido la competencia.
Las estrategias en las que se combinan los diferentes precios a los que debe lanzarse el producto
están detalladas anteriormente, cuando se explicaron las estrategias de posicionamiento.
Estrategia de distribución.
Como llegar hasta los consumidores constituye también un factor de suma importancia en la
estrategia de comercialización, de hecho es además una barrera de entrada al proyecto.
Observar lo que ha hecho la competencia respecto a los canales de distribución ayudará a definir
la estrategia de plaza para el proyecto, teniendo en cuenta por supuesto las particularidades de los
consumidores.
Una empresa que comienza nueva, utiliza los canales existentes motivado por la escasez de
capital, el problema está en convencer a uno o a varios de los intermediarios existentes para que
acepten los productos que ha creado la empresa.
Si el proyecto tiene éxito, el producto podrá establecerse o penetrar nuevos mercados, habrá que
trabajar con la ayuda de los intermediarios existentes, aun si ello significa la utilización de distintos
tipos de canales de marketing en diferentes áreas. En mercados más pequeños, se podrá vender
directamente a los detallistas; en los mayores tendrá que usar a los distribuidores, podría usar
franquicias exclusivas, otra opción vender a través de todos aquellos establecimientos que
desearan aceptar el producto. En consecuencia el sistema del canal del fabricante se encuentra
mediatizado por las condiciones y oportunidades locales.
Podrán decidirse tres estrategias: Intensiva, Selectiva y Exclusiva.
La importancia de este aspecto radica no solo en los costos que involucrará la decisión que se
tome al respecto y su efecto en la rentabilidad, sino porque una buena decisión en tal sentido
ayudará a que el proyecto sea rentable y una mala decisión pueda hacer que el proyecto no sea
atractivo.
Estrategia Promocional.
Una de las cuestiones básicas a tener en cuenta aquí la constituye en la cuantía del gasto que esto
involucra y en sus efectos sobre la rentabilidad del proyecto.
El evaluador no necesita definir detalladamente esta estrategia para poder costearla. Por ello, es
frecuente que recurra a alguna cotización de una agencia publicitaria, para estimar la magnitud del
gasto anual que deberá enfrentar el proyecto una vez transformado en empresa o incluido en la
cartera de negocios de una ya existente.
Es importante tener en cuenta que las diferentes variantes de comunicación se han de usar en
dependencia del ciclo de vida del producto, así en la introducción es mucho más factible el empleo
de la publicidad para despertar el interés sobre el nuevo producto, luego la promoción de ventas
que induce a probar el producto y más tarde la venta personal dirigida a obtener distribución.
En la fase de crecimiento todas las acciones de comunicación pueden distribuir su presupuesto
porque ya se ha creado la demanda.
En la etapa de madurez, el orden de importancia de las distintas acciones es: promoción de ventas,
publicidad y ventas personales. En la etapa de declive continúa siendo importante la promoción de
ventas, mientras que la publicidad es menos importante y la fuerza de ventas dedica una atención
mínima al producto.
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MARKETING PARA LA EVALUACIÓN DE PROYECTOS
Aportado por: Dra. Gliceria Gómez Ceballos.
Profesora Auxiliar. Centro de Estudios de Gerencia y Turismo. Facultad de
Economía. Universidad de Pinar del Río.
Dra. Maricela González Pérez.

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Gómez Ceballos Gliceria. (2004, febrero 15). Marketing para la evaluación de proyectos. Recuperado de https://www.gestiopolis.com/marketing-para-la-evaluacion-de-proyectos/
Gómez Ceballos, Gliceria. "Marketing para la evaluación de proyectos". GestioPolis. 15 febrero 2004. Web. <https://www.gestiopolis.com/marketing-para-la-evaluacion-de-proyectos/>.
Gómez Ceballos, Gliceria. "Marketing para la evaluación de proyectos". GestioPolis. febrero 15, 2004. Consultado el 13 de Julio de 2018. https://www.gestiopolis.com/marketing-para-la-evaluacion-de-proyectos/.
Gómez Ceballos, Gliceria. Marketing para la evaluación de proyectos [en línea]. <https://www.gestiopolis.com/marketing-para-la-evaluacion-de-proyectos/> [Citado el 13 de Julio de 2018].
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