Marketing y gestión de recursos humanos para la empresa

Es frecuente observar que al hablar de Marketing, generalmente se confunde este término con la gestión, e incluso se le confiere un carácter meramente comercial. En realidad, el Marketing ha ido readaptándose a los cambios que las empresas han ido sufriendo a lo largo del tiempo y por supuesto ha ido readaptándose a las demandas del mercado. En este momento podríamos decir que el Marketing no simplemente sirve para “vender más y mejor” sino para identificar lo que el cliente quiere comprar o conseguir, definiendo además quien y cómo vamos a planificar no sólo la venta, sino también la fidelización de este cliente.

El Marketing, cuando es mal utilizado, se convierte únicamente en un sistema de sobreventa que vulnera nuestra capacidad real de ofrecer respuestas efectivas a los clientes: se convierte muchas veces en promesas muy bien vendidas pero difíciles de cumplir: lo que generalmente se conoce por “vender humo”.

Sin embargo el Marketing bien entendido conforma una gran herramienta de potenciación de nuestros propios recursos y sobre todo en un excelente “traductor” de nuestra oferta de servicios de cara al cliente. La comunicación debe hablar el idioma de nuestros clientes.

Pero no es sólo comunicación, Marketing es ante todo el hilo conductor entre la calidad de nuestros servicios, la operatividad de nuestros procesos, la correcta atención al cliente, el aprovechamiento eficaz de nuestros recursos y la correcta gestión de los recursos humanos.

En definitiva, este artículo nos explica que no es posible comunicarle nada a nuestro socio si no tenemos algunos puntos muy bien definidos, porque en definitiva se trata de vender lo bien que atendemos al cliente, lo preparados que están nuestros profesionales y lo excelentes que son nuestros servicios e instalaciones. Y desde luego, se trata de que seamos capaces de cumplir todo esto.

Al fin y al cabo, se trata únicamente de fijarnos en los procesos de gestión y dar paso al Management Marketing: debemos evitar vender nuestra instalación o vender nuestros servicios pasando por alto a quien van dirigidos, si realmente son capaces de cubrir las demandas de nuestros clientes, o si lo que llega a estos es realmente lo que necesitan.

Primero identifica, después planifica, luego mejora y por último vende

Al final, todo recae en el trabajo de un equipo humano, no importa si nuestra instalación dispone de excelentes infraestructuras, da igual si nuestro software de gestión es capaz de calcular con exactitud mil variables, es indiferente que seamos capaces de copiar servicios tan rápido como aparecen las nuevas tenencias. Si nuestro equipo humano no respira al ritmo de nuestros clientes, lo que estamos vendiendo es humo.

Para planificar correctamente la gestión de nuestros recursos humanos debemos:

  • Conocer las características de nuestros clientes y sus objetivos en nuestra instalación.
  • Verificar si nuestro personal es capaz de satisfacer y cubrir en su totalidad o en parte estos objetivos.
  • Desarrollar las funciones de cada trabajador en función de la consecución de estos objetivos.
  • Desarrollar el flujograma interno de atención al cliente (quien hace que y cuando).
  • Desarrollar los canales de comunicación adecuados.

1. Conocer las características de nuestros clientes y sus objetivos en nuestra instalación.

En ocasiones, cuando la gestión de los recursos humanos no es correcta, el éxito de nuestra instalación o de nuestros servicios depende únicamente de la demanda de un solo segmento de nuestro mercado interno. Es decir, si tenemos un personal muy empático y preparado para las actividades dirigidas y muy poco preparado en la sala de Fitness, observaremos gradualmente que el cliente “tipo” de actividades dirigidas es variado y disfruta mayoritariamente de esta actividad. Sin embargo, en la sala de Fitness observaremos que la tipología de clientes es uniforme y poco mezclada, esto es porque únicamente hemos mantenido al cliente con “objetivos propios” perdiendo al socio/a que precisa de un apoyo o motivación especial.

Esto se debe a la falta de “adaptabilidad” al cliente: falta de preparación, falta de recursos para satisfacer necesidades concretas… y en definitiva servicio deficitario.

Conocer pues cuales son los objetivos que nuestro cliente busca en el centro es decisivo para la elección y formación de nuestro personal.

2. Verificar si nuestro personal es capaz de satisfacer y cubrir en su totalidad o en parte estos objetivos.

Ya sabemos lo que nuestro cliente necesita, pero ¿sabemos también si nuestro personal es capaz de ofrecérselo?

Es importante determinar si nuestro personal es capaz de atender todas las necesidades de nuestros clientes. En este sentido, es fácil observar como muchas instalaciones ponen en marcha diferentes servicios como respuesta a la competencia: Pilates, Personal Training etc. pero en demasiadas ocasiones se aprovecha el personal existente o bien este personal recibe sobre estos y otros temas una formación mínima, con lo que finalmente estamos -desde el punto de vista del Marketing- vendiendo algo que en realidad no sabemos hacer, lo que a la larga nos hace perder credibilidad y fuerza de cara al cliente.

Queremos vender que somos capaces de ofrecer un buen nivel de calidad. Entrenamiento de calidad, club social de calidad, atención personalizada de calidad, clases de calidad… pero para llegar a esta magnífica propuesta debemos ser profesionales e intentar ofrecerlo desde la posición más real posible.

Llegados a este punto sería interesante diseñar un programa de formación continuada. Vamos entonces a ser positivos, y a formar a nuestros trabajadores mediante charlas con profesionales cualificados en diferentes áreas, (biomecánica, nutrición etc.), “mesas redondas”, presentación de artículos para ser expuestos en el club realizados por nuestro personal, asistencia a cursos y seminarios etc. Sin duda el mejor remedio contra la desmotivación de nuestro personal es promover la inquietud y la actividad interna.

3. Desarrollar las funciones de cada trabajador en función de la consecución de estos objetivos.

“Somos lo que vendemos”, esta afirmación no es cierta, desde luego, pero tampoco es del todo falsa: dentro de la estructura de cualquier empresa que trabaje de cara al cliente, hay aspectos estratégicos. Podemos tener identificados los valores aspiracionales de nuestros clientes y contar con los mejores monitores, pero si desde la recepción -por ejemplo- de nuestro centro, se atiende mal al cliente, hemos perdido un 80% de nuestro valor.

Esto nos explica que debemos seleccionar con precisión al personal que va a ocupar cada cargo en nuestra instalación, sin importar el tamaño de la misma. Casi siempre un “¡buenos días!” o una sonrisa es un factor de gran valor para el que lo recibe. En el mismo sentido, un cliente que sienta que simplemente “alquila” la instalación con una cuota mensual, sin un seguimiento de sus progresos o de sus fallos es el candidato idóneo para entrar a formar parte de nuestro flujo migratorio.

Realizar un “Manual de Funciones” es una buena opción para afrontar el siguiente paso:

4. Desarrollar el flujograma interno de atención al cliente (quién hace qué y cuándo).

Esta es la parte más sencilla, pero también una de las más importantes. Es necesario diseñar para ello un organigrama de actuaciones y procesos en los que todo el personal está involucrado: ¿Qué ocurre desde el momento en que un cliente solicita información, qué datos se piden, cómo gestionamos posteriormente esta información? La información es algo muy importante en nuestra instalación: datos como los hijos que tiene un cliente, sus aficiones, si está casado/a etc. son tan importantes desde el punto de vista del Marketing, como conocer las posibles patologías que pueda tener.

Si conozco puedo crear, si creo puedo ofrecer y si ofrezco puedo vender.

A este cliente, ¿le acompañan a los vestuarios?, ¿le indican los servicios de los que puede disfrutar?, ¿quién le enseña las instalaciones?, ¿se entrevista con el coordinador de área o es la recepcionista (no tiene porque tener conocimientos en educación física) quién evalúa y le ofrece un servicio de PT o Pilates según su criterio?

Tras unas semanas ¿alguien le llama para interesarse por su evolución en el centro?, ¿cómo actuamos posteriormente?

Desde luego, quién hace qué, es algo importante, y en este punto confluyen aspectos relacionados con la Calidad, el Management y la Excelencia, pero sin duda no podemos hablar de Marketing sin tener en cuenta que éticamente, no deberíamos vender ni comunicar nada que en realidad no sea cierto, y para que sea cierto hay que planificarlo y luego ejecutarlo.

5. Desarrollar los canales de comunicación adecuados.

Un canal de comunicación debe ser interno y también externo para ser verdaderamente efectivo.

A nivel interno, el diseño de un “Manual de Entrada” para nuevos trabajadores, es muy efectivo para poner en conocimiento del trabajador cuales son los cauces directos que le permitan conocer la empresa y su modus operandi. El “Manual Interno”, además de dar a conocer al trabajador cuales son las funciones específicas de cada cargo, puede hacer mención del reglamento laboral, convenio, posibilidades de formación y promoción interna, sistema de retribuciones y gratificaciones, periodos de vacaciones etc.

La eficacia de estos “Manuales” no reside simplemente en la información que aportan, sino en poner al alcance del personal toda la información y los canales de comunicación formales para gestionar y debatir esta información, evitando las distorsiones que se introducen en los canales de comunicación interna cuando estos no están bien definidos.

A nivel externo, debemos tener en cuenta que una buena estrategia de comunicación para nuestros clientes debe ser informativa y también formativa ya que el cliente formado es mucho más fiel que un cliente “libre”.

El cliente “libre”

El cliente libre, es generalmente un socio de nuestra instalación al que no hemos atendido, no hemos formado y no hemos sabido introducirle en nuestra dinámica de empresa, bien por desidia, por desconocimiento, por no contar con los profesionales adecuados o por no haber identificado sus necesidades. En este sentido, diríamos que no le hemos sabido “vender” el producto. Y esa responsabilidad no es una responsabilidad que flote en palabras a veces poco comprensibles para muchos de nuestros trabajadores: Management, pirámide de gestión etc. esa responsabilidad pertenece a nuestros recursos humanos y se llama: devoción por el servicio.

Seguramente tenemos una ventaja diferencial, pero… ¿la hemos sabido transmitir? Y si tenemos una ventaja diferencial ¿cuál es?, ¿la conocen mis empleados, la transmiten al cliente?

Es posible que las instalaciones de pequeño tamaño consideren que esto no es muy importante. Bien, cuan menos importante consideremos que son estos aspectos, tanto más lejos estaremos del nivel de calidad óptimo que esperan nuestros clientes. La llamada “calidad total” busca entre otras cosas la excelencia en el servicio, es decir, ofrecer al cliente más de lo que espera conseguir, y ello es primordial en las instalaciones de menor tamaño pues configura uno de los más potentes sistemas de competitividad.

Como vemos el Marketing y los recursos humanos van de la mano y son en muchas ocasiones inseparables de otros términos vinculados a la gestión empresarial.

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Perea Couto Luis. (2004, abril 14). Marketing y gestión de recursos humanos para la empresa. Recuperado de https://www.gestiopolis.com/marketing-gestion-recursos-humanos-empresa/
Perea Couto, Luis. "Marketing y gestión de recursos humanos para la empresa". GestioPolis. 14 abril 2004. Web. <https://www.gestiopolis.com/marketing-gestion-recursos-humanos-empresa/>.
Perea Couto, Luis. "Marketing y gestión de recursos humanos para la empresa". GestioPolis. abril 14, 2004. Consultado el 22 de Febrero de 2018. https://www.gestiopolis.com/marketing-gestion-recursos-humanos-empresa/.
Perea Couto, Luis. Marketing y gestión de recursos humanos para la empresa [en línea]. <https://www.gestiopolis.com/marketing-gestion-recursos-humanos-empresa/> [Citado el 22 de Febrero de 2018].
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