Liderazgo, relaciones interpersonales y clima organizacional

RESUMEN

La presente investigación descriptiva correlacional estudia el Grado de Relación entre Liderazgo, las Relaciones Interpersonales y el Clima organizacional percibido por los Trabajadores de la Institución Educativa Nacional “ A”.

Se buscó demostrar que liderazgo, las relaciones interpersonales y el clima organizacional tienen una relación directa. Se contó con una muestra de 4 directivos, 6 jerárquicos, 58 docentes y 08 administrativos. Se utilizó, el diseño correlacional; el método cuantitativo; una encuesta con 3 partes: Una de liderazgo; una de relaciones interpersonales y otra de clima organizacional. El cuestionario fue elaborado dándose la validez y confiabilidad estadística.

La conclusión general a la que hemos llegado es que existe una relación directa entre liderazgo y las relaciones interpersonales y el clima organizacional. La prueba estadística del chi cuadrado arrojó un valor p < 0.05.

SUMMARY

The present correlational descriptive investigation studies the degree of relationship among Leadership, Interpersonal Relationships and the organizational environment perceived by the staff of the National Educational Institution » A».

We tried to demonstrate that leadership, interpersonal relationships and the organizational environment have a direct relationship. We counted on a sample of 4 directors, 6 hierarchical members, 58 teachers and 08 administrators. We used a the correlational design; the quantitative method; and a three parts survey: One of leadership; another of interpersonal relationship and the other of organizational environment. The questionnaire was elaborated under reliable and valid statistics standards.

We have come to the general conclusion that there is a direct relationship between leadership, interpersonal relationship and the organizational environment. The statistic test of square chi resulted in p < 0.05.

INTRODUCCION

La gestión educativa a finales del siglo XX y principios del XXI, se ha visto afectada por un conjunto de variables internas y externas que exigen cambios significativos llevando a las organizaciones educativas a realizar grandes esfuerzos de mejoramiento hacia el logro de la calidad total: dando nuevos conceptos y esquemas teóricos válidos, orientados hacia la reestructuración funcional formal y la implementación de estrategias en el manejo de los recursos materiales muy especialmente de los humanos.

Lo que se ha convertido en un verdadero reto de la nueva dirección, asumir un nuevo estilo de liderazgo capaz de manejar adecuadamente las relaciones interpersonales tomando en cuenta como intermediar para solucionar un problema. Que pueda unir a la gente en la persecución de un propósito significativo, a pesar de las fuerzas que lo separan, y en definitiva que pueda mantener las organizaciones educativas libres de la mediocridad caracterizada por conflictos burocráticos, y luchas de poder, creando un clima organizacional adecuado.

La Institución Educativa Nacional “A” del Perú, nivel secundario, no es ajena a las deficiencias de estos tres factores, se aprecia en el proyecto educativo institucional que las relaciones interpersonales no son exitosas, armoniosas y eficientes, evidenciándose la falta de percepción en relación con su rol de líderes, por lo que se infiere deficiencia en la toma de decisiones, en el apoyo y el estímulo que debe poseer un director educativo líder para conseguir las metas organizacionales, que sean capaces de generar un clima organizacional favorable que sea democrático participativo.

Son variados los factores que influyen en cualquier Institución Educativa para lograr la calidad educativa. Por eso, la actitud o el accionar de ellos puede ser negativa o problemática si estas son incongruentes con los principios que sustenta la educación; o positiva si es congruente con estos principios no presentando problemas. Sin embargo, tales posiciones pueden verse afectadas en su interior por el medio ambiente global en que se encuentran insertos. Además las influencias de la sociedad sobre el Clima Organizacional se modifican a través del tiempo como resultado de la mayor cantidad de conocimientos, la diversidad de la fuerza de trabajo, los adelantos tecnológicos, la legislación laboral, las normas gubernamentales y el crecimiento de las organizaciones, y es que el Clima Organizacional enfoca la base de la organización, las personas que la integran y cómo perciben la organización (Robbins, 1991).

En consecuencia, se observa que existe una relación entre el liderazgo ejercido por el director y las relaciones interpersonales de los trabajadores así como éstas dos variables guardan relación con el clima organizacional existente. Por ejemplo un liderazgo motivador favorece las relaciones interpersonales disminuyendo conflictos y facilitando un trabajo de grupo. De igual manera la colaboración con el líder se ve favorecida con un adecuado clima organizacional.

La investigación permitirá a la Institución Educativa auto diagnosticarse, observando en la práctica el desarrollo de dicho proceso y ver cómo los actores pueden ser los propios responsables en mejorar y asumir el compromiso del cambio teniendo por supuesto el conocimiento explícito de su realidad; de sistematizar y transferir la información generada por los actores de la Institución Educativa. Con esto se busca que sean los propios actores quienes puedan elaborar sus planes de mejora, si así lo estimasen; y a partir de esta experiencia elaborar propuestas de política en educación a nivel comunal.

La investigación se divide en tres capítulos, el capítulo I se refiere al Problema de Investigación que contiene el planteamiento, antecedentes, justificación, limitación, preguntas de investigación y objetivos; el capítulo II Marco Teórico que comprende el liderazgo, las relaciones interpersonales y el Clima Organizacional , y el Capítulo III integrado por la hipótesis, variables, y metodología; finalizando con los resultados, conclusiones y sugerencias.

1. PROBLEMA DE INVESTIGACIÓN.

1.1. PLANTEAMIENTO.

1.1.2. Situación Problemática.

Los trabajadores de la Institución Educativa Nacional “A” del Perú, nivel secundario, no es ajena a los problemas y se observan entre otros los siguientes:

• Decisiones verticales en función de grupos allegados a los directivos.
• Autoritarismo.
• Situaciones conflictivas circunscritas a su mínima expresión no dando alternativas de solución a la problemática institucional.
• Los trabajadores son tratados sin equidad.
• Las relaciones interpersonales entre la comunidad educativa no son altruistas, colaborativas.
• Escasa identificación del personal con el colegio: Poca participación en las fiestas aniversarias, feria de ciencias, desfile escolar entre otras.
• No existe una comunicación fluida y oportuna entre la comunidad educativa, no se expresa la capacidad de saber escuchar a los demás.

Asimismo, se aprecia en el Proyecto Educativo Institucional del colegio “ A”, las relaciones interpersonales de la Institución Educativa en estudio no son exitosas, armoniosas y eficientes, evidenciándose la falta de percepción en relación con su rol de líderes, por lo que se infiere deficiencia en la toma de decisiones , en el apoyo y el estímulo que debe poseer un director educativo para conseguir las metas organizacionales, que sean capaces de generar un clima organizacional favorable que sea democrático participativo.

De todos los problemas mencionados hemos seleccionado lo que se refiere al liderazgo, relaciones interpersonales y clima organizacional, bajo los siguientes criterios:

La gestión de capital social o lo que otros expertos denominan recursos humanos, también, al igual que la gestión de recursos financieros demanda de habilidades especiales. La gestión moderna es trabajo en equipo. El desafío del liderazgo competitivo es: cómo el líder hace para lograr que el equipo humano con quien trabaja, en forma colectiva logre internalizar las tareas, los objetivos, las estrategias, visión común de las cosas, y una actitud colectiva estrictamente favorable para impulsar el proceso que se quiere seguir, donde no hay ninguna concesión ni a la burocracia ni a la mediocridad, todos trabajan con entusiasmo convencidos de lo que están haciendo, no olvidemos un buen equilibrio emocional de la gente garantiza altos niveles de rendimiento.

Así tenemos que el liderazgo motivador a su personal, para que trabaje con entusiasmo, en grupo e identificación favorece las relaciones interpersonales disminuyendo conflictos y facilitando la satisfacción y productividad en un cálido clima organizacional dentro de la Institución Educativa. La investigación se realizó centrándose en estas variables directamente relacionadas e intentó dar respuesta a la significativa pregunta de investigación.

1.1.3. Formulación del Problema.

¿CUÁL ES EL GRADO DE RELACIÓN ENTRE EL LIDERAZGO, LAS RELACIONES INTERPERSONALES Y EL CLIMA ORGANIZACIONAL PERCIBIDO POR LOS TRABAJADORES DE LA INSTITUCIÓN EDUCATIVA NACIONAL “A” DEL PERÚ?.

1.2. ANTECEDENTES.

Realizadas las pesquisas bibliográficas referentes a nuestro tema de estudio, no hemos encontrado trabajos iguales. Sin embargo, citamos algunas investigaciones que tienen semejanza con la nuestra.

A NIVEL LOCAL :

Dante Padilla (2005), en su trabajo de investigación: “Percepción de los Docentes, Administrativos y Alumnos sobre el Liderazgo y Cultura Organizacional en la Universidad Privada Antenor Orrego”, Concluye, entre otros:

• “En las habilidades de liderazgo de dirección estratégicas, cohesión, negociación y toma de decisiones la respuesta más común es la de indeterminación. Es decir, los públicos estudiados no reconocen estas habilidades en ellos mismos”.
• “Con relación a la habilidad importante de motivación y como lo perciben, nuestro público objetivo, rotundamente se manifestó estar en desacuerdo (ED)”.
• “Sobre que estilo percibe nuestro público objetivo se viene desarrollando en UPAO, podemos decir, que no hay reconocimiento contundente hacia que estilo se desarrollo categóricamente, pero hay una inclinación hacia el estilo de liderazgo directivo. Este estilo lo reconocen tanto docentes, administrativos y alumnos. También hay una incertidumbre o indeterminación en relación si es que el liderazgo esta enfocado hacia la persona o hacia la producción”.

A NIVEL NACIONAL :

N. Rodríguez (2005), en su trabajo de investigación titulado ”El Clima Escolar”, en Lima, concluye: “La evaluación sistemática del clima debe identificar las características negativas, deficiencias y fuentes de problemas. El diseño de un programa de intervención exige tener en cuenta las dimensiones del clima, los elementos que lo determinan (participación, liderazgo, conflictos, cambios, relaciones interpersonales etc.). El perfeccionamiento y mejora del clima exigirá modificar las condiciones de aquellos elementos institucionales, determinantes de las características del clima valoradas negativamente”.

A NIVEL INTERNACIONAL :

M. Rosales (2005), en su trabajo “Calidad sin Liderazgo?”, analizó determinadas conductas de liderazgo de siete directores de escuelas de nivel medio de la provincia de San Juan – Argentina. Población: Directores y Profesores. Diseño de investigación: Se realizó una investigación descriptiva utilizando técnicas de observación, entrevista, encuestas y cuestionarios de auto evaluación. En sus conclusiones expresa, “que los directores escolares presentan conductas más de administradores que de líderes”.

J. Benvenuto, Z. Monge y M. Zanini (2005), en su trabajo sobre “La Incidencia de las Relaciones Interpersonales en el Desempeño Escolar“, Venezuela. Metodología: Es un diseño descriptivo. Concluyen, “Nuestra afirmación el rol de cada docente influye en la comunicación y en el desempeño escolar del equipo directivo-docente…”.

1.3. JUSTIFICACIÓN.

1. Relevancia Científico – Social, porque nos permite tener nuevo conocimiento acerca de la relación entre liderazgo, relaciones interpersonales y clima organizacional de la Institución Educativa y por ende de la sociedad; que puede servir de base para la toma de decisiones en los futuros planes de mejoramiento Institucional.
2. Relevancia Académica, los resultados de la investigación pueden servir de base para otros investigadores que estén interesados en profundizar y/o complementar el tema tratado, se vea los errores, y deficiencias para mejorarlas.
3. Relevancia Práctico Institucional, el estudio permitió valorar a los directivos, jerárquicos, docentes y administrativos el nivel de relación del liderazgo, relaciones interpersonales y el clima organizacional; para que tomen decisiones de mejora de los aspectos deficientes y reforzar los positivos.

1.4. LIMITACIONES.

Las limitaciones que afectan el trabajo de investigación son:

• Se limita a una Institución Educativa de nivel secundario, se pretende mejorar las relaciones de liderazgo, relaciones interpersonales y clima organizacional de los trabajadores de la Institución.
• Falta de accesibilidad y cooperación para la ejecución de esta investigación por parte de la comunidad educativa, por limitaciones curriculares; por cuanto no disponen de tiempo y por normas educativas vigentes no se pueden perder horas de clase. Asimismo barreras administrativas por las características de la investigación.
• Hechas las averiguaciones del caso a tratar, la bibliografía es escasa, no se han encontrado trabajos de investigación que analicen simultáneamente las tres variables : liderazgo, relaciones interpersonales y clima organizacional, en las investigaciones halladas son tratadas cada variable aisladamente.

1.6. OBJETIVOS.

1.6.1. General :

Determinar el grado de relación entre el liderazgo, relaciones interpersonales y el clima organizacional percibido por los trabajadores de la Institución Educativa Nacional “ A ” del Perú.

1.6.2. Específicos :

1. Identificar el tipo de liderazgo predominante percibido por los trabajadores de la Institución Educativa Nacional “A”.
2. Describir las relaciones interpersonales predominantes percibidas por los trabajadores de la Institución Educativa Nacional “A ”.
3. Describir el clima organizacional predominante percibida por los trabajadores de la Institución Educativa Nacional “A ”.
4. Determinar el grado de relación entre el liderazgo y las relaciones interpersonales percibida por los trabajadores de la Institución Educativa Nacional “ A ”.
5. Determinar el grado de relación entre el liderazgo y el clima organizacional percibido por los trabajadores de la Institución Educativa Nacional “ A ”.
6. Determinar el grado de relación entre las relaciones interpersonales y el clima organizacional percibido por los trabajadores de la Institución Educativa Nacional “A”.

3. MARCO METODOLÓGICO.

3.1. HIPÓTESIS.

GENERAL :

Hi : El grado de relación entre liderazgo, relaciones interpersonales y el clima organizacional percibido por los trabajadores de la Institución Educativa Nacional “A”, es directa.

Ho : El grado de relación entre liderazgo, relaciones interpersonales y el clima organizacional percibido por los trabajadores de la Institución Educativa Nacional “A ”, no es directa.

ESPECÍFICAS :

Hi1 : El grado de relación entre liderazgo, relaciones interpersonales y el clima organizacional percibido por el personal directivo de la Institución Educativa Nacional “ A”, es directa.

Ho1 : El grado de relación entre liderazgo, relaciones interpersonales y el clima organizacional percibido por el personal directivo de la Institución Educativa Nacional “ A ”, no es directa.

Hi2 : El grado de relación entre liderazgo, relaciones interpersonales y el clima organizacional percibido por el personal jerárquico de la Institución Educativa Nacional “A ”, es directa.

Ho2 : El grado de relación entre liderazgo, relaciones interpersonales y el clima organizacional percibido por el personal jerárquico de la Institución Educativa Nacional “ A ”, no es directa.

Hi3 : El grado de relación entre liderazgo, relaciones interpersonales y el clima organizacional percibido por el personal docente de la Institución Educativa Nacional “ A ”, es directa.

Ho3 :El grado de relación entre liderazgo, relaciones interpersonales y el clima organizacional percibido por el personal docente de la Institución Educativa Nacional “ A ”, no es directa.

Hi4 : El grado de relación entre liderazgo, relaciones interpersonales y el clima organizacional percibido por el personal administrativo de la Institución Educativa Nacional “A”, es directa.

Ho4 : El grado de relación entre liderazgo, relaciones interpersonales y el clima organizacional percibido por el personal administrativo de la Institución Educativa Nacional “A ”, no es directa.

3.3. METODOLOGÍA.

3.3.1. Tipo De Investigación.

El tipo de investigación es descriptiva – correlacional

3.3.2. Diseño.

Se ha utilizado el diseño de investigación correlacional, cuyo diagrama es el siguiente:

Ox

r

M Oy

r

Oz

donde:

M = Trabajadores de la Institución Educativa “Víctor Andrés Belaúnde”

Ox = Liderazgo

Oy = Relaciones Interpersonales

Oz = Clima Organizacional

r = Relación de las variables

Esta investigación, de acuerdo con Sánchez y Reyes (1987), “está interesada en la determinación del grado de relación existente entre dos o más variables de interés en una misma muestra de sujetos o el grado de relación existente entre dos o más fenómenos o eventos observados”.

3.4. POBLACIÓN Y MUESTRA.

La población son todos los trabajadores (N = 76) de la Institución Educativa Nacional “V A B”, para el año 2005, conforme se aprecia en el cuadro adjunto.

TRABAJADORES DE LA INSTITUCIÓN EDUCATIVA “V A B”

La población para la cual son válidas las conclusiones del estudio, está constituida por la totalidad de: Directivos, jerárquicos, docentes y administrativos que laboran en la Institución Educativa Nacional “V A B”.

Según Court (1991), “En las investigaciones de carácter descriptivo se recomienda utilizar muestras grandes para que haya precisión y representatividad. En este sentido se sugiere seleccionar muestras no menores al 30% de la población accesible”. En esta investigación se aplicó un censo, es decir, se encuestó al 100% de la población.

3.5. MÉTODO DE INVESTIGACIÓN.

El método de investigación es cuantitativo.

La primera fase es netamente de campo, a base de un estudio exploratorio, se tomó conocimiento in situ de la realidad social en la que se llevo la investigación concluyente a fin de identificar a los actores y determinar el problema de investigación.

La segunda fase ha sido de gabinete que consiste en la revisión de fuentes bibliográficas y a la elaboración del proyecto y de los instrumentos de recojo de información.

La tercera fase es de campo para realizar la prueba piloto de la administración de los instrumentos.

Gabinete para ajuste de instrumentos.

Campo para aplicar los instrumentos.

Gabinete: Análisis e interpretación de resultados, y redacción del informe preliminar y final.

3.6. TÉCNICAS E INSTRUMENTOS.

3.6.1. Técnica:

• Encuesta

3.6.2. Instrumento:

• Cuestionario : Se usó como instrumento un cuestionario impreso, destinado a obtener respuestas sobre el problema en estudio, se usó la escala de Rensis Likert.

En el marco de la técnica de la encuesta, se diseñó un cuestionario, el mismo que fue validado y aplicado a los directivos, jerárquicos, docentes y administrativos ( Vease Anexo I). La ventaja principal del cuestionario radica en la gran economía de tiempo y del personal que implica, ya que los cuestionarios pueden dejarse en el lugar apropiado o pueden administrarse en grupos reunidos al efecto.

El propósito del cuestionario fue recopilar la información requerida en el estudio sobre el grado de relación entre liderazgo, relaciones interpersonales y clima organizacional percibido por los trabajadores de la Institución Educativa Nacional “ A” del Perú.

El referido instrumento se caracterizó por ser formal y estructurado, constando de una sección preliminar de carácter informativo e instructivo, en esta sección se describe ampliamente el propósito de la encuesta y se señalan las recomendaciones que han de seguir los encuestados para que los datos suministrados sean objetivos y veraces; así mismo el agradecimiento por su participación.

La primera (A), segunda (B) y tercera (C) parte de los cuestionarios, tienen el propósito de recabar la información vinculada directamente con las variables liderazgo, relaciones interpersonales y clima organizacional respectivamente.

Es de destacar que la característica fundamental de estos ítems es que las respuestas se delimitarán en una escala tipo Likert, que según Hernández (2003),”Consiste en un conjunto de ítems presentados en forma de afirmaciones o juicios, ante los cuales se pide la reacción de los sujetos”.

El instrumento se elaboró en base a los conceptos de liderazgo de Chiavenato (1993), relaciones interpersonales de Laura Trinidad (2005) y clima organizacional de Luc Brunet (2002:20).

Para el diseño de los instrumentos, se partió de la operacionalización de los indicadores, procedimiento que permite la redacción de los correspondientes ítems, mediante los cuales se obtuvieron las informaciones internas y colectivas que sirvieron de base a la investigación para el análisis y la consecuente emisión de conclusiones.

Los ítems de las encuestas del estudio, se redactaron y organizaron por parte de nosotros, de tal forma que permitan recopilar datos validos y confiables.

Se realizó la prueba piloto de la administración del instrumento. Realización de encuesta Piloto o precuestionario (a lo menos una vez), para validar las preguntas, optimizar los instrumentos y entrenar a la encuestadora.

Validación del instrumento de medición :

La validez del cuestionario se determinó por la forma de validez de constructo, es decir, se tomaron en cuenta aspectos de las tres variables en estudio: Liderazgo, relaciones interpersonales y clima organizacional.

• Confiabilidad. Para determinar la confiabilidad del instrumento de medición se hizo uso del método de división por mitades que utiliza la fórmula de Spearman – Brown, obteniéndose el valor de 0.95, es decir, el cuestionario tiene un 95% de confiabilidad.

• Validez. Para determinar la validez del instrumento de medición se hizo uso del método de validez predictiva que utiliza la fórmula del coeficiente de correlación, obteniéndose el valor de 0.97, es decir, el cuestionario tiene un coeficiente de validez del 97%. Este coeficiente es recomendado cuando el instrumentos ha sido construido sobre la base de una escala de múltiples respuestas, es decir, cuando los ítems del instrumento presentan una escala de varias opciones.

3.7. ANÁLISIS DE DATOS.

Para el análisis de la información se empleó lo siguiente:

• Cuadros estadísticos para variables cualitativas
• Gráfico estadístico para variables cualitativas
• Proporciones o porcentajes para categorías de variables cualitativas.
• Prueba de independencia de criterios: Chi Cuadrado para variables cualitativas.

Donde: Oij = valores observados

Eij = valores esperados, cuyos valores se obtienen:

Eij = Ni. Nj

N

• Coeficiente de contingencia en base a la prueba Chi cuadrado, cuya fórmula es:
• Coeficiente de correlación de Pearson para la interpretación de valores obtenidos :

El coeficiente r de Pearson puede variar de -1.00 a + 1.00 ( – 1 ≤ r ≤ 1)

Si r es :

—1,00 = correlación negativa perfecta (“A mayor X, menor Y”, de manera proporcional. Es decir, cada vez que X aumenta una unidad, Y disminuye siempre una cantidad constante) Esto también se aplica ”a menor X mayor Y”.

¬-0,90 = Correlación negativa muy Fuerte.

-0,75 = Correlación negativa considerable.

-0,50 = Correlación negativa media

-0,10 = Correlación negativa débil

0.00 = No existe correlación alguna entre las variables.

+0,10 = Correlación positiva débil.

+0,50 = Correlación positiva media.

+0,75 =Correlación positiva considerable.

+0,90 = Correlación positiva muy fuerte.

+1,00 = Correlación positiva perfecta.

(“A mayor X, mayor Y” o “A menor X, menor Y”, de manera proporcional. Cada vez que X aumenta, Y aumenta siempre una cantidad constante.)

El signo indica la dirección de la correlación (positiva o negativa); y el valor numérico, la magnitud de la correlación.

• Para el procesamiento de datos se utilizó software de computadora como la hoja de cálculo Excel.

4. RESULTADOS

* NOTA: La distribución Likert del cuestionario se ha expresado en las categorías que se indican en el cuadro.

1.) En la categoría de Liderazgo se observa que los trabajadores de la Institución Educativa “ A ”perciben que :

• El 75% de los directivos un buen liderazgo y el 25% percibe un liderazgo excelente.
• El 83% del personal jerárquico percibe un buen liderazgo mientras que el 17% no lo cree así.
• El 47% de docentes percibe un buen liderazgo, mientras que el 16% lo percibe excelente, el 34% regular y el 3% malo.
• El 75% del personal administrativo percibe un regular liderazgo mientras que sólo el 25% lo cree bueno.

2.) Los directivos (75%) Jerárquicos (83%) y docentes (47%) perciben un liderazgo bueno, en cambio los administrativos se ubican como regular en su mayoría.

3.) Los directivos (25%) y docentes (16%) perciben un liderazgo excelente, mientras que los jerárquicos y administrativos ninguno.

4.) El liderazgo autocrático es predominantemente percibido como bueno (49% + 13% = 62%) por los trabajadores de la Institución Educativa Nacional “ A ” del Perú.

5.) El 34% entre docentes y administrativos perciben un liderazgo regular con tendencia a subir (34% + 49% = 83%).

6.) Un total de jerárquicos y docentes perciben un liderazgo malo (4%) que unidas con liderazgo regular se incrementa en un 38%.

7.) Los administrativos (75%) tienen mayor tendencia a no ser líderes seguido por los docentes (34% + 3%)

8.) Los directivos muestran liderazgo el 100%, esto justifica la concepción de Quijano (2003), “Los miembros de grupos no carecen de poder, pueden dar forma, y de hecho lo hacen, a las actividades del grupo de distintas maneras. Sin embargo, por regla general, el líder tendrá más poder”. De esto se deriva, el que ejerce el poder se muestra más como líder.

9.) Es tos resultados se ajustan a lo encontrado por Rosales (2005), en su trabajo “Calidad sin Liderazgo” quién concluye “Que los directores escolares presentan conductas más de administradores que de líderes”.

10.) De estos resultados se puede afirmar que la calidad de liderazgo que se ejerce en estos cuatro grupos de personal de la Institución

Educativa no es buena para el 38% de trabajadores, al ubicarse en los niveles de regular y malo significa que no hay adecuada valoración a los demás ni muestran ser proactivos.

* NOTA: La distribución Likert del cuestionario se ha expresado en las categorías que se indican en el cuadro.

1) En la categoría de Relaciones Interpersonales se observa que los trabajadores de la Institución Educativa “ A ” perciben que :

• El 50% de los directivos regulares relaciones interpersonales, el 25% percibe que son buenas y el otro 25% como excelentes.
• El 50% del personal jerárquico percibe las relaciones interpersonales como regulares, el 33% como buenas y el 17% como excelentes.
• El 50% de docentes percibe las relaciones interpersonales como regulares, el 31% que son buenas, el 16% excelentes y el 3% como malas.
• El 62% del personal administrativo percibe las relaciones interpersonales como regulares y el 38% como buenas.

2) En total los directivos, jerárquicos, docentes y administrativos, perciben relaciones interpersonales regulares (51%).

3) Los directivos, jerárquicos y docentes perciben relaciones interpersonales excelentes mientras que los administrativos ninguno.

4) Las relaciones interpersonales predominantes percibidas por los trabajadores de la Institución Educativa Nacional “A ” son regulares ( 51% + 3% = 54%).

5) Las relaciones interpersonales es más acentuada en los administrativos (62%), siguen los docentes (50 + 3 = 53%), directivos y jerárquicos (50% cada uno)

6) En términos generales las relaciones interpersonales son deficientes como lo señala Trinidad (2005).

7) Es necesario tener en cuenta el trabajo: “La Incidencia de las Relaciones Interpersonales Desempeño Escolar” de Benvenuto, Monge y Zanini (2005), que concluye: “El rol de cada Docente influye en la comunicación y en el desempeño escolar del equipo directivo – docente”.

NOTA: La distribución Likert del cuestionario se ha expresado en las categorías que se indican en el cuadro.

1.) En la categoría de Clima Organizacional los trabajadores de la Institución Educativa “ A ” perciben que :

• El 50% de directivos perciben un regular clima organizacional y el otro 50% percibe un clima organizacional bueno.
• El 83% del personal jerárquico percibe un regular clima organizacional mientras que el 17% percibe que es bueno.
• El 72% de docentes perciben un regular clima organizacional, mientras que el 21% percibe que es bueno y el 7% percibe que es malo.
• El 74% del personal administrativo percibe un clima regular, el 13% bueno y el 13% malo.

2.) En total los directivos, jerárquicos, docentes y administrativos, perciben un clima organizacional regular (50%, 83%, 72% y 74%).

3.) Los docentes (7%) y administrativos (13%) perciben un clima organizacional malo, mientras que los directivos y jerárquicos ninguno.

4.) Los directivos (50%), jerárquicos(17%), docentes (21%) y administrativos (13%), perciben un clima organizacional bueno.

5.) El clima organizacional predominante percibida por los trabajadores de la Institución Educativa Nacional “ A ”es regular (72% + 7 = 79%).

6.) El 79% del personal de la Institución Educativa, percibe que el clima organizacional se ubica en los niveles regular y malo, siendo éstos porcentajes más elevados en los jerárquicos 83%, administrativos 87% (regular y malo), en docentes 79% (72% + 7 %) y directivos 50%.

7.) Es de notar que sólo los directivos perciben el clima organizacional como bueno en un 50%.

8.),Esta situación encontrada perjudica a la Institución Educativa, porque afecta el comportamiento de los trabajadores, Likert citado por Brunet (2002) afirma “La reacción de un individuo ante cualquier situación siempre está en función de la percepción que tiene de ésta (clima que percibe), que puede ser de 4 tipos: Autoritarismo explotador, autoritarismo paternalista, consultivo y de participación en grupo.

9.) De otro lado, se puede afirmar que este tipo de clima no estaría logrando buenos niveles de motivación , Márquez y Auccasi (2005), ni de satisfacción Brunet (2002.78-79).

10.) Por ello, es necesario tener en cuenta las conclusiones que arribó N. Rodríguez (2005), en su trabajo de investigación “El Clima Escolar”:

: “La evaluación sistemática del clima debe identificar las características negativas, deficiencias y fuentes del problema”.

• En este cuadro se presenta la relación percibida entre liderazgo y relaciones interpersonales utilizando la prueba chi cuadrado con un nivel de significación del 5% estableciéndose una relación de dependencia significativa entre liderazgo y las relaciones interpersonales (p < 0,05 ), existiendo una relación positiva media (0,53).
• Como X02 = 30,317 es mayor que X2 9 (0.95) = 16,92 que esta en la región de rechazo entonces se rechaza la hipótesis nula.
• Este cuadro corresponde a la contrastación de la Hi. Al respecto los resultados al mostrar una relación de dependencia significativa entre el liderazgo y relaciones interpersonales por los trabajadores de la Institución Educativa Nacional “ A ”, validan totalmente a lo expresado en dicha hipótesis.
• En este cuadro se presenta la relación entre liderazgo y clima organizacional utilizando la prueba chi cuadrado con un nivel de significación del 5% estableciéndose una relación de dependencia significativa entre liderazgo y el clima organizacional (p < 0,05 ), existiendo una relación positiva media (0,58).
• Como X02 = 38,175 es mayor que X2 6 (0.95) = 12,59 que esta en la región de rechazo entonces se rechaza la hipótesis nula.
• Este cuadro corresponde a la contrastación de la Hi. Al respecto los resultados al mostrar una relación de dependencia significativa entre el liderazgo y clima organizacional por los trabajadores de la Institución Educativa Nacional “A ”, validan totalmente a lo expresado en dicha hipótesis.
• En este cuadro se presenta la relación percibida entre relaciones interpersonales y clima organizacional utilizando la prueba chi cuadrado con un nivel de significación del 5% estableciéndose una relación de dependencia significativa entre relaciones interpersonales y el clima organizacional (p < 0,05 ), existiendo una relación positiva media (0,58).
• Como X02 = 38,524 es mayor que X2 6 (0.95) = 12,59 que esta en la región de rechazo entonces se rechaza la hipótesis nula.
• Este cuadro corresponde a la contrastación de la Hi. Al respecto los resultados al mostrar una relación de dependencia significativa entre el liderazgo y clima organizacional por los trabajadores de la Institución Educativa Nacional “ A ”, validan totalmente a lo expresado en dicha hipótesis.
• En este cuadro se presenta la matriz del coeficiente de contingencia percibida por los trabajadores de la Institución Educativa Nacional “V A B” entre liderazgo, relaciones interpersonales y clima organizacional, observándose una relación de dependencia positiva media, como son de 0,53; 0,58 y 0,58 respectivamente.
• En este cuadro se presenta la matriz del coeficiente de correlación para el personal directivo, observándose una correlación positiva muy fuerte percibida entre liderazgo y relaciones interpersonales (0,91), y la percepción de las relaciones interpersonales y clima organizacional (0,99) y una correlación positiva considerable entre la percepción del liderazgo y clima organizacional (0,895).
• Este cuadro corresponde a la contrastación de la Hi1. Al respecto los resultados al mostrar una correlación o asociación positiva muy fuerte percibida entre liderazgo y relaciones interpersonales y, relaciones interpersonales y clima organizacional y una correlación positiva considerable, entre la percepción del liderazgo y clima organizacional, validan totalmente lo expresado en dicha hipótesis.
• Mientras mejor es el liderazgo, las relaciones interpersonales son mejores y consecuentemente también el clima organizacional.

 Base de datos de personal directivo.

• En este cuadro se presenta la matriz del coeficiente de correlación para el personal jerárquico, observándose una correlación positiva débil entre la percepción de liderazgo y relaciones interpersonales (0,40), una correlación positiva muy fuerte entre la percepción de liderazgo y clima organizacional (0,95) y una correlación positiva considerable entre la percepción de las relaciones interpersonales y clima organizacional (0,85).
• Este cuadro corresponde a la contrastación de la Hi2. Al respecto los resultados al mostrar una correlación o asociación positiva débil entre liderazgo y relaciones interpersonales, una asociación positiva muy fuerte entre liderazgo y clima organizacional y, una asociación positiva considerable entre relaciones interpersonales y clima organizacional, validan totalmente lo expresado en dicha hipótesis.

“ A ” . Noviembre 2005.

• En este cuadro se presenta la matriz del coeficiente de correlación para el personal docente, observándose una correlación positiva considerable entre liderazgo y relaciones interpersonales (0,848), entre liderazgo y clima organizacional (0,87) y, entre relaciones interpersonales y clima organizacional (0,849).
• Este cuadro corresponde a la contrastación de la Hi3 . Al respecto los resultados al mostrar una correlación o asociación positiva considerable entre liderazgo y relaciones interpersonales, entre liderazgo y clima organizacional, y entre relaciones interpersonales y clima organizacional, validan totalmente lo expresado en dicha hipótesis.
• La percepción del liderazgo con las relaciones interpersonales, liderazgo y clima organizacional y, relaciones interpersonales y clima organizacional que los trabajadores perciben son considerables .

Base de datos de personal docente.

• En este cuadro se presenta la matriz del coeficiente de correlación para el personal administrativo, observándose una correlación positiva media entre liderazgo y relaciones interpersonales (0,70) y entre relaciones interpersonales con clima organizacional (0,64) y, una correlación positiva considerable entre liderazgo y clima organizacional (0,76).
• Este cuadro corresponde a la contrastación de la Hi4. Al respecto los resultados al mostrar una correlación o asociación positiva media entre liderazgo y relaciones interpersonales y entre relaciones y clima organizacional y, una asociación positiva considerable entre liderazgo y clima organizacional, validan totalmente lo expresado en dicha hipótesis.
• La percepción del liderazgo con las relaciones interpersonales, relaciones interpersonales y clima organizacional que los trabajadores perciben son una correlación positiva media, no así entre la percepción del liderazgo y clima organizacional que es una correlación positiva considerable.

Base de datos de personal administrativo.

5. CONCLUSIONES Y SUGERENCIAS

5.1. CONCLUSIONES.

Nuestra investigación nos permite concluir que :

6.) El Liderazgo autocrático es predominantemente percibido como bueno por los trabajadores de la Institución Educativa Nacional en estudio, pero para un 38% de trabajadores no lo es, lo que significa que no hay una adecuada valoración al personal ni muestran ser proactivos.

b) Las Relaciones Interpersonales predominantes percibidas por los trabajadores de la Institución Educativa Nacional en estudio son regulares, que lo tipifican como deficientes.

c) El Clima Organizacional predominante percibido por los trabajadores de la Institución Educativa Nacional en estudio es regular, lo cual perjudica a la Institución Educativa ya que afecta el comportamiento del personal.

d) Existe una relación de dependencia positiva media entre el liderazgo y las relaciones interpersonales, entre liderazgo y clima organizacional, y entre relaciones interpersonales y clima organizacional, percibida por los trabajadores de la Institución Educativa Nacional “A ”. La prueba estadística del chi cuadrado arrojó un valor p < 0,05.

e) Existe una correlación positiva muy fuerte entre liderazgo y relaciones interpersonales, entre liderazgo y clima organizacional, y una correlación positiva considerables entre relaciones interpersonales y clima organizacional, percibido por el personal directivo de la Institución Educativa Nacional “ A ”.

f) Existe una correlación positiva débil entre liderazgo y relaciones interpersonales; una relación positiva muy fuerte entre liderazgo y clima organizacional y, una correlación positiva considerable entre relaciones interpersonales y clima organizacional, percibida por el personal jerárquico de la Institución Educativa Nacional “ A ”.

g) Existe una correlación positiva considerable entre liderazgo y relaciones interpersonales, entre liderazgo y clima organizacional y entre relaciones interpersonales con clima organizacional, percibido por el personal docente de la Institución Educativa Nacional “ A ”.

h) Existe una correlación positiva media entre liderazgo y relaciones interpersonales, entre relaciones interpersonales y clima organizacional y, una correlación positiva considerable entre liderazgo y clima organizacional, percibida por el personal administrativo de la Institución Educativa Nacional “ A ”.

5.2. SUGERENCIAS.

• Se debe realizar estos estudios en todas las Instituciones Educativas para mejorar el clima organizacional y esto se vea reflejado en el rendimiento de los estudiantes.
• Se debe dictar talleres frecuentes de relaciones humanas para mejorar el clima afectivo en el personal jerárquico y administrativo que contribuya a mejorar el clima organizacional de la Institución Educativa.
• Se debe promover actividades de integración que favorezcan y fortalezcan las relaciones interpersonales e identidad institucional favoreciendo un clima organizacional bueno o excelente.
• Se debe firmar convenios con universidades o instituciones superiores para incentivar la preparación de líderes educativos en los trabajadores de la Institución, con el fin de de mejorar las estrategias del desarrollo laboral y personal, para poder lograr el involucramiento en todas las actividades de mejora educativa.
• Se debe fomentar foros de participación interna y externa de trabajadores, que sean lugar de reflexión y debate con el propósito de mejorar las relaciones interpersonales, el clima organizacional y reforzar el liderazgo de las Instituciones Educativas.

6. REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS

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