La sincronicidad en el servicio al cliente

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LA RUTA DEL APRENDIZAJE
LA COMUNION DEL SERVICIO - José R. Betancourt T.
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LA COMUNION EN EL SERVICIO
LA SINCRONICIDAD EN EL SERVICIO AL CLIENTE
1. INTRODUCCION
Desde muy joven he mantenido una actitud muy
contestataria en contra de los ritos de las Iglesias de las
diferentes religiones existentes en el mundo. Siempre me
pareció innecesario el asistir a una Iglesia para entraren
contacto con Dios”, de alguna manera siempre asumí
que para estar en contacto con Dios, bastaba con entrar
en contacto con la naturaleza y con uno mismo. Sin
embargo, hoy en día, al haber estado trabajando durante
los últimos 10 años con el concepto de Sincronicidad en
el Liderazgo, he comenzado a comprender el poderoso
papel que juegan los Templos en la consolidacn de las
religiones, como el lugar donde confluyen las eneras
de los feligreses y se establece la conexn con la
inteligencia superior (Dios según las diferentes
religiones, Orden Implicado sen los físicos cuánticos,
Inteligencia No Circunscrita según los sticos,
Universo según los metasicos).
No es nuestro deseo introducir
aquí la discusión de un tema
religioso, sino más bien
obtener algunas lecciones que
nos dan los movimientos
religiosos en cuanto a lo que
debe ser el Servicio al Cliente,
dentro de un nuevo modelo de
Sincroservicio.
Una de las cosas que hoy en día he comprendido es
que la oración nos introduce en un estado de
meditación y la reunión con otras personas en un
lugar específico, en el cual todos, supuestamente
están para conectarse con Dios, crea una energía
especial que facilita el proceso de conexión. Si
hiciéramos un símil con el Internet, podríamos decir,
que un Templo actuaría como una especie de
Cybercafé donde todos van en busca conectarse con
la Inteligencia Superior (en el Cyberespacio), en el
cual la Computadora es nuestro Cerebro, el Explorer,
medio de entrar en la red, es la oración y todos los
que están en el Cyber conforman una red
interconectada. Si bien existen otros lugares donde
conectarse, en el Cyber tenemos servicio de
soporte y apoyo para realizar nuestra actividad.
2. LA SINCRONICIDAD COMO NECESIDAD
Para introducir el tema de la Sincronicidad, de
manera que los no iniciados puedan comprenderlo,
deseo referirme al Capítulo X de mi libro De la
Necesidad al Deseo”, Comala Ediciones, Venezuela,
o 2000, páginas 149 a 152. Cito en forma textual
el capítulo a continuación:
“¿Qué podemos lograr los seres humanos con las
herramientas de desarrollo personal obtenidas bajo
el enfoque de necesidades y deseos?. Quizá mucho
más de lo que nos imaginamos. Hasta ahora se
puede prever la obtención de un liderazgo personal
con un profundo sentido humano, que nos permita
una ubicación importante en nuestra sociedad a
todos los niveles. Sin
embargo, particularmente
pensamos que el ser
humano puede ir aún más
allá. Es posible que
comencemos a entender los
procesos de liderazgo en
una forma diferente a lo que
conocemos hoy en día, lo
que nos puede llevar a
establecer un nuevo paradigma, que ronda entre lo
real y lo esotérico, ya que se trata de un liderazgo
sincronizado con el todo o universo que nos rodea.
Pero, ¿será en realidad esto posible?.
Desde mediados del Siglo XX, se viene hablando de
una nueva conciencia que va hacia lo espiritual y lo
trascendente. Todo este movimiento actual de la
nueva era, parece moverse, de una forma u otra, en
esa dirección. Es una corriente donde ciencia,
tecnología e incluso la superchería, se reúnen para
buscar respuestas a fenómenos que actualmente no
tienen una respuesta plausible. Este ha sido un
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movimiento que se ha difundido de manera increíble,
a una velocidad asombrosa, usando como medio la
transmisión persona a persona de esa nueva
conciencia.
¿Por qué ha cambiado nuestra
forma de percibir el mundo?.
Para entenderlo hagamos la
siguiente experiencia. Voltee
hacia su derecha, identifique
cuántos objetos de color rojo
Ud. puede observar.
Descríbalos. Haga lo mismo,
ahora viendo hacia la
izquierda. Voltee hacia atrás
de Ud. y repita la rutina
propuesta. Se da cuenta de
cuántos objetos rojos lo rodean a Ud. en este
momento y que solo tomó conciencia de ellos
cuando comenzó a buscarlos. Nuestro cerebro
funciona de esa manera. Cuando se propone algo,
entonces abre los sentidos y comienza a buscar lo
que requiere para lograrlo, hasta conseguirlo. Esa
capacidad de percibir aquellas cosas que estamos
buscando, es lo que genera, que hoy en día estemos
comenzando a percibir, cosas diferentes a las que
encontrábamos antes cuando no las estábamos
buscando.
Nadie consigue lo que no anda buscando. Mientras
el Ser Humano no dedicó tiempo y esfuerzo
suficiente, y una masa crítica de gente, a la
búsqueda de lo espiritual, pues lo espiritual no
apareció con la fuerza con la que lo está haciendo
hoy en día.
Desde el segundo quinquenio de la década de los 80
y la de los 90, ha surgido una squeda permanente
en personas, parejas, familias, organizaciones,
instituciones y sociedades, de visiones de futuro que
generen cambios importantes en cada uno de estos
entes. Eso ha generado que una buena parte de los
seres humanos que conviven dentro de ellos,
permanezcan con sus sentidos bien abiertos,
tratando de encontrar oportunidades para acercarse
a sus visiones en sus diferentes contextos. Esto ha
creado unos niveles de percepción diferentes a los
tradicionales y que nos han permitido descubrir
cosas desconocidas hasta el momento. Por
supuesto, nuestro modelo social establece que todo
aquello que no podamos explicar en forma coherente
desde el punto de vista “científico”, es esotérico,
paranormal o metafísico.
Es preciso entender que el
mundo está cambiando porque
nosotros los seres humanos lo
hemos hecho cambiar. Que las
percepciones que tenemos del
mundo están cambiando porque
ahora somos más perceptivos.
Que hemos comenzado a
sincronizarnos con el todo o
universo, porque hemos
comenzado la búsqueda de la armonía con nuestro
entorno y eso nos lleva a preocuparnos por algunos
aspectos que antes no formaban parte de nuestro
círculo de preocupaciones.
Stephen Covey en su libro Los Siete Hábitos de las
Personas Altamente Efectivas, menciona que el ser
humano transita un camino que va de la
Dependencia emocional como ser humano a la
Independencia emocional a través de los primeros
tres bitos y de allí a la Interdependencia como
paradigma del proceso de interrelación humana a
través de los siguientes tres hábitos. Finalmente
Covey establece un séptimo hábito (el de la
renovación), con el fin de evitar la involución hacia
el modelo de dependencia emocional. Sin embargo
estos siete hábitos están en el mundo de las
interrelaciones humanas y no nos trasladan hacia la
totalidad.
Aparte de los aspectos humanos, es necesario
considerar otros elementos existentes en el universo
que aún son inexplorados para nosotros. La forma de
transmitir los mensajes y los conocimientos y la
manera de enfrentar el liderazgo desde otra óptica
distinta al modelo lineal LIDER-SEGUIDOR, parecen
sugerir la necesidad de desarrollar un nuevo bito.
Ese octavo hábito, en un principio lo hemos definido
como Alineación y por supuesto, se requiere de todo
un libro para explicarlo.
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La idea de desarrollar el hábito de la alineación,
proviene de la búsqueda de la sincronicidad con el
universo que nos rodea. Es buscar una respuesta a
nuestras coincidencias significativas. ¿Por qué
suceden las cosas cuando suceden?. ¿Existe alguna
relación de conexión entre mi visión y el conjunto de
hechos que me han permitido avanzar en el camino
de su logro?. ¿Existen acaso hilos ocultos que no
conocemos ni sabemos manejar, que es necesario
conocer?.
Creemos que todos estos
elementos tienen una
respuesta. Desde hace algún
tiempo se ha hablado de la
Sincronicidad, la cual ha sido
definida por Karl Jung como un
principio de “conexión acausal”,
capaz de explicar las
coincidencias significativas que
suceden en nuestra vida diaria.
Como lo que sucede cuando un sueño, visión o
premonición se convierte en un evento físico que no
puede ser conectado en forma causal con nuestro
pensamiento.
Este octavo hábito parece llevar a un modelo de
Transdependencia que va más allá de la
interdependencia y que nos hace pensar en un
liderazgo capaz de esperar su momento para actuar
y permitirle a los demás generar su propio liderazgo.
Creemos que un hábito de alineación es una
poderosa herramienta de formación de líderes a
todos los niveles y pensamos que las instituciones,
organizaciones o sociedades donde todos pueden
asumir su rol de líderes, deben ser mucho mejores y
más competitivas que las actuales. Además este
modelo de desarrollo de la Transdependencia debe
generar organizaciones y sociedades de alto nivel de
aprendizaje, capaces de enfrentar retos
insospechados hoy en día.
Desde ya esta es una inquietud a la que debemos
prestarle mucha atención y que parece ser un
excelente tema para desarrollar en un futuro
cercano. Es necesario abrir bien nuestros sentidos
para explorar este nuevo mundo que se abre en
forma poderosa ante nosotros y que puede cambiar
significativamente nuestra forma de vivir y
conceptuar nuestra idea de comunidad a todos los
niveles.
El tercer milenio será un
milenio de sorpresas y
resultados asombrosos.
Estamos comprometidos a
desarrollar y difundir este
Octavo bito y desde ya lo
invitamos a participar en su
creación. Después de todo,
estamos convencidos que
nos lo merecemos”.
3. EL OCTAVO HABITO
Alineación es para nosotros ese Octavo Hábito que
debemos practicar si queremos aprovechar al
máximo la conexión con la energía universal y
acercar nuestras visiones de futuro, a fin de
hacerlas s alcanzables. Para ello debemos
comprender lo que significa la complejidad y
desarrollar herramientas que nos permitan
aprovecharla para lograr lo que nos proponemos en
nuestra vida, creando bienestar en todo lo que nos
rodea.
NADIE es mejor que el TODO.
Normalmente en nuestra vida tenemos la tendencia
a criticar las cosas que nos rodean, como si
nosotros no formáramos parte de ellas. Eso hace
que tengamos una visión poco comprometida de
nuestra relación con el entorno y tendamos a
sentirnos mejor que “el sistema”. Sin embargo, el
desarrollo del Octavo Hábito tiene como principio
fundamental, que es imposible lograr la Alineación
si sentimos que somos mejores que el todo.
Ninguna parte del todo puede ser mejor que la
totalidad, es nuestro cerebro el que tiende a aislar
las partes, pero eso no es la realidad. Por ejemplo,
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un motor de Ferrari jamás podrá ser mejor que el
Ferrari, ya que dicho motor tiene sentido sólo como
parte de ese todo. Fuera de él es simplemente un
motor más. Tan es así lo que estamos señalando,
que cuando llega un Ferrari al servicio, al menos 10
ó 12 mecánicos toman parte en su revisión y
mantenimiento. Ningún mecánico comprende en su
totalidad el Ferrari, se necesita de un equipo de
especialistas para poder comprenderlo en su
totalidad y cada uno de ellos juega un importante
papel en la revisión del vehículo. Extrapolando este
elemento hacia el liderazgo, se puede decir que
ningún líder puede hacerlo todo, ya que ningún líder
es mejor que su equipo. La responsabilidad del líder
es la de crear en quienes trabajan con él, el liderazgo
suficiente para poder manejar la complejidad.
Recuérdese que complejidad es variedad. El
verdadero líder, dentro de este concepto es un “Líder
de Líderes”. Esto involucra una clara visión de lo que
se desea lograr y una actitud adecuada para lograr
que cada cual asuma su responsabilidad dentro del
todo. La visión abre nuestros sentidos y nos permite
tener claras percepciones, poniendo atención al
entorno que nos rodea. La actitud adecuada,
asociada a nuestra intención, nos permite
conectarnos con la totalidad.
El manejo de la complejidad nos lleva a considerar
nuevos estados, necesarios para conectarnos no
solo con las demás personas, sino con el entorno
que nos rodea y el universo en general. Peter Senge,
en el prólogo del libro “Sinchronicity” de Joseph
Jaworsky, dice “La interdependencia es algo que
puede captarse. Por ejemplo, una madre y su hijo
son interdependientes en una cantidad de formas
que resultan fácilmente observables. Esta
interdependencia es una especie de ventana hacia
un ámbito más amplio de un todo. La
interdependencia existe en lo que David Bohm
denomina el nivel "explicativo". Pero el todo existe en
el nivel "implicativo", que es el nivel no manifiesto o
premanifiesto. Cuando nos dedicamos a algo
profundamente significativo y estamos en la misma
onda que otras personas, los seres humanos pueden
participar en la "manifestación o revelación" del todo
implicativo, la cual se convierte en el orden
explicativo”.
4. LAS BASES DEL OCTAVO HÁBITO.
Las bases de este Octavo Hábito son las siguientes:
Humildad.
Responsabilidad.
Compromiso.
Humildad. Como ya dijimos, nadie es mejor que el
todo. Humildad significa comprenderlo y comprender
cuando es el momento de permitir que otros asuman
el liderazgo. Sin humildad no hay sincronicidad. El
Líder de Líderes” es un ser humilde por definición,
que entiende la responsabilidad de los demás y les
apoya para asumirla.
Responsabilidad. La responsabilidad es un
aspecto fundamental de la alineación. Significa
comprender el papel que se debe jugar y asumirlo
adecuadamente. Lo más importante es comprender
que la responsabilidad no es solo aquella explícita
que se puede ver, sino aquellas tácitas que se
adquieren de manera natural al interactuar dentro
de nuestros contextos.
Nacer trae aparejada una responsabilidad. ¿Para
qué estamos en el mundo?, ¿para qué servimos?,
¿lo sabemos?. Consideramos que es necesario
saber para qué estamos en el mundo y tenemos la
responsabilidad de cumplir con ese rol, ya que ello
constituye el sentido de la vida. Debemos además
hacerle ver a quienes nos rodean la importancia de
descubrir el sentido de su vida. El sentido de la vida
determina en qué le servimos a los demás y nos
introduce en el concepto de Servicio. No puede
haber alineación cuando no estamos orientados
hacia el norte verdadero y no sabemos cómo servir
a los demás.
Compromiso. Alineación es lo que ocurre cuando
las personas que conforman un grupo, comienzan a
funcionar como un todo y eso solo ocurre cuando se
establece el compromiso dentro del grupo. El
paradigma del compromiso que conocemos es el del
trabajo sacrificado. Sin embargo el compromiso es el
componente fundamental de la responsabilidad. Los
compromisos asumidos establecen niveles de
responsabilidad y la actitud con que los asumimos
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determina el grado de éxito que somos capaces de
lograr. Compromiso es amor por lo que se hace y
amor por nosotros mismos. La alineación involucra
una gran dosis de amor, que nos lleva al logro.
Amamos y nos comprometemos porque estamos
vivos y tenemos un papel que cumplir. No hay ninguna
otra razón para hacerlo.
Aún cuando es difícil de comprender, el resultado de
practicar el hábito de la Alineación es la obtención de
la sincronicidad. Las cosas comienzan a pasar de
manera “milagrosa”, como si un imán gigante
ejerciera una atracción sobre ellas de manera que
suceda lo que queríamos que sucediera y en el
momento preciso. Este hecho puede ser
aprovechado para mejorar las organizaciones
actuales. Estamos convencidos de que en los
próximos os oiremos hablar mucho de estos
nuevos conceptos gerenciales y humanos.
5. LOS TEMPLOS DE SERVICIO.
¿Qué es lo que diferencia a una organización
altamente exitosa de una que no lo es?. Esta es una
de las preguntas que yo he estado haciéndome
durante los últimos 20 años. Con el pasar del tiempo
y observando diferentes situaciones de servicio, creo
haber comenzado a comprender la dinámica que
envuelve a las organizacio-
nes exitosas. Quiero definir a
estas organizaciones como
verdaderos templos de
servicio. Son lugares donde
los trabajadores del servicio
están en franca conexión con
los clientes y son capaces, no
solo de comprender las necesidades de sus
clientes, sino incluso de adelantarse a ellas.
Cuando uno visita Ferias de Comida en Centros
Comerciales, o en las populares “Calles del
Hambre” de las diferentes ciudades de Venezuela,
puede con toda facilidad decidir donde comer, sin
necesidad de conocer previamente el lugar e irse
satisfechos. Para ello solo es necesario recurrir a
una estrategia: busque el sitio donde haya más
personas comiendo. Parece extraño, pero siguiendo
esta regla de oro, se puede ud. evitar pasar un mal
rato. Normalmente, en estos lugares se pueden
conseguir algunos pocos negocios que destacan
por su atención, costo, calidad de la comida y
variedad de la misma. Esto genera una diferencia
notoria, que los clientes detectan rápidamente,
agrupándose masivamente en esos sitios.
Esto mismo sucede en otros negocios y centros
comerciales que poseen un poder atractor sobre los
clientes. Si uno busca los elementos comunes en
ellos, percibe que aquellos que tienen mayor
capacidad de anticipar las necesidades del cliente
tienen mayor éxito que quienes se limitan a dar un
buen servicio.
En una oportunidad acompañaba a una joven
familiar mía que acababa de culminar sus estudios
universitarios y deseaba comprar un vestido
(preferiblemente rojo) en una tienda. Después de
haber recorrido muchos lugares, entramos en una
tienda bastante concurrida, y se acercó una
vendedora que de manera inmediata le ofreció sus
servicios a la joven e inmediatamente le preguntó:
seguramente desea ud. algo para una ocasión
especial, ¿no es cierto?. ¡Si!, respondió la joven.
Una graduación, ¿verdad?. Caramba, si, ¿cómo lo
supo?. Bueno, respondió la
vendedora, la expresión de
su cara y su tipo de
persona inteligente, me
hacen percibir el motivo de
su búsqueda. De hecho
creo tener un vestido rojo,
que sería extraordinario
para que ud. lo luzca en
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una ocasión tan especial. La joven quedó tan
gratamente sorprendida por la intuición de la
vendedora y su manera de anticipar las necesidades,
que al final, después de casi una hora en la tienda,
se llevó hasta el último de los accesorios que luciría
en la graduación. Esa vendedora formaba parte de
una organización que conformaba en ese momento
un verdadero Templo de Servicio. Un lugar donde
clientes y servidores entraban en una comunión que
los mantenía conectados a lo largo de la experiencia
de servicio.
Conocí también otro caso de un señor campesino del
Estado Apure (lugar de los llanos venezolanos), que
se fue a la capital y montó un restaurante en una
población de las afueras de ésta. El atractivo de este
local es que, había un solo
mesonero, él, veinte mesas, y
no había carta, ni se entregaba
la cuenta por escrito. Todo el
proceso de servicio se realizaba
por medio de la conexión entre
el servidor y el cliente. Este
señor tenía la habilidad de
ofrecer a cada cliente, el tipo de
comida que buscaba, sin necesidad de decirlo
previamente. Su aspecto y su forma de hablar eran
sumamente pintorescos y su forma de atender tenía
una chispa especial, que hacía que todos desearan
ser atendidos directamente por él mismo. Esa era la
razón real por la que no había s mesoneros. Sin
embargo, a pesar de que las veinte mesas estaban
generalmente ocupadas, no se escuchaban quejas
sobre el servicio. Cuando un grupo de personas
celebraba un cumpleaños allí, él formaba parte de la
celebración y le hacía un presente a la persona que
cumplía años, como si se tratara de un amigo de
toda la vida. En diciembre, invitaba a sus clientes
más frecuentes con una botella de Whisky 12 años,
como agradecimiento por haber mantenido la
fidelidad con el local. Si un cliente, por accidente, se
ensuciaba como producto de algún accidente
relacionado con el servicio, se le compensaba
dándole el monto de la limpieza de la ropa en la
tintorería, o con el reemplazo de la pieza en caso de
daño permanente. En realidad, más que un
restaurante, ese negocio era un verdadero Templo
de Servicio. El servidor generaba una conexión total
con el cliente que le permitía conocer
anticipadamente sus necesidades, simplemente
basado en el deseo genuino de servir al cliente.
6. CONDICIONES NECESARIAS PARA LOGRAR
UN TEMPLO DE SERVICIO.
¿Cuáles son los elementos que determinan el
funcionamiento de un templo religioso?. A nuestro
entender, se requieren tres aspectos fundamentales:
El fervor religioso.
El guía espiritual, sacerdote o pastor.
La feligresía.
En un templo de servicio deben darse unas condiciones
equivalentes. El fervor debe estar reflejado por la
vocación o voluntad del servidor,
que debe ser capaz de generar
un estado similar en su cliente. El
servidor, debe funcionar como
guía en la conexn del cliente
con el servicio que brinda la
organización. Finalmente la
feligresía es el cliente que es
convencido de las bondades del
servicio que recibe y se convierte en un fiel cliente del
servicio. Reacuérdese que feligresía tiene que ver con
fidelidad.
Cuando una organización logra que una buena parte
(masa crítica) de sus trabajadores se desenvuelvan
dentro de una dinámica de conexión cliente-servidor-
servicio, podemos hablar entonces de SINCRO-
SERVICIO. El Sincroservicio es un servicio basado en la
Sincronicidad que ocurre entre estos tres elementos,
cuando al proceso de servicio lo controla una inteligencia
superior, más allá de los componentes que interactúan.
7. LAS CLAVES DEL SINCROSERVICIO.
El Sincroservicio amerita el desarrollo de un liderazgo de
Sincronicidad, donde:
Todos son líderes, aún cuando existan niveles de
responsabilidad bien diferenciados.
El principio fundamental del servicio es la humildad
en el trato entre los miembros de la organización y el
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de estos con el cliente. El servidor de sincroservicio
debe estar siempre por debajo del nivel del cliente y
lograr la conexión que haga que el cliente lo coloque
a su mismo nivel, considerándolo un asesor efectivo.
La organización no solo debe estar orientada al
cliente, sino que todos deben estar convencidos, que
todo el inventario de mercancía del negocio, o toda la
infraestructura, jamás valdrá lo que vale un ser
humano, sea trabajador o cliente. Esto es importante
porque es un elemento que se respira dentro de la
organización desde que uno entra y se transmite de
trabajadores a clientes.
El trabajador que actúa como servidor, está
consustanciado con el servicio que brinda porque lo
considera parte del sentido de su vida y actúa como
tal, ya que está totalmente alineado con la
organización.
La ruta de conexión cliente-
servidor-servicio se inicia en el
campo emocional, pasa al
ámbito espiritual y de allí
surge la conexión con el
ámbito no circunscrito donde
los tres elementos forman una
totalidad indivisible que guía el
proceso de servicio dentro del
ámbito de la sincronicidad.
8. LA MASA CRITICA:
Uno de los puntos fundamentales del SINCROSERVICIO
es la obtencn de una masa crítica de servidores capaces
de transitar en dicho modelo.
W. Edward Deming, define Masa Ctica
(Tips de
Conocimiento 36, Rogelio Carrillo Penso)
, a estos efectos,
como: Un conjunto de personas responsables y
autodirigidas, comprometidas y dispuestas a generar
nuevas ideas, e ir <más allá> para llevarlas a la acción.
Son capaces de visionar el futuro y remar juntas en esa
dirección, están dispuestas a convocar nuevas
voluntades y brindarles el apoyo necesario para lograr
sus metas; creando nuevas oportunidades y generando
resultados consistentes para si mismas y para sus
organizaciones; en un ambiente entusiasta y de alegría,
modelando con su desempeño, y asumiendo el
liderazgo que les corresponde con iniciativa, disciplina
y cumplimiento; fortaleciendo las relaciones y
aumentando, aplicando y transmitiendo conocimiento
y nuevas tecnologías de gestn”.
El primer aspecto que debe trabajar toda organización
que desee incursionar en el Sincroservicio, es la
búsqueda, por parte de todos y cada uno de sus
miembros del Sentido de la Vida. Es necesario que
cada trabajador encuentre en q quiere servir a los
demás y darle sentido a su trabajo dentro de este
Sentido de la Vida”. Eso lo pone a pensar seriamente en
su rol dentro de la organización y el lugar que ocupa
dentro de la Alineación, tal como ocurre en los equipos
deportivos.
Jim Collins
(Good to Great)
dice al respecto: “Primero que
nada, monte la gente correcta
en el autobús, luego baje la
gente incorrecta del autobús, y
finalmente asegúrese que la
gente correcta está sentada en
los asientos correctos. Es
entonces que Ud. debe pensar
adonde dirigirse. Cuando Ud.
tiene gente disciplinada no
necesita la jerarquía, porque
ellos pensarán en forma disciplinada, serán
disciplinados en la acción y ud. no tendrá burocracia
ni requerirá de excesivos controles. Y si combina
todas estas cosas con una cultura empresarial ética,
ud. alcanza la alquimia de un desempeño
excepcional. La gente no es su activo más
importante, la gente correcta es su activo más
importante”.
Una vez cumplido este paso, es que podemos revisar
los Principios Rectores que dan el Norte Verdadero de la
Organización y pasar a cuestionar la Misn, Visn y los
Valores, dando cuenta de las creencias, modelos y
paradigmas que existen en la organización y que deben
ser flexibilizados o cambiados mientras se desarrolla el
nuevo foco de la cultura organizacional propuesto en los
nuevos Principios Rectores.
El paso posterior es el de desarrollar el nuevo modelo de
Liderazgo basado en el Modelo de der de Líderes, para
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a partir de allí definir el Modelo de Servicio de la
Organización.
Durante todo este proceso es necesario desarrollar
profundamente los aspectos personales de los
trabajadores, oblindolos a asumir su responsabilidad
con su propio futuro.
9. PARTE FINAL.
No es mi deseo con este
artículo, el hacer un estudio
exhaustivo del Sincroservicio,
sino más bien introducir el
tema como un nuevo
paradigma de lo que debe ser
el servicio.
Debemos comprender que la excelencia en el servicio va
más allá de los aspectos mecánicos que se ensan
normalmente en los cursos de servicio. No basta con
sonreír, dar los buenos días o las gracias y mirar al cliente
a los ojos. Si bien todas estas son condiciones sine qua
non que deben ser satisfechas, no son suficientes para
garantizar el éxito de una organización.
Es necesario poder ir más allá, hacia el Sincroservicio, si
realmente deseamos obtener un negocio altamente
exitoso en un mundo competitivo y de cambios
permanentes.
Recordemos que el nuevo liderazgo es el Liderazgo de
Servicio y está basado en la necesidad que tenemos
todos de ser útiles a los demás. Cuando cada uno de
nosotros haya encontrado su camino nos estaremos
acercando cada vez más al
Sincroservicio.
Esperamos con este trabajo
sembrar la semilla de lo que
deben ser los nuevos modelos
de servicio de las organizacio-
nes del Tercer Milenio.
En el orden implicado, la totalidad de la existencia está envuelta
en cada <fragmento> de espacio y tiempo, sea un objeto, un
pensamiento o un suceso. Así, todo en el universo afecta a todo lo
des, porque todas son partes de la misma totalidad ininterrumpida
David Bohm
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Betancourt José. (2003, marzo 15). La sincronicidad en el servicio al cliente. Recuperado de https://www.gestiopolis.com/la-sincronicidad-en-el-servicio-al-cliente/
Betancourt, José. "La sincronicidad en el servicio al cliente". GestioPolis. 15 marzo 2003. Web. <https://www.gestiopolis.com/la-sincronicidad-en-el-servicio-al-cliente/>.
Betancourt, José. "La sincronicidad en el servicio al cliente". GestioPolis. marzo 15, 2003. Consultado el 20 de Septiembre de 2018. https://www.gestiopolis.com/la-sincronicidad-en-el-servicio-al-cliente/.
Betancourt, José. La sincronicidad en el servicio al cliente [en línea]. <https://www.gestiopolis.com/la-sincronicidad-en-el-servicio-al-cliente/> [Citado el 20 de Septiembre de 2018].
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