La servucción como proceso de creación del servicio. Caso del Hotel Tuxpan

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Puede existir diversidad de servicios con mezclas diferentes. Y da lugar a servicios con características diferentes, que asumirlas de manera global, para todo el sistema: hospital, restaurante, hotel, universidad, etc.; resulta difícil y no práctico.

Se necesita entonces fraccionar el sistema en subsistemas que deben ser gestionados según las características del mismo, o sea, su comportamiento. Para esto es importante clasificar correctamente el subsistema, teniendo en cuenta como actúan cada variable que clasifica.

Han existido diversas propuestas de clasificación de los servicios, que nada tienen que ver con clasificaciones dadas a los sistemas de manufactura (Lovelok, 1997; Schemenner, 1986; Schroeder, 1992).

Cualquiera de las variables utilizadas puede servir como base para la comprensión de la gestión de servicio. Con este conocimiento el gestor puede plantear, sobre una base sólida, la manera de administrar adaptada a la característica peculiar del servicio.

Introducción 

1. La servucción como proceso de creación del servicio

Servucción: “La producción del Servicio”. Es la organización sistemática y coherente de todos los elementos físicos y humanos de la relación cliente-empresa necesaria para la realización de una prestación de servicio cuyas características comerciales y niveles de calidad han sido determinadas.

Su esencia está en definir, primero, el servicio que se quiere dar y para qué tipo de cliente; y a partir de aquí se pueden establecer qué tipo de soportes físicos se necesitan y qué personal establecerá los contactos con el cliente para que, finalmente, se pueda crear el sistema organizativo que asegure el buen funcionamiento del método, todo ello considerando a la organización como un sistema de fabricación de un servicio.

El concepto de servucción aporta una visión particular de la gestión de las organizaciones, referido como el sistema de producción del servicio, es decir, la parte visible de la organización en la que se producen, distribuye y consumen los servicios.

No existe en español una palabra que permita designar el proceso creativo de un servicio, por lo que estos autores franceses, han optado por el neologismo servucción.

El gran aporte de este enfoque es poner el énfasis en la calidad de los servicios como resultante del sistema, característica diferencial cada vez más importante para la supervivencia de las organizaciones.

Señalan que la gran diferencia entre la fabricación de un servicio y la fabricación de un producto, radica en que el cliente es un integrante fundamental del sistema de servucción, es decir, es a la vez productor y consumidor. Por lo tanto, el punto clave es entender la secuencia de los actos de participación en la servucción que el cliente lleva a cabo para beneficiarse del servicio ofrecido.

Desarrollo 

Los  franceses agrupan los servicios en sistemas de base y esta es la forma en que resulta útil estudiarlos.

En el sistema de servicio tipo base 1, se consideran dos personas y que de su interacción resulta un servicio como producto final:

El segundo sistema tipo base pone en juego dos elementos de base diferentes a los del No.1. Se trata ahora de una persona y un producto. La resultante de la interacción es el servicio. Por lo general implica el uso de un bien tangible. Los tres elementos del sistema están ligados entre sí, si interrelación también es recíproca. En todos los casos donde se emplee un bien tangible y se use y consuma, es así:

Es precisamente el tercero de ellos en el que constantemente interactúan dos o más personas, un producto y se obtiene el servicio necesario o deseado. Sería adecuado prestar atención a la participación del beneficiario y del prestador, al papel del producto y al servicio resultante.

1.1 Los elementos bases del sistema de servucción son

  1. El cliente o beneficiario: Sujeto activo del servicio, brinda información acerca de su necesidad, expectativa o deseo. La calidad y precisión de la información son condiciones necesarias aunque no suficientes de la calidad de servicio prestado, que además evalúa. Es por ello que la total satisfacción de las necesidades del cliente es el primer elemento en el sistema de Servucción, este debe sentirse estimulado y motivado para solicitar el servicio que se vaya a prestar.
  2. El soporte físico: (elementos tangibles de la servucción). Lo constituye el soporte material necesario para la producción del servicio como instalación constructiva, accesos, locales, mobiliario, infraestructura general y de equipamiento, tecnología, piezas componentes y accesorios, materiales útiles, herramientas, medios de protección, entre otros.
  3. El personal: Son las personas empleadas por la empresa para brindar el servicio acorde a la información del beneficiario de acuerdo a sus conocimientos del proceso y las habilidades adquiridas. Este personal puede ser de contacto, de apoyo y de dirección. La atención personalizada al cliente es un punto de suma importancia en la Servucción; el personal encargado debe ser idóneo y estar preparado para satisfacer a cabalidad las necesidades de los consumidores.
  4. El servicio: Es el resultado de la interacción de los tres elementos de base que son el cliente, el soporte físico y el personal. Este resultado constituye un beneficio que debe satisfacer la necesidad del cliente. Es indispensable que se realice una estrategia interna en la cual se identifiquen todos los puntos a mejorar, comunicar todo lo que se va a hacer para que todos “halen” hacia el mismo lado, hacia la consecución del objetivo final.

La combinación de los elementos de base, es decir, la participación del cliente o de su posesión o propiedad en un soporte físico dado, ante el comportamiento del personal de contacto, resulta en el tipo y calidad del servicio que se ofrece. Trabajar sobre éstos y las relaciones entre ellos, es lo que permitirá a las empresas brindar servicios que sobresalgan en el mercado (Salinas, 2002; Díaz Cerón, 2002; Fernández Clúa, 2002; González Méndez, 2002/a/)

De otro lado, se encuentran los competidores cuyo comportamiento debe evaluarse también para determinar sus fortalezas y debilidades y poder aprender de las posibles ventajas que tengan en comparación con la propia empresa, lo cual debe considerase en las estrategias para la Servucción. Es importante este punto, ya que si se está sólo en el mercado, no se tendría una referencia directa en cuanto al servicio prestado.

1.2  Preceptos básicos para el gestor de los servicios

Teniendo en consideración los criterios de diferentes autores como (Schroeder, 1992; Shostack, 1987; Albrecht, 1990; Kotler, 1992; Christopher, 1994; Schemnner, 1986; Carlzon ,1991; Juran, 1993; Ishikawa, 1988), fueron enunciados por González Pérez (1997) los preceptos básicos que servirán de guía o sugerencias al gestor de actividades de servicios.

1.3 Vender dos productos: físico y de servicio 

Sasser, Olsen y Wyekoff en 1978 definieron un producto de servicio como algo que consta de la siguiente mezcla: los artículos físicos o bienes facilitadotes, los beneficios sensoriales o servicios explícitos y los beneficio psicológicos o servicio implícitos, en un restaurante, los artículos físicos constan de la instalación, alimentos, bebidas, etc. Los beneficios sensoriales son el sabor, el servicio del dependiente, el aroma del alimento, etc. Los beneficios psicológicos incluyen la comodidad, la condición social y una sensación de bienestar. (Schroeder, 1992). Shostack (1987) pone de relieve que los productos son combinaciones de bienes y servicios.

Por su parte, Theodore Levitt, afirmó, no existen industrias de servicios lo que hay son industrias cuyos componentes de los servicios son mayores o menores que los de otras industrias. Todo el mundo está en el servicio. (Albrecht ,1990).

Un producto es el resultado de actividades o de procesos, puede incluir hardware y software o una combinación de estos, esto puede ser tangible o intangible o una combinación y puede ser intencional o no. (Normas ISO ,1995).

Kotler (1988) plantea que el servicio puede ir unido o no a un producto físico, en efecto, la oferta de cualquier empresa u organización puede contener, en mayor o menor medida, elementos de servicio (Martín, 1993).

Se considera, entonces, que al ofertar un producto físico debe otorgarse un producto de servicio (un beneficio sensorial y psicológico) y al ofertar un servicio puede estar presente o no un producto físico, nunca puede faltar en la mezcla el producto de servicio, lo que se contrapone a lo planteado por Martín, donde se destruye la posibilidad de que exista el otorgamiento de un producto puro. Añádale valor al producto.

1.4 La necesidad de considerar el servicio como un proceso

Albrecht (1990) refiere que con frecuencia es una verdadera faena hacer que los gerentes y la gente de enlace con el público cambien sus puntos de vistas y vean al producto como lo ve el cliente.

En contraste con esta idea el cliente nunca ve que el servicio está departamentalizado según la estructura de la organización, el cliente tiene un fin y quiere lograrlo, él no sabe ¿cómo?.

Para solucionar esta problemática, el pensamiento del producto debe estar en términos de ciclo de servicio. Varios autores recomiendan la representación de procesos como los diagramas de flujo, diagramas de flujos “planos” o dibujos azules. El equipo encargado de desarrollar e implementar las actividades de mejoramiento del proceso tiene como primera actividad fundamental: desarrollar un diagrama de flujo del proceso.(Shostack ,1994; Schroeder, 1992; Harrington, 1989).

La esencia radica en indicar cómo articula las relaciones proveedor/cliente entre funciones, para el otorgamiento del producto.

Para el estudio del servicio debe quedar en diagrama cada uno de los pasos del proceso y sus relaciones, muy similar a las técnicas utilizadas en la manufactura, que como consecuencia de este deben resultar reservas y propuestas para mejorar el nivel de servicio al cliente.

1.5 Impactar en los momentos de verdad

Jan Carlzon, Presidente de Scandinavian Airlines (S.A.S.) definió metafóricamente el término, momento de verdad, como un episodio en el cual el cliente entra en contacto con cualquier aspecto de la organización y tiene una impresión sobre la calidad del servicio. (Albrecht, 1990)].

El valor conceptual del enfoque de Carlzon radica en una diferencia esencial que tienen los procesos de manufactura con respecto a los de servicio, este último se produce y se consume al mismo tiempo, lo que quiere decir que un servicio va a estar dotado de innumerables entregas de servicios, y cada momento que usted entrega, el cliente lo percibe, y lo que percibe no es más que un momento de verdad. Se sugiere, entonces, que en los diagramas que representen el proceso de servicio marquen cada momento de verdad, serían los puntos del proceso que responden a la garantía de la calidad del servicio, no con sentido de inspección y control, sino con sentido de humanizar y dar autonomía al personal que entrega el servicio.

En este sentido, Albrecht decía acertadamente que “si se tomaba concretamente el concepto de momento de verdad, debía olvidarse de las tareas y los cargos y de las estructuras organizativas y procedimientos para empezar a pensar en términos de resultados “.

1.6 Invertir la pirámide

El conocido organigrama empresarial, dada las tradiciones de la teoría sobre la administración (Figura 1.6(a)), donde en la parte superior, se otorga cualidad de autoridad al director de la organización provocando diversas consecuencias negativas tales como:

  • El cliente no forma parte de su estructura, por lo que algunas funciones de la gestión pueden no tenerlo en cuenta.
  • Los empleados aparecen en la parte inferior, sin embargo, son los mayores conocedores del cliente, por lo que son los que crean el producto de servicio.

A juicio de Albrecht (1990), la pirámide invertida es una dramática metáfora para la organización orientada al servicio (Figura 1.6 (b)), aclarando que esto no implica una inversión de la autoridad pero sí un cambio en las mentes de los directivos.

1.6(a) 1.6 (b)

Figura 1.6 Inversión estructural en las mentes de los directivos

Para Harrington (1989), el cambio en la actitud hacia la calidad debe comenzar en la cima, con los más altos ejecutivos de la empresa y, como una cascada, lavar todos los niveles de dirección. El Efecto de Cascada.

Cierto es que el cliente debe ejercer un efecto de tracción (pull) a la organización, difícil resulta un cambio en el paradigma del empresario.

1.7 Considere al consumidor como un rey, pero no obvie que un rey puede ser ciego y que además pudiera ser necesaria una formación

Las empresas orientadas al cliente indudablemente han demostrado logros significativos y se han mantenido en niveles competitivos. Albrecht afirmó: “Tal vez la regla fundamental de la gerencia de servicio es: Conoce a tú cliente”. Jan Carlzon afirmó: Lo único que cuenta es un cliente satisfecho ¨.

A partir de estas afirmaciones, si para la administración solo le interesara tener un cliente satisfecho, pudiera caer en una ¨ inercia peligrosa ¨, pues el cliente puede resultar no conocedor del tipo de servicio que se vende y puede frenar el desarrollo tecnológico de la organización, si bien el negocio crece, otros crecen también y pueden pasarle por el lado.

Se necesita hacer conocedor al cliente de lo mejor que la empresa de servicio debe otorgar, o sea, educar al cliente, que no significa dar escuela al cliente, sino dar la experiencia de haberlo usado bien.

1.8 Los clientes son originales, no tienen copia

Cliente es alguien que ha sido impactado por un producto, usuario son aquellos clientes que realizan operaciones positivas con el producto. (Juran, 1993). Podría utilizarse para este precepto, cualquiera de estos dos términos: cliente o usuario.

Ambas son personas que acuden al servicio con unas necesidades muy personales, con maneras muy propias de percibir el producto físico y los bienes sensoriales y psicológicos.

Este es un principio básico del buen empleado de la línea de contacto, pero no es menos cierto, que la dirección de la organización para convertir las expectativas de los clientes en reglas y normas de conducta de la organización, necesita un Standard.

1.9 El primer mercado es el empleado

Se debe considerar a los empleados como un ¨ mercado ¨ en cierto sentido con el objetivo de:

  • Involucrar al empleado en la misión de la organización.
  • Que los empleados crean que van a tener éxitos y valdrá la pena para ellos.

Una vez que estos dos elementos estén resueltos la ¨ nave se conducirá sola ¨, esto implica autonomía, el empleado debe quedar libre en su actuación, él tomará las decisiones en función del cliente; pero conservando los intereses de la organización. (Albrecht, 1990).

Aquí es importante considerar, la Cadena de Utilidades del servicio, donde se vincula las utilidades de la empresa de servicio con la satisfacción de los empleados y clientes, a partir cinco elementos:

  • Calidad del servicio interno
  • Empleados de servicio satisfecho y productivo.
  • Un valor mayor del servicio.
  • Clientes satisfechos y leales

1.10 Se hace necesario una cultura de cliente

La afirmación de Albrecht (1987) de que si no se sirve al cliente, mejor sería que se sirviera a alguien que lo fuera, está muy ligada al término de rompimiento al cliente, conocido como clientes externos y clientes internos.

Los clientes externos, son impactados por el producto; pero no son miembros de la empresa que produce el producto. (Juran, 1993).

En relación con los clientes internos: En todas las empresas hay numerosas situaciones en las que los departamentos y personas suministran productos o servicios a otros. A los que los reciben les llamaremos ¨ clientes ¨ a pesar de que ellos no son clientes en el sentido habitual, es decir, aunque no compren el producto. (Juran,; 1993).

Para una Conceptualización de la regla más terminada sería conveniente recordar la frase “el proceso siguiente es su cliente”. (Ishikawa, 1988)

El grado de contacto definirá qué tal será el impacto en la eficiencia de producción del servicio, en la medida en que el cliente ejerce más influencia en la operación. Por otro lado, se tiene que si el contacto es alto, mayor será la oportunidad de ventas de productos adicionales, como resultado de la interacción entre cliente y proveedor del servicio.

El lado izquierdo muestra que a mayor grado de contacto, mayor será la oportunidad de ventas.

El lado derecho muestra el impacto en la eficiencia de producción a medida que el cliente ejerce más influencia en la operación.

Las entradas en la matriz indican las maneras en que se puede entregar el servicio.

En un extremo, el contacto de servicio se realiza por correo por lo que los clientes tienen muy poca interacción con el sistema. En el otro extremo, los clientes “obtienen el servicio como lo desean (personalizado)” mediante un contacto personal, cara a cara. Las otras 4 entradas constituyen diversos grados de interacción.

Como puede observarse la eficiencia de la producción disminuye a medida que el cliente tiene más contacto (y por consiguiente más influencia) con el sistema. Sin embargo, este contacto cara a cara ofrece una oportunidad bastante alta de vender productos adicionales.

Por otro lado, un bajo contacto (correo) permite que el sistema funcione con mayor eficiencia, porque el cliente no puede afectar (o perturbar) significativamente el sistema, sin embargo, existen muy pocas oportunidades de ventas adicionales de productos.

Usos estratégicos de la matriz

  1. Permitir la integración sistemática de las operaciones y la estrategia de marketing.
  2. Definir con exactitud la combinación de entrega de servicios.
  3. Permitir comparaciones con respecto a la competencia, determinando la ventaja competitiva.
  4. Indicar los cambios evolutivos o en los ciclos de vida que se presentan.

Análisis operacional. El esquema del servicio y prevención de fallos

La herramienta estándar para el diseño de procesos de servicio es el diagrama de flujo, denominándose en la actualidad como esquema de servicio.

Una característica exclusiva del esquema del servicio es la distinción que hace entre los aspectos del servicio con un alto contacto con el cliente (la parte del proceso que el cliente ve) y las actividades que el cliente no ve.

Esta distinción se hace mediante la línea de visibilidad.

Ejemplo: segmento de un esquema de una operación de operación de servicio de reparación de automóviles:

Un método que soluciona esto es la aplicación de Poka-yokes (evitar errores, traducido del japonés). Son procedimientos que impiden que los errores inevitables se conviertan en un servicio defectuoso.

Dentro del proceso, no todas las actividades que se desarrollan tienen igual repercusión en el resultado final, siendo necesario identificar las actividades críticas, sobre las cuales podemos actuar a partir del control de fallos que en ellas ocurren (Parra Ferié, 2004/c/, 2004/d/, 2004/e/).

Un método que puede ser útil en la identificación del programa de mejoras es la técnica de Poka- yokes o Prevención de Fallos. Es un proceso que impide que los errores inevitables se conviertan en un servicio defectuoso. Poka-yoke es una técnica de calidad desarrollada por el ingeniero japonés Shigeo Shingo[1] en los años 1960´s, que significa “a prueba de errores”. La idea principal es la de crear un proceso donde los errores sean imposibles de realizar siendo su finalidad la de eliminar los defectos en un producto ya sea previniendo o corrigiendo los errores que se presenten  lo antes posible. 

2. Definición del departamento de Recepción Hotelera

Es el departamento de la instalación hotelera que ofrece los servicios relacionados con la llegada y salida de los clientes además de controlar, coordinar, gestionar y brindar diferentes servicios durante la permanencia de los huéspedes dentro de la instalación. Es la Recepción, por tanto, el departamento donde afluyen las solicitudes, reclamaciones y quejas (oportunidades) directamente relacionadas con el servicio de la instalación. Además, es la Recepción donde se elabora y emite la información diaria, a los diferentes departamentos del hotel (listas, bookings, reportes, etc.) para garantizar un trabajo armónico y fluido, que a la vez asegura un servicio de calidad.
También es centro de información hotelera y de turismo, así como, de información extrahotelera.

De la anterior definición podemos inferir la gran importancia del Departamento de Recepción dentro de la cadena de servicios de una instalación hotelera, así como, el decisivo papel que este juega en el siempre difícil compromiso de ofrecer un servicio de calidad.
Debemos añadir, que para muchos la recepción es el centro nervioso del hotel donde el cliente recién llegado tiene su primer contacto, obtiene sus primeras impresiones acerca del servicio, que en general se ofrece, y ve en la Recepción una prolongación de la gerencia, por lo que acude de inmediato a ella ante cualquier necesidad o dificultad

2.1  Ubicación del departamento de Recepción

La Recepción de un hotel debe estar ubicada en un lugar donde el cliente tenga fácil acceso a ella, debe ser en el propio lobby, desde donde se tenga una amplia visión de la entrada principal del hotel y las partes de acceso al área habitacional(puertas, elevadores, escaleras, etc.). De esta forma podemos tener control directo de las personas que entren o salgan del área habitacional, con el objetivo de garantizar la seguridad de los huéspedes que en ella viven, y evitar posibles molestias a su privacidad. También garantizamos que ninguna persona abandone la instalación sin haber liquidado correctamente sus adeudos con el hotel.

2.2 La servucción en la recepción hotelera

Comenzaremos con el análisis de la matriz de diseño de un sistema servicio resultando ser un sistema reactivo que es tanto penetrable como reactivo a los requerimientos del cliente, es cara a cara, personalización total, porque el cliente desde que llega el primer momento de verdad que recibe es con el personal de recepción. Por lo que es alta la posibilidad de vender los productos adicionales y cuando la ocupación es alta la eficiencia de operaciones puede disminuir si no se tiene un personal competente por la cantidad de operaciones simultáneas que se realizan, además de las informaciones de los servicios que no forman parte del todo incluido, como por ejemplo:

  • Peluquería.
  • Masajes
  • Habitación
  • Bodas
  • Quinces
  • Instrucción de buceo en la piscina.
  • Comida en restaurantes especializados.
  • Médicos.
  • Aeróbicos, gimnasia
  • Competencia de Tenis de Mesa
  • Entre otros que contribuyen a elevar los ingresos.

A continuación mostramos los elementos de la servucción en el departamento de recepción hotelera.

Análisis de la servucción en el departamento de recepción

Los elementos bases del sistema de servucción son:

El cliente o beneficiario: El cliente puede no estar satisfecho ó presentar alguna inquietud y se persona en la recepción.

El soporte físico: La instalación posee nuevos servicios, en el caso de la recepción equipamiento técnico informático, mobiliario, locales, para brindar el servicio con la calidad requerida.

El personal: Personal de contacto con buena profesionalidad, experiencia y dominio de  idiomas.

El servicio: El proceso de recepción comienza con la reservaciones, el cliente llega al hotel (servucción) se le realiza el check-in, participando además el departamento de relaciones publicas y comercial, se lleva el cliente hasta la habitación y ya estamos interactuando (con los proceso de alojamiento, relaciones publicas y servicios técnicos) , el cliente acepta o no la habitación , permanece una estancia en el hotel y al finalizar esta se realiza el check-out y el cliente se marcha .y concluye el proceso servuctivo de recepción tal y como se muestra en  .(Anexo 1) Proceso servuctivo d e recepción hotelera.

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Anexo 1 Proceso servuctivo de recepción hotelera

Fuente: Ruiz, Llilian 2007. Tesis en opción por el título de Lic. Turismo

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López Moreno Amarilis. (2011, mayo 20). La servucción como proceso de creación del servicio. Caso del Hotel Tuxpan. Recuperado de https://www.gestiopolis.com/la-servuccion-como-proceso-de-creacion-del-servicio/
López Moreno, Amarilis. "La servucción como proceso de creación del servicio. Caso del Hotel Tuxpan". GestioPolis. 20 mayo 2011. Web. <https://www.gestiopolis.com/la-servuccion-como-proceso-de-creacion-del-servicio/>.
López Moreno, Amarilis. "La servucción como proceso de creación del servicio. Caso del Hotel Tuxpan". GestioPolis. mayo 20, 2011. Consultado el 17 de Noviembre de 2018. https://www.gestiopolis.com/la-servuccion-como-proceso-de-creacion-del-servicio/.
López Moreno, Amarilis. La servucción como proceso de creación del servicio. Caso del Hotel Tuxpan [en línea]. <https://www.gestiopolis.com/la-servuccion-como-proceso-de-creacion-del-servicio/> [Citado el 17 de Noviembre de 2018].
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