La readministración y el análisis de gestión

La readministración y el análisis de gestión

1. Introducción

El progreso de las organizaciones depende, cada vez en mayor medida, de las personas que las integran. En un entorno cambiante y competitivo, la adaptabilidad y el aprovechamiento de las mejores oportunidades por parte de las empresas y de las instituciones, la racionalización de sus actividades y el incremento de su productividad derivan de la capacidad de sus empleados y de su actuación cooperativa.

Ante este panorama, se consolida una nueva concepción de la dirección de las personas que valora la creatividad, la innovación y la flexibilidad; el trabajo en equipo, la calidad de la atención a los usuarios, la autoevaluación y su consiguiente mejora continuada; la formación permanente y el gusto por el trabajo bien hecho, desde el convencimiento de que todo ello redundará en la calidad del producto o del servicio que presta la organización.

Para lograr esa implicación de las personas que una organización de calidad requiere, es preciso confiar en el personal, conferirle un grado de autonomía amplio en relación con las actividades que realiza, incorporar sus aportaciones a los procesos de mejora, reconocerle públicamente y promover su desarrollo profesional y personal. Esta idea es la que fundamenta la realización de este trabajo, conocer lo que implica un proceso de readministración en una organización y el análisis de gestión, y las bases en las cuales se orientan ambos procesos.

Durante la realización de está investigación se presentaron varias limitaciones, la principal fue la poca información de la cual se disponía sobre el tema, así como también la poca disponibilidad de textos bibliográficos que contemplaran en su contenido el objeto de nuestra investigación. Por otra parte se cuenta con información tomada de fuentes confiables que aseguran la veracidad de la información que en este se encierra.

2. Concepción de la Readministración

Geraldo Caravantes y Westley Bjur, quienes con amplio conocimientos adquiridos por sus estudios y con la práctica obtenida a través de la consultoría a empresas de diversa índole, despliegan un marco conceptual amplio sobre el cual se puede fundamentar un estudio analítico de las organizaciones tomando en cuenta aspectos administrativos tradicionales y temas de tanta importancia para los gerentes de vanguardia de hoy, como lo son la ética y la ecología.

La Readministración, así llamada por sus autores (Wesley E. BJUR y Geraldo R. CARAVANTES, de la Universidad del Sur de California y de la Universidad Federal de Río Grande do Sul, respectivamente: “La readministración en acción: la ejecución de cambios orientados al éxito”), no solamente presenta a los estudiosos de las organizaciones una construcción teórica rica, amplia y actualizada, sino que también plantea un método para llevar a la praxis los conceptos emitidos, de tal manera que se pueda lograr un perfeccionamiento en la organización estudiada.

Bjur y Caravantes han propuesto el concepto de readministración:

La Readministración o Administración Renovadora, como suele ser llamada a menudo, supone entre otros aspectos evolución frente a revolución en las estructuras organizacionales y la participación de los miembros de la organización, en base a un nuevo modelo de administración.

Sus autores la diferencian de:

Reingeniería: dado que la reingeniería constituye una respuesta de supervivencia de una organización. Su resultado frecuente es el despido de empleados, que conlleva pérdida de conocimientos. El enfoque supone la creación de nuevas estructuras organizacionales a partir de la destrucción de las antiguas, con el fin de conseguir mejoras dramáticas en el rendimiento de la organización. Caso contrario a la readministración, que plantea la participación activa de los empleados en el proceso de cambio. La reingeniería es el replanteamiento fundamental y el rediseño de los procesos en los negocios para lograr mejoras dramáticas en medidas de rendimiento que son críticas y contemporáneas, tales como costos, calidad, servicios y rapidez, optimizar los flujos de trabajos y la productividad de una organización.

Se trata de un enfoque para planear y controlar el cambio. Es un proceso total de readecuación de las organizaciones en las nuevas y exigentes condiciones en un entorno cada vez más difícil de controlar, es decir, es una de las formas con que se puede operacionalizar el cambio. Si se ha determinado con anticipación el reposicionamiento, la reingeniería tendrá preparado el conjunto de sus metas y su ambiente.

Reinvención: ya que se basa en el concepto de competencia frente a monopolio más que en la distinción público / privado. Sus autores (Osborne y Gaebler) defienden que la subcontratación de servicios públicos abre la puerta a la concurrencia promoviendo así la mejora de las condiciones de los mismos, en cuanto a coste y calidad. Trata más bien de una nueva planeación de costos.

Frente a los enfoques anteriores, la readministración, considera los siguientes aspectos como elementos críticos de buena administración:

1. La necesidad de comprender el contexto, los ambientes culturales, políticos y legales.

2. La importancia de una misión y objetivos claros.

3. Consideraciones relativas a los recursos humanos y su desarrollo.

4. Obtención de resultados socialmente relevantes.

3. ¿Cómo avanzar hacia una Administración renovadora?

El enfoque de la readministración, enmarca un estudio analítico de la organización estudiada, tomando en cuenta principalmente sus aspectos administrativos, para ir creando una nueva organización, de esta manera trabaja de forma integrada en todos los frentes, haciendo énfasis en el más fundamental, que es el personal y la gestión de personal. Una organización nunca puede ser mejor que las personas que la componen. Se puede cambiar de forma global la organización, pero si no se cambia la manera en que las personas piensan y se comportan, no se conseguirán resultados cualitativamente diferentes.

Si se quiere realmente construir un nuevo modelo de Administración, en materia de personal, se deben diseñar y llevar a cabo un conjunto de políticas. A continuación se apuntan algunas pistas sobre hacia dónde y cómo avanzar:

Descentralizar la gestión de personal

En primer lugar sería necesaria una descentralización sincera de la gestión de personal. La centralización no es amiga de la innovación. Si deseamos fomentar la introducción de cambios en nuestras organizaciones debemos dar oportunidades para experimentar a los gestores de línea. Cada administración u organismo, en función de sus características particulares deberá encontrar el grado óptimo de descentralización y teniendo en cuenta sus parámetros organizativos y su cultura deberá decidir como y hasta donde descentraliza. De todas maneras un principio común que puede ser útil a todas las organizaciones es el de la subsidiariedad. Aplicado a la gestión de recursos humanos se puede traducir en: “las decisiones que en materia de personal deben tomarse lo más cerca posible de donde se trabaja y de donde surgen los problemas”. Por consiguiente, tan sólo debe centralizarse aquello que no pueda ser realizado con la misma calidad en un nivel inferior. Pero para hacer bien este ejercicio se debe realizar partiendo de cero, es decir, con todas las funciones descentralizadas al máximo. A partir de ahí, sólo cuando se demuestre que una función puede ser realizada mejor en un nivel superior es cuando esta debería ser gestionada desde más arriba.

Cambiar el rol del Departamento de Recursos Humanos

Esa desconcentración no puede tener lugar manteniendo la misma estructura y funcionamiento de los departamentos de Personal. La función central de Recursos Humanos debe jugar un nuevo rol, que es clave para el éxito del proceso. Las nuevas responsabilidades del departamento de personal son elaborar las estrategias, dar apoyo y capacitación a la línea, y evaluar los resultados del proceso.

Si alguna función es indelegable, esa es la de la estrategia. Pero es indelegable no porque sea una responsabilidad de personal. La responsabilidad real sobre la estrategia sólo puede ser de la alta dirección que, en todo caso, se apoyará técnicamente en los especialistas funcionales correspondientes. He ahí una tarea fundamental de los técnicos de recursos humanos: diseñar políticas de personal que respondan a la estrategia y a los proyectos de la organización, asegurando su viabilidad.

Por su parte, los directivos de línea deben implicarse en materia de personal y deben tomar las decisiones puntuales que afecten a sus colaboradores. Ahora bien, no tienen porque ser expertos en la materia ni tienen porque conocer las técnicas aplicables. Ahí radica la nueva función del departamento central: asesorar y prestar servicios a demanda de los departamentos finalistas, configurándose claramente como una función staff. En el marco de la estrategia de la organización, son los directivos de línea quienes toman las decisiones.

El papel de Personal es prestar a los directivos, sus «clientes», los servicios que requieran para llevar adelante sus proyectos.

Una última función, hoy inexistente, es la evaluación de los resultados. En las organizaciones con una gestión centralizada de personal el día a día absorbe todos los esfuerzos del departamento de Personal, que no puede «perder el tiempo» evaluando las consecuencias de las decisiones en materia de personal. La última tarea clave del departamento central es evaluar la gestión de recursos humanos en función de sus consecuencias.

Para ello el responsable de Personal deberá preguntarse: Nuestras políticas de personal, ¿están mejorando las competencias de los empleados?, ¿consiguen atraer, conservar y desarrollar profesionales con los conocimientos y habilidades que la organización necesita?, ¿Están aumentando el compromiso de los empleados con su trabajo y con la organización?, ¿Están siendo adecuadas y oportunas para la situación?, ¿Qué costes, en un sentido amplio, están generando estas políticas?.

Para finalizar esta reflexión sobre el rol del Departamento de Personal en una Administración en cambio, se debe dejar claro que el papel de la función de recursos humanos no es, de ninguna manera, marginal o secundario. Si me permiten la aparente contradicción, en un modelo descentralizado de gestión de personal, su papel es central, al lado de la alta dirección, apoyando a esta en el diseño de estrategias y en la gestión del cambio. Ahora bien, este rol requiere también nuevos perfiles de los responsables de personal que, por decirlo gráficamente, pierden el poder de apretar los botones en el ordenador que confecciona las nóminas y deben ejercer su poder a través de la influencia y el liderazgo, sobre la base de compromisos y consensos.

Gestionar a los profesionales como tales

Los organismos públicos van a ser, cada vez más, organizaciones de profesionales. A pesar de la tendencia a la contratación externa de servicios, en las áreas bajo gestión pública directa el peso de los profesionales –entendiendo por tales a empleados con estudios universitarios– va a ser cada vez mayor.

Un profesional es «aquella persona que tiene un conjunto de conocimientos complejos y especializados, y que dispone de una amplia autonomía y de un notable control sobre las condiciones de su trabajo» (Mendoza, 1995). De esta descripción de la persona y de la tarea del profesional se puede fácilmente deducir que los profesionales no van a adaptarse sin resistencias a los valores y a la gestión de recursos humanos propios de la administración burocrática. El peso creciente de los profesionales constituye pues un argumento añadido para replantear las prácticas actuales de gestión de personal hacia un modelo que trate a los empleados como adultos y como personas.

Motivar a las personas y lograr el compromiso de los empleados

Esa nueva Administración necesita empleados comprometidos y entusiastas. Se debe entonces motivar a los empleados e ir sustituyendo las técnicas de control por la consecución del compromiso de cada empleado en el logro de los objetivos de la organización.

El trabajo puede y debe producir, al mismo tiempo, satisfacción en el empleado y eficacia organizativa. Muchos estudios demuestran que la motivación real, permanente, no se encuentra en los estímulos externos, sino en los contenidos del propio trabajo. Son la responsabilidad, la autonomía, la creatividad y los retos que derivan de la tarea, así como el apoyo y el estilo de dirección del superior, el reconocimiento de la organización y las relaciones interpersonales los elementos que generan a cada empleado una sensación de satisfacción o insatisfacción.

En este sentido el papel de los directivos es clave. La manera en que estos dirigen a sus colaboradores, las expectativas que transmiten, la información que canalizan, la confianza que generan, la participación que promueven o la responsabilidad que delegan, tienen más impacto en la relación empleado-organización que cualquier política de recursos humanos. Pero esto implica, por una parte, escuchar las opiniones, los deseos y las necesidades de los empleados y, por otra, mejorar los estilos de dirección, ensayar nuevos sistemas de trabajo y construir marcos para el diálogo y la negociación.

A partir de ahí el compromiso de los empleados se va desarrollando, apoyado sobre la base de la confianza mutua entre la dirección y los trabajadores. Parece lógico que una organización que proporcione responsabilidades a sus empleados, les anime a contribuir y les ayude a obtener satisfacciones, cuidando que su desarrollo y su autoestima profesional genere con cierta facilidad actitudes de compromiso con la organización.

Quizá no este de más recordar aquí que la organización que persigue el compromiso de sus trabajadores no lo hace por motivos altruistas, sino que sabe que un compromiso firme le generará aumentos de calidad y productividad y le ahorrará costes de control.

Desarrollar la comunicación interna y la participación

Complementando lo anterior, apostar por las personas exige invertir en comunicación: mejorar la transparencia, distribuir información a todos los niveles y establecer nuevos canales para garantizar flujos de información dinámicos. Implica también dotarse de sistemas que garanticen una comunicación ascendente adecuada, que estimule la participación de los empleados: practicar una política de puertas abiertas, generalizar las consultas a los empleados ante cuestiones que les afecten o crear mecanismos para incentivar ideas y sugerencias.

Apostar por la formación y el desarrollo del personal

Cualquier organización, lo quiera o no, influye en el desarrollo de sus miembros, facilitando o entorpeciendo su crecimiento personal y profesional. La gestión de personal va a ser, cada vez más, una gestión de las competencias. El objetivo a conseguir es adquirir y desarrollar las competencias que la organización necesita. Por eso las administraciones deben hoy apostar por el aprendizaje. Eso implica invertir decididamente en la capacitación de los empleados y crear un entorno favorable para el aprendizaje. Se de dar formación a los empleados, y también apoyo para la puesta en práctica de los nuevos conocimientos.

Pero, además, hemos de convertir las organizaciones en espacios de aprendizaje. Hay que romper la dicotomía escuela equivale a aprendizaje y empresa equivale a trabajo. Se debe acercar la formación al puesto de trabajo, normalizándola, haciéndola algo cotidiano y no algo puntual que tiene lugar en momentos excepcionales. Para eso habrá que experimentar, convenciendo a los directivos que con su ejemplo pueden ser los mejores formadores, creando figuras de tutor que guíen a los profesionales noveles, llevando a cabo sesiones de coaching o asesoramiento personalizado, distribuyendo materiales escritos o por vía telemática para la autoformación de los trabajadores o generando grupos de trabajo entre empleados que comparten problemas comunes.

La formación debe integrarse y ser soporte privilegiado de la estrategia de gestión de los recursos humanos. Las administraciones deben dotarse de un verdadero Plan de Formación que responda a sus necesidades y de apoyo a sus proyectos. El objetivo último de las acciones formativas será entonces la mejora de la productividad y el desarrollo organizativo. Esto ha de llevarse a cabo bajo el liderazgo de la alta dirección y el compromiso y protagonismo de los directivos de línea. Con ello la formación dejará de ser vista como algo externo a la organización, como una huida del medio, y pasará a entenderse como un mensaje y un apoyo de la organización, destinado a desarrollar los conocimientos y habilidades que la organización precisa y a transmitir los valores que conforman su cultura corporativa. Será, en definitiva, una formación para el cambio.

Evaluar el desempeño de los empleados

La gestión de recursos humanos es una función de dirección. Son por tanto los directivos quienes deben asumir las responsabilidades y el protagonismo en las decisiones respecto a los empleados. Esta afirmación es cierta en el plano teórico, pero sólo puede verdaderamente ser así cuando los directivos, de forma regular, evalúan a sus colaboradores y les transmiten a estos el reconocimiento y la crítica por la labor realizada.

El círculo vicioso habitual de la inhibición de los responsables ante todo aquello que afecta a sus subordinados, sólo puede romperse con la introducción de sistemas adecuados de evaluación del desempeño. La valoración del rendimiento puede ser introducida, y así lo ha sido, en las administraciones públicas. Ahora bien, esa es una herramienta que, por su gran fuerza, debe incardinarse en la gestión, no pudiendo ser tan sólo un apéndice puntual sin sustento en la práctica cotidiana. Un sistema adecuado de evaluación del desempeño se apoya en una Dirección Por Objetivos, que permita fijar metas a los individuos y a los equipos sobre las que rendir cuentas de forma periódica. Eso debe complementarse con la fijación a cada individuo de objetivos de desarrollo profesional y con una tarea de seguimiento y apoyo personalizado por parte de los directivos. La valoración debe ser algo continuado, pero parece adecuado buscar algún momento y forma específica que le dé cierto simbolismo, del estilo de una entrevista anual de revisión entre jefe y colaborador.

¿En qué deben traducirse los resultados de la evaluación del rendimiento? En primer lugar, en retroalimentación, es decir, en reconocimiento y en exigencia de responsabilidades. Además los resultados de las evaluaciones deberían ser un elemento determinante en la carrera profesional, tanto en forma de formación específica, como de asignación de tareas y proyectos, como en la provisión de puestos de trabajo. Finalmente, debería traducirse en retribución variable en aquellas organizaciones en que lo permita el servicio prestado.

Integrar la carrera profesional en un marco organizativo

Otro elemento que exige una reforma en profundidad es la carrera administrativa. Esta no debe verse sólo como un «derecho» del empleado, sino como una aspiración de todo trabajador, que es también útil a la empresa, siempre que tenga lugar en un marco organizativo. Eso quiere decir que las carreras profesionales deben ser definidas y gestionadas en el seno de una estrategia y de una política de recursos humanos. La Administración no puede ser un territorio a descubrir por aventureros cargados de supuestos méritos y de buenos contactos.

Este es uno de los temas más complejos y difíciles de la gestión de personal. La definición de un nuevo sistema de carrera más flexible y que de importancia a la evaluación del desempeño y a las competencias profesionales, exige mejorar la relación entre formación y carrera y dotarse de instrumentos para la evaluación del rendimiento.

Una última reflexión en materia de carrera es la necesidad de construir alternativas a la carrera jerárquica.

Especialmente para los profesionales, pero también, por ejemplo, para informadores o administrativos, se deben definir planes de carrera horizontal que permitan el desarrollo profesional y el crecimiento retributivo, sin que eso obligue a asumir –o a inventar– responsabilidades jerárquicas.

Basar la retribución en la calidad profesional, en el esfuerzo y en los resultados

Las retribuciones transmiten a los empleados un mensaje clave sobre el tipo de comportamientos y actitudes que son bien vistos por la organización. En este sentido, el igualitarismo tradicional de la Administración burocrática es profundamente empobrecedor, pues es visto por los funcionarios como la constatación de que la organización no valora de una forma especial a las personas que mejor trabajan.

A pesar de que se acostumbra a dar demasiada importancia a las retribuciones como justificación de todos los problemas de personal, el modelo retributivo que se maneja debe revisarse en profundidad. Un nuevo sistema retributivo podría basarse en una combinación de la valoración del puesto según sistemas tradicionales, pero incorporando un componente de retribución por competencias y experiencias adquiridas. Este componente permitiría, al estilo de los sexenios de los maestros, un crecimiento retributivo ligado a la mejora de las capacidades profesionales, que incentivase la formación continuada y la polivalencia, sin implicar cambios en las funciones a desarrollar.

Por otro lado, parece aconsejable un componente variable, relacionado con el rendimiento individual o grupal. Para la alta dirección y para puestos cuyos resultados son claramente individualizables se ligaría al desempeño individual. Por contra, en la mayoría de los puestos en la Administración podría ser más aconsejable relacionar el salario variable con los resultados de la unidad, lo que reforzaría los comportamientos cooperativos y el control social interno. Asimismo la retribución variable podría incorporar un parámetro ligado a objetivos de eficiencia y, concretamente, al ahorro de recursos. Esta fórmula, basada en las experiencias de gainsharing podría incentivar a los empleados a un uso más eficiente de los recursos.

4. Aplicación de la Readministración en una Empresa

Empresa Visitada: “Farmacia Santa Rosa C.A”.

Ubicación: Punta de Mata – Estado Anzoátegui

Según información suministrada por una de las propietarias la Dra. Nubia Albino, la empresa comenzó a pérdidas (no en el sentido estricto de la palabra), a mediados del año 1998. Poca clientela y los altos precios de los medicamentos eran los factores determinantes de esta situación. La Gerencia decidió a inicios del año 2000 aplicar un “Plan de Salvamento” posterior a su estudio y análisis. Este plan fue ideado por la Gerencia, y lo que hace suponer que tiene relación directa con la readministración, es el hecho de que en parte fue realizado bajo opiniones de los empleados sobre que consideraban ellos que funcionaba bien y que funcionaba mal dentro de la organización. Durante el proceso se mantuvo informado al personal, este además participo de forma activa durante el desarrollo del mismo. De este plan han logrado:

– Contribuir en la formación y desarrollo del personal, ya que los encargados de farmacia (Jefes de Farmacia de las dos sucursales), participaron en las Jornadas de Farmacología realizadas en el Estado Mérida el año 2000, además los demás empleados de farmacia han asistido a seminarios de farmacología dictados en el Estado Monagas.

– La obtención de resultados socialmente favorables. Uno de los objetivos que se planteaban en este plan era mejorar las condiciones del área de trabajo, de esta manera se decidió ampliar los locales (Farmacias), esta parte ha sido destinada a servicios médicos, lo cual constituye una innovación para estas farmacias, ya que siempre habían trabajado bajo un mismo marco administrativo, en el cual solo contemplaban las actividades de laboratorio para la formulación de medicamentos y la venta de los mismos así como también de otros medicamentos en general. Ahora ofrecen servicios de medicina especializada y han destinado un área específica para atender emergencias. Este cambio no a sido en vano, la respuesta de los clientes basta para resumir la aceptación que han tenido a los nuevos cambios. En esto también influyó el hecho de que se diseñó e implemento una estrategia publicitaria (propagandas en radio, periódico y revistas locales) para hacer conocer al público de sus ofertas en medicamentos y del nuevo servicio que prestan.

– Influir en el ambiente de trabajo, ahora los empleados se sienten mas capaces, lo que a influido positivamente en su eficiencia, obtenido reconocimientos por parte de los clientes hacia los empleados que trabajan directamente con ellos, afirman que se tiene una excelente atención.

– La administración adecuada del capital contable de las dos sucursales (recursos financieros).

Durante y después del proceso no se despidió a ningún empleado, más bien se crearon nuevos puestos de trabajo (niveles superiores e inferiores de mando).

5. Análisis de Gestión

El objetivo de esta técnica económica es identificar y ponderar los factores que contribuyen negativa y positivamente al logro de los objetivos de la empresa, constituyéndose en base para el control técnico económico, el planeamiento y la toma de decisiones. La información que genera este análisis es la base más sólida para la confección de planes de corto y de largo plazo, que respondan a los objetivos económicos del empresario. Así mismo, es la herramienta idónea para evaluar económicamente el impacto de diferentes tecnologías, a nivel de una actividad o en el total de la empresa.

La mejor forma de resolver un problema es comenzando por la correcta descripción del mismo, si los actuales problemas empresarios son el crecimiento y la rentabilidad de la empresa, esta técnica va a describir correctamente sus componentes técnicos y económicos para mejorar su buen funcionamiento o va a ser el comienzo de la solución del problema.

La gestión administrativa de una empresa es un proceso dinámico donde conviven pasado, presente y futuro. En este proceso se combinan activamente, análisis del pasado (gestión), previsión y evaluación de alternativas futuras (planeamiento) y la instrumentación del plan en el presente.

El proceso de análisis de gestión puede resumirse en una serie de acciones:

_ La recopilación de los datos físicos y económicos.

_ La imputación de egresos e ingresos.

_ La homogeneización de la moneda de cálculo.

_ El cálculo de resultados.

_ El análisis de resultados.

El objetivo de estas normas es homogenizar los criterios de ordenamiento e imputación de datos, su expresión monetaria y la metodología de cálculo. Resaltando su importancia en el objetivo final del análisis de resultados, tomando la información que nos brinda el análisis de gestión sobre las mejores decisiones sobre el uso de los recursos de la empresa. Está metodología permite mejorar el plan de la empresa en base a las conclusiones emergentes del análisis y comparación de los resultados previstos y los obtenidos en el ejercicio analizado.

Generalmente el empresario comienza utilizando el análisis de gestión como una herramienta para conocer el resultado técnico y económico de un ejercicio, esto le permite evaluar los factores que intervinieron para lograr este resultado. Con este sistema puede compararse la eficiencia en el uso de insumos, el dimensionamiento de la estructura, evaluar la tecnología aplicada y sus resultados técnicos y económicos.

Los resultados de la gestión anual brinda también la posibilidad de analizar la evolución de la empresa a través del tiempo, permitiendo incorporar los cambios necesarios en el sistema de producción que satisfagan mejor los objetivos empresariales.

A través de la comparación grupal, dentro de una marco metodológico común, puede evaluar la situación de los resultados físicos y económicos de las actividades desarrolladas en la empresa con otras empresas. El trabajo multiplica la información en la discusión y comparación grupal, aumentando en forma muy importante la posibilidad de ampliar el análisis, mejorando la calidad de las provisiones futuras. Estos cambios y las decisiones a tomar durante el proceso administrativo, al ordenarse metodológicamente, se convierten en el plan de la empresa. La relación que existe entre el plan y el control se puede ejemplificar con la idea de que un plan es la “gestión” futura de la empresa y que el análisis de gestión es el “plan” realizado. Donde, evaluar las diferencias entre lo planificado (plan) y la realidad (control), es la parte más importante del análisis de gestión.

El análisis de gestión es una herramienta de control anual, permitiendo analizar las decisiones tomadas al confeccionar el plan del año si fueron correctas o no, si los datos utilizados para caracterizar o dimensionar las actividades fueron las más acertadas. Las causas de las diferencias encontradas entre lo previsto y lo realmente ocurrido son muy variables, por ejemplo: estimaciones de precios o rendimientos equivocados, problemas climáticos, etc. Lo más valiosos de la gestión es la probabilidad real de evaluar las diferencias dentro de un marco de análisis técnico y económico. Este hecho genera experiencia e información para tomar mejores decisiones y generar mejores planes.

Si su utilización se limita solo al análisis de su información desde un punto de vista histórico, a diferencia de su utilización como elemento de control de un plan se limita drásticamente su utilidad en la empresa. Comenzar con el análisis de gestión en la empresa puede ser el principio de eficientizar la gestión empresarial, pero no es la única herramienta a tener en cuenta para lograr un mejor manejo empresarial.

El planeamiento debe incorporarse a la empresa, así como controles de mayor periodicidad que el análisis de gestión anual, tales como el control financiero, los controles de producción física estaciónales, de existencias, etc. La conducción de una empresa debe utilizar técnicas económicas que permitan planificar y controlar los objetivos planteados para el buen desarrollo y funcionamiento de las actividades de la empresa.

6. Conclusión

Según Geraldo Carvantes y Westley Bjur, la readministración (o como también la llaman la administración renovadora) son los cambios que se realizan dentro de la empresa que son planificados hacia el éxito. Tomando en cuenta la estructura organizacional y además la participación de los que integran la empresa, basándose en un nuevo modelo administrativo describiendo su necesidad de comprender el contexto, los ambientes culturales, políticos y legales, la importancia de su misión y objetivos establecidos, el desarrollo de los recursos humanos y su obtención de resultados. Para realizar un nuevo modelo se sigue los siguientes pasos: descentralización de la gestión de personal, cambio del rol del departamento de recursos humanos, gestionar a los profesionales como tales, motivar a las personas y lograr el compromiso de los empleados, desarrollar la comunicación interna y la participación, apostar por la formación y el desarrollo del personal, evaluar el desempeño de los empleados, integrar la carrera profesional en un marco organizativo, basar la distribución en la calidad profesional en el esfuerzo y en los resultados.

El análisis de gestión es otra de las tantas metodologías que son utilizadas para el proceso administrativo. Se define como una técnica económica que identifica y pondera los factores que influyen en la realización de los objetivos que son planteados por una empresa, construyendo un modelo que se basa en el control técnico económico, el planeamiento y la toma de decisiones. Donde la realización de un análisis se puede realizar por medio de los siguientes pasos: recopilación de los datos físicos y económicos, imputación de egresos e ingresos, la homogenización de la moneda de cálculo, cálculo y análisis de resultados.

La readministración y el análisis de gestión son dos procesos o técnicas que son utilizadas en el desempeño de la administración, aunque están relacionadas directamente estas son diferentes y se realizan por metodologías desiguales. Se diferencian en que la readministración se basa en los cambios para buscar el éxito mientras que el análisis de gestión identifica y descarta los factores que influyen negativamente y toma en cuenta los factores positivos parar poder alcanzar las metas propuestas. Se asemejan en que ambos lo que buscan es la eficiencia en la organización, el buen funcionamiento y desempeño de las actividades de la empresa para poder así realizar sus funciones por la cual fue creada la organización.

7. Bibliografía

• De Abreu, Carlos Ricardo. “Readministración”. Departamento de Empresas. Facultad de Ciencias Económicas. ULA.

• López Carmona, Francisco José. “La Era de la Información”.

• Bañón, Rafael y Carrillo Ernesto. “La nueva Administración Pública” www.gvales/publicaciones/revista/rvea23/mariano-6.html

• Anónimo. El Análisis de Gestión en empresas agropecuarias.

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Añez Burgos Martha C.. (2002, octubre 23). La readministración y el análisis de gestión. Recuperado de https://www.gestiopolis.com/la-readministracion-y-el-analisis-de-gestion/
Añez Burgos, Martha C.. "La readministración y el análisis de gestión". GestioPolis. 23 octubre 2002. Web. <https://www.gestiopolis.com/la-readministracion-y-el-analisis-de-gestion/>.
Añez Burgos, Martha C.. "La readministración y el análisis de gestión". GestioPolis. octubre 23, 2002. Consultado el 22 de Agosto de 2018. https://www.gestiopolis.com/la-readministracion-y-el-analisis-de-gestion/.
Añez Burgos, Martha C.. La readministración y el análisis de gestión [en línea]. <https://www.gestiopolis.com/la-readministracion-y-el-analisis-de-gestion/> [Citado el 22 de Agosto de 2018].
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