Las nuevas generaciones de líderes corporativos entienden hoy que la lealtad es un concepto que no se puede regatear, lo mismo sucede con la pasión por el trabajo, la imaginación o el talento de una persona. Estos nuevos líderes de nuestros días entienden que precisamente eso hace que las personas decidan entregarse a su trabajo y eso es algo que las organizaciones deben procurar para ganárselo. Algunas organizaciones intentan ofrecer algo menos tangible pero más significativo: una conexión intelectual y emocional entre las personas, sus tareas y su centro de trabajo. Las organizaciones adoptan mecanismos para crear nuevas culturas en las cuales las personas desean realizar su trabajo de manera natural; no sólo por retribuciones económicas, sino también por la satisfacción que proviene de realizar un trabajo significativo y de valor para la organización donde trabaja. Y aunque las estrategias de los administradores mejoran los resultados finales, también originan otro beneficio colateral: la satisfacción del personal de pertenecer a la organización y su deseo interno de dar más.
¿Cuáles son esos mecanismos que logran que los empleados se sientan impulsados a dar su mayor esfuerzo para ofrecer los mejores resultados a su organización?
PALABRAS CLAVE: Motivación laboral, Productividad, Estrategia, Liderazgo corporativo, recurso humano.
INTRODUCCIÓN
La motivación es un elemento fundamental para el éxito empresarial ya que de ella depende en gran medida la consecución de los objetivos de la empresa.
Sin embargo, todavía existen muchos líderes corporativos que no han tomado en cuenta la relevancia de esa cuestión y siguen practicando una gestión que no contempla la importancia del factor humano y, como resultado, obtienen un déficit de recursos humanos calificados.
Esa situación está causando que las empresas adopten estrategias para atraer y retener los recursos humanos de mejor desempeño. El mercado laboral se ha transformado y en la actualidad la retribución económica ha dejado de ser el elemento principal a considerar a la hora de seleccionar un puesto dejando paso a otras consideraciones como el ambiente laboral, la flexibilidad, los programas de apoyo, las medidas de conciliación y el desarrollo personal y laboral. Estos elementos son considerados por algunos como salario emocional.
LA MOTIVACIÓN COMO MOTOR DEL RENDIMIENTO LABORAL
El objetivo principal de las organizaciones empresariales es conseguir que sus empleados estén motivados y se integren hacia un logro personal y organizacional y que los lleve a cumplir las metas de sus distintos proyectos. Sin embargo, ¿cómo podemos asegurar que las personas que trabajan en una organización estén motivadas? ¿Estar motivadas significa que están comprometidas con la compañía? De cualquier forma, la disyuntiva es encontrar las verdaderas razones de la motivación y el compromiso de los empleados (Crespi, V. M. y Boria, R. S., (2011).
Uno de los retos más cotidianos y difíciles que enfrentan los ejecutivos dentro de una organización es lograr que las personas den lo mejor de sí cuando realizan sus labores. Incluso descifrar lo que motiva a los seres humanos es un misterio desde hace varios siglos atrás. Algunos pensadores importantes que han estudiado el comportamiento humano, como Aristóteles, Freud o Maslow, nos han ilustrado sobre las causas que originan que las personas hagan lo que hacen (Nohria, N., et al. 2008).
Como señala Javitch, D. (2011), es importante saber qué estrategias funcionan y desechar las que no sirven, para hacer que el personal sea más productivo y dé mejores resultados. Los administradores necesitan asegurarse de que sus empleados sean productivos y que deseen hacer su trabajo lo mejor posible. En todas las organizaciones hay personas que no realizan su trabajo con la calidad que se requiere y esto representa problemas muy costosos para las organizaciones. Aunado a eso, muchos líderes pierden el rumbo cuando se trata de aumentar el rendimiento de los trabajadores. No es algo sencillo pues existen un gran número de mitos acerca del rendimiento laboral. Es necesario aprender a reconocerlos y aplicar estrategias efectivas que ayuden a mantener a los empleados felices y productivos. Los cinco mitos más importantes sobre la motivación son: Sólo el dinero motiva, basta con mantenerlos contentos, es mejor ignorar los conflictos, algunas personas simplemente no están motivadas y los empleados listos no necesitan motivación.
Javier Ayuso, director general de Unique (España) señala que la motivación es uno de los factores que incide más directamente en los resultados y en la productividad de los trabajadores y, por ende, de las empresas. Por esa razón es de enorme importancia alcanzar la satisfacción laboral de los trabajadores por medio de entornos laborales adecuados, que además de eso haga que los empleados se sientan orgullosos del papel que juegan dentro de la organización. Es sorprendente ver que sólo la mitad de los directivos crean que su gente está motivada pero es más desalentador que el 67% admita no saber o no conocer qué medidas tomar para lograrlo, agrega Ayuso. (Romero, M. A., 2010).
De acuerdo a Crespi, V. M. y Boria, R. S. (2011), todas las definiciones de la motivación coinciden en que es un estado anímico interno que estimula una conducta; traducido como el esfuerzo para realizar un trabajo que lleva a la satisfacción de necesidades (Rivas, p. 275). La motivación es un factor importante en cualquier terreno de la actividad humana, sea esta familiar o laboral. Sin embargo, es en el ambiente laboral donde obtiene más relevancia, por lo que es necesario que las organizaciones empresariales apliquen mecanismos motivacionales a las personas, para que su actividad diaria no se convierta en una actividad desganada y opresora. Además la motivación trae varias consecuencias adicionales positivas, como la autoestima, la autorrealización y la sensación de ser útiles y competentes.
De esta forma, la satisfacción de los trabajadores es un fin en sí mismo, tiene un valor intrínseco que concierne tanto a la organización como al mismo trabajador. Sin embargo, no es conveniente adoptar intereses utilitaristas donde la satisfacción laboral se considere sólo un factor necesario más para lograr mejores resultados organizacionales en beneficio para la empresa. Además, para que exista una efectividad organizacional es necesario que exista también la satisfacción en los miembros de la organización cuando llevan a cabo una tarea. Al estar motivados los empleados, su nivel de compromiso alcanza su máxima expresión que luego se transmite al producto o servicio que ofrece la empresa.
Por otra parte, señala Delgado, A. (2013) que según la Asociación Mundial de Profesionales de la Gestión de Recursos Humanos (Worldatwork), el reconocimiento consiste en “agradecer o destacar las acciones, esfuerzos, comportamientos o desempeño de un empleado”. Y esto responde a una necesidad psicológica intrínseca de las personas de ser valorados por su esfuerzo y contribución, además fortalece la estrategia de promover algunas conductas que favorecen al éxito empresarial. Los sistemas de reconocimiento de empleados, están en plena transformación. Anteriormente se valoraban variables como la antigüedad, hoy se surge notoriamente un reconocimiento como estrategia de alineamiento, motivación y compromiso del empleado. Antes se premiaba la fidelidad, ahora se aplaude la contribución.
Según algunos estudios (Bersin, 2011), las prácticas de reconocimiento que se basan en criterios como la antigüedad, hoy se consideran dinero desperdiciado en términos de retorno de inversión. Hoy en día, se premian comportamientos muy distintos para alinear a las personas con el negocio e incrementar eficiencias y resultados.
Señala Jacobe (Gallup) en su informe “Employee Recognition and the Bottom Line” que “El reconocimiento es una forma económica y eficaz de generar motivación, sobre todo en tiempos de austeridad donde las aumentos salariales han desaparecido”. Dicho de otra forma, el reconocimiento es un factor elemental para sacar la mejor versión de los empleados, que ahora es tan necesaria en estos tiempos de congestión socioeconómica.
Es difícil rebatir la concepción -respaldada por la práctica- de que una fuerza de trabajo motivada implica un mejor desempeño. Sin embargo, la pregunta clave es qué acciones deben tomar los ejecutivos para aumentar la motivación general de sus empleados. Una organización como conjunto debe atender principalmente los cuatros impulsos emocionales fundamentales de los empleados (adquirir bienes, formar lazos, comprender y defenderse), pero también lo deben hacer los ejecutivos individualmente. Las personas saben que puede haber restricciones por las normas organizacionales, pero son lo suficientemente inteligentes para saber que sus superiores inmediatos pueden tener un margen de maniobra. De hecho, comentan Nohria, N., et al. (2008) “nuestra investigación muestra que los ejecutivos individuales influyen en la motivación general lo mismo que cualquier política organizacional”.
Otra estrategia utilizada para crear o aumentar la motivación, según sea el caso, es la aplicada por Berger, J (2011): las personas que en un evento competitivo están siendo superadas por un escaso margen, están más dispuestas a ganar que aquellas que van ganando apretadamente. Su investigación consistió en decirle a un grupo de personas que estaban compitiendo con otra persona colocada en otra sala para determinar quién tecleaba más rápido y que se iba a premiar con efectivo al ganador. Después de un episodio, retroalimentó al grupo diciéndoles a unos que el competidor les estaba ganando por mucho, a otros les dijo que iban perdiendo por poco y al resto que iban empatados. Solo las personas que se les dijo que iban ligeramente detrás en la competencia metieron el acelerador de forma significativa para el segundo round, llegando a la conclusión de que las personas que “iban perdiendo ligeramente” teclearon más rápido que el grupo de los que “iban ganando apretadamente”. Los resultados fueron inobjetables: las personas que se les dijo que iban “perdiendo ligeramente” aumentaron su esfuerzo notablemente.
En otros trabajos de investigación recientes sobre el trabajo creativo dentro de las empresas, Amabile, M. T y Kramer, J. S. (2011), se encontraron con un fenómeno similar, descubrieron el principio del progreso: De todas las cosas que pueden agrandar la motivación, la percepción y las emociones durante una jornada laboral, el más importante es progresar en un trabajo significativo. Y lo que las personas experimentan con mayor frecuencia en la sensación de progreso, es ser creativamente productivos en el largo plazo. El papel que desempeña el poder del progreso es fundamental para la naturaleza humana, pero pocos administradores entienden cómo aprovechar el progreso para aumentar la motivación.
De hecho, la motivación laboral es objeto de debate desde hace mucho tiempo. En una encuesta preguntando acerca de las claves para motivar a los trabajadores, encontraron que algunos gerentes clasifican el reconocimiento por un buen trabajo como lo más importante, mientras que para otros son los incentivos tangibles. Algunos se centran en el valor del soporte interpersonal, mientras que para otros la respuesta son los objetivos claros. Curiosamente, muy pocos de sus gerentes encuestados clasificaron primero el progreso.
Mirando la otra cara de la moneda, después de 90 años de gestión de recursos humanos, se cuestiona Skinner, W. (1981) ¿Dónde están todos los empleados comprometidos, leales y dedicados? Los administradores, naturalmente identifican los problemas por su prioridad, cuando se enfrentan con problemas de negocios. Una vez hecho esto, al menos la mitad del trabajo se ha llevado a cabo, buscar las soluciones correctas es sólo cuestión de tiempo. Sin embargo, esto no ha sido así con el problema de los recursos humanos: ¿cómo motivar a los empleados?
Desde la década de los 20’s, los experimentos de Hawthorne develaron el problema, y desde entonces, los administradores, investigadores y consultores han tratado de encontrar la respuesta al problema de los recursos humanos. ¿Por qué no son los empleados más productivos, leales y dedicados a sus empresas como sus directivos saben que pueden serlo? Skinner propone cuatro razones por las que la realidad ha caído muy por debajo de las expectativas en la administración del personal, es decir, las expectativas de los directivos han sido demasiado altas, en primer lugar, luego, los conceptos que los profesionales del personal ofrecen a los gerentes son frecuentemente contradictorios, el papel corporativo del personal siempre ha sido problemático y, por último, los administradores mantienen supuestos relativos a sus empleados que minan los esfuerzos para motivarlos.
Amabile, M. T y Kramer, J. S. (2011), Al estudiar las experiencias psicológicas y el rendimiento de las personas que realizan un trabajo complejo dentro de las organizaciones, también encontraron que un conductor central del rendimiento productivo y creativo fue la calidad de la vida laboral interna de una persona, es decir, la mezcla de emociones, motivaciones y percepciones sobre el curso de un día de trabajo. Cómo los trabajadores se sienten felices y motivados por un interés intrínseco en el trabajo, la forma positiva como ven su organización, su gestión, su equipo, su trabajo, y ellos mismos. Todo esto se combina ya sea para subir a los niveles más altos de logros o de caer cuesta abajo. Finalmente concluyeron que de todas las cosas que pueden mejorar la vida interna del trabajo, la más importante es progresar en un trabajo significativo.
Javitch, D. (2011) señala las estrategias para hacer más productivo el personal, enmarcadas en diez incentivos breves:
- Elogiar al empleado por hacer bien su trabajo, incluso si lo hace medianamente bien
- Invitar al personal a desarrollar una carrera laboral más satisfactoria, incluyendo promociones sobre resultados concretos
- Plantear claramente las expectativas sobre la realización del trabajo
- Asegurar actividades variadas en la descripción del trabajo
- Asegurar que el empleado conozca el impacto de su labor en todo el proceso de trabajo
- Verificar que el empleado encuentre sentido en lo que hace
- Ofrecer retroalimentación, señalando los aspectos positivos y negativos
- Permitir al trabajador cierta autonomía en base a sus logros y a la planeación de metas
- Incrementar la profundidad y el alcance de lo que el empleado hace gradualmente, y
- Ofrecer oportunidades de éxito a los empleados.
Amabile, M. T y Kramer, J. S. (2011), cuestionan sobre qué podría ser más importante para los gerentes que aumentar la productividad de sus equipos.
CONCLUSIÓN
La lealtad es un concepto que no se puede negociar, ni la pasión por el trabajo, la imaginación o el talento de una persona. Los nuevos líderes de nuestros días deben captar que precisamente eso hace que las personas decidan entregarse a su trabajo y eso es algo que las organizaciones deben procurar para ganárselo. Algunas organizaciones pueden ofrecer algo menos tangible, pero de más significado: una conexión intelectual y emocional entre las personas, sus tareas y su centro de trabajo. Las organizaciones deben adoptan mecanismos para crear una nueva cultura donde las personas desean realizar su trabajo de manera natural; no sólo por la retribución económica, sino también por la satisfacción que proviene de realizar un trabajo significativo y de valor para la organización donde trabaja. Y aunque las estrategias de los administradores mejoran los resultados finales, también trae consigo otro beneficio colateral: la satisfacción del personal de pertenecer a la organización y su deseo interno de dar más.
La mayoría de los directores aún trabajan bajo conceptos erróneos acerca de lo que motiva a los empleados -en particular a los trabajadores del conocimiento- para hacer su mejor trabajo. Han llegado a la conclusión de que las personas son más creativas y productivas cuando su vida interna laboral es más positiva, cuando se sienten felices, están motivados por el trabajo y tienen una percepción positiva de sus compañeros y de la organización. En ese sentido, en esos estados positivos, la gente está más comprometida con el trabajo. La vida interna laboral de una persona en un día dado da alas a su desempeño para el día y puede incluso afectar el rendimiento del día siguiente.
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Federico Plancarte Sánchez
Maestro en Administración de Tecnologías de información, ITESM; Doctorado en Alta Dirección. Laboró en Pemex (1980-1996).
Escritor, Consultor, Profesor y Conferencista
Febrero de 2019
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REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS
- Amabile, T. M & Kramer, S. J. (2011). The Power of Small Wins. Harvard Business Review, may 2011, 72, 73
- Berger, J. (2011). If you want to win, tell your team it’s losing (a little). Harvard Business Review, oct 2011,36, 37
- Crespi, V. M y Boria, R. S. (2011). El empleado comprometido. Capital Humano. ¿Qué entendemos por motivación?, No. 255, 58, 59
- Delgado, A. (2013). Para ganar en tiempos de crisis, reconoce el valor de tus empleados. Capital Humano, No. 275, 73, 74
- Javitch, D. 5 mitos sobre la motivación de empleados. Revista Entrepreneur , 92-94
- Nohria, N. et al. (2008). Employee Motivation. A Powerful New Model. Harvard Business Review, jul-aug 2008, 78, 80, 81
- Romero, M. A. (2010). El 67% de los directivos no saben cómo motivar a sus empleados. Capital Humano, No. 242, abril 2010, 22
- Skinner, W. (1981). Big hat, no cattle: Managing Human Resources. Harvard Business Review, sep.oct 1981, 106-108
