Los grandes avances multidireccionales de la comunicación y las ventajas que nos proporcionan los medios sociales, obligan a cualquier empresa o marca a preguntarse cuál es la imagen transmitida a la comunidad a través de las conversaciones que se generan en grupos, foros, comunidades, redes sociales, ya que en estas, admiradores, detractores, clientes actuales o potenciales, comentan sus experiencias y pueden transmitir en la red grandes satisfacciones o decepciones relacionadas con cualquier marca o empresa. Los consumidores hoy se conectan con las marcas o las empresas de formas fundamentalmente nuevas, generalmente a través de canales de medios que están fuera del control de los fabricantes y minoristas. Eso quiere decir que las estrategias tradicionales de marketing y relaciones públicas podrían sufrir algunos cambios para concordar con la forma en que han cambiado las relaciones entre la comunidad de clientes y proveedores con la imagen corporativa de las compañías.
La imagen corporativa y las comunidades sociales
Kane, G. C. et al. (2009) señalan que antes de que existiera el internet, las firmas tenían mucho más tiempo para monitorear y responder a la actividad de la comunidad. Pero eso ya no existe en nuestros días, dejando un vacío en la gestión de la comunidad que requiere nuevas habilidades, nuevas tácticas adaptativas y una estrategia coherente. Kane y colaboradores describen los cambios generados por los medios sociales en particular y muestra a los ejecutivos cómo sacar provecho de ellos; lecciones que a Amazon, Kaiser Permanente, Domino’s y otros aprendieron con dolor. Las plataformas de los medios sociales incrementan el poder de las comunidades al promover relaciones profundas, facilitando la organización rápida, mejorando la creación y síntesis del conocimiento, y permitiendo un filtrado amplio de la información. Los autores citan muchos ejemplos del sector de la atención de salud, donde la participación de los medios sociales es fuerte e influyente. Por ejemplo, los miembros de Sermo (www.sermo.com), una red online exclusiva para médicos, usó el sitio para llamar la atención y organizarse en contra de los recortes de reembolso propuestos por las aseguradoras. Y en PatientsLikeMe (www.patientslikeme.com), donde las personas comparten detalles sobre sus enfermedades crónicas y los tratamientos que han buscado, los gráficos y curvas de progreso han ayudado a los miembros a visualizar sus propias historias y permiten comparaciones y feedback entre pacientes. A medida que modernicemos el enfoque de nuestra empresa hacia un contacto con la comunidad, necesitaremos armar un equipo de medios sociales para identificar oportunidades nuevas y prevenir daños a la marca. En las empresas más exitosas, la gestión de la comunidad era una función dedicada, combinando capacidades de marketing, relaciones públicas y tecnologías de información.
Por otra parte, el ex vicepresidente ejecutivo de asuntos corporativos de Walmart, Dach, L. (2013) nos dice que las empresas usualmente contratan gente de relaciones públicas cuando sienten que la corriente de opinión se está volviendo contra ellos. Las firmas pueden estar enfrentando titulares desagradables y quieren que estos desaparezcan. Hay expresiones como “Somos incomprendidos” o el CEO de la compañía dice “Sólo hay que contarles nuestra mejor historia”. Algunas veces hay algo de cierto en eso. Cuando Dach se unió a Walmart, ésta se centró en el funcionamiento de un negocio eficiente y en hacer que los clientes estuvieran contentos. Incluso después de que Walmart se convirtió en La compañía más grande de Estados Unidos, gran parte de la información al público venía de sus detractores. Así que, sí que era necesario contar una mejor historia de Walmart. Pero es un gran error suponer que una vez que has contado tu historia, el público te abrazará. “Después de pasar muchos años en la consultoría, sé que no funciona decir una mejor historia sin llegar a convertirse en un mejor empresa”, comenta Dach.
Un escándalo, puede causar mucha agitación en una firma, aunque ésta no sea culpable. Los escándalos se pueden extender fácilmente más allá de sus culpables; incluso también a empresas ajenas a la cadena de valor que pueden ser vistas como similares en algún atributo clave al causante del problema. Por ejemplo, los escándalos de los lácteos, de la comida para mascotas y de los juguetes en China en los últimos años han hecho que todos los productos chinos sean percibidos por muchas personas como sospechosos. Basándose en más de diez años de investigación, las profesoras de marketing, Tybout, A. M. y Roehm, M. (2009), han desarrollado un marco para elaborar respuestas precisas y oportunas ante un escándalo. Ellas desarrollaron cuatro pasos importantes: evaluar el incidente, reconocer el problema, formular una respuesta estratégica e implementar la respuesta. Las respuestas más eficaces son calibradas cuidadosamente según las características de la marca, la naturaleza del hecho escandaloso y el grado aparente de culpabilidad. Esas respuestas minimizan el daño a la marca, e incluso a veces dan oportunidades a la empresa para que profundice su conexión con los clientes. Por ejemplo, la empresa de software de antivirus Trend Micro respondió eficazmente cuando una actualización defectuosa de antivirus paralizó las computadoras de sus clientes. En menos de una hora y media, había removido el archivo problemático de su sitio web y actualizado los servidores, aumentado su personal de apoyo al cliente y realizado una conferencia de prensa para disculparse ante los clientes y describir cómo se abordó el problema.
Gaines-Ross, L. (2010) señala que las empresas que intentan proteger su reputación cada vez son más atacadas por adversarios de pequeña escala: clientes insatisfechos, empleados molestos y prácticamente cualquier persona que tenga una computadora y un rencor personal hacia la empresa. Como muchas compañías han notado con dolor, hay francotiradores de pequeña escala que dominan un arsenal de medios nuevos y de redes sociales que pueden causar un gran daño a la reputación de la compañía y de manera muy rápida. Los blogs, tweets, mensajes de texto, peticiones online, sitios de protesta en Facebook y videos digitales representan nuevas amenazas potenciales y las compañías deben aprender a responder ante ellos. Gaines-Ross, directora de estrategia reputacional Weber, Shandwick, una consultora global de relaciones públicas, traza seis tácticas defensivas para las organizaciones cuya buena reputación es atacada: Evitar la exhibición desproporcionada de la fuerza, responder velozmente con el instinto perfeccionado por el entrenamiento, empoderar a las personas en las primeras filas para enfrentar los mensajes con contra-mensajes, las empresas no deben temerle a jugar duro, deberían reclutar y desplegar a personas e instituciones que los apoyen para que sirvan como “multiplicadores de fuerza” y, finalmente, deben hacer acopio de todo el prestigio ganado cuando deban preparase para entrar en batalla. Quizá nunca sea posible declarar la victoria final en la guerra por la reputación; pues la guerra no termina. No obstante, al cambiar la perspectiva y adoptar nuevas herramientas, las compañías pueden proteger a sus negocios de los peores ataques de los francotiradores.
Wiesenfeld, B. y Cattani, G. (2010) nos dicen que, a finales de los 80, Oliver Stone en su película llamada “Wall Street. El dinero nunca duerme” acusó a la industria financiera de EE.UU. por su avaricia. El villano del film de Wall Street, Gordon Gekko, declaraba que “la codicia era buena”. Su héroe de la película, Bud Fox, se dio cuenta demasiado tarde de que no lo era. Y los dos terminaron en la cárcel. La opinión del público sobre la película estaba dividida. A la gente le gustó la película, incluso ganó un premio de la Academia. Pero los objetivos del sermón fílmico de Stone fueron controversiales. Para los banqueros, comerciantes y gerentes de finanzas, Gekko era un modelo a seguir, mientras que los financieros más experimentados lo veían como una buena caricatura: «Nadie piensa que Wall Street es realmente así”. Pero muchos creen que la codicia estará representada en la industria en conjunto durante los próximos veinte años, a través de numerosos escándalos y crisis, desde S & L a Long Term Capital Management, la burbuja de las puntocom hasta la debacle subprime inmobiliaria. Y la confianza pública en la empresa ahora es sin duda la peor que se ha tenido en décadas. En una encuesta reciente del
Pew Research Center, el 69% de los encuestados dijeron que consideran los bancos y firmas financieras negativamente, mientras que el 64% opinó lo mismo sobre las grandes corporaciones.
Barton, D. (2011) señala que la crisis del sistema financiero y la llamada gran recesión han marcado y continuarán haciéndolo a generaciones y generaciones de ejecutivos. Ahora que lo peor ha pasado, es bueno sentirse aliviado y tratar de regresar a la normalidad. Pero esta no es una opción. En los últimos tres años hemos visto cómo el balance de poder entre Occidente y Oriente está cambiando aceleradamente a favor de este último. Asimismo, hemos visto en algunos países el resurgimiento tanto de políticas populistas como de roces sociales. A medida que vamos saliendo de la crisis, lo más seguro es que se incrementen las rivalidades geopolíticas, aumenten los problemas de seguridad y se intensifiquen las tensiones ligadas al comercio, la inmigración y los recursos. Sin embargo, el gran perdedor de la crisis es el capitalismo en cuanto a sistema. Pero este cuestionamiento al capitalismo no empezó con la Gran Recesión. La confianza en el mundo comercial tocó su punto más bajo hace una década. La crisis y el antagonismo público que esta ha despertado no hicieron más que exacerbar la fricción que ya existía entre comercio y sociedad. Y a problemas tan graves como la desigualdad salarial, debemos añadirles además el descontento producido por el alto desempleo y presupuestos deficitarios, entre otros.
Por otra parte, Mayzlin, D. et al. (2012), profesora asociada de marketing, en la escuela de negocios de Yale, considera que lavarse las manos después de fracasar en una tarea puede aumentar el optimismo, -pero ese optimismo puede estar fuera de lugar. El lavado de manos también dificulta el rendimiento posterior en la misma tarea, de acuerdo con el Investigador alemán Kai Kaspar, de la Universidad de Osnabrück. El jabón y el agua pueden «lavar» su necesidad psicológica de esforzarse más para restaurar su sentido de la competencia, dice Kaspar. Las investigaciones anteriores han demostrado que el lavado de manos reduce también el sentimiento de culpa de una persona después de un comportamiento inmoral. Por otro lado, no hay mucho que puedan hacer los administradores si un competidor pone excesivamente opiniones positivas sobre su negocio. Cuando se trata de comentarios negativos sospechosos de su propia creación, sin embargo, pueden tomar medidas.
Gaines-Ross, L. (2010) comenta sobre la importancia de la reputación corporativa. «La reputación hay que ganársela todos los días. Si se pierde, se puede tardar hasta tres años en recuperarla. Es un aspecto fundamental para el éxito de las compañías y puede influir tanto en la cotización como en la cuenta de resultados. El 63% del valor de mercado de una empresa se debe a su reputación». Gran parte de la reputación de una compañía radica en cómo se comporta y actúa su líder. «Existe una nueva generación de consejeros delegados que se comunican más con sus empleados, a través del email o cara a cara. Ellos son, al fin y al cabo, la imagen de la compañía». Hace 20 años, la percepción que los distintos grupos de interés inversores, proveedores, clientes y empleados- podían tener de una empresa no era tan importante. «Lo fundamental eran los resultados financieros. No importaba la forma en que trataras a tus empleados, por ejemplo, o que fueras o no responsable con el medio ambiente. Hoy, sin embargo, puedes ser muy fuerte financieramente, pero no tener una buena reputación reputaciónsi tu gente está a disgusto», afirma. Añade que es una herramienta clave para atraer y retener talento: «Graduados de centros de prestigio como Harvard o Insead prefieren trabajar en una gran compañía con una buena reputación».
De acuerdo con Wiesenfeld, B. y Cattani, G. (2010), Hollywood ha sufrido una percepción de que son muy comunes las fechorías corporativas y su impacto negativo en la sociedad. Las empresas que ignoran ese hecho se hacen un flaco favor. Por otro lado, la investigación muestra diferentes públicos a los que les permita aplicar diferentes criterios de Evaluación: el público hace una gran diferencia entre las innovaciones empresariales impulsadas únicamente por el interés propio, en beneficio de una persona, organización o industria específica, y aquellos que toman en cuenta el bienestar social y la redistribución de recompensas a la sociedad en general. La gente prefiere que las empresas cumplan con el propósito más alto de preocuparse por los clientes, empleados, proveedores y comunidades locales, así como en las ganancias. Desafortunadamente, de acuerdo a Stone y otros cineastas actuales, sólo ven los negocios haciendo justamente lo contrario.
Barton, D. (2011) señala que todas las partes siguen considerando que el capitalismo es el mejor sistema para generar prosperidad. Pero también hay la sensación de que si no se corrigen los errores que generaron la crisis y el sistema fracasa una vez más, el contrato social entre el capitalismo y la ciudadanía terminará por romperse, lo que conllevará seguramente una serie de resultados impredecibles y muy peligrosos. Además, el diálogo entre las partes ha permitido vislumbrar la profunda reforma a la que debe someterse el capitalismo. De hecho, debemos pasar de un capitalismo trimestral a un capitalismo largoplacista. Este cambio no sólo tiene que ver con tomar en cuenta la siguiente generación a la hora de pensar y actuar, sino que también tiene que ver con un cambio de mentalidad. Dicha reforma supone tres elementos fundamentales. Primero, los negocios y las finanzas deben evitar el cortoplacismo, así como asumir nuevos incentivos y estructuras que guíen a la organización a largo plazo. Segundo, los ejecutivos deben impulsar en sus organizaciones la idea de que resguardar el interés de las diversas partes que conforman a la compañía (empleados, proveedores, clientes, acreedores, comunidades, el ambiente) no tiene por qué estar reñido con maximizar el valor; por el contrario, es esencial. Tercero, las compañías públicas deben aumentar la capacidad de sus juntas para gobernar tal cual fueran propietarias, pues esto permitirá evitar lo males ligados a una propiedad dispersa.
Dach, L. (2013) señala que, para Walmart, el punto de inflexión fue El huracán Katrina. Cuando llegó la tormenta, se movilizaron para proporcionar comidas, suministros de emergencia y dinero en efectivo. No fue necesario un debate interno –esas eran cosas correctas obvias que se tenían que hacer. Pero la experiencia les abrió los ojos a una oportunidad más amplia para hacer la diferencia. Walmart tiene su historia mejor en estos días. Pero la razón por lo que la historia resuena es que es una historia de cambio real. Así que aquí está mi consejo: Si un golpe de tambor de la crítica se pone en marcha en contra de su empresa, no se apresure a elevar su voz por encima de ella. Debemos dejar de escuchar y comprometernos a ser mejores.
BIBLIOGRAFIA
- Barton, D. (2011). Capitalism for the Long Term. Harvard Business Review, March 2011, 85-91.
- Dach, L. (2013). Don’t Spin a Better Story. Be a Better Company. Harvard Business Review, October 2013, 42.
- Gaines-Ross, L. (2010).Reputation Warfare. Harvard Business Review, December 2010, 70, 72’76.
- Kane, G. C. et al. (2009). Community Relations 2.0. Harvard Business Review, November 2009, 45-50.
- Mayzlin, D. et al. (2012). Who Gave that Hotel five Stars? The Concierge… Harvard Business Review, September 2012, 24.
- Tybout, M. y Roehm, M. (2009). Let the Response Fit the Scandal. Harvard Business Review, December 2009, 82, 84-88.
- Wiesenfeld, y Cattani, G. (2010). Business Through Hollywood’s Lens. Harvard Business Review, October 2010, 146, 147.
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Doctorado en Alta Dirección
Revisión de textos de Alta Dirección
Federico Plancarte Sánchez
