La estrategia en la práctica: capacidad y estructura organizacional

Puesta en práctica de la estrategia: Creación de capacidades de recursos y estructura de la organización

“Las estrategias son intelectualmente sencillas, su ejecución no lo es” Lawrence A. Bossidy. Director Ejecutivo Allied – Signal

“No basta con el simple hecho de poder concebir nuevas estrategias temerarias. El administrador general también debe ser capaz de traducir su visión estrategia en pasos concretos que logren que se hagan las cosas.” Richard G. Hamermesh

Introducción

Una vez que los administradores han decidido una estrategia, se procede a convertirla en acciones y buenos resultados. La puesta en práctica de una estrategia y el hecho de lograr que la organización la ejecute bien, requiere un conjunto diferente de tareas y habilidades administrativas. Aun cuando el diseño de una estrategia es en gran parte una actividad empresarial impulsada por el mercado, la puesta en práctica es principalmente una actividad impulsada por la organización, que gira alrededor de la administración de las personas y de los procesos de negocios.

Mientras el diseño de una estrategia exitosa depende de la visión del negocio, de un buen ajuste de los recursos, la puesta en práctica exitosa depende del buen desempeño para guiar a los demás y trabajar con y a través de ellos, de asignar recursos, desarrollar y consolidar capacidades competitivas, establecer políticas que apoyen la estrategia y ajustar la forma en la cual la organización desempeña sus actividades fundamentales con los requerimientos para una buena ejecución de la estrategia.

La puesta en práctica es una tarea orientada a la acción, con el fin de que sucedan las cosas, que pone a prueba la capacidad de un administrador para dirigir el cambio organizacional, desarrollar capacidades organizacionales valiosas, lograr un mejoramiento continuo en el proceso de negocios, crear una cultura corporativa que apoye la estrategia y cumplir con los objetivos del desempeño, o bien superarlos.

Los administradores experimentados son enfáticos al declarar que es mucho más fácil desarrollar un plan estratégico sólido, que lograr que suceda. Según un ejecutivo, para nosotros ha sido bastante fácil decidir hacia donde queríamos ir. La parte difícil es lograr que la organización actué conforme a las nuevas prioridades.

La tarea del encargado de la puesta en práctica de la estrategia es convertir el plan estratégico en una acción y seguir adelante con lo que se necesita para hacer lograr la visión y los objetivos que se han fijado.

El solo hecho de que los administradores anuncien una nueva estrategia no significa que sus subordinados estén de acuerdo con ella, o que cooperen para ponerla en práctica.

Se requiere de un liderazgo administrativo experto para vencer los focos de duda y desacuerdo, crear un consenso sobre como proceder, lograr el compromiso y la cooperación y poner en su lugar e integrar todas las partes de la puesta en práctica. Dependiendo de que tanta creación de un consenso y de que grado de cambio organizacional esté involucrada, el proceso de la puesta en práctica puede llevar de varios meses a varios años.

MARCO DE REFERENCIA PARA LA PUESTA EN PRÁCTICA DE LA ESTRATEGIA

• Cada administrador tiene un papel activo en el proceso de la puesta en práctica y la ejecución del plan estratégico de la empresa.
• Cada administrador debe meditar a fondo la respuesta a la siguiente cuestión: ¿Qué se debe hacer en mi área para poner en práctica el plan estratégico y qué debo hacer para lograrlo? En este sentido todos los administradores se convierten en encargados de la puesta en práctica de la estrategia en las áreas que les competen y todos los empleados son participantes.
• Una de las claves para la puesta en práctica exitosa es que la administración comunique el motivo del cambio organizacional con tanta claridad y en una forma tan persuasiva que surja un compromiso decidido en todos los niveles para llevar a cabo la estrategia y cumplir con los objetivos de desempeño.

No existen lista de verificación de diez pasos ni trayectorias comprobadas, sino unas cuantas pautas concretas para abordar el trabajo, la puesta en práctica de la estrategia es la parte menos planeada y más abierta de la administración estratégica.

• La puesta en práctica de la estrategia es más un arte que una ciencia. Las prácticas de negocios y las circunstancias competitivas, los ambientes y las culturas de trabajo, las políticas, los incentivos de compensación y las mezclas de personalidades y de historias organizacionales diferentes requieren un enfoque ajustado según las necesidades a la puesta en práctica de la estrategia, basado en las situaciones y circunstancias de las compañías individuales y en el mejor criterio y la capacidad del encargado para utilizar en forma experta las técnicas del cambio particular.

LAS PRINCIPALES TAREAS DE LA PUESTA EN PRÁCTICA DE LA ESTRATEGIA:

Aun cuando los enfoques de los administradores se deben ajustar a la situación, es necesario cubrir ciertas bases, sin importar cuales sean las circunstancias de la organización:

• Desarrollar una organización con las competencias, capacidades y fortalezas de recursos para llevar a cabo la estrategia con éxito.
• Desarrollar presupuestos para encauzar amplios recursos hacia aquellas actividades de la cadena de valor que son decisivas para el éxito estratégico.
• Establecer políticas y procedimientos que respalden la estrategia.
• Instituir las mejores prácticas y presionar para el logro de mejoramientos continuos en la forma en la cual se desempeñan las actividades de la cadena de valor.
• Instalar sistemas de información, comunicaciones y operación que permitan que el personal de la compañía pueda desempeñar con éxito sus papeles estratégicos, día tras día.
• Vincular las recompensas y los incentivos con el logro de los objetivos del desempeño y de una buena ejecución de la estrategia.
• Crear un ambiente de trabajo y una cultura corporativa que respalden a la estrategia.
• Ejercer el liderazgo interno necesario para impulsar la puesta en práctica y mejorar la forma en la cual se ejecuta la estrategia.

Estas tareas administrativas surgen repetidas veces en el proceso de puesta en práctica de la estrategia, sin importar los aspectos específicos de la situación.

Una o dos de estas tareas por lo común son más decisivas o llevan más tiempo que otras, dependiendo de lo radicalmente diferentes que sean los cambios de estrategia que se deban poner en práctica, de las condiciones financieras y las capacidades competitivas de la organización, de sí hay debilidades de recursos importantes que se deban corregir o nuevas competencias que se deban desarrollar, del grado hasta el cual la compañía ya es capaz de cumplir con los requerimientos de recursos para crear una ventaja competitiva sostenible, de la fortaleza de los patrones de conducta arraigados que se deban cambiar, de las relaciones personales y organizacionales en la historia de la empresa, de cualesquiera presiones para lograr resultados rápidos y mejoramientos financieros a corto plazo y tal vez de otros factores importantes.

Al planear una agenda para la acción, los encargados de la puesta en práctica deben empezar con una evaluación para sondear que es lo que la organización debe hacer de manera diferente para llevar a cabo con éxito la estrategia y después considerar como hacer los cambios internos necesarios tan rápidamente como sea posible. Las acciones del encargado de la puesta en práctica de la estrategia se deben centrar en ajustar la forma en la cual la organización desempeña sus actividades de la cadena de valor y lleva a cabo sus negocios internos, con lo que se requiere para una ejecución optima de la estrategia.

GUÍA DEL PROCESO DE LA PUESTA EN PRÁCTICA

Un factor determinante de una puesta en práctica exitosa de la estrategia es lo bien que la administración guía el proceso. Los administradores pueden emplear cualquiera de varios estilos de liderazgo para impulsar el proceso de la puesta en práctica.

La forma en la cual los administradores guía la tarea de la puesta en práctica tiende a ser una función de:

1. Su experiencia y sus conocimientos del negocio.
2. Si son nuevos en el trabajo o veteranos.
3. Su red de relaciones personales con otros en la organización.
4. Sus propias capacidades de diagnostico, administrativas, interpersonales y de resolución de sus problemas.
5. La autoridad que les han conferido.
6. El estilo de liderazgo con el cual se sienten cómodos.
7. Su punto de vista del papel que necesitan desempeñar para lograr que se hagan las cosas.

Aun cuando el director ejecutivo y otros funcionarios senior por lo común deben guiar las iniciativas, los administradores a nivel superior deben confiar en el apoyo y la cooperación activos de los administradores a niveles medio e inferior para impulsar los cambios en la estrategia y cerciorase de que las actividades clave se desempeñen bien sobre una base diaria. Los administradores a nivel medio e inferior no solo son responsables de iniciar y supervisar el proceso de la puesta en práctica en sus áreas de competencia, sino que también deben ayudar a que sus subordinados mejoren continuamente la forma en la cual se desempeñan las actividades de la cadena de valor decisivas para la estrategia y que produzcan resultados en la línea del frente que permitan cumplir con los objetivos de la compañía. Lo exitosos que son los administradores a niveles medio e inferior determina la eficiencia con que la compañía ejecuta la estrategia sobre una base diaria, su papel en el equipo de la puesta en práctica de la estrategia de ninguna manera es mínimo.

La agenda para la acción de los encargados de la puesta en práctica a nivel senior en especial en las grandes organizaciones con unidades de operación geográficamente dispersas, implica en su mayor parte comunicarles a otros el motivo del cambio, crear un consenso de cómo proceder, instalar a aliados poderosos en posiciones en las que puedan impulsar la puesta en práctica en las unidades organizacionales clave, instar a los empleados para que sigan adelante con el proceso y delegar en ellos cierta autoridad, establecer medidas del progreso y limites de tiempo, reasignar recursos y presidir personalmente el proceso del cambio estratégico. Por consiguiente mientras más grande es la organización, el éxito del principal encargado de la puesta en práctica depende más de la estrategia de cooperación y de las habilidades de puesta en práctica de los administradores de la operación que puedan impulsar los cambios necesarios en los niveles organizacionales más bajos.

La verdadera habilidad en la puesta en práctica de la estrategia es ser competente para averiguar que es lo que se necesita para ejecutar la estrategia de una manera efectiva.

DESARROLLO DE UNA ORGANIZACIÓN CAPAZ

La ejecución eficiente de la estrategia depende en gran parte de un personal competente, de competencias y capacidades competitivas más adecuadas y de una organización efectiva. Por consiguiente, el desarrollo de una organización capaz siempre es una prioridad de la puesta en práctica de la estrategia.

Hay tres tipos de desarrollo de la organización que son de máxima importancia.

1. Seleccionar a personas capaces para las posiciones clave.
2. Asegurarse de que la organización posea las habilidades, las competencias centrales, los talentos administrativos, los conocimientos técnicos, las capacidades competitivas y las fortalezas de recursos que necesita.
3. Organizar los procesos de negocios, las actividades de la cadena de valor y la toma de decisiones de tal manera que conduzca a una ejecución exitosa de la estrategia.

Selección de personas para las posiciones claves:

La formación de un poderoso equipo administrativo con la química personal y la combinación de capacidades adecuadas, es uno de los primeros pasos de la puesta en práctica de la estrategia.

La formación de un equipo ejecutivo fundamental empieza con la decisión de que combinación de antecedentes, experiencias, conocimientos, valores, creencias, estilos administrativos y personalidades es necesaria para consolidar la ejecución exitosa de la estrategia y contribuir a ella.

Desarrollo de competencias centrales y capacidades distintivas:

Dos de los aspectos más importantes en el desarrollo de la organización son:

1. Dotar a las unidades de operación de un personal con el talento, las capacidades y la experiencia técnica especializados necesarios para darle a la empresa una ventaja competitiva sobre sus rivales en el desempeño de una o más actividades decisivas de la cadena de valor.
2. Desarrollar capacidades organizaciones competitivas valiosas. Cuando las facilidades de la imitación hace que resulte difícil o imposible derrotar a los rivales sobre la base de una estrategia superior, la otra ruta principal para lograr el liderazgo en la industria es superar su ejecución.

La ejecución superior de la estrategia es esencial en las situaciones en que las empresas rivales tienen estrategias muy similares y pueden duplicar fácilmente las maniobras estratégicas de las demás. El desarrollo de competencias centrales, fortalezas de recursos y capacidades organizaciones que los rivales no pueden igualar son una de las mejores formas de superar su ejecución.

Desarrollo y consolidación de las competencias centrales:

Las competencias centrales se pueden relacionar con cualquier factor pertinente desde el punto de vista estratégico.

• La competencia central de Honda es su profunda experiencia en tecnología de motores de gasolina y diseño de motores pequeños.
• Las de Procter & Gamble reside en sus excelentes capacidades de Marketing y distribución y en las de investigación y desarrollo en cinco tecnologías fundamentales: grasas, aceites, productos químicos para la piel, suavizantes y emulsionadores.

Hay cuatro características que conciernen a las competencias céntrales y a las capacidades competitivas importantes para la tarea del encargado de la puesta en práctica de la estrategia de desarrollo de la organización:

1. Las competencias centrales muy rara vez consisten en habilidades limitadas o en esfuerzos de trabajo de un solo departamento. Mas bien son compuestos de habilidades y actividades que se desempeñan en diferentes ubicaciones en la cadena de valor de la empresa y que, cuando se vinculan, crean una capacidad organizacional única.
2. Debido a que las competencias centrales por lo común residen en los esfuerzos combinados de diferentes grupos de trabajo y departamentos, no se puede esperar que los supervisores y directores de los departamentos individuales consideren que el desarrollo de las competencias centrales de toda la corporación es su responsabilidad.
3. La clave para apalancar las competencias centrales de una compañía en una ventaja competitiva a largo plazo es concentrar más esfuerzos y más talento que los rivales en profundizar y consolidar las competencias.
4. Debido a que las necesidades de los clientes cambian en formas a menudo impredecibles y a que los conocimientos y las capacidades necesarios para el éxito competitivo no siempre se pueden pronosticar con precisión, es necesario que las bases de las competencias seleccionadas de una compañía sean lo bastante amplias y flexibles para responder a un futuro que se desconoce.

La naturaleza de múltiples capacidades y actividades de las competencias centrales hace que su desarrollo y consolidación sean un ejercicio en: 1) La administración de habilidades humanas, de las bases del conocimiento y del talento, 2) la coordinación y el establecimiento de redes para los esfuerzos de diferentes grupos de trabajo y departamentos en cada lugar relacionado en la cadena de valor.

Significa enfocar en ellas más talento de una manera más consciente y hacer comparaciones internas y externas para avanzar hacia la posición de mejor empresa en la industria, si no es que en todo el mundo.

Una de las claves del éxito de Microsoft en el software para computadoras es contratar a los programadores más brillantes y talentosos y motivarlos, tanto con buenos incentivos monetarios como con el reto de trabajar en importantes proyectos de diseño de software.

Los encargados de la puesta en práctica de la estrategia no se pueden permitir el lujo de volverse complacientes una vez que las competencias centrales se han establecido y están funcionando. Un reto constante del desarrollo de la organización es ampliarlas, profundizarlas o modificarlas en respuesta a los cambios constantes del cliente y del mercado.

Desarrollo y consolidación de las capacidades organizacionales:

La administración debe ser proactiva en el desarrollo de nuevas competencias y capacidades para complementar la base de recursos existentes de la compañía y promover una ejecución más eficiente de la estrategia.

El desarrollo de la organización que tiene éxito en la implantación de nuevas capacidades competitivas valiosas y en la consolidación de las existes puede permitir que una empresa supere la competencia de sus rivales sobre la base de recursos superiores.

Un problema es si las competencias y capacidades deseadas se deben desarrollar internamente o si tiene sentido asignarlas a fuentes externas, asociándose con proveedores clave o formando alianzas estratégicas. Las decisiones de recurrir a fuentes externas o desarrollar capacidad interna a menudo giran sobre el aspecto de lo que se puede delegar sin riesgos en proveedores externos versus cuales capacidades internas son decisivas para el éxito a largo plazo de la compañía.

El desarrollo de una capacidad requiere una serie de pasos organizacionales:

• En primer lugar, la organización debe desarrollar la habilidad de hacer algo, aun cuando sea en forma imperfecta o ineficaz. Esto significa seleccionar a personas con las habilidades y la experiencia necesarias, mejorar o ampliar las habilidades individuales según sea necesario y después moldear los esfuerzos y los productos del trabajo de los individuos en un esfuerzo cooperativo de grupo, con el fin de crear una habilidad organizacional.
• Después, a medida que se desarrolla la experiencia, de tal manera que la organización pueda desempeñar la actividad uniformemente bien y a un costo aceptable, la habilidad se empieza a traducir en una competencia y/o una capacidad.
• En caso de que la organización llegue a ser tan competente, que resulte mejor que sus rivales en esa actividad, la capacidad se convierte en una competencia distintiva, con el potencial del lograr una ventaja competitiva.

En ocasiones es posible abreviar estos pasos obteniendo la capacidad deseada mediante:

1. Esfuerzos de colaboración con aliados externos.
2. Adquiriendo una compañía que tiene la capacidad deseada y son esenciales cuando: 1) Una oportunidad puede desaparecer con mayor rapidez de la que se puede crear internamente una capacidad necesaria y 2) Cuando las condiciones de la industria, la tecnología o los competidores avanzan a un ritmo tan rápido que el tiempo es esencial.

El papel estratégico de la capacitación de los empleados

Si la estrategia elegida requiere nuevas habilidades, una capacidad tecnológica más profunda o el desarrollo y el empleo de nuevas capacidades, la capacitación se debe establecer cerca del primer lugar en la agenda para la acción, debido a que es necesario proporcionarla desde el principio del proceso de puesta en práctica de la estrategia.

Ajuste de la estructura de la organización con la estrategia:

Las siguientes pautas son útiles para ajustar la estructura a la estrategia:

• Identificar con precisión las actividades de la cadena de valor, las competencias y las capacidades competitivas que son importantes para una ejecución exitosa de la estrategia.
• Determinar si algunas actividades de la cadena de valor ( en especial las de apoyo que no son criticas, pero tal vez algunas principales seleccionadas) se pueden asignar a fuentes externas que las desempeñaría en una forma más eficiente que si se desempeñan internamente.
• Determinar cuales actividades/ capacidades criticas para la estrategia requieren una estrecha colaboración con proveedores, aliados de los canales de salida (distribuidores, agentes o franquiciatarios), fabricantes de productos complementarios o incluso competidores.
• Hacer que las actividades y capacidades principales de la cadena de valor se desempeñen /desarrollen internamente y que las unidades organizacionales criticas para la estrategia sean los principales componentes en la estructura de la organización.
• Determinar los grados de autoridad necesarios para administrar cada unidad organizacional, encontrando un equilibrio entre la toma de decisiones centralizadas bajo la autoridad coordinadora de un solo administrador y la delegación de la toma de decisiones en el nivel organizacional más bajo capaz de tomar decisiones oportunas, informadas y competentes.
• Si no es posible que todas las facetas de una actividad / capacidad interna queden bajo la autoridad de un solo administrador, establecer formas de tender un puente entre las líneas departamentales y lograr la coordinación necesaria.
• Determinar como se van a administrar las relaciones con personas ajenas a la empresa y asignar la responsabilidad de tender los puentes organizacionales necesarios.

Determinar con precisión las actividades y las capacidades competitivas críticas para la estrategia:

Las actividades y capacidades críticas para la estrategia varían conforme a los aspectos particulares, la estructura de la cadena de valor y los requerimientos competitivos de una empresa.

Hay dos preguntas que ayudan a identificar cuales son las actividades de una organización que son críticas para la estrategia:

1. ¿Que funciones se deben desempeñar extremadamente bien o de una manera oportuna, para lograr una ventaja competitiva sostenible?
2. ¿En cuales actividades de la cadena de valor un mal desempeño pondría seriamente el peligro el éxito estratégico?.

Las respuestas por lo general indican las actividades y las capacidades organizacionales críticas en las que se deben concentrar los esfuerzos de desarrollo de la organización.

Razones para considerar la asignación de ciertas actividades de la cadena de valor a fuentes externas

La asignación de ciertas actividades de la cadena de valor a fuentes externas que no son críticas para el desarrollo de aquellas capacidades organizacionales necesarias para el éxito competitivo a largo plazo, permiten que una compañía concentre sus propios recursos y energías en aquellas actividades de la cadena de valor en las cuales puede crear un valor único y ser la mejor en la industria y en los que necesita en control estratégico para desarrollar competencias centrales, para lograr una ventaja competitiva y administrar las relaciones clave entre clientes, proveedor y distribuidor.

La asignación a fuentes externas de ciertas actividades de la cadena de valor tiene sentido desde el punto de vista estratégico siempre que los proveedores externos las puedan desempeñar a un costo más bajo y /o con un valor agregado mayor que si la compañía las desempeñara internamente.

Razones para considerar una asociación con otros para lograr capacidades competitivas valiosas

Las asociaciones con empresas ajenas a la compañía pueden dar por resultado la introducción más rápida de la nueva tecnología en línea, una entrega más rápida y /o niveles de inventario más bajos de partes y componentes, proporcionar ayuda técnica mejor y más rápida a los clientes, etc. Al desarrollar, mejorar continuamente y después apalancar estas clases de capacidades organizacionales, una compañía desarrolla las fortalezas de recursos necesarias para el éxito competitivo y establece una capacidad mejorada para hacer ciertas cosas para sus clientes que les ofrecen un valor a los clientes y que los rivales no pueden igualar totalmente.

Los fabricantes de automóviles trabajan en estrecha colaboración con sus proveedores para coordinar el diseño y el funcionamiento de partes y componentes, incorporar nuevas tecnologías, integrar mejor las partes y los componentes individuales para fabricar los sistemas de enfriamiento de los motores, etc., todo lo cual ayuda a abreviar el tiempo del ciclo para los nuevos modelos, optimizar la calidad y el desempeño de sus vehículos y mejorar la eficiencia total de la producción.

Como lograr que las actividades / capacidades críticas para la estrategia sean los principales componentes de la organización interna:

Principio de la administración estratégica:

El intento de llevar a la práctica una nueva estrategia con una antigua estructura organizacional por lo común es imprudente, le puede abrir la puerta a problemas en la puesta en práctica y el desempeño.

Es decir el solo echo de formular una estrategia ya implica cambios organizacionales, por lo que de hecho de no darse estos cambios no seria factible considerar como alternativa la estrategia desde la fase de planeación.

Principio de la administración estratégica:

El ajuste de la estructura a la estrategia requiere convertir las actividades críticas y las unidades organizacionales críticas para la estrategia en los principales componentes de la estructura de la organización.

Si las necesidades de una ejecución exitosa de la estrategia son impulsar el diseño organizacional, entonces las relaciones que se deben estudiar son aquellas que: 1) vinculan el desempeño de una unidad de trabajo con el desempeño de otra y 2) se pueden transformar en capacidades competitivas valiosas.

Los administradores necesitan estar particularmente alertas al hecho de que, en las estructuras tradicionales organizadas funcionalmente, ciertas partes de las actividades y capacidades pertinentes desde el punto de vista estratégico a menudo acaban dispersas entre muchos departamentos. Una solución obvia es retirar las partes de los procesos que son críticas para la estrategia de los sitios funcionales y crear departamentos del proceso completo, capaces de desempeñar todos los pasos ínter-funcionales necesarios para producir un resultado crítico para la estrategia.

Determinación del grado de autoridad y de independencia que se debe conceder a cada unidad y a cada empleado:

En los años recientes, ha ocurrido un cambio decisivo de las estructuras autoritarias y jerárquicas a estructuras más planas y descentralizadas, que hacen hincapié en la delegación de autoridad en los empleados.

La nueva preferencia se basa en tres principios

1. Ahora que la economía mundial esta cambiando rápidamente de la Era Industrial a la Era de los Sistemas de Conocimiento / Información, las estructuras jerárquicas tradicionales desarrolladas alrededor de una especialización funcional se deben someter a una cirugía radical, con el fin de poner mayor énfasis en el desarrollo de capacidades ínter-funcionales competitivas valiosas, las mejores compañía deben ser capaces de actuar y reaccionar con rapidez, y crear, seleccionar y mover rápidamente la información hasta el punto en que se necesita, en breve, las compañía deben reinventar sus arreglos organizacionales.
2. La autoridad para la toma de decisiones se debe delegar en los empleados a niveles inferiores de la administración que son capaces de tomar decisiones oportunas, informadas y competentes, es decir, en aquellas personas (administradores o no) que están más enteradas de la situación y de los problemas y que están más capacitadas para sopesar todos los factores.
3. Es necesario delegar la autoridad en los empleados a un nivel inferior de la administración, con el fin de que ejerzan su criterio en los asuntos correspondientes a su trabajo. ( Son inteligentes en su trabajo y no solamente pueden traducir las decisiones de los ejecutivos sobre lo que se debe hacer.)

Reporte de las relaciones y de la coordinación entre las unidades:

La clave para entretejer las actividades de apoyo en el diseño de la organización, es establecer arreglos de reportes y coordinación que:

• Maximicen la forma en la cual las actividades de apoyo contribuyen a un mejoramiento en el desempeño de las actividades principales en la cadena de valor de la empresa.
• Refrenen los costos de las actividades de apoyo y minimicen el tiempo y la energía que las unidades de negocios deben dedicar a hacer negocios unas con otras.

Asignación de la responsabilidad de la colaboración con personas ajenas a la compañía:

Es necesario asignar a alguna persona o a algún grupo la autoridad y responsabilidad de colaborar con cada uno de los grupos externos involucrados en la ejecución de la estrategia. Esto significa exigir que los administradores que tienen la responsabilidad de formar asociaciones o alianzas estratégicas particulares generen los beneficios pretendidos. Si las estrechas relaciones con los proveedores son criticas, entonces es necesario asignar a la autoridad y a la administración de la cadena de suministro una posición formal en el diagrama de la organización de la compañía y una posición significativa en el orden de preferencia.

El reto en la organización es encontrar formas de abarcar las fronteras de las organizaciones independientes y producir los esfuerzos de colaboración necesarios para mejorar las capacidades competitivas y las fortalezas de recursos de la compañía. La formación de alianzas y relaciones de cooperación ofrece oportunidades inmediatas y abre la puerta a futuras posibilidades, pero no se logra nada valioso hasta que la relación crece, se desarrolla y florece.

Las ventajas y desventajas estratégicas de diferentes estructuras organizacionales:

Hay cinco programas de los componentes básicos para igualar la estructura con la estrategia

1. Funcional y/o de especialización del proceso.
2. Organización geográfica.
3. Divisiones de negocios descentralizadas.
4. Unidades estratégicas de negocios
5. Estructuras de matriz.

Cada una tiene ventajas y desventajas y cada uno se debe complementar con arreglos organizacionales formales e informales para coordinar totalmente el esfuerzo de trabajo, desarrollar competencias centrales y crear capacidades competitivas.

1.- Estructura Organización funcional y del proceso:

Componentes de un Estructura Organizacional Funcional “típica”

Componentes de un Estructura Organizacional orientada al Proceso

Ventajas estratégicas:

• Control centralizado de los resultados estratégicos.
• Más adecuada para estructurar un solo negocio.
• Adecuada para los negocios en donde los componentes de la cadena de valor que son críticos para la estrategia consisten en actividades específicas de la disciplina u orientadas al proceso.
• Promueve una experiencia funcional a fondo.
• Adecuada para el desarrollo de capacidades y competencias funcionales y/o relacionadas con el proceso.
• Conduce al aprovechamiento de los efectos de la curva de aprendizaje / experiencia asociada con la especialización funcional o con la especialización del proceso.
• Mejora la eficiencia de las operaciones donde las tareas son rutinarias y repetitivas.
• Puede ser una base para la ventaja competitiva cuando la profundidad dominante en una función o en un proceso es factor clave para el éxito.
• La organización del proceso proporciona una forma de evitar la fragmentación de las actividades críticas para la estrategia a través de los departamentos funcionales.

Desventajas estratégicas:

• La especialización funcional conduce a la fragmentación de los procesos críticos para la estrategia.
• El énfasis en la especialización funcional erige barreras organizacionales para la creación de competencias centrales ínter-funcionales y para una estrecha colaboración entre las líneas departamentales.
• Puede producir una rivalidad y un conflicto ínter-funcionales, en vez de a un espíritu de equipo y una cooperación.
• Las burocracias administrativas de múltiples niveles y la toma de decisiones centralizada retrasan los tiempos de respuesta.
• El desarrollo de la organización alrededor de departamentos funcionales con administradores que poseen experiencia ínter-funcional, debido a que la escala de promociones se da en la parte superior de los rangos dentro de la misma área funcional.
• Le impone la responsabilidad de utilidades al nivel superior.
• Los especialistas funcionales a menudo le conceden más importancia a lo que es mejor para el área funcional que a lo que es mejor para el negocio.
• La falta de visión funcional a menudo opera en contra de la actitud emprendedora creativa y de la rápida adaptación a las condiciones cambiantes del mercado.
• La especialización funcional erige barreras para la creación de competencias ínter-funcionales y para la estrecha colaboración departamental.

2.- Estructura de una Organización Geográfica representativa:

Es adecuada para las empresas que buscan diferentes estrategias en distintas regiones geográficas.

Ventajas estratégicas:

• Permite el ajuste de la estrategia a las necesidades de cada mercado geográfico.
• Delega la responsabilidad de utilidades / perdidas en el nivel estratégico más bajo.
• Mejora la coordinación funcional dentro del mercado objetivo.
• Aprovecha las economías de las operaciones locales.
• Las unidades regionales son un excelente terreno de capacitación para los administradores generales en el nivel superior.

Desventajas estratégicas:

• Plantea el problema de que tanta uniformidad geográfica debe imponer la matriz versus que tanta diversidad geográfica se debe permitir.
• Una mayor dificultad para mantener una imagen /reputación uniforme de la compañía de un área a otra cuando los administradores del área geográfica ejercer demasiada libertad estratégica.
• Añade otro nivel de la administración para dirigir las unidades geográficas.
• Puede resultar en una duplicación de los servicios del personal en la matriz y en los niveles geográficos, creando una desventaja de costo.

3.- Estructura organización de una línea de negocios descentralizados:

En una empresa diversificada, los componentes organizacionales básicos son sus unidades de negocios, cada negocio opera como un centro de utilidades autosustentable.

Ventajas estratégicas:

• Ofrece un medio lógico y factible de descentralización la responsabilidad y delegar la autoridad en las organizaciones diversificadas.
• Establece la responsabilidad del diseño y la puesta en práctica de la estrategia del negocio en estrecha proximidad con el ambiente único de cada negocio.
• Permite que cada unidad de negocios se organice alrededor de sus propias actividades claves de la cadena de valor, de sus procesos de negocios y de sus requerimientos funcionales.
• Deja en libertar al director ejecutivo para manejar los aspectos estratégicos corporativos.
• Asigna la responsabilidad clara de utilidades / pérdidas en manos de los administradores de las unidades de negocios.

Desventajas estratégicas:

• Puede conducir a una costosa duplicación de las funciones del personal en los niveles corporativo y de la unidad de negocio, incrementando por consiguiente los costos de los gastos generales administrativos.
• Plantea un problema de cuáles decisiones se deben centralizar y cuales descentralizar ( los administradores del negocio necesitan la autoridad suficiente para desempeñar el trabajo, pero no tanto que la administración corporativa pierda el control de las decisiones clave a nivel del negocio.).
• Puede conducir a una excesiva rivalidad en la división para obtener los recursos y la atención corporativa.
• La autonomía del negocio / división opera en contra del logro de la coordinación de actividades relacionadas en diferentes unidades de negocios, bloqueando por consiguiente hasta cierto grado la captura de los beneficios del ajuste estratégico y del ajuste de los recursos.
• La administración corporativa llega a depender en un alto grado de los administradores de las unidades de negocios.
• Los administradores corporativos pueden perder el contacto con las situaciones de las unidades de negocios y acabar por sorprenderse cuando surgen problemas por no saber gran cosa acerca de cómo resolverlos.

4.- Estructura de la organización de una UEN:

Una unidad estratégica de Negocios UEN es una agrupación de negocios relacionados bajo la supervisión de un ejecutivo senior.

Ventajas estratégicas:

• Ofrece una forma pertinente desde el punto de vista estratégico para organizar la cartera de la unidad de negocios de una compañía ampliamente diversificada.
• Facilita la coordinación de las actividades relacionadas dentro de una UEN, ayudando por consiguiente a capturar los beneficios de los ajustes de los recursos entre negocios relacionados.
• Promueve una cohesión y una colaboración mayores entre negocios separados pero relacionados.
• Permite que la planeación estratégica se lleva a cabo en el nivel más pertinente dentro de la empresa total.
• Hace que la tarea de la revisión estratégica a cargo de los altos ejecutivos sea más objetiva y efectiva.
• Ayuda a asignar los recursos corporativos a las áreas con las mejores oportunidades de crecimiento y utilidades.
• La posición de los vicepresidentes de grupo es un buen terreno de capacitación para los futuros directores ejecutivos.

Desventajas estratégicas:

• Es fácil que la definición y la agrupación de los negocios en una UEN sea tan arbitraria que ésta no sirva a ningún propósito, como no sea la conveniencia administrativa. Si los criterios para definir las UEN son racionalizados y tienen muy poco que ver con la esencia de la coordinación de la estrategia, entonces las agrupaciones pierden su verdadera importancia estratégica.
• Las UEN todavía pueden tener una falta de visión al trazar su futura dirección.
• Le añade otro nivel a la alta administración.
• Los papeles y la autoridad del director ejecutivo, del vicepresidente del grupo y del administrador de la unidad de negocios se debe delinear con cuidado, de lo contrario el vicepresidente del grupo se encuentra atrapado en medio con una autoridad mal definida.
• A menos que le director de la unidad de negocios tenga un carácter fuerte, es probable que haya muy poca coordinación o colaboración en la estrategia entre las unidades de negocio en la UEN.
• El reconocimiento del desempeño del vuelve confuso, hay una tendencia a concederle el crédito por las unidades de negocios exitosas al director ejecutivo, después al director de la unidad de negocios y por ultimo al vicepresidente.

5.- Matriz de la estructura de una Organización:

Una organización de matriz es una estructura con dos (o más) canales de mando, dos líneas de autoridad de presupuesto y dos fuentes de desempeño y recompensa.

La característica clave de la matriz es que la autoridad de un negocio /producto /proyecto /empresa y la autoridad en una función o en un proceso de negocio se sobreponen (para formar una matriz o un grid) y la responsabilidad de la toma de decisiones en cada unidad / cuadro de la matriz se comparte entre el administrador del equipo de negocio / producto / proyecto / empresa y el administrador funcional / del proceso.

La matriz es un sistema de resolución del conflicto mediante el cual se negocian las prioridades estratégicas y de la operación, se comparte el poder y los recursos se asignan sobre la base del “caso más fuerte” para lo que en general es mejor para la unidad.

Ventajas estratégicas:

• Le presta una atención formal a cada dimensión de la prioridad estratégica.
• Crea controles y equilibrios entre puntos de vista opuestos.
• Facilita la obtención de ajustes estratégicos funcionalmente basados en las compañías diversificadas.
• Promueve la toma de decisiones de trueque sobre la base de “lo que es mejor para la organización como un todo”.
• Fomenta la cooperación, la creación de un consenso, la resolución de conflictos y la coordinación de actividades relacionadas.

Desventajas estratégicas:

• Su administración es muy compleja.
• Es difícil mantener un equilibrio entre las dos líneas de autoridad.
• Tanta autoridad compartida puede dar por resultado un estancamiento en las transacciones y cantidades desproporcionadas de tiempo dedicado a las comunicaciones, a la creación de un consenso y a la colaboración.
• Es difícil moverse con rapidez y en forma decisiva sin verificar con muchas otras personas o sin obtener su aprobación.
• Promueve la burocracia organizacional e impide una actitud emprendedora creativa y la iniciativa.
• Opera con propósitos contrarios a los esfuerzos de delegar la autoridad en los administradores y empleados en niveles inferiores.

Como complementar la estructura básica de la organización:

En muchas compañías la organización que respalde la estrategia requiere complementar la estructura formal con mecanismos de coordinación especiales y con esfuerzos para desarrollar capacidades organizacionales.

Siete planes que se utilizan con más frecuencia para complementar los componentes básicos de la estructura son:

Equipos de proyectos especiales:

Crear un grupo de trabajo separado y en gran parte autosuficiente para que supervise la terminación de una actividad especial y son especialmente útiles para situaciones a corto plazo y cuando la organización no esta equipada para lograr los mismos resultados.

Fuerzas de trabajo interfuncionales:

Congregar a varios ejecutivos en el nivel superior y/o especialistas para resolver problemas que requieren una experiencia especializada de varias partes de la organización, coordinar las actividades relacionadas con la estrategia que cruzan fronteras departamentales o explorar nuevas formas de apalancar las habilidades de diferentes especialistas funcionales en competencias centrales más amplias. Parecen ser más efectivas cuando se componen de menos de 10 miembros.

Equipos de negocios:

Formar un grupo de individuos para administrar el lanzamiento de un nuevo producto, ingresar en un nuevo mercado geográfico o crear un nuevo negocio específico.

Equipos de trabajo autónomos:

Formar un grupo de personas de diferentes disciplinas, que trabajan juntas sobre una base semipermanente para mejorar continuamente el desempeño organizacional en áreas relacionadas con la estrategia, tales como abreviar el tiempo de ciclo del laboratorio al mercado, mejorar la calidad del producto, etc.

• Equipos del proceso: Nombrar a especialistas funcionales para que desempeñen parte de un proceso de negocios reunidos en un equipo, en vez de asignarlos al departamento funcional que es su base. Es posible delegar en esos equipos la autoridad de la reingeniería del proceso, hacerlos responsables de los resultados y recompensarlos sobre la base del buen desempeño del proceso.
• Administradores de contacto: Nombrar a alguien para que sirva como un solo punto de contacto con los clientes cuando las actividades relacionadas con el cliente tienen tantas facetas múltiples que es impractico integrarlas para que las desempeñe una sola persona o un equipo. La persona de contacto, que actúa como un amortiguador entre procesos internos y el cliente, responde a las preguntas de este y coordina las soluciones a sus problemas como si fuera la responsables del desempeño de las actividades requeridas. Para llevar a cabo este papel, las personas de contacto necesitan tener acceso a toda la información que utilizan quienes realmente desempeñan las actividades y la capacidad de ponerse en contacto con dichas personas para hacerles preguntas y solicitudes de ayuda adicional cuando es necesario.
• Administradores de relaciones: Nombrar a personas que tienen la responsabilidad de organizar e integrar los esfuerzos de la compañía con el fin de desarrollar relaciones de trabajo sólidas con aliados y socios estratégicos.

Estructuras Organizacionales del futuro:

Durante la década pasada, las nuevas prioridades estratégicas y las condiciones competitivas rápidamente cambiantes produjeron cambios revolucionarios en la forma en la cual las compañías organizan el esfuerzo de trabajo.

Las organizaciones del futuro tendrán varias característica nuevas:

• Menos fronteras entre los diferentes rangos verticales, entre las funciones y disciplinas, entre las unidades en diferentes ubicaciones geográficas y entre la compañía y sus proveedores, distribuidores / agentes, aliados estratégicos y clientes.
• Una capacidad para el cambio y el aprendizaje rápidos.
• Esfuerzos de colaboración entre las personas en diferentes especialidades funcionales y ubicaciones geográficas, esenciales para la creación de competencias y capacidades organizacionales.
• Un empleo extenso de la tecnología digital, computadores personales, teléfonos inalámbricos, videoconferencias y otros productos electrónicos de vanguardia.

Bibliografía

Administración estratégica, Thompson & Strickland