Kaizen aplicado a la administración financiera

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El administrador financiero tiene por objetivo alcanzar las metas de los propietarios de la empresa, lo cual consiste en incrementar, para estos últimos, los beneficios en la mayor medida posible. Estratégicamente ello implica lograr rendimientos consistentes en el mediano y largo plazo.

Qué significa lograr rendimientos consistentes a mediano y largo plazo? Consideremos para ello a una empresa que deseando maximizar sus ganancias en el corto plazo comprara maquinarias e insumos más económicos y de baja calidad, realizando al mismo tiempo ingentes esfuerzos de ventas para comercializar sus productos a un precio que rinda altas utilidades por unidad.

Tal estrategia funcionaría quizás bien durante un año, pero en los años siguientes las ganancias caerían significativamente al percatarse los consumidores y usuarios de que el producto es de baja calidad, y de que están pagando por el mismo un precio superior a su valor.

Por otro lado por el hecho de utilizar maquinarias de inferior calidad y diseño, se ven incrementados los altos costos correspondientes a mantenimiento y reparaciones.

El impacto de la reducción en las ventas y el incremento en los costos tenderá, pues, a reducir las ganancias a largo plazo y, sí no se modifica este método, podría dar lugar incluso a la quiebra de la empresa.

Las consecuencias potenciales de la maximización de las ganancias a corto plazo pueden reflejarse en el precio actual de las acciones, el cual ha de ser menor al que tendría si la empresa hubiere seguido una mejor estrategia a largo plazo.

Pues bien, a partir de lo antes dicho, surge la necesidad no sólo de administrar las finanzas de la empresa, sino además hacerlo de forma tal de lograr resultados consistentes.

Hacer factible dicha consistencia implica en primer lugar adoptar una actitud sistémica, ello significa por un lado ver de qué forma las decisiones en otras áreas de la empresa inciden en los resultados financieros, y por otro planificar y presupuestar para él la obtención de un funcionamiento armonioso de la organización.

En segundo lugar debe adoptarse una metodología de mejora continua, para lo cual es necesario poseer sistemas de control e información que permitan monitorear permanentemente los diversos ratios de la empresa.

La mejora continua es la forma de lograr resultados positivos tanto en el mediano como en el largo plazo, a través de la sistemática mejora en los procesos, productos y servicios de la empresa. Así en lugar de buscar la obtención de resultados inmediatos, lo que debe perseguirse es la mejora continua de los procesos, lo cual asegurará la rentabilidad de las actividades.

Incrementar los ingresos, reducir los costes, e incrementar la rotación de la inversión es lo que permite generar un mejor flujo de fondos, que actualizados incrementan el valor de la empresa para sus propietarios.

Claro está que ello debe ser acompañado de un óptimo nivel de liquidez y solvencia que le permita a la empresa hacer frente sin inconvenientes a sus obligaciones con los acreedores, además de disponer del efectivo necesario para hacer frente a la adquisición de los diversos suministros y servicios necesarios para la operatoria productiva y comercial.

La pregunta es: ¿cómo lograrlo? Lograr ello se ve facilitado por la puesta en práctica del sistema kaizen de mejora continua.

¿Qué es el kaizen?

El kaizen es una filosofía y sistema japonés, que tiene por objetivo el mejoramiento continuo de la calidad, los costes, la productividad, los tiempos de respuesta, y los niveles de satisfacción entre otros.

Para lo cual persigue la mejora sistemática de todos y cada uno de los elementos o componentes de la organización, se trate de sus recursos humanos, productos, procesos, áreas o sectores, y servicios. Así mejorando los componentes del sistema, y como consecuencia del sistema en sí, se hace factible la mejora de los diversos ratios que hacen a la capacidad competitiva de la empresa.

En un primer paso el kaizen requiere de datos estadísticos de la empresa, porque sólo con ellos es posible la medición y el control, y a partir de ello fijar objetivos y aspirar a la mejora continua. No es posible mejorar lo que no se mide y controla.

Entre lo que exige medición para el kaizen se encuentra los niveles diversos niveles de desperdicios y generación de valor agregado por actividad. Por desperdicio (muda) se consideran todas aquellas actividades no generadoras de valor agregado para los clientes finales o la empresa.

Son estos desperdicios los que complican las finanzas de la empresa, al generar sobrecostos, dilapidar recursos, generar recursos ociosos, requerir stocks superiores a los necesarios, perder clientes por defectos de calidad o malos servicios entre otros.

Sólo basta tener en consideración que según estudios realizados las compañías tradicionales hacen uso de dos veces más personal del necesario, cuatro veces más espacio físico y hasta diez veces más tiempo para completar el ciclo productivo, del que hacen uso las empresas competitivas que siguen la filosofía kaizen.

El kaizen comienza con la calidad, porque en ésta descansa la factibilidad de lograr mayores niveles de productividad, menores costes, tiempos de respuestas más cortos y mayores niveles de satisfacción.

Así a través de todos y cada uno de ellos, es posible reducir costes al tiempo que se generan mayores ingresos, lo cual no implica otra cosa que reducir los costos por unidad monetaria correspondientes a las ventas.

¿Cómo incide el kaizen en las finanzas?

En primer lugar debemos mencionar los factores que tienden, en mayor medida, a disminuir la rentabilidad y liquidez de las empresas.

  • Excesivos niveles de inventarios de insumos, productos en proceso y productos terminados. Estos generan menor liquidez, altos costos financieros, de mantenimiento, seguros, obsolescencia, y espacio físico.
  • Ciclos totales, desde el pago de los insumos al cobro de los productos o servicios vendidos, largos.
  • Exceso de activos, que generan una menor rotación y un mayor coste de oportunidad.
  • Elevados costes de producción, administración y comercialización. El total de los costes tienden a absorber la mayor parte de los ingresos por ventas.

En cuanto al exceso de inventarios ellos están generados por errores en las proyecciones y/o predicciones de las ventas, otros motivos importantes están dados por la escasa confiabilidad de los proveedores,

los cuellos de botella en el proceso productivo, los largos tiempos para las preparaciones o cambio de herramientas, los tiempos improductivos debido a las averías, las fallas en la calidad y el diseño de layout.

De tal forma la aplicación de los siguientes sistemas y métodos kaizen contribuyen a eliminar las causas en el exceso de inventarios.

  • Aplicación de sistemas basados en las estadísticas y probabilidades para el cálculo de las proyecciones.
  • Alianzas estratégicas y de cooperación con los proveedores que aseguren tiempos de entregas cortos, confiabilidad en cuanto a la calidad, cantidad y entrega en término.
  • La aplicación del sistema SMED a los efectos de reducir radicalmente el tiempo necesario para la preparación y cambio de herramientas.
  • La implementación del Mantenimiento Productivo Total, lo cual contribuye tanto a disminuir la cantidad y extensión de las reparaciones por averías, sino que evita problemas de calidad y seguridad en la producción de bienes y prestación de servicios.
  • La Gestión Total de Calidad combinado con el Sistema Seis Sigma lleva a las empresas en la búsqueda de los niveles de defectos por millones de oportunidades. Al incrementarse la calidad no son necesarios inventarios de seguridad para hacer frente a fallas en la producción.
  • La mejora en el layout, pasando de la organización por procesos o funcional, a la enfocada en el producto, con alta preponderancia de la organización de células de trabajo en “U”.

En lo referente a los largos ciclos de negocios, éstos pueden ser reducidos al aplicar el sistema de producción Just in Time, con especial atención a la correcta utilización del kanban.

Al trabajar sobre la base de la demanda del mercado tiende a aligerarse los tiempos de respuesta, disminuyendo los inventarios y demandando insumos a los proveedores en la medida en que ellos son necesarios para satisfacer a los clientes y consumidores.

El Just in Time sólo es factible en tanto y en cuanto son aplicados los sistemas y métodos enumerados en el párrafo anterior.

La reducción de los activos se consigue tanto disminuyendo el tamaño de los inventarios, lo cual de por si genera automáticamente la disminución de espacio físico y otros activos vinculados con la tenencia y administración de los inventarios.

Como haciendo uso de máquinas e instalaciones de uso más flexible y genérico, en contraste con los llamados monumentos constituidos por grandes máquinas e instalaciones poseedoras de un muy elevado nivel de especialización.

Otra forma de eliminar activos innecesarios es mediante la evaluación sistemática de las distintas actividades y sus correspondientes valores agregados. Al proceder de tal forma se eliminan las actividades no generadoras de valor agregado, reduciendo consecuentemente los activos que le sirven de apoyo.

La eliminación sistemática de los diversos tipos de mudas (desperdicios) permite, curva de experiencia mediante, la obtención de costos competitivos de manera consistente.

La suma de menores costes y una mayor calidad permiten ofrecer a los consumidores y usuarios productos y servicios de un mayor valor, generando de tal forma mayor número de clientes y una más alta repetición de ventas a los mismos.

Así tenemos que al mismo tiempo que se incrementan los ingresos, los costes se ven reducidos, disminuyendo la posesión de activos e incrementándose los niveles de rotación de los mismos.

El efecto es claro: un mayor flujo de fondos, generador el mismo de un valor presente de la empresa más alto para sus propietarios e inversionistas.

En la medida que el flujo se acrecienta y la liquidez aumenta, los riesgos financieros decrecen, con lo cual el costo por financiación se reduce en gran medida. Un empresa con gran rentabilidad es siempre bien vista por los banqueros e inversionistas.

Conclusiones

La necesidad de lograr ciclos de caja más cortos y mayores rotaciones de efectivo, lleva a la necesidad imperiosa de mejorar los procesos internos. No es rentable, ni genera un mayor valor agregado contar con recursos adormecidos en los almacenes, quitándole a la empresa las posibilidades de disponer más redituablemente de tales recursos.

Las finanzas tienen objetivos a cumplir, y el kaizen resulta la herramienta e instrumento apropiado para lograr los mismos.

Eliminar los despilfarros (mudas) cualquiera sea la actividad industrial o servicio, permite reducir en gran forma los costes conservando y mejorando los niveles de calidad.

Mayor calidad y menores costes constituyen dos fuertes elementos a la hora de establecer una ventaja competitiva sostenible.

Estos menores costes permiten competir mediante el factor precio, pero tenemos también un nivel de calidad que hace factible utilizar ésta y la diferenciación como medios destinados a hacer de los productos y servicios generadores de un alto valor agregado para los consumidores y usuarios.

La aplicación del Control Estadístico a las variaciones en los ratios e índices financieros permite saber de la capacidad de la empresa para generar rentabilidad dentro de determinados parámetros de liquidez y solvencia.

El kaizen no determina el triunfo, pero fija las bases para que una empresa pueda competir en los actuales y futuros mercados globalizados.

El kaizen responde a los nuevos paradigmas, y como tal esta consustanciado con la gestión del conocimiento y la capacidad creativa de la empresa.

Es a través de la suma de la creatividad aplicada y en acción, como se generan de manera constante y sistemática mejoras en los resultados económico-financieros de la organización. Una organización que no mejora está condenada a sufrir la continua degradación de sus ganancias.

Sólo el temor al cambio, la tendencia al inmovilismo, el mantenerse firme en paradigmas inútiles, hacen que las empresas no puedan mejorar ostensiblemente sus resultados. Es el empeño y la capacidad de liderazgo de los empresarios más competitivos, los que llevarán y harán factible la existencia de empresas que puedan transitar durante el siglo 21.

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Lefcovich Mauricio. (2006, abril 18). Kaizen aplicado a la administración financiera. Recuperado de https://www.gestiopolis.com/kaizen-aplicado-a-la-administracion-financiera/
Lefcovich, Mauricio. "Kaizen aplicado a la administración financiera". GestioPolis. 18 abril 2006. Web. <https://www.gestiopolis.com/kaizen-aplicado-a-la-administracion-financiera/>.
Lefcovich, Mauricio. "Kaizen aplicado a la administración financiera". GestioPolis. abril 18, 2006. Consultado el 20 de Septiembre de 2018. https://www.gestiopolis.com/kaizen-aplicado-a-la-administracion-financiera/.
Lefcovich, Mauricio. Kaizen aplicado a la administración financiera [en línea]. <https://www.gestiopolis.com/kaizen-aplicado-a-la-administracion-financiera/> [Citado el 20 de Septiembre de 2018].
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