Just in time como camino hacia la excelencia

Introducción

La década de los 80 fue testigo de cambios sin precedentes en materia industrial por parte de los países occidentales. En una importante cantidad de industrias los empresarios y directivos tomaron nota de su incapacidad para igualar en calidad, costos y servicios a los nuevos competidores de “categoría mundial”.

El director ejecutivo de Motorola, William Weisz, definió a estos nuevos competidores “como aquellos que luchan activamente por la calidad perfecta, la tecnología de vanguardia, la fabricación justo a tiempo y el servicio competitivo en costo”.

El enfoque utilizado por éstos nuevos competidores globales estriba en encarar a un mismo tiempo la producción “justo a tiempo” (just in time), la gestión total de calidad y el involucramiento total del personal (política participativa), lo cual se da en llamar “la triple ofensiva”.

Los fabricantes de productos finales que han encarado ésta triple ofensiva se ven necesitados, a los efectos de capturar los beneficios, de tener proveedores que sean de categoría mundial. Pues los fabricantes de productos finales no pueden estar por encima de los niveles de calidad, costo y respuesta eficaz de sus proveedores de partes, componentes, insumos y servicios.

De tal forma la necesidad de convertirse en una empresa que tenga por estrategia la búsqueda de la excelencia se ha extendido y se sigue extendiendo ante la alta competitividad de los mercados.

Un poco de historia

Con posterioridad a la Segunda Guerra Mundial las empresas estadounidenses estaban ganando abrumadoramente el juego en los mercados. Por un lado una demanda reprimida por el conflicto bélico, y por otro, ser el único país que habiendo participado en la contienda no sufrió daños en su estructura productiva, le confería el privilegio de satisfacer gran parte de esa demanda interna y externa.

Los sistemas productivos de Europa y Japón se estaban reconstruyendo de lo acontecido un tiempo atrás. A ello debía sumarse en el caso de Japón, que sus productos contaban con una muy mala reputación en materia de calidad, a lo cual se debe agregar el hecho de que sus empresarios desconocían completamente las características del mercado norteamericano.

Empresas como General Motors, Ford, United States Steel, General Electric y otros tenían acceso a mano de obra, materiales y recursos financieros en abundancia y calidad. En ese momento no había quién detuviera el desarrollo de las empresas estadounidenses.

Pero a mediados de los 60 el entorno global empezaría a vislumbrar los primeros cambios al extenderse el juego más allá de las fronteras nacionales. A fines de la década de los 50 la firma automotriz alemana Volkswagen se hizo presente en los Estados Unidos con un ataque sobre el segmento de los autos económicos. Toyota trató de imitar la estrategia pero fracasó como producto de la baja calidad y diseño de sus unidades.

Pero transcurridos unos años y luego de las enseñanzas acumuladas, Toyota hizo un segundo intento a mediado de los 60 en compañía de Nissan, logrando en ésta oportunidad óptimos resultados. Las empresas automotrices de Detroit respondieron con vehículos que eran comparativamente más grandes y costosos que los alemanes y japoneses.

Las firmas niponas comenzaron a insertarse silenciosamente en varios mercados de los Estados Unidos durante esos años. Lo hicieron en el mercado de copiadoras, y más específicamente en el segmento de clientes que requerían copiadoras de bajo volumen. Así empresas como Canon, Minolta, Ricoh y Sharp penetraron en el segmento de máquinas de alta calidad y bajo costos. Si bien Xerox tomó nota de tal situación, no consideró que las empresas japonesas fueran una amenaza. Considerando que el mercado de bajo volumen tenía escaso potencial, Xerox concentró su lucha con empresas como IBM y Kodak, por el mercado de alto volumen.

En el mercado de las motocicletas Honda entró en 1960 en los Estados Unidos con vehículos pequeños y livianos. Harley-Davidson disfrutando de un dominio casi hegemónico no vio en los vehículos japoneses un peligro a su posicionamiento en el mercado.

A Honda se sumaron en su ingreso al mercado norteamericano Suzuki, Yamaha y Kawasaki, haciendo retroceder fuertemente a Harley-Davidson en su posición de mercado, aún en las motos de alta cilindrada.

A medida que los japoneses recortaban una parte del mercado de los Estados Unidos, las corporaciones estadounidenses se preocupaban por los clientes mayores y más lucrativos y por sus principales competidores de los Estados Unidos.

Desde mediado de los años 70 y con epicentro en los mediados de los 80, las corporaciones norteamericanas, como así también las europeas empezaron a sentir el impacto de la competencia nipona. Competencia que no sólo se daba en materia de precios, sino también de calidad y servicios. Marcas como Sony y Panasonic se convirtieron, en materia de electrodomésticos, en sinónimos de calidad y confiabilidad, generando las bases para imponer precios superiores (“premium”).

Sumándose a los japoneses, se hicieron presente también productores muy esmerados de Corea del Sur, Taiwán, Singapur y Hong Kong; con lo cual los productores de electrónicos tales como Sylvania, Warwik, Admiral, Motorola y Philco, o bien fueron desplazados, o bien se quedaron a la vera del camino. En los años 80 las firmas japonesas pasaron a dominar el mercado de la TV en colores dejando a un lado a un peso fuerte como RCA, y arrinconando a General Electric y Zenith.

La industria automovilística norteamericana, pero también la europea, han sido las principales víctimas del inclaudicable avance de las empresas japonesas y su nueva forma de gestionar la producción.

Distintos países occidentales sufrieron su desdén por el cambio y la innovación, tanto de los productos como de los procesos industriales. Sólo basta mencionar como ejemplo a la industria relojera suiza, la industria de cámaras fotográficas en Alemania, y las máquinas herramientas estadounidenses.

Tiene que tenerse muy en cuenta que los principales expertos mundiales en calidad, Joseph Juran y W. Deming, empezaron a trabajar con los industriales japoneses al no encontrar interés por parte de los ejecutivos norteamericanos en mejorar los niveles de calidad.

Debe resaltarse que los costos más bajos de los productos japoneses, más allá del tipo de cambio, no dependen de los salarios bajos, se originan y tienen lugar como resultado de una utilización más eficaz de los recursos productivos, tales como la mano de obra, las materias primas y el dinero. La escasez de estos recursos ha generado en los japoneses una clara conciencia del despilfarro, concentrándose por tal razón en su eliminación sistemática. De tal forma incrementan constantemente sus niveles de productividad al centrar los procesos y la tecnología en la máxima producción con el mínimo de insumos.

Siguiendo los patrones establecidos por los japoneses, hoy día empresas de Malasia, Tailandia, Indonesia, China Continental y la India se esfuerzan en generar el próximo gran salto. China Continental no sólo está creciendo, sino que lo hace preocupándose para generar y desarrollar procesos de alta calidad a los efectos de incrementar el valor agregado de sus productos. Para ello están contratando a los mejores consultores en materia de calidad del Japón y de los Estados Unidos.

La reacción de Occidente

En 1981 Xerox conjuntamente con su subsidiaria japonesa Fuji Xerox pusieron en marcha la hoy famosa metodología del benchmarking, programa de puntos de referencia competitivos, al cual define como el proceso continuo de medición de sus productos, servicios y prácticas, en relación con sus competidores más difíciles, como así también con las empresas líderes en determinados procesos. Xerox observa lo que están haciendo y obteniendo sus principales competidores, proyectando de tal forma sus objetivos a cubrir. De tal forma entre 1980 y 1986, Xerox hizo gigantescos avances en materia de calidad, costos y plazos de entrega de sus productos. La tasa de rechazo en la línea de partes entregadas por el proveedor se redujo de 10.000 a 450 partes defectuosas por millón, y fijó un nuevo punto de referencia de 125. Los defectos de calidad por cada 100 máquinas bajaron de 91 a 12, y se fijó un nuevo punto de referencia de cuatro. El costo de materias primas se redujo en un 50% y la compañía fijó la meta de reducir otro 50% como nuevo punto de referencia. Redujo también las tasas de costos de operaciones del 380% al 189%; el tiempo de entrega de fabricación bajó de nueve a cinco meses; y el inventario se redujo de 99 a33 días, fijándose como meta los nueve días.

Harley-Davidson respondió de forma muy parecida a la de Xerox, lo cual implicó como en el caso de ésta compañía, adoptar los sistemas de gestión japonés “Just in Time”.

Ford Motor, General Motor, Hewlett-Packard, 3M, Black and Decker, John Deere, Johnson Control, Omark y Motorola son algunas de las más destacadas empresas norteamericanas que ante la competencia global optaron por hacerle frente con la triple ofensiva de Just in Time + TQM + ITP (involucramiento total del personal). Es esta triple ofensiva lo que ha dado en llamarse la Producción Magra, la cual está centrada en la eliminación sistemática de los desperdicios y despilfarros. Lograr ello implicó a los efectos de tratar de acortar las distancias con sus competidores extranjeros, sobretodo japoneses, aplicar la reingeniería en los procesos de negocios. De tal forma lograron eliminar las improductividades en los procesos productivos, comerciales y administrativos.

En el caso de Motorola, en 1981 su Comité de Políticas se propuso como objetivo mejorar 10 veces sus niveles de calidad en todas las secciones de la compañía, en un lapso de cinco años, e incluyó hasta departamentos cuyos niveles de calidad existentes eran ya los mejores de la industria. En 1986, la empresa había logrado y aún superado sus metas. Para 1992 se puso como objetivo lograr un nivel de calidad del 99.9997% de partes sin defectos, o sea 3,4 defectos por millón de oportunidades. Esto ha dado en llamarse Sistema Seis Sigma.

A fines de los 70 y comienzo de los 80 empieza a construirse lo que luego daría en llamarse la Teoría de las Limitaciones, punto de partida para los sistemas de producción sincronizada. La Teoría de las Limitaciones fue presentada por primera vez en 1984 en La meta, escrito por Eliyahu Goldratt y Jeff Cox. Este libro poco usual expuso una teoría de gestión bajo el estilo de una novela sobre un director de fábrica. La fábrica en cuestión se encuentra en graves problemas y a raíz de ello corre el riesgo de ser cerrada por la alta dirección de la empresa, pero finalmente la misma puede ser salvada echando por tierra las respetadas y consagradas prácticas de gestión que estaban creando tremendos problemas.

En La meta, la contabilidad de costes tradicional y los sistemas de información de desviaciones aparecen como responsables de muchos de los problemas que está sufriendo la fábrica. En lugar de concentrarse en las actividades que pueden incrementar los beneficios, el sistema de contabilidad de gestión tradicional centra su atención principalmente en esfuerzos contraproducentes por reducir los costes por unidad de producto. Si se hubieran realizado mejoras reales en las operaciones, el sistema de contabilidad de gestión casi invariablemente habría enviado señales inapropiadas en forma de desviaciones de coste desfavorables. A partir de allí se desarrolla una nueva metodología de mejora continua, fundamentada en la eliminación sistemática de “cuellos de botella” a los efectos de la mejor sincronización de los procesos productivos, reduciendo los tiempos de espera y los niveles de inventario, incrementando los niveles de rotación, mejorando el cumplimiento de los plazos de entrega, e incrementando los niveles de rentabilidad.

La potencia del “Just in Time”

El just in time implica una forma de pensar y razonar los negocios como los procesos productivos. Pensar en términos de just in time significa concentrarse en la detección y eliminación sistemática de desperdicios. De allí la potencia del just in time como sistema que lleva a las empresas a lograr resultados sorprendentes. Basta con decir que las empresas que aplican el sistema en cuestión han logrado niveles anuales en la rotación de inventario de dos dígitos llegando en algunos casos a superar las treinta rotaciones, cuando las empresas tradicionales de occidente oscilaban entre las 2,5 y las 5 rotaciones anuales. Ello se logró reduciendo a su mínima expresión el nivel de inventarios, gracias a reducir los tiempos de preparación y cambio de herramientas, reducir a niveles de partes por millón las fallas en los productos, eliminar las averías, y mejorar el layout en la planta productiva.

Esos notables incrementos en los niveles de rotación redujeron sus necesidades financieras, incrementando al mismo tiempo su rentabilidad.

El sistema que comenzó gestándose en la empresa automotriz Toyota gracias a la visión de Toyoda y Taiichi Ohno, se propago luego a las demás empresas japonesas. A las ideas de Ohno se sumaron los aportes de otros imponentes gestores y consultores de la calidad y la productividad del Japón, como lo son Imai, Ishikawa, Karatsu, Mizuno, y los revolucionarios Taguchi y Shigeo Shingo.

El sistema fue puesto a prueba en cuanto a su capacidad de reacción durante la crisis de 1973/74, época en la cual la mayoría de las empresas y sobretodo las automovilísticas tenían ingentes problemas, provocados ellos por el gran incremento en el precio del petróleo posterior a la Guerra de Iom Kipur. Fue en esa época cuando las demás empresas japonesas tomaron conciencia de la capacidad de lo que dio en llamarse Sistema de Producción Toyota (TPS).

La filosofía de las operaciones just in time

El Just in Time es una filosofía empresarial que se concentra en eliminar el despilfarro en todas las actividades internas de la organización y en todas las actividades de intercambio externas. Esta definición establece la idea clave del just in time –eliminación del despilfarro-, lo cual exige eliminar todos los insumos de recursos que no añaden valor al producto o servicio.

El objetivo es proporcionar satisfacción al cliente al tiempo que se minimiza el coste total. Ésta es la esencia del proceso just in time, que se integra con el compromiso total de calidad.

La filosofía just in time se ha de filtrar desde la cúspide hacia abajo porque suele exigir un cambio completo en la cultura de la empresa. Para poner en práctica con éxito un sistema just in time, la compañía necesita un medio en que los empleados estén íntima y continuamente comprometidos a poner en ejecución la estrategia del juego y los detalles del plan de juego. Para señalar el camino, la alta administración debe comprender los fundamentos del proceso just in time, del control total de calidad y del involucramiento total de las personas.

El aspecto más decisivo del involucramiento total de las personas es permitir que todos los empleados trabajen a su pleno potencial. Dando incentivos para soluciones innovadoras, la administración puede ayudarles a los empleados a encontrar maneras creativas de hacer su trabajo. Las personas realmente importantes en este proceso son los empleados de primera línea.

La educación JIT / CTC (just in time / control total de calidad) desarrolla las habilidades de estas personas y fomenta su creatividad. Además de capacitar y educar a los empleados, la alta gerencia debe reformar la cultura de la empresa. La meta es derribar los obstáculos que estorban la comunicación y les impiden a los trabajadores cooperar y confiar entre sí y confiar en sus clientes y proveedores.

Diseño del producto o servicio

La actividad que ofrece más oportunidades para eliminar desperdicios y despilfarros (mudas) es el diseño del producto o servicio. Los productos o servicios tienen mucho despilfarro cuando son diseñados por el departamento de Investigación y Desarrollo para que cumplan lo que el departamento de Ingeniería cree que son requisitos del cliente, y luego se entregan al departamento de manufactura para que los fabrique.

En el proceso de diseño a lo cual las empresas tradicionales suelen concederles un 5% del presupuesto, se terminan comprometiendo hasta un 70% de los costos de producción. Por lo tanto aumentar al doble los recursos a la labor de diseño puede generar importantísimos ahorros en los costos, tanto en lo que respecta a materiales, como a procesamiento.

Simplificar el producto o servicio permite a su vez hacer más simples los procesos para su elaboración. Mayor simplicidad implica también reducir el número de partes, con lo cual se reduce el coste de inventarios, de adquisición y de gestión.

Preparar el Centro de Trabajo

En el centro de trabajo sólo deben tener cabida aquellos elementos necesarios para efectuar la tareas y actividades con eficiencia y eficacia, lo cual implica deshacerse de aquellos elementos innecesarios. En primer lugar debe hacerse la pregunta ¿Por qué está esto aquí?, para luego cuestionar ¿Esto le agrega valor al producto? Si el elemento en cuestión no agrega valor, no debe estar en el centro de trabajo, y si no puede agregar valor en otro lugar, hay de deshacerse del mismo.

Luego de identificar aquellos elementos considerados esenciales, los mismos deben ser asignados a lugares específicos. Ello implica un análisis a los efectos de determinar dónde pueden proporcionar el máximo valor al mínimo coste. De tal forma, una vez que se le asignan un determinado lugar o espacio, deben permanecer en la misma hasta tanto se identifique un lugar más conveniente.

Al planificar el centro de trabajo, éste debe ser sencillo, eliminando todos aquellos elementos innecesarios, al mismo tiempo que situando convenientemente los que se requieran para el mejor desarrollo de las actividades. Además de desperdiciar espacio, las zonas de trabajo mal dispuestas obstaculizan el flujo eficiente de los materiales, lo cual genera un despilfarro de tiempo porque los trabajadores tienen que buscar los materiales, las herramientas y los equipos cuando lo necesitan.

La calidad del lugar de trabajo es una base fundamental para un proceso productivo de calidad. Un medio de trabajo de calidad les da a todos los materiales y procesos una alta visibilidad y proporciona distancias más cortas para los desplazamientos de materiales, trabajadores, además de un flujo más homogéneo de los materiales e insumos durante el proceso. No menos importante resulta todo lo comentado a la hora de reducir riesgos de accidentes o problemas de seguridad.

El equipo de trabajo tiene responsabilidad directa en la conveniente preparación y buen estado del centro de trabajo, reflejándose en ello la actitud en cuanto a la calidad de los miembros del equipo. Esa actitud y el buen mantenimiento del espacio son decisivos para la calidad del just in time.

Mantenimiento de los equipos e instalaciones

En el caso del mantenimiento de los equipos se persigue a un mismo tiempo las metas de prolongar su vida útil y garantizar la calidad de los productos que procesan. En tanto que el mantenimiento de las instalaciones permite no sólo prolongar su vida útil, sino también mejorar la seguridad y el ambiente de trabajo, algo extensible también al mantenimiento de los equipos.

El sistema just in time no acepta bajo ningún punto de vista la generación de productos defectuosos, lo cual significa que el mantenimiento preventivo de los equipos de procesamiento, los accesorios y los instrumentos utilizados para las mediciones y comprobaciones resultan críticos.

El mantenimiento preventivo debe realizarla, salvo las reparaciones mayores, los operadores de línea que utilizan los equipos. Esto contribuye a la eliminación de desperdicios. Los operadores de línea responsables del mantenimiento de su equipo y de la calidad de los bienes que éste produce, tratan las máquinas con un cuidado especial, contribuyendo ello a disminuir las necesidades de mantenimiento. También están disponibles cuando se requieren, lo cual elimina el retardo ocasionado por esperar a un especialista de mantenimiento (tiempos de espera). Esta labor de mantenimiento por parte de los propios operadores contribuye a aumentar su estima y motivación.

Organización de la planta

La fábrica tradicional está distribuida por departamentos especializados en diferentes tipos de actividades como lo son: estampado, troquelado, corte de metales, fresado, etc. En la búsqueda de menores costes y en función de los paradigmas taylorianos, se producen en lotes de tamaño óptimos que justifiquen los trabajos de puesta a punto de las máquinas, además de los costes de almacenaje. A pesar de ello dicho enfoque genera enormes desperdicios, pues los materiales y los trabajos en proceso deben ser transportados y manipulados con frecuencia. Las materias primas y en proceso recorren grandes distancias para ir de un departamento a otro. Las cantidades movidas son considerables requiriendo para ello de equipos especiales. Se requieren espacios importantes para el almacenaje, transporte y movimiento del material, todo lo cual no es generador de valor agregado y sólo consume recursos.

Cada departamento también mantiene un inventario de reserva, precisamente para el caso de que una interrupción del proceso que precede o una llegada de materiales defectuosos interrumpa la cadena de suministros. Como este inventario de trabajo en proceso ocupa demasiado lugar, las unidades de procesamiento quedan demasiado separadas entre sí, lo cual dificulta la detección de fallas o falencias durante el proceso productivo.

Por otra parte debe consignarse la falta de flexibilidad del sistema, por cuanto los equipos se preparan para procesar grandes lotes, encontrándose los operarios capacitados para realizar actividades u operaciones muy específicas.

Como alternativa al sistema antes descrito, y en función de las ideas y filosofía del just in time, se han adoptado enfoques celulares denominados “tecnólogas de grupo”.

La disposición celular o por células agrupa los equipos de producción por familias. Todos los equipos que se necesitan para fabricar determinada parte o pieza para montaje se reúnen, por lo general, en forma de “U”. Los materiales pasan de una estación a otra alrededor de la U, y se efectúa en cada estación una operación específica. Este enfoque es especialmente útil cuando las partes o los montajes son pequeños y se pueden pasar a mano de una estación a otra. Las máquinas están colocadas lo suficientemente cerca unas de otras para el traslado a mano. Cada célula de fabricación viene a ser una minifábrica, concentrándose la misma en la producción de familias de productos (partes, piezas o productos finales) que comparten configuraciones, materiales, tecnologías o requisitos de habilidades.

Este enfoque celular generar la disminución de inventarios de trabajos en proceso, reduce tanto el transporte como el manejo de materiales y así mismo el tiempo de almacenamiento. A ello se debe agregar el incremento de la flexibilidad en el procesamiento y la mejora en la calidad.

Gracias al enfoque celular, las estaciones de trabajo están cerca unas de otras, con lo cual se elimina espacio de inventarios de reserva y se minimiza la distancia que han de recorrer los materiales, el trabajo en proceso y el personal. El enfoque aconsejado es el de un proceso continuo, en el cual cada estación procesa una sola unidad y la pasa a la estación siguiente, con lo cual se elimina la necesidad de constituir un inventario en proceso. Si las unidades terminadas son componentes o piezas para montaje, los trabajadores las transportan en lotes muy pequeños a la célula siguiente para el procesamiento final o la preparación para despacho.

El enfoque reduce el transporte y la manipulación al localizar los materiales de producción y las herramientas cerca de la célula. Entregando los proveedores los materiales directamente en el punto de su utilización, se elimina la trayectoria en circuito desde el depósito de materiales hasta el departamento de proceso. El flujo directo de materiales a la célula y a través de ella, minimiza la distancia de recorrido y la repetida manipulación durante el proceso de fabricación.

Un objetivo de importancia es eliminar todo tiempo durante el cual no se le agregue valor al producto. La recepción de material en el momento exacto que se necesita es un gran paso hacia esta meta. Agregarle valor al producto sin interrupción también es una meta del enfoque celular, debido a que con este método, los materiales no se detienen entre operaciones, y las unidades terminadas van rápidamente hacia los clientes externos o internos.

Gracias al enfoque celular tanto los equipos como el personal logran flexibilidad. Para mantener dicha condición, cada célula debe ser autónoma. Sus equipos deben ser sencillos, estándares, fáciles de poner en marcha, tener un ciclo de tiempo breve, y no deben estar limitados por un sistema complejo de alimentación.

En lo relativo al personal, todos sus miembros deben saber ejecutar todas las tareas de la célula. Para permitir dicho aprendizaje el número de integrantes de la célula debe mantenerse en una cantidad razonablemente pequeño. La empresa puede ajustar la producción de la célula sumando o restando integrantes a la misma.

Como consecuencia natural de la disposición de la célula, se logra una mejora continua en la calidad de las partes o productos generados en la misma. Al ser limitada la existencia de reservas, y debido a que las unidades son procesadas íntegramente, los problemas de calidad se ponen de manifiesto inmediatamente. Al inspeccionar todos los miembros del equipo su propia producción, el enfoque celular reduce el número de unidades defectuosas.

De detectarse un problema o inconveniente, se procede a detener el procesamiento por parte de la célula, procediendo sus integrantes a buscar y detectar la causa raíz del inconveniente a los efectos de su solución. De tal forma el tamaño de las partidas defectuosas se reduce a una unidad y no a cien o mil, que es lo que los sistemas convencionales suelen producir. De tal forma se evita muchos trabajos de reprocesamiento como así también desechos. Alcanzar este ideal implica la recepción de insumos y partes en óptimas condiciones de calidad y cantidad.

Los problemas de calidad se detectan rápidamente al no poder ocultarse estos en grandes lotes de materiales recibidos, ni en excesos de trabajos en proceso.

Variación de modelos

Tener líneas de producción por productos específicos resulta demasiado costoso, en tanto y en cuanto no exista una producción continua de cada bien. Debido a ello las fábricas tradicionales producen en lotes “económicos” a los efectos de superar los elevados costos generados por los prolongados períodos de detención de las máquinas debidos a los tiempos de preparación.

Hoy el mercado exige variedad de productos, tanto en diseño como en tamaño. Ya no es factible aplicar la famosa y célebre frase de Henry Ford “pueden pedirme autos de cualquier color siempre que sean negros”.

Superar estos inconvenientes llevó a la empresa automotriz Toyota a aplicar el sistema hoy conocido mundialmente como Smed. El precursor de esta metodología destinada a la reducción de los tiempos de preparación de las herramientas es el célebre Shigeo Shingo. Así es como entre 1972 y 1973, se redujo de dos horas a menos de diez minutos un tiempo de preparación de trabajo con herramientas; y en 1975 lo redujo todavía a menos de un minuto, lo cual constituye una reducción de más de 100:1, permitiéndole a Toyota manejar diferentes productos con el equipo existente.

Los esfuerzos creativos de Shingo en reducción del tiempo de preparación destruyeron muchos paradigmas industriales largamente sostenidos. Hacer factible tales reducciones implica el cumplimiento de una serie de pautas:

Los trabajadores deben estar convencidos de que son posibles las reducciones espectaculares.
Comprometer en el proceso a los operarios de las máquinas, valiéndose de sus ideas. Capacitarlos y hacer que el personal sea parte del proceso de preparación.
Hacer que las partes encajen al contacto, sin que haya que adaptarlas.
Los cambios de preparación deben generar productos libres de fallas desde la primera unidad.

Para llevar a cabo la reducción de tiempos deben seguirse según Shingo cinco pasos:

Separar las actividades internas de preparación, las cuales exigen inactividad de las máquinas, de las tareas externas de preparación.
Pasar tantas actividades internas como sea posible a actividades de carácter externo.
Minimizar el tiempo necesario para hacer la preparación interna.
Minimizar el tiempo necesario para hacer la preparación externa.
Repetir los primeros cuatro pasos para asegurar el mejoramiento continuo.

La utilización de estas técnicas permite a empresas tanto estadounidenses como europeas lograr resultados parecidos a los obtenidos por Toyota y las demás empresas niponas.

Un buen ejemplo es el de la firma norteamericana Omark Corporation, la cual redujo el tiempo de preparación de los troqueles de prensas de seis horas y media a tan sólo cuarenta segundos.

Otro caso es el de FMC Corporation quien logro reducir entre un 60 y un 90% los tiempos de preparación en su taller de bodegas de carga.

Cronogramas estables

Es fundamental un programa de producción estable a los efectos de hacer factible el sistema Just in Time.

Como el sistema just in time se amolda a la demanda final, es esencial una previsión sólida de ella. Las empresas deben darles a sus proveedores programas fijos y avisarles con una anticipación igual al tiempo del proceso de fabricación de los proveedores. De haber una diferencia considerable entre el tiempo del programa fijado y el tiempo de proceso de producción del proveedor, será menester concentrar el esfuerzo en su reducción.

Es de fundamental importancia por lo tanto:

Mejorar el sistema de programación.
Reducir incertidumbres en el transporte.
Desarrollar pronósticos más confiables.
Reducir la incertidumbre en la fabricación.
Reducir las demoras en la comunicación entre las plantas y los proveedores.
Mejorar la coordinación de las modificaciones de ingeniería.
Reducir la complejidad del producto.

CTC – Control Total de Calidad

No se puede separar en realidad la calidad del proceso just in time, pues ambos son interdependientes. Ello se debe a que los procesos just in time requieren insumos de calidad y persiguen la generación de productos y servicios libres de fallos.

Cada proceso just in time, como lo son el diseño del producto, la preparación del centro de trabajo, el mantenimiento de los equipos e instalaciones, la organización de la planta, los cambios y preparación rápidos de herramientas y, la programación de la demanda, dependen del concepto de calidad total.

La implantación del Control Estadístico de Procesos, los Círculos de Control de Calidad, el Poka Yoke, el control y análisis de los Costes de Calidad y Mala Calidad, el despliegue de la función de calidad (DFC), la utilización de las siete herramientas clásicas para la gestión de calidad y de las nuevas herramientas de gestión, hacen factible en las empresas japonesas y occidentales la producción esbelta, pues sólo con un óptimo nivel de calidad es posible eliminar la necesidad de inventarios.

Cuando los inventarios se van reduciendo quedan a la vista los inconvenientes generados por la falta de inventarios de apoyo y seguridad. Ello suele ejemplificarse como un lago que al reducir el nivel de sus aguas (inventarios) entorpece y dificulta la normal navegación (procesos fabriles) de las embarcaciones. La única forma de eliminar estas dificultades es eliminando dichas rocas (fallas de calidad, como así también elevados tiempos de preparación, averías de máquinas, mala distribución de máquinas y sectores, problemas con proveedores, entre otras).

Hoy hablar de calidad implica hablar de un nivel de calidad de seis sigma, o sea llegar a un nivel de 3,4 defectos por millón de oportunidades. Este es el nuevo nivel que se han impuesto las empresas de categoría mundial, tales como General Electric, Xerox, Motorola, lo cual no se trata de otra cosa que la de igualar los niveles ya alcanzados por empresas como Toyota, Nissan, Honda, y Casio entre muchísimas otras empresas japonesas.

Conclusiones

La tecnología en cuanto a desarrollo, forma parte de un proceso histórico mundial, donde las diversas empresas, industrias, centros de investigación y países interaccionan entre sí para dar forma y contenido a nuevos y continuos avances. De tal forma lo que comenzó siendo un desarrollo occidental como en una carrera de postas fue tomado por las empresas japonesas, para ser nuevamente retomadas por las empresas más avanzada de los Estados Unidos y Europa. El just in time se esta desplegando a otras latitudes donde toma un impulso especial a partir de las actuales necesidades competitivas. Así empresas tanto latinoamericanas como del sudeste asiático se están empeñando en mejorar día a día su performance en la búsqueda de mejores niveles en relación a los costos, la calidad, la productividad y los tiempos de los ciclos productivos.

En un marco signado por la competencia a nivel mundial ninguna empresa queda al margen de su obligación de competir, la cuestión es si la misma está en reales condiciones para hacerlo, sobretodo en un marco competitivo donde las exigencias mínimas son cada vez mayores. Menores costos y tiempos de respuestas, menores niveles de defectos por millón de oportunidades, mayores niveles de productividad, son algunas de las medidas que las empresas deben cubrir para poder hacerse acreedoras a una cuota de mercado.

Competir con posibilidades implica eliminar los desperdicios, dejar todo aquello innecesario y buscar la generación de un auténtico valor agregado para los clientes y consumidores. La búsqueda de organizaciones esbeltas implica eliminar los procesos y actividades innecesarias, fortaleciendo al mismo tiempo todas aquellas que constituyen su razón de ser.

Sólo la aplicación del Just in Time podrá salvar a las empresas occidentales de que se haga realidad la sentencia del Matsushita cuando expreso “Vamos a ganar y vais a perder, porque la derrota está en vuestras mentes”. Hoy más que nunca es menester un cambio radical de paradigmas por parte del empresario si es que aún pretende seguir compitiendo.

El criterio de utilidades a corto plazo es evidentemente inapropiado cuando se trata de desarrollar e introducir nuevos procesos. En comparación con el Japón, por ejemplo, donde los bancos y las corporaciones tienen una perspectiva a más largo plazo, las instituciones financieras occidentales y los accionistas, son notables por su corto-placismo. Este miope modo de pensar y de hacer políticas no puede animar a la industria a que haga innovaciones.

Por otro lado muchas de las organizaciones sufren de endurecimiento en las arterias y rigidez en las articulaciones. Algunas de estas víctimas son todavía jóvenes cuando las ataca esta enfermedad progresiva de la artritis organizacional. Gradualmente se van poniendo rígidas e inflexibles. Adictos a la fórmula bien ensayada, permanente e inconscientemente cada vez son más adversos a lo nuevo y poco conocido. La creciente inflexibilidad de actitudes y prácticas, finalmente hace que cualquier tipo de mejora parezca inicialmente demasiado costosa. La subsiguiente falta de cambio positivo que se origina en esta actitud, generalmente se puede racionalizar en excusas tales como “eso es demasiado costoso” o “si ya tenemos éxito ¿por qué cambiar?”. Es importante recalcar que esta enfermedad organizacional es causada por la misma empresa.

La flexibilidad se está convirtiendo en la cualidad clave de la organización verdaderamente innovadora. Las personas, equipos y organizaciones que sean flexibles son capaces de responder o de ajustarse a situaciones nuevas o cambiantes. Para ello es esencial reducir al mínimo las barreras entre el personal de diferentes áreas, manteniendo abiertos los canales de comunicación entre los diferentes sectores.

El just in time requiere y al mismo tiempo genera los niveles de flexibilidad antes aludidas, los cuales permiten mejorar de manera continua y consistente a los cambios en las demandas y en el entorno.

Es menester gestionar el cambio para implantar y hacer viable el just in time, pero al mismo tiempo este sistema de producción facilita por su filosofía y metodología el cambio.

Bibliografía

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KESS. Kaizen + EVA + Seis Sigma. Mauricio Lefcovich – www.navactiva.com – 2005

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Para complementar te sugerimos los dos videos que encuentras a continuación. El primero (12 minutos) es una aproximación teórica a la filosofía just in time, el segundo (23 minutos) es un documental que muestra la implementación JIT en una productora de autos británica.