Intelligence Management: Un enfoque de gestión

Intelligence Management es un término que podríamos traducir literalmente como “gestión inteligente” y que hace referencia al modo de gestionar una organización o una problemática basado en el análisis de la información y la “gestión del conocimiento” para obtener el mejor resultado.

No se trata de una metodología en concreto aunque utiliza una metodología, y tampoco se trata de una aplicación informática aunque utiliza herramientas informáticas. Podríamos decir que Intelligence Management es un “enfoque” en el modelo de gestionar, dado que:

· “pone el foco” en determinados aspectos cruciales de la gestión como son el Core Business (modelo de negocio),
· las Best Practices (mejores prácticas),
· las variables y procedimientos clave,
· la sistematización de la información
· y los procesos de toma de decisiones.

Con todo ello lo que se pretende es sistematizar un modelo de gestión que permita optimizar el desempeño corporativo de la organización o de las áreas de gestión en las que se aplica.

Por hacer una breve reseña, los orígenes de Intelligence Management los encontramos en la década de los cincuenta y sesenta, cuando el Instituto Carnegie de Tecnología desarrolla unos estudios teóricos sobre la toma de decisiones en las organizaciones que fueron tomados como base por el Instituto Tecnológico de Massachusetts para desarrollar unos sistemas informáticos bajo el concepto Decisión Support System (DSS) y que como su nombre indica tenían por objeto ayudar en el proceso de toma de decisiones.

Fue a partir de 1989 cuando Howard Dresner de Gartner Group popularizó el concepto de Business Intelligence, como un paraguas bajo el cual tenían cabida una serie de conceptos y métodos a implementar en las organizaciones orientados a lograr una toma de decisiones más eficientes soportadas sobre una aplicación informática tipo DSS. Desde entonces a nuestros días, han sido numerosas las acepciones que bajo el término “Intelligence” han aparecido, si bien con el propósito de identificar una u otra solución en particular bien fuera metodológica o informática: Business Intelligence, Customer Intelligence Management System, Intelligence Competitive, Corporate Intelligence, Market Intelligence, Strategic Intelligence, etc.

Como decimos, Intelligence Management es un enfoque de gestión orientado a obtener un alto rendimiento de la gestión a nivel corporativo, para lo cual se sistematiza un modelo de gestión que se focaliza en los distintos aspectos de la gestión que son cruciales.

Core Business

En primer lugar es necesario conocer muy bien el “core business” (modelo de negocio), es decir, saber cómo se genera negocio.

Básicamente son dos conceptos:

· qué vendemos y qué nos compran (debería ser lo mismo)
· cómo lo vendemos

Desmenuzar estos dos conceptos nos proporcionará un conocimiento profundo de porqué nos compran nuestros clientes y, por tanto, podremos profundizar nuestra oferta en este sentido. Como anécdota mencionaré que durante mi larga trayectoria como consultor, en muchas ocasiones he preguntado a los responsables de las empresas ¿qué nos compran nuestros clientes? ¿por qué nos compran?, y en muchas ocasiones no han sabido darme una respuesta que ni siquiera ha sido satisfactoria para ellos mismos.

Best Practices

El segundo punto sobre el que poner el foco son las “best practices” (las mejores prácticas) tanto de la propia empresa como del sector. Podemos encontrarlas en documentos, procedimientos y en personas, tanto de la empresa como externas. Veamos un ejemplo concreto sobre como aprovecharlas.

Con frecuencia, mi trabajo consiste en desarrollar una metodología comercial. Para ello, intento extraer las mejores prácticas del equipo comercial, el cual, por lo general, está compuesto (supongamos) por dos vendedores muy buenos, uno de los cuales es más metódico y el otro más “artista”, cuatro vendedores que más o menos sacan unas ventas, y dos vendedores que cubren una zona y atienden a los clientes. La empresa tiene un conocimiento sobre cómo debe vender su producto y servicio, pero ¿dónde está ese conocimiento? En la mente de los vendedores. Deberíamos ser capaces de conseguir los argumentos, la forma de rebatir objeciones, de cerrar operaciones, de todo el equipo comercial, evaluar cuales son más eficientes, y formar a todos con las mismas técnicas de venta. El resultado es que tendremos un equipo comercial más homogéneo y eficiente en su desempeño, gracias a que estamos explotando las mejores prácticas comerciales de la empresa.

Variables y Procedimientos Clave

El tercer foco son las variables y procedimientos clave, que, en definitiva, podemos traducir como lo realmente importante.
Con frecuencia acabamos calificando de importante a demasiadas cosas, con lo que resulta muy complejo prestar la atención debida a lo que realmente es importante. Pondré el ejemplo de una empresa que consume como materia prima unas seis mil toneladas año de lámina de aluminio. Las ordenes de pedido se hacían con dos meses de antelación a la fecha de suministro y el precio era el fijado por el London Metal Exchange (LME) el día que se cursaba la orden más un precio fijo prepactado por unidad por la manufactura. Con todo, conseguía un precio final muy bueno y mejor que el de los competidores. Sin embargo, la empresa comprendió que el precio del metal era una variable clave en su negocio y que prestándole mayor atención podían mejorar aún más el precio de compra.

Se contrató un servicio on line que proporcionaba las cotizaciones de los metales en el LME en tiempo casi real; se informó sobre el funcionamiento de los mercados de futuros; se desarrolló un pequeño simulador en Excelpara evaluar las órdenes de pedido a realizar según diversas cotizaciones, y se confeccionó un modelo que estimaba la demanda previsible de consumo en los próximos meses. Con todo ello, el jefe de compras disponía de toda la información necesaria para poder cerrar las órdenes de compra al mejor precio durante el mes. La empresa consiguió mejorar su precio de compra en esta materia prima en cerca de un 6%.

Sistematización de la Información

El cuarto foco que consideramos es la sistematización de la información. Todas las empresas tienen sistemas informáticos y datos, muchos datos. De hecho, muchas veces tenemos la sensación de que no podemos ni siquiera echar un vistazo a todos los listados que pueden salir del ordenador por falta de tiempo. Y sin embargo, también tenemos la sensación de que aquello que queremos saber, no podemos saberlo o resulta excesivamente costoso. Disponemos de datos, que es la expresión empírica de un hecho, pero carecemos de la información que es la explicación y comprensión de ese dato.

Esto sucede porque hemos puesto el foco en la aplicación informática, en el ERP, el CRM, el BI, etc. en lugar de ponerlo en el modelo de gestión a implantar. Hablamos de parametrizar la aplicación y le introducimos los clientes, los productos, los precios, etc. y, con ello, podemos cursar pedidos, hacer facturas, etc. y disponemos de datos.

Pero, esos datos no explican cómo se consiguen las ventas o porqué un producto se vende más que otro. Es necesario, por tanto, que la herramienta que sea incorpore, no solo la “parametrización” correspondiente sino el modelo de gestión que desarrollamos y que nos hace comprender el negocio.

Para ilustrar a qué nos referimos, expondremos el caso de una empresa del sector construcción que disponía de CRM y que los comerciales registraban todas las gestiones en esta aplicación. En definitiva, la utilidad que de él obtenían era poco más que una agenda. Disponían de muchos datos en cuanto a citas, ofertas, etc. pero no era posible entender como se llegaba a cerrar una operación. Definimos una metodología comercial que establecía las distintas fases por las que atravesaba la gestión desde que se localizaba una posible obra hasta que ésta se cerraba, especificando en cada fase qué objetivos debía alcanzar el comercial. La metodología permitió al comercial disponer de una “guía” clara sobre como acometer una operación, y saber en cada momento en qué fase de la venta se encontraba. Al Director Comercial le proporcionó conocer la situación exacta en que se encontraba cada posible operación, por lo que podía dar instrucciones precisas en cada caso. Fue posible conocer la relación existente entre obras localizadas vs ofertas presentadas vs ofertas cerradas, y se consiguió aumentar las ventas gracias a un incremento de la actividad, aumento de las ofertas presentadas y eficiencia en el cierre de las mismas.

El Proceso de Toma de Decisiones

El último foco es el proceso de toma de decisiones o cómo se toman las decisiones. Todos sabemos que con más frecuencia de la que debiéramos, las decisiones no se toman en base a un análisis riguroso de la información o según un proceso que nos lleve a la decisión más adecuada. Estamos acostumbrados a basar nuestras decisiones en nuestra percepción particular avalada por la mucha experiencia que acumulamos y, de hecho, la mayoría de decisiones que así tomamos son buenas. Pero, ¿podría haber tomado una mejor decisión?, ¿una cuyo resultado fuera mejor que el obtenido? Probablemente sí.

Un caso que resulta muy elocuente y que se da con frecuencia a este respecto es la forma como las empresas deciden fabricar un nuevo producto. Muchas, a pesar de tener departamentos de I+D y/o oficinas técnicas dedicadas a ello, carecen de un procedimiento claro para el desarrollo de nuevos productos. Finalmente la decisión depende más de la idea del gerente, de la percepción del departamento comercial, de la opinión de algunos clientes destacados, o de más o menos un consenso entre todos. Y tomar una decisión de esta manera supone conseguir un determinado porcentaje de éxito. Este era el caso de una empresa del sector cerámico en la que se implantó un procedimiento para la generación de nuevos productos que podemos resumir de la siguiente forma:

· uno, determinar las necesidades de nuevos productos en base a necesidades del mercado y productos que entran en declive dentro de su ciclo de vida (estas variables estaban monitorizadas);
· dos, definir los atributos que debe contener el nuevo producto (utilidades, formatos, texturas y colores, precios de coste y venta, etc.);
· tres, desarrollar al menos tres propuestas para cada posible modelo;
· cuatro, filtrar las propuestas según un comité de producto que las evalúa contrastándolas con la definición del producto requerido;
· cinco, rediseño de las propuestas de producto incorporando las modificaciones procedentes del comité de producto;
· seis, evaluación del éxito comercial de las nuevas propuestas de producto (mercado al que se dirige, productos concurrentes de la competencia, niveles de precios, posible comportamiento del producto según producto en portafolio similar, previsión de ventas, etc).;
· siete, test de producto con clientes, con un cuestionario concreto que valora los distintos atributos y aspectos comerciales;
· ocho; aprobación definitiva por parte del comité de producto.

Una vez que se ha decidido qué nuevos productos incorporar, ya corresponde al departamento de marketing y comercial planificar el lanzamiento del mismo. Con este procedimiento la empresa pasó a triplicar el éxito que obtenía en los procesos de desarrollo de nuevos productos.

Por cuanto antecede podemos fácilmente prever que desarrollar un modelo de gestión bajo la óptica de Intelligence Management puede reportarnos una gestión más eficiente y consecuentemente obtener unos mejores resultados. Como cualquier cambio no resulta fácil implantarlo pero, una vez que la empresa se ha acostumbrado a trabajar bajo estos criterios, se hace patente una mejora en la competitividad de la misma por cuanto el rendimiento del desempeño corporativo ha mejorado de manera importante.

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Roca Vanaclocha Alberto. (2010, noviembre 29). Intelligence Management: Un enfoque de gestión. Recuperado de https://www.gestiopolis.com/intelligence-management-enfoque-de-gestion/
Roca Vanaclocha, Alberto. "Intelligence Management: Un enfoque de gestión". GestioPolis. 29 noviembre 2010. Web. <https://www.gestiopolis.com/intelligence-management-enfoque-de-gestion/>.
Roca Vanaclocha, Alberto. "Intelligence Management: Un enfoque de gestión". GestioPolis. noviembre 29, 2010. Consultado el 19 de Septiembre de 2018. https://www.gestiopolis.com/intelligence-management-enfoque-de-gestion/.
Roca Vanaclocha, Alberto. Intelligence Management: Un enfoque de gestión [en línea]. <https://www.gestiopolis.com/intelligence-management-enfoque-de-gestion/> [Citado el 19 de Septiembre de 2018].
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