EMOCIÓN-SENTIMIENTO
Estado de ánimo producido por impresiones de los sentidos, ideas o recuerdos, que con frecuencia se traduce en gestos, actitudes u otras formas de expresión.
LAS EMOCIONES IMPLICAN:
• MENSAJES SUBJETIVOS
• ENERGÍA (Motivan o desmotivan)
• CONTAGIO (Transmiten estados anímicos y persuaden, producen atracción o rechazo)
• COMUNICACIÓN (Facilitan o entorpecen la transmisión de datos)
LAS EMOCIONES COMO SISTEMA DE SEÑALES• Información sobre nosotros mismos.
• Información sobre otras personas.
• Información sobre determinadas situaciones.
INTELIGENCIA EMOCIONAL
Es la capacidad de:
SENTIR-PERCIBIR ENTENDER CONTROLAR y MODIFICAR
las emociones propias y las ajenas
LAS CINCO HABILIDADES PRÁCTICAS DE LA INTELIGENCIA EMOCIONAL
1. AUTOCONCIENCIA
Percepción y conocimiento de las propias emociones
2. AUTORREGULACIÓN
Control de las emociones y los impulsos, manejo del estrés
3. MOTIVACIÓN
Motivo – Confianza – Optimismo – Entusiasmo
Persistencia – Resistencia
4. EMPATÍA
Comprensión de las emociones y las perspectivas ajenas
5. HABILIDADES SOCIALES
Destreza para las relaciones, liderazgo, trabajo en equipo
EL TALENTO ES, EN SU MAYOR PARTE, INTELIGENCIA EMOCIONAL
A. Conocer las propias emociones……………..SEGURIDAD B. Gestionar las propias emociones……………SERENIDAD
C. Motivarse uno mismo……………………………..SUPERACIÓN D. Reconocer las emociones en los demás….SERVICIO
E. Gestionar las relaciones personales………..SINERGIA
LA MENTE HUMANA
C.I.
C.E.
COCIENTE DE ÉXITO
C.E
77%
C.I.
23%
CÓMO DESARROLLAR LA INTELIGENCIA EMOCIONAL
• Toma de conciencia a través de nuevos principios y conocimientos.
• Manejo de técnicas de control y expresión emocional.
• Desarrollo del entusiasmo y la motivación.
• Comprensión de los sentimientos ajenos (Empatía).
• Habilidad para la influencia y la persuasión (Liderazgo).
• Equilibrio somático.
COACHING
El coaching es un proceso que fomenta el conocimiento de sí mismo, y crea una motivación para el cambio, así como la orientación necesaria para cambiar de manera que satisfaga las necesidades organizacionales.
SIETE TENDENCIAS QUE AUMENTARÁN EL VALOR DEL COACHING (I)
• Impulso del rendimiento: La competencia global creciente entre las compañías exige que el personal haga más cosas más rápido, con una mayor innovación y flexibilidad, lo cual crea una necesidad de saltos cuantitativos en el rendimiento.
SIETE TENDENCIAS QUE AUMENTARÁN EL VALOR DEL COACHING (II)
• Personalización masiva del aprendizaje: El fracaso de los programas de entrenamiento generalizado, así
como la exigencia de las personas de ser tratadas como individuos, hacen al entrenamiento un vehículo ideal para la «personalización masiva» del aprendizaje.
SIETE TENDENCIAS QUE AUMENTARÁN EL VALOR DEL COACHING (III)
• Necesidad de nuevos catalizadores para el crecimiento: Los factores externos (por ejemplo, las adquisiciones, los nuevos mercados) son menos viables para el crecimiento, haciendo a las estrategias internas (por ejemplo, la innovación, los cambios radicales) más necesarias, todo lo cual puede ser mejorado a través del entrenamiento.
SIETE TENDENCIAS QUE AUMENTARÁN EL VALOR DEL COACHING (IV)
• Problemas generados por el estrés: Con el 50 % de los trabajadores que se sienten agotados, los gerentes necesitan nuevas maneras de enfrentar el estrés, a fin de retener y motivar al personal.
SIETE TENDENCIAS QUE AUMENTARÁN EL VALOR DEL COACHING (V)
• Efecto de la tecnología: La tecnología de la información está creando la necesidad de que los gerentes lideren equipos y desarrollen confianza on-line impersonalmente y con menos control.
SIETE TENDENCIAS QUE AUMENTARÁN EL VALOR DEL COACHING (VI)
• Búsqueda de un trabajo significativo: Los empleados necesitan un trabajo con un sentido —más que un recibo de sueldo—, y los gerentes necesitan aprender cómo resolver estos problemas para sus empleados y
para sí mismos.
SIETE TENDENCIAS QUE AUMENTARÁN EL VALOR DEL COACHING (VII)
• Nuevas expectativas de desarrollo: Los trabajadores esperan que las organizaciones les ofrezcan oportunidades de desarrollo, y las compañías esperan que los líderes manejen eficazmente al personal como un activo.
LOS CUATRO NIVELES DE LAS METAS DE ENTRENAMIENTO
Conocimiento de sí mismo Mejoramiento del desempeño Cambio de conducción
Transformación
LAS COMPLEJIDADES
El entrenamiento, para ser eficaz, necesita abordar las complejidades:
a) Los factores psicológicos
b) Los obstáculos organizacionales
c) Las metas profesionales del individuo
d) Los objetivos fundamentales del grupo (equipo, departamento, sede regional, etc.)
LIDERAZGO ADAPTABLE Y TÉCNICO
Los desafíos técnicos tienen respuestas claras. Los desafíos de adaptación son más confusos. Las respuestas claras son elusivas y las personas pueden no haber hecho nada en sus carreras para prepararse a enfrentar los desafíos.
Las cuestiones de adaptación se realizan a través de la influencia y no de la posición o el poder.
PROBLEMAS ORGANIZACIONALES QUE CONDUCEN AL COACHING
* Planeamiento de la sucesión
Un sucesor necesita desarrollar ciertas habilidades antes de cubrir un puesto clave.
* Una deficiencia de habilidad organizacional
Falta una competencia estratégica crucial en la compañía, de modo que numerosas personas necesitan un desarrollo en esa área.
* Un problema de situación específica
Un líder clave tiene problemas personales o de rendimiento laboral
* Transiciones
Ingresa personal en nuevos puestos que requieren nuevas habilidades.
LAS 8 ETAPAS DEL COACHING
1. DETERMINAR QUÉ NECESIDADES HAY Y EN QUÉ CONTEXTO
2. ESTABLECER CONFIANZA Y EXPECTATIVAS MUTUAS
3. ACUERDO CON EL CLIENTE SOBRE LOS RESULTADOS
4. REUNIR Y COMUNICAR LA INFORMACIÓN
5. TRADUCIR LA PLÁTICA EN ACCIÓN
6. RESPALDAR LOS GRANDES PASOS
7. ALENTAR LA REFLEXIÓN SOBRE LAS ACCIONES
8. EVALUAR EL PROGRESO INDIVIDUAL Y ORGANIZACIONAL
ETAPA 1: DETERMINAR QUÉ NECESIDADES HAY Y EN QUÉ CONTEXTO
Aun cuando sea importante identificar la nuevas conductas deseadas, es igualmente importante determinar el contexto más amplio en el cual deben ocurrir esas conductas. Esto aclara lo que la organización y el individuo esperan obtener de la experiencia de entrenamiento.
Amplíe la discusión para comprender el contexto, todos los factores relevantes, y por qué y cómo la compañía necesita que cambie el individuo.
El contexto también puede estar determinado por problemas organizacionales significativos. Usted u otra persona puede necesitar que un individuo cambie de determinada manera debido a una nueva estrategia o problemas causados por hechos significativos (como una alta rotación de personal, una falta de plataforma organizacional, etcétera).
Ver Herramienta N° 5.
ETAPA 2: ESTABLECER CONFIANZA Y EXPECTATIVAS MUTUAS
Averigüe cuál es el problema del cliente y vea de qué manera el entrenamiento le puede ayudar a resolverlo. ¿El individuo comprende el propósito del entrenamiento? ¿Cree que tiene un problema y, de ser así, qué piensa del mismo? ¿Necesita ayuda en
el desarrollo de un nuevo conjunto de habilidades?
Déle al individuo una idea de lo que ocurrirá durante el proceso de entrenamiento.
Las reuniones iniciales también son importantes para desarrollar la relación entre el cliente y el entrenador.
La primera reunión entre el entrenador y el cliente a menudo establece el tono de las futuras interacciones.
ETAPA 3: ACUERDO CON EL CLIENTE SOBRE LOS RESULTADOS
Esta es una etapa crucial que a menudo se pasa por alto en otros tipos de entrenamiento. En ella, clientes y entrenadores se hacen responsables de lograr metas específicas mensurables, que se establecen por escrito u oralmente. Estos resultados concertados, a menudo, incluyen una de las metas siguientes:
• Lograr un alto nivel de rendimiento (por ejemplo, elevar los ingresos, mejorar la rentabilidad, ampliar la cuota de mercado).
• Cambiar la relación con un cliente o mejorar la satisfacción del cliente.
• Mejorar las calificaciones sobre una encuesta de los subordinados directos.
• Progresar en la propia carrera (por ejemplo, obtener una promoción).
• Mejorar las relaciones con una o más personas clave dentro de la organización.
• Llevar a cabo una tarea específica (hacer una presentación, conducir una reunión, etcétera).
• Lograr una transformación organizacional.
Indique el resultado específico dentro de uno de nuestros cuatro niveles de meta, formulándole a su cliente y a usted mismo este tipo de preguntas:
* ¿Cuánto necesita cambiar esta persona para llevar a cabo una tarea específica? ¿Sólo se requerirá un cierto grado de autoconocimiento o una transformación importante?
* Para alcanzar un objetivo de rendimiento, ¿será necesario un mejoramiento del desempeño o un cambio de conducta?
* ¿Qué tipos de nuevas actitudes, conductas, habilidades, etcétera, se requieren para ayudar a esta persona a progresar en su carrera? ¿Qué magnitud de cambio se debe hacer para que esta persona se comprometa más con su trabajo y lo considere más significativo?
ETAPA 4: REUNIR Y COMUNICAR LA INFORMACIÓN
Hasta cierto punto, la eficacia de su entrenamiento dependerá de su habilidad para comprender y comunicar la información. Una vez más, esto puede ser algo nuevo para usted; no es algo que hagan normalmente los gerentes. Pero si usted pretende que alguien haga cambios significativos o progresos importantes en el rendimiento, la información será un catalizador crucial. Esto es lo que hace evolucionar al entrenamiento de una experiencia pasiva
a una experiencia activa: la información motiva al personal a emprender
la acción.
Si bien esto no siempre es válido, una buena regla empírica es cuanto más compleja y ambiciosa sea la meta, más información se requerirá. Si un individuo necesita una transformación, usted no va a motivarla con una información limitada y vaga.
Comunicar la información a los clientes no consiste simplemente en referirles lo que se dijo. Se trata de ayudarlos a enfrentar lo que han oído.
ETAPA 5: TRADUCIR LA PLÁTICA EN ACCIÓN
Aquí es donde usted y su cliente determinan qué se debería hacer —y cuándo y cómo hacerlo—, sobre la base de la información que el último ha recibido. Específicamente, usted debería hacer lo siguiente:
• Revisar y reestablecer las metas (si es necesario); asegurarse de que el alcance de su meta sea el apropiado y de que esté conectado con los resultados empresariales que su organización necesita lograr.
• Explorar los diferentes cursos de acción para alcanzar estas me tas; analizar cuáles parecen viables, identificando y evaluando las tareas específicas así como los posibles obstáculos que incluye cada curso; seleccionar en la lista de
cursos de acción el que tenga más sentido desde el punto de vista individual y organizacional.
• Identificar los recursos que requieren las acciones escogidas (por ejemplo, el apoyo financiero, el entrenamiento, las experiencias laborales, la coordinación con recursos humanos).
• Establecer un plazo para alcanzar las metas, teniendo en cuenta cuándo la organización necesita que su cliente esté preparado, y un período realista para que
su cliente cambie de conducta, desarrolle una habilidad, etcétera. Como regla general, el autoconocimiento es un proceso más rápido que la transformación.
• Discutir el impacto que las metas logradas tendrán sobre la empresa, y qué medidas se utilizarán para evaluarlo.
ETAPA 6: RESPALDAR LOS GRANDES PASOS
Una buena propuesta de entrenamiento introduce a las personas en el “campo de acción” para implementar su plan. Durante este período, las personas necesitan el apoyo de sus entrenadores.
El apoyo puede ser tan simple como prestar oídos con objetividad. Esto puede incluir reuniones regulares para estimar los progresos frente a los objetivos establecidos. O puede incluir sesiones más intensas en las cuales el cliente necesita una orientación definida para llevar a cabo el plan. Usted puede ayudar al cliente de muchas maneras, desde realizar un juego de roles (role playing) hasta proporcionar información y discernimiento. El apoyo puede requerir que usted tenga que incorporar a otras personas y recursos para contribuir a solucionar un problema; que usted tenga que actuar como una caja de resonancia para una idea que tiene el cliente; o puede incluir ayuda para que el cliente resuelva conflictos emocionales.
ETAPA 7: ALENTAR LA REFLEXIÓN SOBRE LAS ACCIONES
Uno de los principios del entrenamiento en acción es que las personas necesitan tiempo para reflexionar sobre sus actitudes y conductas si van a cambiar exitosamente.
Por lo tanto, la reflexión se incorpora al proceso. Deje a
sus clientes por un momento de lado, y considere sus situaciones a través de sus ojos, así como los de sus pares, subordinados directos y jefes. Aliéntelos y déles motivos para reflexionar sobre lo que están viviendo, por qué lo están viviendo y qué están cambiando de sí mismos. Usted puede facilitar la reflexión formulando ciertas preguntas (Herramienta Número 7) o adaptándolas a situaciones específicas.
ETAPA 8: EVALUAR EL PROGRESO INDIVIDUAL Y ORGANIZACIONAL
La evaluación al final del proceso incluye tanto las medidas empresariales tradicionales como las medidas menos tangibles. En la primera categoría se estiman cosas como los
resultados del cliente, los aumentos del ingreso, las condiciones de trabajo mejoradas (por ejemplo, un período de cambio más rápido), el incremento de la eficiencia o de la productividad, y
así sucesivamente. En la segunda categoría se estima cuánto ha cambiado el grupo que rodea al cliente, cuál es el grado de
satisfacción del cliente con los resultados del entrenamiento, cómo perciben ahora al cliente las personas que lo rodean. En algunos casos, formulamos las mismas preguntas de la etapa previa de información a las mismas personas, y comparamos las respuestas.
En última instancia, usted está evaluando tanto si el individuo ha modificado sus actitudes y conductas como si las ha cambiado de acuerdo con lo que esperaba la organización, como se determina en la etapa 1 del proceso. (Herramienta Número 12)