Inteligencia emocional de Daniel Goleman y desarrollo organizacional

En los últimos años nos han llegado cada vez más pedidos a The Organization Development Institute International, Latin America en relación con las contribuciones que ha realizado este interesante investigador en la disciplina de Inteligencia Emocional.

Es el autor de uno de los libros más vendidos y que se caracteriza por el hecho que muy pocos de sus compradores, lo hayan terminado de leer. De allí que nos llegaran muchas consultas que han estado especialmente vinculadas con sus aplicaciones prácticas dentro de las empresas y organizaciones.

Este investigador que se ha caracterizado por su curiosidad ha relevado un gran número de trabajos de campo e investigaciones realizados por otros para encontrar sustento a su marco conceptual.

Por otro lado, algunos académicos e investigadores – y en particular aquellos que se han destacado dentro de las Ciencias del Comportamiento – a veces se preguntan si realmente la concepción de Goleman es realmente distintiva.

Se basan en que sus principales variables clave han sido estudiadas con detenimiento por expertos en Ciencias del Comportamiento con mucha anterioridad al trabajo de Daniel Goleman, como es el caso de la auto-conciencia, la auto-regulación, la motivación, la empatía y las habilidades sociales. Los lectores interesados pueden acudir a www.gestiopolis.com para familiarizarse con material que se relaciona fuertemente con estas variables.

Han de encontrar distintos marcos teóricos para los principales contenidos que hemos mencionado, una bibliografía con más de 350 aportes en materia de libros y artículos para cada uno de ellos, y también una biografía de cada uno de estos principales especialistas.

El éxito de Daniel Goleman no es producto de la casualidad. Su exitoso trabajo en una empresa multinacional líder a nivel mundial en productos de consumo masivo – Jonson & Jonson – lo ayudó a catapultar su fama permitiendo pasar de la categoría de “consultor” a la de “gurú”. Y realmente son muy pocos los elegidos que pertenecen a ésta última categoría.

Y aquí surge una pregunta: ¿Si realmente Goleman se ha basado grandemente en los trabajos de otros a que se debe que consiguiera tremenda fama para sí solo? Existen muchos investigadores que anteriormente han dedicado una vida entera a estudiar una sola variable

“independiente” organizacional como es el caso de McClelland (motivación), Tannenbaum (participación del personal en la toma de decisiones), March & Simon (toma de decisiones) habiendo sobresalido en sus particulares concepciones que no siempre eran sencillas de llevar a la práctica y operacionalizar como lo destacan muchos analistas.

Y, en cambio, Daniel Goleman logra montarse sobre los trabajos de terceros – incluyendo algunos de los mencionados – y consigue sugerir un método para introducir mejoras a través de la inteligencia emocional.

Ello consiste en la aplicación de las 5 habilidades prácticas, y aquí vemos nuevamente que ninguna de ellas es “nueva”. La auto-conciencia ha sido tratada por muchos autores dentro de las Ciencias del Comportamiento como es el caso de Jack Gibb, Chris Argyris, entre otros y ha sido coronado a través de una práctica que ha sido conocida bajo el nombre de Johari window.

La auto-regulación ha sido cubierta extensamente por autores que han privilegiado estudiar las variables de estrés, control y distintos aspectos relacionados con el establecimiento de objetivos (Locke, Drucker) y la formalización, reducción de incertidumbre a través del diseño de la tarea y definición de roles.

Ni que hablar de la variable motivación; además de McClelland debemos tener en cuenta a Skinner, Fiedler, Adams y todos aquellos que han hecho también importantes contribuciones respecto de los procesos de energización de las personas en las empresas.

La empatía está al corazón mismo de lo que muchos expertos en las ciencias del comportamiento privilegiaron en la segunda mitad del siglo pasado en la Institución madre conocida como NTL (National Training Labs).

Los laboratorios de sensibilización (T-Groups) fueron precursores en la materia. Y finalmente dentro de las habilidades sociales los aportes de los expertos y estudiosos en Ciencias del Comportamiento han sido muchos, especialmente en relación con lo que se conoce bajo el nombre de “•gerenciamiento” y liderazgo.

Los trabajos de Ohio State University y University of Michigan en la materia fueron expandidos por Fiedler y muchos otros.

Entonces, y volviendo a la pregunta inicial: ¿A que se debe este enorme éxito de Daniel Goleman?

La contribución especial de Daniel Goleman consiste en haber desarrollado un método para aumentar la performance, tanto sea a nivel individual como organizacional. Daniel Goleman sugiere que uno puede comenzar a mejorar lo que está sucediendo si nos detenemos por un instante.

Parece sugerir el siguiente lema: “Para que el mundo sea impulsado hacia dimensiones y niveles superiores, solamente hace falta que, por un momento, todos nos detengamos”.

Y aplicáramos el postulado que encontramos en los portales de Grecia hace más de 200 años atrás: “Conócete a Ti mismo”.

Con estas afirmaciones, y solamente después de ellas, hemos de estar en condiciones de impulsarnos.

A estas alturas ya hemos satisfecho lo requerido a nivel del auto-conocimiento y de la auto-regulación. Y nos preparamos para ser impulsados.

El impulso es la tercera habilidad práctica y a la misma le asigna el nombre de “motivación”.

Ya las personas están ahora, y en éste momento, en condiciones de ser impulsadas.

La auto-conciencia y la regulación han de aportar algo más que un simple grano de arena en estos momentos.

Sin ellas, la motivación y toda otra fuente de energía pudiera haber sido totalmente desperdiciada como es el caso donde se llegan a aplicar energías pero en el sentido contrario de los objetivos a alcanzar.

La autoconciencia y autorregulación colocan a las personas y a las organizaciones en una posición que les ha de permitir direccionar y canalizar correctamente sus energías.

Todos deben recordar que la motivación se vincula con aspectos tales como intensidad, velocidad y persistencia; pero como antesala a la acción de estas tres debemos tener siempre en cuenta a la “dirección” o foco principal.

En caso contrario no sólo no estaremos acercándonos al punto de llegada sino que hemos de estar además más lejos de nuestro punto de partida original.

Cumplimentando satisfactoriamente con los requerimientos de estas tres habilidades prácticas alcanzamos lo que podríamos denominar el máximo logro a nivel individual. Sin embargo, aquí cabe que nos formulemos otra pregunta:

¿Alguien conoce a una sola persona que haya podido alcanzar el éxito basado en sus propias y únicas acciones personales? Es decir ¿Sin la ayuda y colaboración de otros?

Daniel Goleman introduce aquí el tema de la empatía lo que le permite estrechar el vínculo entre las tres primeras habilidades prácticas y ésta, la cuarta (empatía). Sin la empatía las acciones individuales y organizacionales estarían siempre dirigidas exclusivamente hacia uno mismo.

Y en poco tiempo quedaría a la vista el desgaste natural que consiste en “explotarse a sí mismo”.

Existen muchas personas que son eficientes en este aspecto de explotarse a sí mismos, pero se dan cuenta muy pronto – y con dolor – que ello daña su salud y también la posibilidad de alcanzar las metas que se ha planteado originalmente.

Sin la empatía, la persona (o la organización) se encierra en lo que llamamos el “yo-yo”. Lo que nos convierte en autistas.

Y parece existir suficiente evidencia empírica donde se muestra que el enfoque autista no permite privilegiar a los Clientes, ni a los proveedores, y tampoco al personal que forma parte de nuestro propio equipo de trabajo. Con el “yo-yo” – que es un sinónimo de la explotación de uno mismo – toda persona u organización alcanza resultados limitados. Por más que se esfuerce durante las 24 horas del día, ha de llegar el momento en que se ha de desplomar exhausto.

La empatía es la antesala de las habilidades sociales donde emerge como figura principal el liderazgo que no debe confundirse con el gerenciamiento.

Los líderes se caracterizan por su enorme capacidad creadora y generativa y son los reales impulsores de proyectos nuevos y desafiantes.

Muy buena parte del trabajo de Daniel Goleman es dedicado a mostrar como a través del desarrollo de las habilidades sociales se completa el círculo exitoso de las competencias que son requeridas para el logro de objetivos empresariales.

El trabajo de Daniel Goleman en Inteligencia Emocional se distingue por su aplicabilidad práctica al identificar las cinco habilidades prácticas que son necesarias aumentar le eficiencia en las distintas unidades de análisis, sean estas a nivel de individuo, grupo u organización.

Y además porque identifica una secuencia particular que resulta ser la más exitosa.

Abel Cortese y Eric Gaynor Butterfield (“Las 7 Inteligencias”; The O. D. Institute International, Latin America – 2005) puntualizan como incluso la inteligencia emocional se constituye en un paso vital en el camino hacia el éxito empresarial.

Estos dos autores destacan que la Inteligencia Emocional sumada a otras inteligencias como es el caso de la Inteligencia Financiera (R. Kiyosaki) y la Inteligencia Organizacional / Empresarial representan escalones imprescindibles que deben satisfacerse necesariamente para alcanzar el éxito, sobrevivir y crecer dentro de un mundo donde la tasa de cambio transicional se ha modificado por adoptar la forma de cambio transformacional.

Lo significativo entonces, tanto en la importante contribución de Daniel Goleman como en el aporte de Abel Cortese y Eric Gaynor Butterfield, es que en ambos casos se hace una selección de un método “para mejorar”.

Por supuesto que ésta selección “del método” está sujeta a su validez empírica por otros; pero de todas maneras la selección de un método es importante puesto que justamente permite la replicación de su validez al estar sujeto a investigaciones de terceros profesionales e investigadores.

Aparentemente las Profesiones completadas como resultado de Diplomados en las mejores Universidades del mundo, no resultan suficientes para dar respuesta a las necesidades que tienen las empresas a la vista del saber (que exige conocimientos más allá de la misma profesión), el hacer – ponerse en acción que no es ofrecido por muchas profesiones (los médicos parecen ser una excepción a través de sus programas de residencia y concurrencia), y la movilización o motorización creativa que resulta imprescindible en el mundo actual.

En relación con este último aspecto debemos destacar que los Profesionales se encuentran cada vez con más problemas – incluso aquellos que sobresalen en competencias de su propia profesión – puesto que su diseño de carrera que anteriormente se basaba en “ingresar a una organización una vez que se diplomaba” se ha visto totalmente alterado pues ahora las organizaciones requieren cada vez menos profesionales y además parecen expulsarlos más seguido (Eric Gaynor Butterfield:

“Desarrollo de Carrera y Desarrollo Organizacional”; The O. D. Institute Internatiional, Latin America – 2005).

Y para hacer las cosas peor parece que los profesionales no cuentan con las competencias “para generar su propio trabajo” luego de haber completado su diplomatura.

En “Ironies in Organization Development” (New Jersey: Transaction Publishers – 1990) Robert Golembiewski destaca que existen tres principales tipos de cambio posibles.

El primer tipo de cambio es el que ha denominado bajo el nombre de Alpha, que implica un progreso de tipo “constante” donde tanto las variables como los métodos de medición se mantienen sin cambios.

Siguiendo a Robert Golembiewski tenemos como segundo tipo de cambio a Beta que implica progresos variables donde se modifican tanto las variables como los métodos de medición.

Un ejemplo de este tipo de situaciones de cambio se presenta en el trabajo del asesor de empresas quien al introducir los primeros cambios en su intervención de consultoría identifica que emergen nuevas variables y aspectos que hasta ese entonces eran desconocidos.

Es por ello que debemos ser sumamente cautelosos con los “Proyectores de largo plazo de Cambio” que sugieren los consultores en sus propuestas de asesoría; asegurar que los cambios en una parte del sistema va a tener una puntual y única repercusión es una super-simplificación y los consultores debieran tener esto en cuenta si están interesados en prestar el mejor servicio al Cliente (usualmente los programas se siguen al pie de la letra de la propuesta de consultoría que fuera aprobada lo que me ha llevado a definir este tipo de trabajos de asesoría como aquellos “donde se han hecho las cosas bien pero de acuerdo a un programa equivocado”. El tercer tipo de cambio que propone Golembiewski es Gamma donde además del cambio Beta se produce un cambio radical que adopta el nombre de cambio transformacional que implica un salto cuántico y de cambio paradigmático.

Estamos aquí ante la presencia de una revolución respecto de cómo se hacen las cosas, respecto de cómo se visualiza lo que se desea alcanzar, y respecto del posicionamiento que adoptan los líderes ante esta situación.

Las organizaciones en el pasado partían de lo que el alto directivo o empresario “tenía en su cabeza”.

La revolución industrial se ha basado como su nombre lo dice, en la industria de productos concretos y tangibles que eran diseñados y comercializados primordialmente en base a lo que los directivos y empresarias planeaban. En el mundo de hoy encontramos que el mundo corporativo dedica un porcentaje muy pequeño de su tiempo y recursos a los productos; hoy en día los servicios ya representan una proporción muy superior. Y la mayor parte de los servicios e incluso la forma en que se desarrolla el “delivery” de los productos, son Un Servicio.

Entregamos celulares a los Clientes pero hoy en día el celular que comercializa una empresa es muy similar al celular de otra empresa; lo que diferencia a ambas empresas y lo que cada una de ellas ha de buscar es una ventaja competitiva, y esa ventaja competitiva ha de tener que ver con el “delivery” del servicio. El acomodamiento de las personas a la revolución industrial ha llevado varias generaciones y tal es así que casi un siglo después de la Revolución Industrial encontramos notables expertos que hacen referencia a lo social. Más aún, como es en el caso de Eric Trist, se da nacimiento a lo que se ha conocido como escuela de pensamiento y filosofía organizacional bajo el nombre de “escuela socio-técnica”.

Y por favor, apreciemos que NO se hace referencia a una escuela “técnico-social” sino que más bien es exactamente al revés: escuela “socio-técnica”.

Y las organizaciones con mucho dolor, como así también los altos directivos corporativos y empresarios, también han aprendido con dolor de su parte, que lo que manda es “lo que el Cliente tiene en su cabeza”.

Y no resulta muy sencillo ponerse a pensar respecto de lo que el Cliente tiene en su cabeza cuando nos hemos pasado varias generaciones comportándonos en base al pensamiento que tienen los directivos en sus mentes. Para hacer las cosas aún más complicadas y dificultosas se ha acelerado la tasa de cambio y nos encontramos con que los cambios en materia de tecnología informática y las comunicaciones se presentan en forma virtual y “no-real”; no se trata de hechos reales, “observables”, a los cuales el hombre estaba antes acostumbrado y por lo tanto al verlos los tenía en cuenta. Ahora el hombre no tiene imagen alguna de lo que confronta, y este es un fenómeno totalmente nuevo en la historia de la humanidad.

Coca-Cola Corporation ha mostrado que es importante reemplazar el pensamiento tradicional que se focalizaba en la “porción del mercado” por la nueva que se focaliza en la “porción de la mente del Cliente”.

Sin una idea clara de lo que el Cliente tiene en su mente y de una nueva “imagen” respecto de lo que impacta sobre las personas, existe dificultad en reaccionar correctamente.

Si ponemos frente a frente a dos personas sentadas en una silla y que se están mirando, es posible que continúen en esa posición y sin hablarse por mucho tiempo, si es que ambas no tienen imagen alguna grabada en sus “archivos”. Solamente las imágenes son capaces de impulsarnos, y el lector avezado seguramente ya trae a su cabeza algunos hechos que aseguran nuestra afirmación (de aquí en más vamos a seguir usando cabeza cuando lo correcto es la mente, puesto que podemos mostrar como lo real tiene un distinto y singular impacto respecto de lo virtual).

El hombre de ahora en más ha de seguir vinculado a lo “real” pero cada vez más y más lo hará con aspectos virtuales – irreales; y estos a su vez han de ser los que han de impactar más poderosamente sobre su vida y en particular sobre su éxito en la vida.

La “Inteligencia” Emocional es definida como la “Capacidad de conocer, direccionar y controlar tanto las emociones propias como las de otros” (Daniel Goleman – “Emotional Intelligence”; Bantam Books – 1995).

Así como las personas operamos bastante frecuentemente bajo una “racionalidad limitada”, también lo hacen las organizaciones, instituciones, empresas y corporaciones (James March y Herbert Simon: “Organizations”; Wiley & Sons – 1958). Hoy en día no existe duda alguna que las distintas unidades de análisis, sean éstas Individuos, Grupos y Organizaciones, operan con “racionalidad limitada”. Para aquellos lectores que estén interesados en lo “limitado racional” dentro de la segunda unidad de análisis – es decir los grupos – les sugerimos echar una ojeada a los aportes que han realizado investigadores y académicos dentro del área de “manejo de reuniones grupales”, tales como Edgar Schein (“Organizational Psychology”; Prentice-Hall – 1980) entre otros.

Posiblemente uno de los últimos golpes de gracia a los proponentes de la Inteligencia Cognitiva – en forma exclusiva – haya sido dado por Daniel Goleman, mostrando el importante rol de la Inteligencia Emocional.

El excelente trabajo integrador de Daniel Goleman – además de mostrar las falencias de la sola Inteligencia Cognitiva – pone de manifiesto las debilidades organizacionales que resultan de una pobre inteligencia emocional de sus propios miembros organizacionales, y en particular cuando ésta se presenta en su cuerpo gerencial y directivo.

La enorme fortaleza de las cinco habilidades prácticas – que en realidad no son “nuevas” – ya que han sido reconocidas anteriormente, encuentra su enorme mérito por la forma en que el autor agrupa, y por consiguiente divide a ellas, en dos grandes categorías: las que operan dentro de una persona y aquellas que funcionan como resultado de la interacción entre personas.

En los debates es bastante común que cada propulsor “tenga en cuenta su propuesta como la mejor” y le asigne un peso mayor “a su teoría”.

Es bueno pensar en las dos inteligencias, tanto la Cognitiva como la Emocional; el extraordinario filósofo Francés Jean Jacques Rousseau manifestaba hace unos 240 años atrás (“El Contrato Social” – 1762) que el aprendizaje es acumulativo. Cada generación acumula el aprendizaje de la generación anterior, algo que podemos observar incluso dentro del mundo animal (Charles Darwin: “Origen y Evolución de las Especies” – 1859). El notable estudioso de los procesos de aprendizaje en la niñez – el psicólogo suizo Jean Piaget (“The origins of intelligence in children” – 1936) también observa la importancia del aspecto “acumulativo” que va por encima del simple aprendizaje mostrando la diferencia entre la acomodación y la asimilación.

La incorporación de las habilidades de Inteligencia Emocional a que hace mención Daniel Goleman (ya citado) han de permitirle al lector ir más allá de la Inteligencia Cognitiva y por consiguiente puede disfrutar de una ventaja competitiva (ver Michael Porter: “Estrategia Competitiva”; Editorial CECSA – 1992).

Han de estar en mejores condiciones de lidiar con los cambios transformacionales que ya han superado y pasado por encima a los cambios transicionales a los cuales estábamos acostumbrados.

El Dr. Donald W. Cole ha mostrado claramente que uno de los problemas entre las personas y las organizaciones tiene que ver con el modelo conceptual que los primeros tienen en su cabeza respecto de cómo funciona la organización.

Y aunque existen diversos modelos y metodologías de cambio que están al servicio de los directivos y empresarios, y a los cuales acceden los consultores de empresas, siempre es bueno darle la bienvenida a uno más. La Inteligencia Emocional, a partir de sus 5 habilidades prácticas, puede ser una opción útil adicional para congeniar los intereses de las empresas con sus propios miembros organizacionales.

Podemos comenzar a pensar que representa una nueva “caja de herramientas” que está a nuestra disposición para mejorar tanto a las personas como a las empresas. Y que es de especial importancia para lograr transformar a los gerentes, ejecutivos y profesionales en Líderes organizacionales.

Por de pronto, y desde sus mismo inicios, la inteligencia emocional tiene en cuenta que el estilo autoritario es un estilo que puede ser eficiente bajo lo que podríamos considerar una situación límite.

En una cultura donde el conocimiento organizacional está por encima del conocimiento individual, donde los aprendizajes en la empresa no requieren la colaboración de las personas, cuando el delivery de los servicios se puede hacer sin tener en cuenta la calidad de la prestación, y donde los miembros organizacionales se sientan cómodos con un sistema de “recompensas y castigos individuales” por encima de un sistema participativo-grupal, es posible que la organización jerárquica piramidal sea la más efectiva y la misma puede sustentarse a través de un liderazgo de tipo autoritario. Pero lo que sucede es que hoy en día encontramos prácticamente un contexto opuesto al que hemos descrito.

Las organizaciones y empresas ya no pueden predeterminar que es lo que les va a suceder a sus Clientes, ni tampoco a sus proveedores. El impacto del contexto – tanto el libre como el regulatorio – la obligan a realizar acomodaciones continuas y permanentes.

Y de este modo el orden anterior basado en la especialización y la división del trabajo donde cada miembro reporta a una sola persona más, ya no existe.

Y a las personas les resulta muy difícil reportar a dos jefes, que es lo mínimo que le sucede a un ejecutivo y profesional en una corporación.

El mismo pasaje bíblico nos ha grabado la imagen de que reportamos a un solo jefe, de modo que esta única imagen no es fácil de transformar.

Es así como los “procesos” – que avanzan lateralmente – pueden llegar a alterar dramáticamente los planes “originales” de la organización jerárquica piramidal que estaban basados en la verticalidad.

Y – como sucede con los sismos

– son la sumatoria de los desplazamientos verticales más los desplazamientos horizontales los que producen las mayores fatalidades (tanto en las poblaciones como en las empresas).

La Inteligencia Emocional – como así también el Desarrollo Organizacional y las Ciencias del Comportamiento – representan las columnas más poderosas en que pueden sostenerse y crecer las organizaciones cuando la excelencia en las “ciencias duras” no resulta suficiente para sostener la ventaja competitiva. Las ciencias del comportamiento y lo que se sabe en materia de comportamiento organizacional y desarrollo organizacional nos proveen un método para crear, sostener y hacer crecer las empresas.

Distintos trabajos de campo en los Estados Unidos de Norteamérica han mostrado el importante nivel de familiarización que tienen los directivos corporativos en relación con las ideas, concepciones y prácticas de expertos notables que son especialistas en introducir mejoras organizacionales.

No sucede lo mismo en los países al sur de los Estados Unidos donde la inmensa mayoría de los directivos corporativos como así también los empresarios desconocen en su inmensa mayoría estos importantes aportes.

La Inteligencia Emocional nos permite ampliar nuestro ámbito de “influencia” dentro de la organización. Los gerentes se ven hoy en día superados por el hecho que la autoridad que derivan de la posición NO les resulta suficiente para conseguir “que las cosas se hagan eficaz y eficientemente”. Los procesos verticales chocan contra las estructuras verticales y no existe en las organizaciones ningún mecanismo formal que permita lidiar con ésta situación. Las estructuras tienen en cuenta a aspectos tales como: diseño organizacional, tamaño de la empresa, complejidad organizacional, nivel de formalización, de división del trabajo y de especialización, los niveles y ámbitos de autoridad, el tramo y amplitud del control, los reglamentos y normas, y muchos de los manuales formalizados.

Por otro lado lo que sucede horizontalmente a nivel de procesos tiene más que ver con otros aspectos que muchas veces se contraponen con los ya mencionados en el párrafo anterior y que se caracterizaban por operar verticalmente.

Estos aspectos relacionados con los procesos horizontales tienen que ver con: liderazgo y poder, motivación, comunicaciones, toma de decisiones, clima y cultura organizacional, el trabajo en equipo, los conflictos y el nivel de cooperación – participación.

El choque entre los procesos horizontales y los nichos verticales de la organización estructurada, es recibido con mucho dolor por los participantes organizacionales, y esto es algo a lo que ellos habitualmente no estaban acostumbrados. Los gerentes, ejecutivos y profesionales deben transformarse en líderes si es que han de permanecer dentro del mundo corporativo.

Ahora tienen que hacer mucho más que lo que habitualmente describían los Manuales de Funciones y Responsabilidades que hacían referencia casi exclusiva a sus tareas meramente desde el punto de vista operativo. Hoy en día el gerente / ejecutivo / profesional debe transformarse rápidamente en un Líder y su transformación no debe ser meramente técnica sino desde el punto de vista comportamental. Veamos algunas cosas que se espera que el nuevo líder haga:

1. Debe dar un sentido de dirección a través de una visión que es compartida con otros para que la hagan suya;

2. Distinguir y mostrar un interés genuino en el trabajo bien hecho otorga reconocimiento diferenciado;

3. Estimula a otros para que tomen riesgos en búsqueda de una mayor eficiencia a lograrse como resultado de acciones creativas e innovadoras;

4. Muestra con el ejemplo (durante la mayor parte del tiempo la especie humana no ha aprendido a través de escuelas o universidades sino a través de “como alguien le mostraba como se hacen las cosas”; maestro – aprendiz);

5. Reconoce sus propios errores;

6. Se relaciona empáticamente.

7. Debe tener en cuenta que los objetivos y resultados son alcanzados como resultado de que la racionalidad es limitada (March & Simon; ya citado), y por lo tanto deben familiarizarse con el concepto y prácticas que se relacionan con las emociones y los sentimientos.

Una buena definición de emoción – sentimiento sería: “Tiene que ver con un estado de ánimo producido por impresiones (recuerdan lo que hemos dicho respecto de las imágenes) de los sentidos, ideas o recuerdos, que con frecuencia se traduce en gestos, actitudes u otras formas de expresión”. Y vemos que existe un hilo conductor para tres palabras claves: sentidos, ideas y recuerdos. El sentir tiene mucho que ver con el presente; las ideas con el futuro y los recuerdos con el pasado; es decir, todos ellos tocan el tiempo como variable principal.

Podemos hablar de la emoción – choque como aquella que es de breve duración, afecta la personalidad y se caracteriza además por el hecho que los mecanismos de adaptación resultan ser insuficientes.

Por otro lado la emoción – sentimiento tiene una duración mas bien prolongada, pierde su carácter anárquico y su estado es más bien duradero.

Las emociones se caracterizan por sus distintas implicancias, a saber:

1. Los mensajes tienen un componente importante de subjetividad;

2. Tienen una fuerte carga de energía y por lo tanto pueden llegar a motivar o desmotivar.

El hecho de que esté vinculada la energía fuertemente con la motivación sugiere que opera de manera muy similar a la del freno o acelerador en un automóvil. Y no debemos olvidar algunos aspectos claves de la motivación donde como primera medida debemos privilegiar a la dirección y tener luego en cuenta a la velocidad, intensidad y persistencia;

3. Son transmisores de estados anímicos y pueden llegar a persuadir – por encima de la autoridad formal – produciendo de esta manera tanto atracción / aceptación / cumplimiento ó rechazo. Tienen la propiedad del “contagio”.

4. Son canales comunicacionales y como tales facilitan o entorpecen la transmisión de información. De modo que a través de la comunicación nos encontramos con que contamos con un poderoso recurso adicional, como lo es el vínculo.

Debemos recordar además que los mensajes usualmente incorporan resonancias emocionales, y que las informaciones tienen que ver con: a. nosotros mismos; b. otras personas; c. ciertas situaciones contextuales.

El directivo corporativo como así también el empresario debe tener en cuenta que así como las distintas especies no-humanas hacen uso de las emociones como un “eficiente sistema de señales”, también ellos han de tener que privilegiar este aspecto. Una persona enojada se ha de predisponer para la pelea, una persona atemorizada ha de preferir huir o escapar de la situación, y aquél que tiende a deprimirse ha de preferir aislarse. Como archivamos nuestras emociones tienen mucho que ver con como hemos de actuar ante determinadas situaciones ya que los distintos registros nos han de orientar hacia distintas opciones.

Ahora bien ¿Qué significa incorporar al liderazgo la inteligencia emocional? ¿Cómo podríamos llegar a definirlo? Una buena manera sería considerar que el liderazgo con inteligencia emocional implica la capacidad de sentir – percibir, de entender (asignamos algún valor), de controlar (que tiene que ver con tres fases que las denominamos como vivencia, expresión y acción) y de modificar (aumentar o disminuir la intensidad de una acción) tanto las emociones propias como las ajenas. Y debemos tener en cuenta que todo cambio o modificación tiene un “enemigo mortal”: son las acciones que definimos como comportamientos automáticos.

Podemos tratar de integrar lo expuesto más arriba señalando que la Inteligencia Emocional implica distintos aspectos:

– Poder generar una visión donde creamos un futuro;

– Contar con la capacidad de intuir, comprender, y aplicar eficazmente en la empresa el poder de las emociones como fuente de energía motivacional;

– Lograr ampliar nuestra zona de influencia natural a través de un mayor grado de confianza donde la información de fluir más abiertamente para facilitar el desarrollo de procesos tanto creativos como innovadores;

– La capacidad de fortalecer el relacionamiento tanto dentro como fuera de la empresa;

– El poder y el valor de tomar decisiones ante situaciones de riesgo y de incertidumbre.

Estas son logradas a través de la perseverancia y resistencia, aunque no debemos olvidar que estas son minadas de una manera u otra, como resultado del estrés. Y esta es una facultad adicional de la inteligencia emocional puesto que nos ha de colocar en una posición que nos permita rendir ante situaciones de estrés. Es sabido que las personas no estamos acostumbradas a rendir ante situaciones de muy alto estrés; la inteligencia emocional a ravés del auto-conocimiento y también del control emocional – sus dos primeras habilidades prácticas, representa un poderos arsenal para templarnos ante situaciones de alto estrés que se presenta prolongado en el tiempo.

La primera habilidad práctica de la Inteligencia Emocional es la auto-conciencia que nos hace ver que cualquier “programa” que hayamos tenido respecto de la forma o arreglo organizacional más eficiente, no ha de poder perpetuarse en el futuro. Aprendemos con la auto-conciencia respecto de la percepción y también del conocimiento de nuestras propias emociones.

La Autorregulación es la segunda habilidad práctica y se vincula directamente con el control de las emociones y los impulsos. Aprendemos a vincularnos “mejor” con el estrés, lo que resulta imprescindible para todos aquellos que se desenvuelven dentro del mundo empresarial y organizacional actual.

Una vez que ya somos conscientes y sabemos regular nuestras emociones e impulsos, ya estamos en condiciones de poner foco hacia donde nos debemos dirigir. Esto nos abre la puerta de la tercera habilidad práctica: la Motivación. Recordemos una definición muy sencilla de fuerza motivadora (Eric Gaynor Butterfield; Congreso de Desarrollo Organizacional- 1997): “Una necesidad insatisfecha es una fuerza motivadora”. Aquí debemos tener en cuenta lo que denominamos el ciclo de la motivación que consiste de seis fases principales: motivo, confianza, optimismo, entusiasmo, persistencia y resistencia. Cuando el resultado es positivo la consecuencia es el Logro y cuando es negativo nos encontramos ante la Adversidad.

Nosotros llamamos a estas tres primeras habilidades prácticas como “el fin del yo-yo”. Mucho de lo que alcanzamos tiene que ver con nosotros mismos, aunque por supuesto los demás son también importantes. Pero a partir de aquí son los demás los que juegan un rol principal. Y esto nos abre el abanico hacia la cuarta habilidad práctica que es la “empatía”.

Y como la empatía también tiene lo que podríamos llamar un “límite” para el desarrollo de las empresas llega finalmente la última habilidad práctica que son las habilidades sociales donde se destacan la destreza en la calidad y cantidad de las relaciones, el liderazgo y el trabajo en equipo.

Recuerden que no hay personas exitosas en este planeta que no hayan desplegado las 5 habilidades prácticas; muchas han sido exitosas a título individual pero el alcance su éxito ha sido limitado.

El despliegue de las cinco habilidades prácticas en la acción dentro del mundo organizacional les ha permitido a Tom Watson, Ray Crock, Hill Gates, Walt Disney, Henry Ford y Fred Smith entre otros alcanzar niveles de productividad y rentabilidad extra-ordinarios como es el caso de IBM, McDonald, Microsoft, Walt Disney Corp., Ford Motor Co., y Federal Express, respectivamente.

Cada una de las cinco habilidades prácticas es tratada por separado ya que sus respectivos contenidos lo ameritan. Nos renovamos a su servicio.

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Gaynor Butterfield Eric. (2006, abril 18). Inteligencia emocional de Daniel Goleman y desarrollo organizacional. Recuperado de https://www.gestiopolis.com/inteligencia-emocional-daniel-goleman-desarrollo-organizacional/
Gaynor Butterfield, Eric. "Inteligencia emocional de Daniel Goleman y desarrollo organizacional". GestioPolis. 18 abril 2006. Web. <https://www.gestiopolis.com/inteligencia-emocional-daniel-goleman-desarrollo-organizacional/>.
Gaynor Butterfield, Eric. "Inteligencia emocional de Daniel Goleman y desarrollo organizacional". GestioPolis. abril 18, 2006. Consultado el 13 de Julio de 2018. https://www.gestiopolis.com/inteligencia-emocional-daniel-goleman-desarrollo-organizacional/.
Gaynor Butterfield, Eric. Inteligencia emocional de Daniel Goleman y desarrollo organizacional [en línea]. <https://www.gestiopolis.com/inteligencia-emocional-daniel-goleman-desarrollo-organizacional/> [Citado el 13 de Julio de 2018].
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