Imaginización. Creatividad para la innovación empresarial

IMAGINIZACIÓN
1. Introducción
Albert Einstein dijo “La imaginación es más importante que el conocimiento”, y luego
agrego “formular preguntas y posibilidades nuevas, ver problemas antiguos desde un
ángulo nuevo, requiere imaginación creativa y es lo que identifica el verdadero avance en
la ciencia”.
Sin lugar a dudas que tales afirmaciones muestran claramente la importancia de utilizar el
lado derecho del cerebro, o sea esta parte del órgano del pensamiento centrado en la
creatividad, el pensamiento no lineal, la intuición y la imaginación. Tal es así que
pensadores de la talla de Tom Peters catalogan a la imaginación como la fuente de valor en
la economía.
El término imaginización fue creado por el consultor canadiense Gareth Morgan a finales
de los años noventa. En su faz investigativa estudió el papel de la imaginización en la
conducción del cambio. Cabe decir que Morgan prestó servicios de consultoría a empresas
de la magnitud de Continental AG, General Electric, Hewlett Packard, Northern Telecom.,
Shell y Volkswagen entre otras, empresas en las cuales realizó las investigaciones antes
apuntadas.
La imaginación es la que permitió al hombre dar los grandes saltos a través de la historia, y
talvez entre los mas grandes saltos productos de su imaginación tenemos la conquista del
espacio, el control del átomo y un mundo totalmente interconectado. Estos grandes saltos
modificaron la manera de pensar del hombre acerca del cosmos y de su existencia en él. A
mediados del siglo XX pocos imaginaban que el hombre pisaría la Luna antes de fin de
siglo, que el hombre llegaría a Marte y otros planetas del sistema solar y menos aún que
saldría del sistema solar en busca de nuevas vidas. Tampoco se hubiese imaginado lo que
hoy está generando mundialmente Internet. Todo ello ha abierto nuevas perspectivas en el
conocimiento humano, en un mayor avance científico, en un mayor grado de
comunicaciones e interrelaciones humanas, y en nuevas formas de producir y comercializar
bienes y servicios. Hoy son factibles actividades y sucesos hasta hace no mucho
impensadas como estudiar un Master por Internet o conocer a su pareja que habita en el
otro lado del mundo. Usted puede ofrecer su trabajo y prestar dichos servicios vía Internet
en cualquier lugar del planeta. Así para un arquitecto su mercado ya no es sólo la ciudad en
que habita, sino el planeta entero.
Internet representa para las organizaciones, profesionales y hombres de negocios algo así
como un nuevo tipo de instrumento o material para un pintor o escultor, ya lo tiene, ahora
sólo le queda descubrir nuevas formas de crear o utilizar las mismas.
Pero no sólo la teleinformática, los viajes al espacio y la energía atómica han cambiado las
perspectivas del hombre y de las organizaciones. Grandes e importantes cambios políticos
han tenido lugar, tales como la caída del Muro de Berlín, la desaparición del bloque
socialista, la disgregación de la Unión Soviética, la unión de las dos Alemania, la
disgregación de la antigua Yugoslavia, la división en dos repúblicas por parte de
Checoslovaquia, los profundos cambios en la China Comunista, la aparición de la Unión
Europea y de su continua expansión, el surgimiento de importantes bloques comerciales en
América tales como el Nafta y el Mercosur, entre muchos otros. No menor importancia ha
tenido las grandes modificaciones climáticas producto fundamentalmente del Agujero de
Ozono, la continua pérdida de bosques tropicales y la desertificación de importantes
espacios de Asia, Africa y América. También debemos mencionar los grandes movimientos
migratorios de los países subdesarrollados a los países centrales. Y en el plano tecnológico
los importantes desarrollos y descubrimientos en materia genética (ADN), e ingeniería en
materiales.
Como vemos los cambios son muchos, profundos y acelerados. Para los directivos de las
organizaciones y los consultores y profesionales, ello implica nuevos y apasionantes retos,
pues para la mayoría de los problemas no existe formación académica. Se aprende a
resolverlos resolviéndolos. Y en cuanto a ello, siempre y hoy mas que nunca debe resaltarse
el enorme papel que desempeña la creatividad en la resolución de problemas y en la toma
de decisiones.
La creatividad es un aspecto de los procesos de toma de decisiones que no siempre es
valorado en su justa medida y sin embargo, es crucial para un desarrollo óptimo.
Imaginación y creatividad desempeñan papeles clave en el juicio y la elección. Por
ejemplo, el juicio predictivo requiere la habilidad de imaginar posibles resultados, o por lo
menos, valorar la relativa verosimilitud de distintas consecuencias. De forma similar, en
muchas situaciones de elección no tenemos las alternativas, por tanto, deben ser creadas. Es
más, en el hecho de elegir, la habilidad para imaginar el grado de atracción de las distintas
alternativas es crucial. Incluso, se puede decir que una persona que no tiene ninguna
creatividad ni imaginación es incapaz de expresar un juicio o una elección libre.
Así pues, de qué nos sirve aprender un método relativamente sofisticado, derivado de la
investigación operativa, para discernir entre alternativas, si no incluimos la alternativa
“buena”? Además, hemos de considerar las consecuencias. Supongamos que hemos hecho
un esfuerzo y disponemos de un grupo de alternativas suficientes. Para poder valorar los
distintos cursos de acción necesitamos “prever” (imaginar) las posibles consecuencias de
elegir cada uno de ellos. No incluir en el estudio una posible consecuencia crucial podrá
sesgar por completo la decisión.
Dentro del entorno de la imaginación de consecuencias hay un aspecto clave en
determinado tipo de decisiones: la construcción de escenarios. Hay dos tipos de
elaboraciones respecto a los escenarios: una consiste en construir un escenario a partir de
los datos disponibles y la otra en derivar aspectos inherentes a un escenario para evaluarlo a
través de ellos.
El primer caso es la situación de un abogado que, con los datos de su ministerio, trata de
construir un escenario de inocente para su cliente. Este escenario ha de ser “verosímil” para
el juez o para los miembros del jurado que tendrán que decidir entre su escenario y el
construido por el ministerio fiscal. La labor de un médico que trata de integrar un conjunto
de síntomas en un síndrome o en otro es también un ejemplo del primer caso.
Una situación de desdoblamiento de las consecuencias de un escenario, segundo caso,
puede ser la valoración del establecimiento de una central nuclear por un gobierno civil.
Además de los beneficios económicos ofrecidos, se tendrán que incluir en alguna fase del
estudio las consecuencias de un accidente nuclear. El escenario será: “se ha producido el
accidente nuclear”. ¿Cuáles son las consecuencias que se derivan? Información, transporte,
salud por grupos de población, vivienda, a corto, mediano y largo plazo, agricultura y
ganadería, etc. Para poder valorar adecuadamente la situación imaginaria hay que incluir
todas las características del escenario.
En definitiva, no puede haber una mejora de los procesos de decisión sin un adecuado
incremento de la imaginación y la creatividad. El futuro no existe y hay que inventarlo.
Alguien lo inventará. Tenemos dos opciones: inventarlo o dejar que otro lo invente. La
mejor forma de inventar el futuro que deseamos es practicar el imaginárnoslo.
Sea empresario, ocupe un puesto gerencial, sea supervisor, sea operario, profesional o
consultor, la diferencia entre usted y los demás estará dada por su capacidad creativa e
imaginación. Dar origen a nuevos procesos, a nuevos productos y servicios, dar respuesta
nuevos problemas, tomar mejores decisiones y generar una fuerte posición competitiva para
su empresa requiere de creatividad.
Recuerde que lo que una vez fue Ciencia Ficción hoy es una realidad. Julio Verne escribió
sobre viajes submarinos y viajes a la Luna. Desde hace mucho tiempo ello son hechos
reales que mueven miles de millones de dólares. Lea ciencia ficción, haga ciencia ficción,
tal vez en ella encuentre la ventaja competitiva absoluta.
2. Qué es la creatividad?
Los investigadores Isaksen y Treffinger definen la creatividad como “hacer y comunicar
relaciones con sentido para:
ayudarnos a pensar en muchas posibilidades,
ayudarnos a pensar, experimentar de diversas formas y tomar diferentes
puntos de vista,
ayudarnos a pensar en posibilidades nuevas e inusuales,
guiarnos en la generación y selección de alternativas.”
3. Barreras a la creatividad
El desarrollo de la creatividad tiene numerosas barreras, algunas de ellas internas y otras
externas. Hasta tal punto tenemos impedimentos dentro de nosotros mismos que Adams (un
estudioso de estos fenómenos) se refería a ellos como auténticos “muros mentales” que
impiden la adecuada conceptualización de un problema para poder llegar a su solución.
Dos importantes factores que limitan la creatividad esta dada por la relación con el entorno,
lo cual impide que otras explicaciones puedan ser consideradas. Y el otro factor es la
contigüidad. Aquellos hechos que por sucesión en el tiempo han antecedido a la aparición
de un fenómeno serán las primeras explicaciones propuestas como causas, impidiendo que
se consideren otras explicaciones.
Entre las principales barreras a la creatividad tenemos:
Las reglas no dadas: consistente poner en nuestra cabeza restricciones que no
existen. Se trata de imponernos implícitamente más reglas de las que están realmente dadas.
Familiaridad: Constituye otra fuente de interferencia negativa la excesiva
familiaridad con el problema. Si bien el conocimiento del entorno es fundamental para
resolver la mayoría de las cuestiones derivadas del desempeño de una función, se vuelve en
su contra cuando se trata de encontrar un camino nuevo. Esta es una de las razones
atribuidas al éxito de los consultores. Ellos son eficaces, no porque sepan s sobre un
determinado tema, sino porque son capaces de ver el problema con nuevos ojos.
Temor al ridículo: También se puede decir que es un impedimento emocional el
miedo al ridículo. El anticipar posibles comentarios negativos, imaginar falta de apoyo, o
incluso sentir vergüenza ante una propuesta novedosa, son poderosos impedimentos para
desarrollar la creatividad. Piense que lo ridículo está sometido a las convenciones sociales y
que justamente son los genios los que logran romper estos moldes.
Conflictos: Generados estos por las ideas creativas, ya sea a gran o a pequeña
escala, son quizá los mayores impedimentos al desarrollo creativo. Considérese como
ejemplo cuál sería la reacción en su entorno de trabajo si usted propusiera un plan para
conseguir importantes ahorros en los procesos de trabajo, pero que supusiera cambios de
hábitos de trabajo para mucha gente y que incluso pudiera amenazar la estabilidad laboral
de alguna persona.
4. Elementos facilitadores de la creatividad
Se considera elementos fundamentales para facilitar el proceso creativo la motivación, los
conocimientos previos, la independencia de carácter y la constancia. Respecto de la
experiencia, ya comentamos antes que una excesiva familiaridad con el problema puede
dificultar encontrar soluciones nuevas; sin embargo, un desconocimiento absoluto
seguramente impide cualquier tipo de solución, creativa o no. Por tanto, cierta experiencia y
sobre todo, el conocimiento de problemas similares son buenos ingredientes para encontrar
el éxito.
Se ha podido comprobar que las personas que tienen la costumbre de tratar de encontrar los
aspectos positivos de las ideas de los demás, ellos mismos son de hecho más creativos. El
abuso de pensamiento crítico desarrolla una tendencia a observar los aspectos negativos de
las cosas que (aunque es útil en ocasiones) resulta estéril cuando el propósito es construir y
no destruir. El pensamiento crítico necesita tener delante el producto. El pensamiento
creativo tiene que inventar el producto.
Ser creativo requiere cambiar la longitud de onda en la que operamos normalmente. Para
encontrar la emisora, a veces, no es suficiente con mover la sintonía del dial, hay que
mover la palanca de la radio de la AM hacia la FM. Hay que ser consciente de este cambio
radical si queremos realmente dar con una idea nueva. Este cambio de forma de trabajo, de
forma de pensar, es difícil y para ello existen diversas técnicas que ayudan en el proceso.
Entre dichas técnicas se tienen: la de Tormenta de Ideas, la Sinéctica, el Método K-J y el
Análisis Morfológico entre las más conocidas.
5. La imaginización
El desafío es imaginizar, lo cual implica imbuir al proceso organizativo de un espíritu de
imaginización que nos lleve más allá de los compartimentos burocráticos. Tenemos que
encontrar formas creativas de organización y management que nos permitan “seguir la
corriente”; usar nuevas imágenes e ideas como para crear una comprensión común que nos
permita hacer cosas nuevas de modos nuevos.
La imaginización es una manera de pensar. Es una manera de organizar. Es una aptitud
clave para el management. Constituye una manera de ayudar a la gente a entender y
desarrollar su potencial creativo. Ofreciendo una fuente de recursos para encontrar
soluciones innovadoras para problemas difíciles. Además provee un medio para dar a la
gente la capacidad de confiar en misma, y de encontrar nuevas funciones en un mundo
caracterizado por el flujo y el cambio.
La cuestión fundamental consiste en desarrollar capacidades para la imaginización en la
práctica y, en ese camino, desarrollar nuevas aptitudes centrales para manejar las demandas
de un mundo turbulento. Entre los objetivos de la imaginización esté el aprender a
desarrollar nuevas formas de pensar acerca de sí mismo y de su organización, explorando
modos creativos de manejar el cambio y percibir una nueva visión de la organización, de
manera tal de lograr la flexibilidad y la innovación.
La imaginización es un proceso creativo poderoso que nos permite crear nuevas guías de
pensamiento para ver, organizar y conducir en una nueva época. Es un proceso que debe
dominarse a los efectos de poder desarrollar nuestras propias maneras creativas de navegar
los giros del mundo incierto en que nos encontramos. Este es un mundo en el que el
aprendizaje continuo y la inteligencia flexible son de importancia decisiva, y en el que
necesitamos como nunca nuestras capacidades de imaginización.
6. El arte del management creativo
Una síntesis de lo que implica la imaginización está dado por los siguientes cinco
conceptos fundamentales:
1. La imaginización trata acerca de mejorar nuestras aptitudes para ver y
entender las situaciones de nuevas maneras.
2. La imaginización trata acerca de encontrar nuevas imágenes para nuevas
maneras de organizar.
3. La imaginización trata acerca de la creación de percepciones compartidas.
4. La imaginización trata acerca de dar capacidad de decisión personal.
5. La imaginización trata acerca de desarrollar aptitudes para la
autoorganización continua.
La imagen del manager moderno es la de alguien equipado con un sistema de radar
sofisticado que le permite sentir y leer lo que acontece, y usar esta especial lectura para
moldear o escribir una respuesta apropiada. Es la imagen de un gerente creativo que posee
la capacidad de desarrollar nuevas visiones, comprensiones y acciones para enfrentar los
desafíos del momento. Este singular liderazgo le permite romper con las limitaciones de los
paradigmas existentes y generar nuevas interpretaciones acerca de la organización y sus
misiones. El gerente actual debe tener la capacidad y sensibilidad de percibir la dicotomía
entre el fenómeno de la globalización con su proceso de estandarización tecnológica y del
conocimiento, y la individualización de personas y naciones en el marco de sus identidades
y culturas.
7. La generación de imágenes como proceso creativo
El gerente y profesional actual debe abrirse al mundo y a otras disciplinas, captando tanto
nuevas sustancias, como nuevas esencias. Abrir su mente para captar nuevas formas,
procesos y sucesos que nos muestra la naturaleza, la historia, las máquinas y herramientas,
los deportes, y las diversas artes, permiten al ser humano captar por analogías,
comparaciones, definiciones, conceptos, funcionamiento, procesos, actividades y
diferenciaciones, nuevas formas creativas e imaginativas de ver sus problemas y su entorno.
“Quien sigue haciendo lo que siempre a hecho, seguirá obteniendo lo que siempre a
obtenido”. Hacer las cosas de otras maneras requiere ver la realidad de otra manera.
Lo que los individuos hacen como hábito, lo hacen dependientes porque se lo han
programado. Cuando el profesional o director es un producto de su cultura, sin cuestionarse
nada, se convierte en un robot. Ve todo de acuerdo a paradigmas, a programas que le han
sido impuestos por la sociedad y las circunstancias. Desprogramarse para ver una nueva
realidad es la consigna. Quien lo logre, tendrá una importante ventaja competitiva. Verá lo
que los demás no ven, y por lo tanto hará lo que otros no hacen. Ver con nuevos ojos un
proceso productivo, o el diseño de un producto o servicio marca la diferencia. Cuando la
mayoría repite automáticamente lo aprendido en la universidad, sin cuestionarse nada, ni
adaptando sus conocimientos a las nuevas circunstancias.
Veamos dos ejemplos de las comparaciones realizadas por los japoneses en su concepción
del Just in Time. En primer lugar comparan los inventarios con el caudal de un río, cuanto
mayor es el nivel del río menos problemas existe para navegar sobre las enormes rocas
constituidas por las imperfecciones de los procesos productivos, llámense estos: excesivos
tiempos de preparación, pérdidas de tiempo por reparaciones, fallas en los productos, falta
de insumo o mala calidad de éstos, excesivos tiempos de espera entre los diferentes
subprocesos, entre otros. Pero en la medida en que bajamos los inventarios salen a luz esas
enormes rocas que nos impiden navegar. Para hacerlo sólo cabe destruir esas rocas. Así
pues disminuir sistemáticamente el nivel del caudal es una forma de descubrir los
problemas hasta ahora protegidos por los excesos de inventarios. Inventarios que resultan
muy costosos para la organización y que por tanto le hacen perder competitividad.
El segundo aspecto gira en torno al Kanban. Este fue producto de la comparación que Ohno
hizo de la demanda de insumos y partes en la fábrica, con la demanda de productos que se
produce en un supermercado cuando se agotan las existencias en góndola. En la medida que
se termina la existencia en una góndola, ello es señal para cubrir la existencia de tal
producto en la misma. Lo mismo se aplicó en las fábricas, a medida que se terminan las
partes o insumos en un proceso, ello constituye una señal para enviar desde el proceso
anterior los insumos de reemplazo e iniciar un nuevo proceso de producción.
Hay un proverbio chino que dice: “Cuando el ojo no está bloqueado, el resultado es la
visión. Cuando la mente no está bloqueada, el resultado es la sabiduría”. Hay que quitar
las vendas para ver. Si no ves, no puedes descubrir los impedimentos que no te están
dejando ver. El cuestionarse todo es una forma de quitarse las vendas, es una forma de ver
otras formas de hacer las cosas, gestando procesos diferentes, y productos y servicios
distintos.
Lo más difícil es la capacidad de ver, ver simplemente, con sinceridad, sin engañarse,
porque ver significa cambio. Hay quienes obstinadamente ven procesos perfectos donde no
los hay, que ven clientes satisfechos cuando no los hay. De tal forma al engañarse a si
mismos no generan el cambio que es necesario.
8. El poder del lenguaje
En su análisis de la función del lenguaje y la comunicación en sociedades humanas y de
insectos, Lewis Thomas relata el siguiente hecho interesante sobre una avista de la especie
sphex. Cuando llega la época de poner su huevo, vuela en busca de orugas. Al encontrar
una, la paraliza y la lleva a la entrada de su nido. La deja en la “puerta de entrada”, entra al
nido y verifica que todo esté en orden. Luego sale a buscar la oruga. Entretanto, si alguien
la ha desplazado siquiera un poco, aparecen las limitaciones de tan estructurada conducta.
La avista buscará a la oruga, la colocará en la puerta y repetirá su inspección del nido. Si se
vuelve a desplazar la oruga, la avispa repetirá todo el procedimiento. Así, si uno quiere,
puede atrapar a la criatura en un ciclo infinito de conducta irreflexiva. Thomas utiliza este
ejemplo para reflexionar sobre algunas características de la inteligencia humana y la
función que cumple el lenguaje al ayudarnos a explorar y comprender nuestro mundo. La
avispa queda atrapada en una rutina de actividad improductiva porque no puede imaginar
que existe otra manera de hacer las cosas. Los humanos, en cambio, poseemos la capacidad
de ser mucho más flexibles. Frente a situaciones nuevas, ambiguas o paradójicas, somos
capaces de intensificar la búsqueda de su significado. El lenguaje nos da la capacidad de
jugar con los matices y reflexionar sobre los contextos en los que nos encontramos.
Podemos desentrañar situaciones complejas y crear oportunidades para actuar de distintas
maneras. Como dice Thomas, una de las grandes virtudes del lenguaje humano es que nos
impide concentrarnos en lo más inmediato.
Este ejemplo de la avispa revela muchos de los problemas y desafíos que enfrenta hoy el
mundo de la organización y el management. Como humanos, tenemos aptitudes
asombrosas para el pensamiento y la conducta creativos. Podemos usar estas aptitudes para
realizar maravillas. Pero, con frecuencia, nos quedamos atascados. Nos atrapan las formas
de pensar consagradas y las acciones inadecuadas para resolver los problemas y las
situaciones inmediatas. Somos como la avispa. O para usa otra metáfora, nuestro
pensamiento se vuelve un martillo y todos los problemas se convierten en clavos.
El concepto de imaginización pretende ser un medio para salir del dilema. El mismo nos
alienta a nosotros mismos y nuestras situaciones con ojos nuevos, a emplear nuestras
aptitudes para el pensamiento y la acción innovadores. De tal forma podemos leer e
interpretar las situaciones en que nos encontramos, y buscar las percepciones novedosas
que nos permitan elaborar acciones distintas.
Por medio de la imaginización pueden desarrollarse nuevas formas de pensar sobre los
estilos de management, diseño de organización, maneras de enfocar la planificación y el
cambio, y productos y servicios básicos.
Es necesario ser conciente de la necesidad imperiosa de que la actividad gerencial cuente
con las aptitudes intelectuales imaginativas e innovadoras necesarias para provocar una
fuerte explosión de creatividad, de la cual aquella tanto necesita.
Las enormes capacidades creativas se han visto desplazadas y relegadas por intereses
técnicos y mezquinos, propios de la era mecánica en la que se desarrolló la mayor parte de
nuestras ideas sobre organización. Vivimos en una nueva era, donde la estabilidad del
mundo de Newton se bate en retirada ante la movilidad y relatividad de Einstein. Este
mundo presenta el desafío de desarrollar las aptitudes de autoorganización en lugar de
“organizarse”, es decir, desarrollar estilos de organización capaces de modificarse al
compás de los cambios. El proceso de imaginización constituye un medio fundamental para
lograr dicho propósito.
La imaginización nos ayuda a encontrar medios más innovadores para afrontar las
situaciones y modificarlas.
9. Construcción social de la realidad
La imaginización como método para comprender la realidad social y como forma de
abordar el cambio pertenece a la escuela de pensamiento social-constructivista,
sustentándose sobre la idea de que la conciencia y el conocimiento humanos poseen un
potencial transformador en desarrollo, y que las imágenes e ideas que las personas tienen de
sí mismas y su mundo influyen decisivamente sobre el devenir de sus realidades.
Para la imaginización el papel del líder resulta crucial. El cambio, aunque difícil, empieza
por los individuos; que quien desea cambiar el mundo debe empezar por cambiarse a
mismo; que el cambio individual se vuelve social cuando una masa crítica de personas
empieza a hacer fuerza en el mismo sentido. La idea fundamental aparece en el llamado
“síndrome del mono número cien”. De acuerdo a investigaciones que se realizaron con
monos que habitaban en una isla frente a la costa de Japón, cuando a ellos se les ofreció
batatas como alimentos, los animales las rechazaron. Las recogían de la arena, y aunque
sabrosas, eran desagradables al paladar. Hasta que un día se observó que uno de los
primates lavaba las batatas antes de comerlas. Poco a poco cundió su ejemplo. Finalmente,
a partir de un punto crítico(el simbólico mono número cien), todos los simios, incluso los
de las islas vecinas, adoptaron el hábito de lavar las batatas. El cambio en las sociedades
humanas, y en las empresas, suele seguir este procedimiento. Cuando las ideas interesantes
o las nuevas costumbres se “contagian” a grandes números, se transforman campos enteros
de actividad.
La imaginización como método de cambio trata de movilizar el poder de comprensión y
transformación que reside en todos y cada uno de nosotros. Pone en tela de juicio las
maneras de pensar consagradas y de paso, despierta y amplía la capacidad para actuar de
maneras nuevas. Aunque destaca el arte de lo posible y de hallar los medios para ayudar a
las personas a descubrirse y modificar sus realidades, también es sensible a la realidad del
poder. Pero no permite que éstas generen una sensación de inmovilidad.
Al profundizar en los procesos mentales, interrelacionando las imágenes con el lenguaje, le
otorga a la persona la capacidad de analizar sus ideas, concepciones e imágenes de la
realidad, permitiendo de tal forma reestructurar las mismas a los efectos de generar una
nueva visión. Generar una nueva forma de comprender la calidad, la productividad, la
organización, la satisfacción de los consumidores, los costes, y las interrelaciones sociales
en el trabajo, permite desarrollar un enorme potencial para crear nuevas potencialidades.
10. La imaginación aplicada
La nueva economía es una economía basada en la innovación. Para ello “haga obsoletos
sus productos y servicios”. Para los planeadores, estrategas, ingenieros, desarrolladores y
gerentes de productos de Microsoft este tema está bien claro. El énfasis en todos los
aspectos de su trabajo, comenzando con su primera orientación durante el primer día de
labores, es constante. Si usted acaba de desarrollar un gran producto, su meta consiste en
producir uno mejor que haga obsoleto al primero. Si para usted esto no es posible, otro lo
hará.
Un impulsor clave en la nueva economía es la innovación, la cual incluye un compromiso
con la continua renovación de productos, sistemas, procesos, marketing y personal.
Compárese esta perspectiva con la que mantenían muchos aficionados al mainframe en
IBM, quienes al comienzo lucharon en contra del cambio de los recursos masivos de esta
firma hacia los PC, los sistemas abiertos y el desarrollo de la tecnología cliente/servidor. Su
meta no era hacer obsoletos otros productos ni innovar sino preservar y resistir. En lugar de
convertir en obsoletos sus propios productos, permitieron que sus competidores lo hicieran
por ello, y los resultados pronto se hicieron evidentes en el mercado.
Irónicamente, en la economía preindustrial, la innovación era muy importante. Cada arma o
calzado eran diferentes, fabricados en forma artesanal por un innovador. La cantidad de
unidades generadas para cada producto era muy pequeña, a menudo sólo una. Si era
necesario reparar el arma o calzado, el artesano innovaría con una solución. En la economía
industrial, la cantidad de unidades por tipo de producto se incrementó para la producción
masiva de bienes estándares. En la nueva economía, existe un cambio de la producción en
masa a la individualización en masa de bienes y servicios.
En una empresa de innovación, los ciclos de vida del producto colapsan. Los fabricantes
automotrices japoneses trabajan en un ciclo de vida de dos años, y los fabricantes japoneses
de productos electrónicos de consumo estiman un ciclo de tres meses. Algunos productos
financieros en determinados mercados tienen un ciclo de vida de una pocas horas, para
entonces la competencia se habrá adelantado. La mayoría de empresas de mediana y gran
magnitud en Norteamérica introduce más de un nuevo producto diariamente. El año pasado,
Sony introdujo 5.000 nuevos productos. E incluso algo tan aparentemente estable y de baja
tecnología como la cerveza requiere innovación; el 90% de los ingresos de Miller proviene
de cervezas que no existían hace 24 meses.
Hace sólo una década que la industria del acero en Estados Unidos se hallaba en profundos
problemas, no era competitiva con el bajo costo, y la alta productividad de las plantas
japonesas. En lugar de rendirse, la industria se innovó al crear miniplantas como Chaparral
Steel y Nucor, que reinventaron el proceso de fabricación de las láminas de acero con
nuevos procesos de producción basados en tecnologías novedosas. Esto posibilitó que las
plantas pequeñas produjeran láminas de acero de alta calidad a un costo menor. Las plantas
también estaban localizadas más cerca de los mercados, podían establecer mejores
relaciones con los clientes y utilizaban diferentes modelos de relaciones empleador-
empleado. El resultado: la industria es de nuevo productiva, competitiva y genera las
láminas de acero de la más alta calidad en el mundo.
La innovación impulsa todos los aspectos de la vida económica y social. En las artes surgen
formas completamente nuevas basadas en la multimedia interactiva. Las enciclopedias de
múltiples volúmenes son remplazadas por un sencillo CD-ROM que puede contener
360.000 páginas de texto. No hace mucho, los video musicales constituían una ayuda
promocional para un cantante; ahora, son necesarios para el logro del éxito.
La innovación también comienza a impulsar los currículos educativos. En la antigua
economía, un currículo permanecía vigente durante años y era apropiado para varias
carreras. En la nueva economía, con el propósito de ser relevante, el sistema educativo debe
cambiar constantemente el contenido, las herramientas instructivas y los enfoques.
En la economía de la innovación, la imaginación humana es la principal fuente de valor.
El desafío crítico para cualquier compañía en la economía digital consiste en generar un
entorno donde se premie, recompense y estimule la innovación. Cada país necesita sitios de
trabajo innovadores y organizaciones que estimulen la creatividad. El crecimiento en la
economía de la innovación proviene de negocios pequeños y medianos, no de grandes
corporaciones o gobiernos. Lo que se necesita son sistemas educativos que enseñen y
motiven a los estudiantes a aprender y a ser creativos, en vez de repetir información. Los
gobiernos y las estructuras reguladoras deben ayudar a liberar el espíritu humano para la
invención y la creación, no actuar como freno burocrático en el proceso de cambio y
desarrollo.
El liderazgo de productos y servicios es una forma para ganar en la economía de la
innovación, pero no es adecuado para comprender a los clientes, sus intereses y deseos. El
ritmo de cambio y la complejidad de los mercados a menudo impide a los clientes articular
sus necesidades. Usted debe innovar más allá de lo que los mercados puedan imaginar,
debe comprender las necesidades de los clientes de sus clientes. Su organización necesita
una profunda y penetrante comprensión de las tecnologías emergentes. Y usted requiere de
un ambiente donde no se penalice el hecho de asumir riesgos, donde la creatividad pueda
florecer y la imaginación humana pueda volar.
11. Conclusiones
La lección que hemos aprendido, dice Rowan Gibson, en los últimos tres decenios es que
nadie puede conducir hacia el futuro con el piloto automático. Los libros de negocios están
llenos de ejemplos de importantes corporaciones, aparentemente invencibles, que se
durmieron al volante y pagaron un alto precio por ello. Para muchas de ellas, el castigo
llegó de manera inesperada, impuesto por competidores extranjeros, que habían aparecido
como insignificantes puntos en el retrovisor pero que le ganaron la delantera a mediados de
los años setenta y principios de los ochenta y se convirtieron en los nuevos líderes de la
industria. A otros se le adelantaron algunos corredores más pequeños pero más
emprendedores que tomaron partido de las intersecciones –o puntos de entrada a la
autopista- creadas por la tecnología que avanza rápidamente. En el espacio de unos pocos
años, las carreteras que algunos creyeron poseer para ellos solos se convirtieron en un
circuito de competición. Y el viaje se convirtió en una carrera. Durante aquel período,
cientos de empresas cayeron de la lista de la revista Fortune de 500 grandes empresas, y se
quedaron rezagadas o estancadas en la carretera hacia el futuro.
Mientras nos preparamos para dejar la carretera y adentrarnos en el terreno desconocido
que está ante nuestros ojos, se hace evidente que vamos a necesitar otro tipo de vehículo, un
estilo de conducir diferente y un sentido de la orientación totalmente nuevo. Pero
fundamentalmente tenemos que replantearnos todas nuestras teorías personales y
organizacionales sobre el tipo de mundo en el que nos estamos adentrarnos. En suma,
debemos replantearnos el futuro. La carretera acaba aquí y debemos darnos claramente
cuenta de que el futuro será diferente del pasado. El pasado está muerto y enterrado, la
carretera por la que hemos estado viajando durante decenios está llegando a su fin. De
ahora en adelante el viaje hacia el mañana será una experiencia fuera de camino y tenemos
que cambiar nuestra manera de ver las cosas para adaptarnos a ello. Los nuevos tiempos
piden una nueva organización. Lo que hoy se requiere es un nuevo tipo de vehículo
organizacional, algo que pueda manejar el panorama de los negocios duro e incierto hacia
el cual nos dirigimos; un modelo que refleje la era de la información del futuro más que la
era industrial del pasado.
Lo cierto es que el futuro no será una continuación del pasado, sino una serie de
discontinuidades. Y sólo aceptando esas discontinuidades y haciendo algo con ellas
tendremos alguna posibilidad de éxito y de supervivencia en el siglo XXI.
Así Charles Handy nos dice que “no se puede mirar el futuro como una continuación del
pasado, porque el futuro va a ser diferente . Y realmente tenemos que lograr desaprender
nuestra manera de manejar el pasado para poder manejar el futuro”. En tanto que Michael
Hammer nos dice “Si pensamos que somos buenos, estamos muertos. El éxito en el pasado
no significa éxito en el futuro. Las fórmulas para el éxito de ayer son garantía de fracaso
para el mañana”.
Y por último C. K. Parlad dice “Si queremos escapar a la atracción gravitacional del pasado
tenemos que ser capaces de replantear nuestras propias ortodoxias. Debemos volver a
generar nuestras estrategias esenciales y replantear nuestras creencias fundamentales sobre
cómo vamos a competir”.
Las carreteras son lineales y el pensamiento lineal no tiene sentido en un mundo no-lineal.
En su lugar debemos hacer un salto intelectual de lo lineal a lo no-lineal, de lo conocido a
lo desconocido, de la tierra firma a la tierra incógnita.
Los ganadores del siglo XXI serán los que puedan transformar sus organizaciones en algo
que se parezca a un 4x4: un vehículo todo terreno con tracción en las cuatro ruedas, que sea
fuerte, ligero y altamente maniobrable. Un vehículo que pueda moverse y cambiar de
dirección rápidamente en un terreno poco seguro, que reaccione a la naturaleza cambiante
del entorno empresarial, la naturaleza cambiante de la competitividad y las necesidades
cambiantes del cliente. A pesar de la metáfora mecánica, este nuevo vehículo tendrá que
tener la naturaleza de un organismo biológico, no de una máquina. Consistirá en una red de
cerebros bien distribuidos, personas que trabajarán juntas y aprenderán juntas, algunas de
ellas dentro y otras fuera de la organización. Será un organismo inteligente, conducido por
el motor de la imaginación humana.
En el siglo XXI los ganadores serán los que permanezcan a la cabeza de la curva del
cambio, redefiniendo constantemente sus industrias, creando nuevos mercados, abriendo
nuevos senderos, reinventando las reglas de competición, cuestionando el statu quo. Como
dijo Charles Handy, los ganadores serán los que “inventen el mundo” no los que los sigan.
El siglo XXI requiere de un nuevo tipo de líderes. Ellos no se contentarán con sentarse y
dejar que el piloto automático conduzca por ellos. Estarán mirando hacia delante,
examinando el entorno, observando el desarrollo de la competición, detectando las
tendencias emergentes y las nuevas oportunidades, evitando las crisis inminentes. Serán
exploradores, aventureros, descubridores de nuevos caminos. Los nuevos líderes
descentralizarán el poder y democratizarán la estrategia involucrando una gran mezcla de
personas diferentes de dentro y de fuera de la organización en el proceso de inventar el
futuro.
12. Bibliografía
Autoliberación interior – Anthony de Mello – Editorial Lumen – 1988
Aprender a Ver – Mary McCabe y Edwin Greer – Ediciones Obelisco – 1998
El reto gerencial de la innovación – John Adair – Legis – 1990
Paradigmas – Joel Barker – McGraw Hill – 1992
The Digital Economy – Don Tapscott – McGraw Hill – 1992
Imagin-I-zation – Gareth Morgan – Berret-Koehler Publishers Inc. – 1997
La toma creative de decisions – H. B. Gelatt – Editorial Iberoamárica – 1993
Empresa Quántica – Clemente Nobrega – EDIOURO – 1999
La Quinta Disciplina – Peter Senge – Granica – 1992
La Quinta Disciplina en la práctica Peter Senge / R. Ross / B. Smith / Ch. Roberts / A.
Kleiner – Granica – 1995
Autor: Mauricio León Lefcovich
Consultor en Administración de Operaciones y Estrategia de Negocios
IMAGINIZACIÓN
Índice:
1. Introducción
2. Qué es la creatividad?
3. Barreras a la creatividad
4. Elementos facilitadores de la creatividad
5. La imaginización
6. El arte del management creativo
7. La generación del imágenes como proceso creativo
8. El poder del lenguaje
9. Construcción social de la realidad
10. La imaginación aplicada
11. Conclusiones
12. Bibliografía

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Lefcovich Mauricio. (2004, mayo 13). Imaginización. Creatividad para la innovación empresarial. Recuperado de https://www.gestiopolis.com/imaginizacion-creatividad-para-la-innovacion-empresarial/
Lefcovich, Mauricio. "Imaginización. Creatividad para la innovación empresarial". GestioPolis. 13 mayo 2004. Web. <https://www.gestiopolis.com/imaginizacion-creatividad-para-la-innovacion-empresarial/>.
Lefcovich, Mauricio. "Imaginización. Creatividad para la innovación empresarial". GestioPolis. mayo 13, 2004. Consultado el 16 de Julio de 2018. https://www.gestiopolis.com/imaginizacion-creatividad-para-la-innovacion-empresarial/.
Lefcovich, Mauricio. Imaginización. Creatividad para la innovación empresarial [en línea]. <https://www.gestiopolis.com/imaginizacion-creatividad-para-la-innovacion-empresarial/> [Citado el 16 de Julio de 2018].
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