Gestión de proyectos en empresas cubanas del sector agrícola

La gestión de proyectos es un enfoque que se está haciendo muy popular en la práctica gerencial cubana actual. El material recoge un conjunto de elementos que sirven de orientación para la aplicación de la gestión de proyectos en empresas cubanas del sector agrícola, incluye concepto de proyecto, tipos de proyectos, habilidades necesarias para la administración de los mismos y resoluciones vigentes para su formulación y tramitación. Por último se destacan beneficios que puede aportar la gestión de proyectos en la empresa y errores en los que se puede incurrir en dicha gestión los cuales deben evitarse.

Introducción

La gestión de proyectos ha existido desde tiempos muy antiguos, históricamente relacionada con proyectos de ingeniería de construcción de obras civiles, y en campañas militares, donde también entran en juego muchos elementos de gestión (identificación de objetivos, gestión de recursos humanos, logística, identificación de riesgos, financiación, etc.). Pero es a partir de la Segunda Guerra Mundial cuando el avance de estas técnicas desde el punto de vista profesional han transformado la administración de proyectos en una disciplina de investigación.

La gestión de proyectos ha evolucionado a lo largo de los años. Hoy en día esta tarea, no es tanto una disciplina técnica misteriosa, sino un conjunto de principios, dirigidos a ofrecer un enfoque estructural hacia la toma diaria de decisiones que hacen que un negocio funcione de manera adecuada, ya sea un negocio pequeño o un laboratorio.

La gestión de proyectos consiste simplemente en conducir un proyecto desde el comienzo hasta un final satisfactorio, haciendo un uso adecuado de procesos y sistemas que orienten y motiven al personal a realizar satisfactoriamente su trabajo dentro del proyecto, estos proyectos son desarrollados en todos los niveles de la organización y pueden involucrar a una sola persona o a muchas miles, pueden requerir menos de 100 horas para completarse o más de 10,000,000, pueden involucrar a una sola unidad de una organización o cruzar muchas fronteras organizacionales como en consorcios o sociedades.

Los proyectos son muchas veces componentes críticos de la estrategia de negocios de la organización que los desarrolla.

El objetivo que se propone este trabajo es mostrar elementos que sirven de orientación para la aplicación de la gestión de proyectos en empresas cubanas del sector agrícola.

“Un proyecto es una operación de envergadura y de gran capacidad de soluciones materiales, una obra de gran importancia, tiene un principio y un fin, si da soluciones a un problema. No hay que implantarlo exactamente, es solo aplicar sus ventajas y sus herramientas y debe estar dirigido a dar soluciones a problemáticas locales”

Rosa Elena Simeón.

La palabra PROYECTO es tal vez la mas escuchada en boca de empresarios, banqueros, comerciantes, investigadores, científicos, académicos y cientos de personas de distintos perfiles profesionales; sin embargo múltiples han sido las definiciones del término reportadas en la literatura, las que obedecen a diferentes intereses, económicos, políticos, científicos, sociales y otros.

El concepto moderno de proyecto lo define Drucker como “conjunto integrado de actividades de duración finita, destinada a satisfacer con recursos limitados los objetivos estratégicos-económicos, operativos y sociales de un propósito”. Este concepto no dista mucho del expresado por otros autores que al definir un proyecto coinciden en aspectos como:

• Conjunto de acciones o actividades

• Orientadas a resolver un problema, cumplir un objetivo o satisfacer una necesidad

• En un período determinado

• Para lo cual es necesario disponer de recursos.

Como en la vida misma, muchas cosas de las que hacemos las realizamos sin tener muy claro qué queremos conseguir. Nuestra organización tiene un objetivo, y para cumplirlo tenemos que llevar a cabo proyectos que estén relacionados con dicho fin. Y no al revés. No podemos crear un proyecto y luego ver cómo lo encajamos en los objetivos de la organización. Aunque tengamos la posibilidad de que con ese proyecto recibamos un dinero eso genera una relación corrupta de lo que llamamos “captación de fondos”. Los buenos proyectos no están hechos para captar fondos, sino para conseguir objetivos que proporcionen vida a la organización. Otra cosa es que un buen proyecto tenga muchas posibilidades de atraer fondos.

I. Tipos de proyectos

Los proyectos tienen diferentes clasificaciones.

  1. Proyectos de Investigación son los orientados a la investigación planificada relacionada con el Programa Nacional correspondiente, cuyo objeto sea la adquisición de nuevos conocimientos que puedan resultar de utilidad para la creación de nuevos productos, procesos o servicios, o contribuir a mejorar considerablemente los ya existentes.
  2. Proyectos de Desarrollo son los dirigidos a la materialización de los resultados de la investigación en un plano, esquema o diseño para productos, procesos o servicios nuevos, modificados o mejorados, destinados a su venta o su utilización.

Según su alcance pueden clasificarse como:

– Proyectos Institucionales.

– Proyectos Locales.

– Proyectos Territoriales.

– Proyectos Nacionales.

Teniendo en cuenta hacia donde van dirigidos los recursos del proyecto, estos pueden clasificarse como:

– Proyectos de Innovación Tecnológica para la introducción de nuevos o mejorados productos, procesos o servicios. Incluye el cambio o transformación de un sistema, servicio, programa o estilos de vida.

– Proyectos de Inversión para mejoramiento o creación de infraestructura y de sistemas organizacionales correspondientes.

– Proyectos de Desarrollo de Capacidades para el desarrollo de los recursos humanos y las capacidades institucionales.

– Proyectos de Evaluación para la evaluación de procesos, tecnologías o servicios

– Proyectos de Asimilación de Recursos para la obtención de recursos para la operación de los sistemas y sostenibilidad de los servicios.

También pueden ser clasificados como proyectos externos o internos.

En el proyecto externo existen un conjunto de acciones que se relacionan con la necesidad de presentar una oferta al cliente y lograr la adjudicación del contrato en competencia con otras empresas o personas. Si, por la razón que fuere, el contrato no se consigue el proyecto queda abortado antes de haberse comenzado y carece de sentido preocuparse de cómo debe ser gestionado. La exigencia comercial tiene, pues, un carácter prioritario para las empresas, siendo la consecución del contrato paso imprescindible para poder acometer un proyecto concreto y, con una perspectiva más amplia, condición esencial para la supervivencia de la empresa.

En los proyectos internos no se presenta en la misma forma esta necesidad de realizar una oferta previa y redactar un contrato formal. Sí es conveniente analizar detenidamente el proyecto, con sus diversos grados de necesidad, con las diversas opciones técnicas existentes, contemplando si se dispone de los recursos financieros y humanos precisos y eligiendo entre los diversos proyectos que se pudiesen acometer.

También resulta aconsejable en estos casos que la formulación del proyecto, una vez adoptado las decisiones previas, se refleje en un documento que, pudiendo ser simple y breve, recoja con claridad los objetivos del proyecto. Ahora la faceta comercial queda relegada a un lado, y se busca un pseudocontrato que sirva como marco de referencia a la relación entre organización y jefe de proyecto.

II. Aspectos a tener en cuenta en la confección de un proyecto.

Un proyecto parte de las necesidades del cliente que se traducirán en los objetivos técnicos del proyecto, que para alcanzarlos en el plazo estipulado serán necesarios unos recursos humanos y económicos.

Se puede aplicar la gestión de proyectos en empresas cubanas del sector agrícola?

Fig. 1 Esquema de un proyecto

El director de proyecto se encargará de planificar, gestionar y supervisar esos recursos para la buena marcha del proyecto a la vez que participa de la misma el cliente.

Cliente

En toda estrategia empresarial, el cliente es una figura que siempre está presente, es lógico, es quien demanda los productos y servicios que las empresas ofrecen y por lo que consiguen consolidarse en el mercado y obtienen los ingresos y rendimientos para posicionarse y sobrevivir.

Clientes son consideradas las empresas, instituciones u organismos que asumen compromisos específicos mediante instrumentos legales con relación al uso, aplicación o introducción de los resultados del proyecto, mientras que beneficiarios son considerados los sectores sociales, empresariales o institucionales que se beneficiarán por la aplicación o introducción de los resultados del proyecto.

Hay veces que se ignora la importancia del cliente, lo cual puede estar motivado por dos razones fundamentales:

– Que la empresa no es capaz de transmitir a las personas que la integran, la importancia de esta figura para la supervivencia de la misma.

– Que algunas gestiones son un poco más laboriosas y entonces pueden retrasar el resto de tareas.

Todo lo mencionado anteriormente es importante, pero dedicar una parte de ese esfuerzo en implicar y concienciar al equipo humano de las empresas en el cuidado y atención al cliente es fundamental.

A continuación se exponen algunas ideas de qué es el cliente y su importancia:

– El cliente no es una cifra de ventas a final de mes, es nuestra tarea tratarle de forma cordial y afable.

– El cliente es lo más importante para una empresa y dar respuesta a sus demandas se hace necesario e imprescindible si deseamos ser mejores.

– El cliente no depende de nosotros, nosotros si dependemos de él.

Resulta obvio que, para que los clientes se formen una opinión positiva, la empresa debe satisfacer sobradamente todas sus necesidades y expectativas. Es lo que se ha dado en llamar calidad del servicio.

Por tanto, si satisfacer las expectativas del cliente es tan importante como se ha dicho, entonces es necesario disponer de información adecuada sobre los clientes que contenga aspectos relacionados con sus necesidades, con los atributos en los que se fijan para determinar el nivel de calidad conseguido.

Plazos

Una vez que las tareas a realizar han sido identificadas y ordenadas en forma lógica, aparecen con relativa facilidad los plazos previsibles para el conjunto del proyecto.

Si hemos establecido el encadenamiento lógico de la actividades, el plazo total del proyecto resultará del camino más largo que definan las actividades y las relaciones establecidas.

El plazo es el aspecto que más fácilmente se deteriora dentro de un proyecto, sin embargo es el aspecto que mejor mide el grado de calidad de gestión del proyecto. A menudo se piensa que el plazo de realización de un proyecto no debe valorarse excesivamente, puesto que es algo que “casi nunca se respeta”. Pero hay proyectos en los que este se convierte en lo más importante.

Recursos

La asignación de los recursos suele ser, en la práctica, uno de los aspectos que más complicaciones produce.

La definición y asignación de recursos implica de hecho prever tres elementos:

– qué tipo de recursos se van a usar;

– en qué cantidad;

– durante cuánto tiempo.

Y los tres elementos están estrechamente ligados, puesto que el coste de su aplicación es el producto naturaleza del recurso x cantidad x tiempo, y, por lo tanto, para mantener el resultado fijo, cualquier variación de una de las variables implica modificar alguna de las otras dos.

La calidad de las estimaciones depende directamente de la capacidad y experiencia del jefe de proyecto y de la mayor o menor familiaridad en realizar ese tipo de proyectos.

Recursos económicos

Estos consisten en la disponibilidad de fondos y el presupuesto necesario para la ejecución del proyecto. Estos recursos están en función únicamente de cumplimentar los objetivos para los cuales fue concebido el proyecto.

La gestión exitosa de proyectos, independientemente de la estructura organizativa, es solo tan buena como lo sean los individuos y líderes que gestionan las funciones básicas (Kerzner,1998)

Gestión de Recursos Humanos

Cuando hablamos de Gestión de Recursos Humanos nos estamos refiriendo a la gestión de las personas que conforman la organización; y estamos, en este caso, hablando de la gestión del principal recurso del que disponen las organizaciones para mantener y mejorar su competitividad.

En las organizaciones abundan los ejecutores de proyectos, pero son pocos los realmente capacitados para el diseño y gestión de proyectos. El grado de calificación del equipo del proyecto es la garantía básica de su desempeño y éxito, no todos los integrantes deben ser genios; pero necesariamente la capacidad técnica mínima exigida por el proyecto debe estar asegurada por el núcleo de su equipo.

No hay ningún problema si se emplean para consolidar el equipo técnico del proyecto cualquiera de las siguientes estrategias:

1. Concebir el proyecto bajo un arreglo interinstitucional que permita la participación de los talentos profesionales de otra organización. Eso permite negociar determinadas fortalezas que están ausentes en la organización.

2. Constituir el núcleo del equipo de proyecto con profesionales con alta calificación y experiencia y ampliarla con algunos especialistas en desarrollo. Si los profesionales novatos son interesados, responsables y curiosos, entonces ellos pueden ejecutar muchas tareas previamente definidas bajo la supervisión y asesoramiento de los profesionales mas capacitados y con mayor experiencia.

La creación del equipo de trabajo es básico para que el proyecto se pueda realizar bien. La figura más importante la representa el Director de Proyecto, ya que su estilo de dirección y la forma de resolver los conflictos influye de manera decisiva en la marcha del proyecto.

La constitución del equipo de trabajo es la actividad más delicada con la que se enfrenta un Director de Proyecto, y en la que más debe demostrar sus capacidades. El equipo es creado “ad hoc” para una operación determinada, y está compuesto en su mayor parte por personas sobre las que no tiene poder jerárquico, provenientes de diversos departamentos o especialidades, y que ha de funcionar como un todo armónico y ser capaz de conseguir los resultados esperados que, por definición, son complejos, inusuales y arriesgados.

Los empleados destacados a un proyecto pueden resistirse en ocasiones por miedo al cambio. Ello exige un esfuerzo por parte de toda la organización, que requiere una mentalidad abierta y dinámica para aceptar el sentido de movilidad transitoria que caracteriza a los proyectos.

En muchas ocasiones la constitución de un equipo de trabajo no se hace para un único proyecto, sino para una “línea de actividad” en la que a lo largo del tiempo se van a desarrollar diversos proyectos.

Generalmente, la línea de actividad responde a un tipo de productos o tecnologías en los que se van a aplicar conocimientos que el equipo de trabajo posee y que no puede limitarse al proyecto que se esté desarrollando.

Es necesario formar a los componentes del equipo de trabajo en las técnicas necesarias para el proyecto, y es importante tener en cuenta que los conocimientos que posea un equipo de trabajo deben renovarse continuamente, aunque no sea necesario aplicarlos inmediatamente en el proyecto. Esta estrategia ayuda a cohesionar más al equipo dándoles un marco temporal de trabajo conjunto más amplio.

La sinergia probablemente es el resultado más significativo de formar equipos de trabajo. Sinergia significa que el resultado del trabajo en equipo, es mayor a la suma de los resultados individuales.

Al trabajar en equipo, las tareas se dividen, se aprovecha la competencia de cada integrante y se alcanza una mayor productividad.

No se puede negar que el mayor valor de un grupo son las ideas, talentos y habilidades de los profesionales que lo conforman, y por lo tanto, la buena elección de los mismos, así como una correcta gestión en pos de aunar un conjunto de esfuerzos y conseguir unas metas comunes claramente identificadas, son la base del éxito en cualquier proyecto.

El jefe de proyecto

Si quieres que algo funcione, designa a un responsable.

El Jefe de Proyecto tiene poder ejecutivo y autoridad para mandar y tomar decisiones dentro del ámbito y objetivos del proyecto. No es un mero coordinador o animador, como en algunas ocasiones se piensa. De la misma forma, tampoco sería correcto pensar que el Jefe de Proyecto tiene un poder absoluto y dictatorial sobre el mismo, ya que se encuentra inmerso en la estructura y organización de la empresa.

Las relaciones básicas del Director de Proyecto con otras unidades o personas dependen, en gran medida, de la estructura organizativa que posea la organización.

La misión del Director de Proyecto podría resumirse en: dirigir el equipo de que dispone para alcanzar los objetivos del proyecto. Más concretamente se destacan las siguientes funciones específicas:

  •  Colaboración con el cliente en la definición y concreción de los objetivos del proyecto.
  •  Planificación del proyecto en todos sus aspectos, identificando las actividades a realizar, los recursos a poner en juego, los plazos y los costes previstos.
  •  Dirección y coordinación de todos los recursos empleados en el proyecto.
  •  Mantenimiento permanente de las relaciones externas del proyecto: clientes, proveedores, subcontratistas, otras direcciones, etc.
  •  Toma de decisiones necesarias para conocer en todo momento la situación en relación con los objetivos establecidos.
  •  Adopción de las medidas correctoras pertinentes para poner remedio a las desviaciones que se hubieran detectado.
  •  Responder ante clientes y superiores de la consecución de los objetivos del proyecto.
  •  Proponer, en su caso, modificaciones a los límites u objetivos básicos del proyecto cuando concurran circunstancias que así lo aconsejen.

Esta definición de funciones no puede considerarse exhaustiva. En cada entidad sería necesario hacer una definición de funciones más concreta y adaptada a las características particulares de cada proyecto.

Perfil del jefe de proyecto

El Jefe de Proyecto debe tener una perspectiva mucho más amplia que el conocimiento de las implicaciones técnicas relativas al proyecto. Se trata de un gestor que necesita un triple perfil:

Técnico: El dominio de la tecnología principal del proyecto es el punto de partida necesario para que el Jefe de Proyecto pueda comprender los puntos claves del mismo, planificar los recursos, generar ideas y soluciones eficaces, controlar la calidad, etc.

Gestor: El Jefe de Proyecto también debe poseer una notable aptitud gestora, pues no sólo se encarga de una dimensión técnica, sino que debe controlar y conseguir todos los objetivos del proyecto, incluyendo los financieros y de plazo, que suelen ser los más críticos y más frecuentemente incumplidos.

Relaciones personales: El Jefe de Proyecto debe poseer una capacidad destacada para las relaciones personales, por un lado es el representante principal del proyecto ante clientes, proveedores, subcontratistas, otras direcciones funcionales, la propia empresa, y por otro, debe dirigir a un conjunto de personas sobre los que normalmente no tiene poder jerárquico, y por lo tanto, es necesario hacerlo con grandes dosis de autoridad personal, tacto, habilidad y capacidad de convicción.

III. El proyecto como mecanismo de cambio.

El diseño y gestión de proyectos requiere cada organización contribuya y se apropie de forma colectiva de un marco orientador que debe tener en cuenta:

a) Complejidad de la organización.

b) Diversidad de sus actividades.

c) Heterogeneidad de sus clientes, usuarios y beneficiarios.

d) Rango variado de posibilidades de fuentes de financiamiento de proyectos a los cuales esta organización tiene acceso.

Para el caso de las organizaciones de ciencia y técnica, el proyecto como mecanismo de cambio puede servir de guía institucional hacia una mayor sintonía entre las actividades de la organización y las necesidades y realidades de su entorno relevante.

Dentro del escenario global de dificultades el proyecto emerge como una estrategia posible para garantizar un cierto rumbo y dinamismo a un conjunto de actividades que pueden traducir los compromisos éticos-filosóficos, sociales, económicos, ambientales, políticos, tecnológicos e institucionales entre una organización y su entorno.

Pocas organizaciones perciben que un proyecto es el mecanismo institucional que les permite en el nivel operativo:

1. Practicar la filosofía y enfoques institucionales hacia el entorno.

2. Implementar las políticas y prioridades institucionales .

3. Lograr los objetivos institucionales .

4. Reflejar los cambios en la forma de pensar y consolidar la forma de actuar de los talentos humanos de la organización.

Los proyectos pueden ser percibidos y manejados por las organizaciones como brújulas para sus diferentes actividades, como unidades gerenciales, como centros de costo de las actividades organizacionales, como instrumentos de negociación, como contratos institucionales con el entorno relevante, como premisas con la sociedad en general. Sin embargo los compromisos establecidos a través de un proyecto pueden aportar diferentes significados, contribuciones e impactos, todo depende del modelo institucional que orienta la forma de actuación de la organización.

IV. Pasos claves en la gestión de un proyecto

Los pasos claves de la gestión de un proyecto son:

1. Planificación

2. Organización

3. Control del rendimiento de trabajo

La planificación de un proyecto

La planificación consiste en planear la ejecución de un proyecto antes de su inicio. La planificación de proyectos parte de lo que es un proyecto, puede ser bien el lanzamiento de un producto, la construcción de una fábrica, la fabricación de una máquina compleja, un proyecto de investigación o la implantación de un nuevo proceso.

Ahora bien, deben presentarse ciertas características para que pueda ser aplicable y útil la planificación de proyectos. Estas características son:

– Duración limitada del proyecto, debiendo a ser posible conocer la fase de comienzo de dicho proyecto.

– Existencia de actividades o tareas perfectamente especificadas, entre las que se producen interdependencias, y de las que se puede y debe establecer el orden temporal de su realización.

– Conocimiento cierto aleatorio de la duración de las actividades. En los proyectos el tiempo pasa a ser una variable fundamental.

– Diversidad y complejidad de las tareas, que desbordan una función, y sobre todo, existencia de interdependencia entre las distintas tareas.

Dentro de la planificación de proyectos existe un sistema de control del proyecto básicamente centrado en el control de recursos, tiempo y coste. Al existir interdepenedencia de tareas y de su diversidad, que hace rebasar los limites de una función, la realización de las tareas y actividades de un proyecto suele implicar la participación activa de grupos de individuos que no están bajo control jerárquico directo requiriendo el establecimiento de fuertes relaciones horizontales y/o diagonales, por lo que este tipo de planificación suele necesitar nuevos dispositivos organizativos, que no están previstos en la estructura existente y que no lo están normalmente en una organización jerárquica tradicional.

La planificación de proyectos puede ser diseñada empleando diversos modelos, los más conocidos por ser los más utilizados son: el PERT, el CPM, y los gráficos GANTT. Otras técnicas de menor uso son la programación dinámica y la dinámica de sistemas. La técnica PERT (Program Evaluation and Revieww Technique)

Generalmente se denominan técnicas PERT al conjunto de modelos abstractos para la programación y análisis de proyectos de ingeniería. Estas técnicas nos ayudan a programar un proyecto con el coste mínimo y la duración más adecuada.

Método del camino crítico

El camino crítico en un proyecto es la sucesión de actividades que dan lugar al máximo tiempo acumulativo. Determina el tiempo más corto que podemos tardar en hacer el proyecto si se dispone de todos los recursos necesarios. Es necesario conocer la duración de las actividades.

Diagrama de Gantt

El gráfico de Gantt es la forma habitual de presentar el plan de ejecución de un proyecto, recogiendo en las filas la relación de actividades a realizar y en las columnas la escala de tiempos que estamos manejando, mientras la duración y situación en el tiempo de cada actividad se representa mediante una línea dibujada en el lugar correspondiente.

La utilidad de un gráfico de este tipo es mayor cuando se añaden los recursos y su grado de disponibilidad en los momentos oportunos. Como ventajas tendríamos la facilidad de construcción y comprensión, y el mantenimiento de la información global del proyecto. Y como desventajas, que no muestra relaciones entre tareas ni la dependencia que existe entre ellas, y que el concepto de % de realización es un concepto subjetivo.

Organización:

La organización de un proyecto consiste en precisar las funciones y responsabilidades del personal del proyecto. Tiene como objetivo establecer un orden interno coherente que permita a la empresa funcionar como unidad dentro y frente a su entorno, por lo que implica la estructuración de las relaciones interpersonales y la integración y coordinación del esfuerzo de todos los miembros a pesar de intereses divergentes.

El Control del rendimiento de trabajo incluye:

– La organización del personal del proyecto, dirigir su enfoque de trabajo y motivarlo constantemente.

– El seguimiento del proyecto y la comparación del trabajo realizado y los resultados especificados en la planificación.

– Los cambios necesarios cuando el seguimiento de un proyecto muestre la necesidad de hacer alguna modificación en su planificación

– La información de los logros.

V. Identificación del proyecto.

Tradicionalmente la identificación del proyecto ha sido abordado independiente de la formulación y evaluación de proyectos. Para la identificación de un proyecto debe realizarse un análisis de los recursos naturales existentes, de la economía, de la población, de las instituciones, de los programas y planes.

Métodos actuales de identificación de proyectos

Los métodos actuales son:

– Diagrama causa-efecto o de la espina de pescado desarrollado por Ishikawa, donde a cada causa se le hace corresponder un efecto.

– Matriz de Vester que consiste en listar los problemas relevantes detectados en hileras y columnas en un mismo orden, para posteriormente asignar una valoración de orden categórico al grado de causalidad que merece cada problema con cada uno de los demás.

– Árbol de problema donde se organizan todos los problemas alrededor del problema focal en el árbol de forma que las causas queden por encima como las ramas y los efectos por debajo como las raíces.

Concepción del Proyecto

La concepción del proyecto parte de una idea, necesidad y solicitud de un cliente entre otras diversas fuentes. En este marco un colectivo evalúa la solicitud, define que hay que hacer, genera los objetivos, su alcance, configuración, requerimientos y restricciones con la participación del director del proyecto. Con esta información se realiza el análisis de factibilidad y propuesta de presupuesto, se elaboran los contratos y se procede a su evaluación. El colectivo determina un gráfico donde se refleje la secuencia de ejecución aproximada de las tareas resumen a ejecutar aplicando las técnicas de sistema. Las metodologías para la elaboración de los proyectos deben ser usadas en función del formato solicitado por el cliente o el financista.

Definida la necesidad y el resultado a aplicar con sus correspondientes adecuaciones es necesario proceder a la elaboración de un proyecto que permita la evaluación de sus objetivos, los recursos necesarios, el alcance, el costo, el plazo de tiempo y la calidad con un análisis adecuado de factibilidad con los beneficios cuantificados.

Cada proyecto debe tener su concepción y factibilidad. El director de la empresa puede tener un conjunto de proyectos y de acuerdo con su evaluación, las necesidades de la empresa y la disponibilidad de financiamiento establecer una estrategia de aprobación en función de los resultados del análisis de factibilidad como son los indicadores del TIR (Tasa Interna de Rentabilidad y Retorno), VAN (Valor Actualizado Neto), costo beneficio y periodo de recuperación entre otros. La generalización puede y debe ser a través de un proyecto.

Enfoque marco lógico.

El enfoque de marco lógico es una herramienta analítica que se utiliza para la mejorar la planificación y la gestión de proyectos tanto de cooperación al desarrollo como de proyectos sociales.

Este enfoque sirve para:

– Clarificar el propósito y la justificación de un proyecto.

– Identificar las necesidades de información.

– Definir claramente los elementos clave de un proyecto.

– Analizar el entorno del proyecto desde el inicio.

– Facilitar la comunicación entre las partes implicadas.

– Identificar las variables clave para medir el éxito o el fracaso de un proyecto.

Está conformado por seis fases:

Fase 1: Análisis de la participación

Se trata de identificar y de hacer un diagnóstico de los diferentes agentes sociales que de una u otra forma están presentes en la realidad sobre la que se va a intervenir.

Fase 2: Análisis de problemas

Con este análisis se trata de identificar los problemas reales que afectan al colectivo beneficiario con el que se quiere trabajar y no los problemas posibles, potenciales o futuros. Conviene señalar que un problema no es la ausencia de una solución, sino un estado negativo existente.

Fase 3: Análisis de los objetivos

Una vez identificados los principales problemas del grupo beneficiario se deben plantear posibles soluciones. Para ello, partiendo del árbol de problemas, se han de identificar aquellos logros a alcanzar para resolver el problema principal. La solución del mismo tendrá efectos positivos en las personas e instituciones afectadas.

Fase 4: Análisis de las alternativas

Una vez identificadas las posibles soluciones al problema y fijado el objetivo que se pretende conseguir, se ha de proceder a hacer un análisis de alternativas. Este análisis consiste en plantearse cuál o cuáles de las soluciones pueden ser acometidas por el proyecto que se pretende poner en marcha.

Fase 5: Identificación de los principales elementos del proyecto a través de la Matriz de Planificación

En la Matriz de Planificación se sintetizan los elementos básicos de un proyecto. Para su diseño se utiliza la información obtenida en la identificación, buscándose la coherencia a varios niveles:

Coherencia externa: de la matriz respecto a problemática identificada.

Coherencia interna: de los diferentes componentes que integran la matriz, de forma tal que exista una relación causal y lógica entre cada uno de ellos.

Fase 6: Identificación de los Factores Externos

Por factores externos se entienden los condicionales que pueden existir y que pueden influir de forma más o menos intensa en el mismo escapándose al control directo de la intervención. Se trata de factores sobre los que no se puede influir porque actuar sobre ellos supondría un coste excesivo, son consecuencia de un problema político o dependen de fenómenos naturales.

Deben ser identificados al detectar la problemática y pueden influir sobre el objetivo específico, las actividades y los medios.

Es necesario valorar qué relación mantienen con cada uno de los componentes del proyecto, qué probabilidad hay de que ocurra y qué efecto pueden producir.

En cualquier caso debe existir una razonable probabilidad de que esos riesgos no ocurran o de que, si se materializan, no tengan efectos letales para el proyecto.

VI. Administración de Proyectos

Los proyectos por definición tienen una fecha de inicio y finalización determinadas, al igual que un alcance, presupuesto, resultados específicos y recursos asignados. Adicionalmente, cada proyecto, por similar que sean las actividades y los alcances, se tornan diferentes porque las circunstancias cambian, y las cosas siempre son distintas cuando se lidia con personas.

Una de las funciones primordiales de los administradores de proyectos es administrar los procesos internos del mismo donde realmente se efectúa el trabajo. Por pequeño que sea el proyecto, se requieren habilidades de administración del mismo para sortear las diferentes situaciones que se presenten, y además garantizar el cumplimiento de los objetivos dentro de los tiempos estipulados. Estas habilidades van desde la definición del proyecto, hasta la administración de las medidas de avance del mismo.

Habilidades necesarias en el manejo de proyectos

1) Definición del proyecto

2) Planeación del trabajo

3) Administración de contratos

4) Administración de proveedores

5) Administración del plan de trabajo

6) Administración de situaciones

7) Administración del alcance

8) Administración de riesgos

9) Administración de la comunicación

10) Administración de la documentación

11) Administración de la calidad

12) Administración de las métricas

Es importante efectuar una diferenciación entre lo que se considera el trabajo del proyecto y la administración del mismo. En muchas ocasiones se confunden las actividades del proyecto con las de administración, haciendo que estas etapas no estén incluidas dentro de los cronogramas.

Las dos primeras actividades, definición del proyecto y planeación del trabajo, se deben hacer en estricto orden y antes que las diez restantes para garantizar el éxito del proyecto. Saltárselas serán señal inequívoca de fracasos, bien sea por falta de enfoque o por falta de actividades requeridas.

1) Definición del proyecto

Antes de iniciar el proyecto, es indispensable que el trabajo esté entendido y que los responsables, tanto de la ejecución del proyecto como quienes recibirán los resultados del mismo, tengan una visión clara de los resultados esperados, cuando se terminará, cuanto va a costar, quién hará el trabajo, como se dará por terminado el trabajo, y cuales serán los beneficios.

2) Planificación del trabajo

Cuando se define el proyecto, uno se asegura que se tiene un entendimiento claro con el patrocinador del mismo sobre qué se debe alcanzar en el proyecto. En la etapa de planeación se determina cómo se va realizar el trabajo. Esto implica entonces elaborar un plan para el trabajo. Se utilizan diferentes alcances, acordes al tamaño del proyecto. Por ejemplo, se puede utilizar desde una hoja de papel para un proyecto pequeño, hasta soluciones sistematizadas como el Microsoft Project para proyectos más complejos.

Si no se cuenta con una plantilla para el plan de trabajo, se recomienda utilizar la estructura de análisis de arriba abajo, una técnica que permite mirar el proyecto desde un alto nivel, y quebrar el trabajo en pequeños componentes hasta que se tiene el panorama completo del mismo. Todo el equipo puede colaborar en esta tarea. Se recomienda tener cuidado con el nivel de detalle, porque partir el proyecto en componentes exageradamente pequeños puede ocasionar altos costos de ineficiencia en su mantenimiento. Se recomienda que se tengan actividades en fracciones del tamaño total del proyecto. Por ejemplo, si el proyecto dura un año, la tarea más pequeña debe ser en semanas. Si el proyecto dura meses, la tarea más pequeña debe ser días, y si el proyecto dura semanas, la tarea más pequeña debe ser de cuatro horas. No tiene sentido incorporar actividades de menor duración a las estipuladas aquí, a menos que sean hitos dentro del proyecto.

Una vez se tiene la lista de actividades, el siguiente paso es estructurar la dependencia de las mismas. No todos se pueden desarrollar al tiempo. Una vez culminado este proceso de dependencias, se pasa a asignar los recursos a cada una de las actividades. Estos recursos incluyen personal, dinero, y elementos requeridos. Es factible, y por lo general común, que la asignación de recursos ocasione cambios en las fechas, por lo que se utilizan técnicas de nivelación de recursos para ajustar el plan de trabajo a la disponibilidad de recursos.

Se recomienda, especialmente para el recurso humano, tomar solo seis horas hábiles por día laborable, y en caso que se trabaje los sábados, no contar este tiempo dentro de la planeación, sino dejarlo para ajustes semanales al proyecto. Cuando el cálculo de tiempos es muy preciso, se ocasionan muchos ajustes a cronogramas y fechas de terminación, lo que por lo general desmotiva al grupo.

3) Administración de contratos

Si el proyecto no involucra proveedores externos, tanto este aparte como el siguiente se pueden saltar. El contrato es el documento que rige las condiciones bajo las cuales se adquiere un bien y/o servicio. En el caso de los bienes, es mucho más fácil medir la entrega de lo adquirido, situación que se dificulta cuando son servicios. Por esto es recomendable tener una lista de “entregables” que se esperan obtener de los servicios recibidos. Entre más tangibles los entregables, más fácil de administrar el cumplimiento.

Hay dos temas fundamentales en la administración de un contrato: la entrega de los resultados (entregables) y el cumplimiento de las fechas para estas entregas. Para ambos se establecen criterios y requerimientos que permiten controlar el cumplimiento de los dos temas, la administración del contrato involucra el control de los entregables, los pagos, y el manejo del tiempo del proyecto.

4) Administración de proveedores

En el transcurso del proyecto, la relación con los proveedores es muy variante, variación estrechamente ligada al avance del mismo. Al inicio del proceso todo va bien. Una vez que inicia el proyecto, empiezan a detectarse diferencias de criterios y de alcances para los entregables.

En la administración de contratos y en el proceso de contratación mismo, se trata de incluir todo lo que pudiera hacer claridad en el manejo del proveedor y sus obligaciones, pero con frecuencia no son suficientes, el mejor remedio es la conversación, y si es a tiempo, mucho mejor. Se deben establecer reuniones periódicas de seguimiento tanto al contrato como a las actividades del proveedor. Es imperante establecer como se manejarán los incumplimientos, normales hasta cierto punto, entre lo programado inicialmente y lo que realmente está entregando el proveedor.

Hay dos tipos de incumplimientos: el de especificaciones o función requerida, y el de tiempos. Sobra decir que una entrega incompleta, pero en la fecha estipulada, no constituye una entrega a satisfacción, y por lo tanto induce al incumplimiento.

Un proyecto, dependiendo de la envergadura, puede llegar a tener varios proveedores interactuando. La administración de esta interacción la puede hacer inclusive otro proveedor, o la empresa misma. Se deben definir también los mecanismos de asignación de responsabilidades de tal manera que no haya lugar a rebotar de un proveedor a otro, la solución a un problema.

Se recomienda el nombramiento de un tercero como interventor del proyecto de tal manera que haya una visión imparcial y defensora del proyecto en sí y sus objetivos, y no de los intereses de cliente y proveedor. Es claro que el único que queda sin defensor es el proyecto, y el interventor puede hacer esta tarea.

5) Administración del Plan de trabajo

Describe lo que hay que hacer, el orden del trabajo, el esfuerzo requerido y quien está asignado a qué tarea.

Entre más complejo es el proyecto, más cambios se presentan en el plan de trabajo con el transcurrir del tiempo. El Gerente del proyecto deberá revisar los planes de trabajo en forma permanente (se recomienda en forma semanal, como mínimo) y determinar el estado actual del mismo.

Se hace indispensable el uso de la gerencia proactiva, de tal manera que se identifiquen las actividades a cumplirse en el cercano futuro, y con base en estas actividades y su impacto dentro de los cronogramas y los objetivos del proyecto, hacer los ajustes para que los objetivos principales se cumplan. Cualquier cambio en los cronogramas, criterios de aceptación y objetivos establecidos deberán ser resueltos a través de un comité de cambios. Debe ser claro para todos los involucrados en el proyecto, que estos cambios afectan el alcance del contrato, por lo que no se pueden tomar unilateralmente. Este comité debe, una vez se analice el impacto y evalúe el riesgo, tomar la decisión de asignar más recursos, o aplazar el cumplimiento.

6) Administración de situaciones

Por lo general, un proyecto se administra en dos instancias: una a nivel de equipo de proyecto y el gerente del proyecto, y la segunda a nivel de gerencia de la compañía. Cuando se involucran proveedores, habrá también un gerente del proyecto por parte del proveedor, y estará también asignado al proyecto el gerente de la empresa para el comité gerencial. En algunos casos, comité implica largas e improductivas reuniones. Para efectos de este escrito, el comité es un grupo de personas con autoridad para tomar decisiones, que requieren o no de reuniones para hacerlo. Hoy, con el uso del correo electrónico y sistemas automatizados para el manejo de proyectos, son escasas las reuniones requeridas.

Una “situación” se presenta cuando un problema puede llegar a impedir o impide el progreso del proyecto y no puede ser resuelto por el gerente del proyecto y el equipo del proyecto sin ayuda externa. Cuando se presenta este tipo de situaciones, no queda más alternativa que resolver el problema.

Se recomienda la aplicación de técnicas de manejo de situaciones, la cual tiene dos componentes. El primero es tener un proceso que permita encontrar estas situaciones y traerlas a la luz, determinar su impacto en el proyecto, evaluar las alternativas, y conseguir las personas que permitan tomar la mejor decisión dadas las circunstancias. Este proceso debe hacer parte del proceso general de administración del proyecto y debe estar definido antes de empezar el mismo.

El segundo componente es aplicar técnicas de solución de problemas para resolver estas situaciones. Esto incluye el entendimiento de herramientas como los diagramas de espina de pescado, diagramas de Paretto, y análisis de causa y efecto. El conocer estas herramientas permite que el equipo entienda la razón del problema, determine acciones disponibles, y qué alternativa sería la mejor a tomar.

Es importante tener en cuenta que tener un proceso para resolver situaciones no es lo mismo que tener la habilidad para resolverlos exitosamente. En algunos casos hay mejores alternativas, y el trabajo del grupo de proyecto es encontrarlas y aplicarlas. En otros casos no hay una buena solución para estas situaciones. En este caso hay que tomar la decisión por la que menos daño haga, o la “menos mala” de las alternativas.

7) Administración del alcance

El alcance de un proyecto describe los límites del mismo y lo que el proyecto va a entregar, qué información se necesita y qué partes de la organización se verán afectadas. Dado un grupo de recursos y tiempo, un número de cosas se puede lograr.

La administración de cambios en el alcance inicia con la definición de qué es un cambio de alcance. Si el gerente del proyecto no ha definido bien el alcance inicial del proyecto, será tremendamente difícil administrar este alcance durante el proyecto. El propósito de la administración de cambios en el alcance es proteger la viabilidad de la definición del proyecto ya definida y aprobada. Cuando se definió el proyecto, también se definieron y estipularon las expectativas de resultados.

Durante la vida del proyecto es normal que se requieran ítems diferentes o adicionales a los incluidos en la definición original del proyecto. Debe ser claro para todas las partes que cumplir estos nuevos requerimientos con los mismos recursos de la definición anterior, es prácticamente imposible.

Es claro que la aprobación de los cambios en el alcance debe ser efectuada entre los clientes y proveedores del mismo, ya que es la única manera de que se alleguen los recursos adicionales necesarios y se ajusten las expectativas de los involucrados.

La administración del alcance no es siempre tan sencilla. Suceden problemas comunes. Uno de ellos es aceptar cambios pequeños que a simple vista no afectan mucho el proyecto, y se desconoce el efecto conjunto de muchos cambios pequeños.

También se pueden tomar decisiones a un nivel menor del indicado, lo que implica que los “dueños” del resultado pueden no obtenerlo. Para evitar este segundo problema, se recomienda que los cambios en los entregables solo puedan ser aprobados por la gerencia de cada empresa. Por lo general estos cambios conllevan mayores costos y atrasan la obtención de los resultados, dos temas que impactan directamente a las gerencias de las empresas.

8) Administración de riesgos

El riesgo es una condición futura que existe fuera del control del grupo del proyecto, y que puede tener un impacto negativo sobre el resultado del proyecto si se llega a dar la condición. Administradores reactivos esperan a resolver la situación cuando esta suceda. Los administradores proactivos tratan de identificar y resolver problemas potenciales antes de que ocurran.

Los proyectos pequeños, por su corta duración, no dan mucha cabida al surgimiento de problemas. Por el contrario, los proyectos grandes están propensos a problemas esperando a aparecer. Abogamos por una administración proactiva, por lo que la administración de riesgos entonces la definimos como la identificación de todos los riesgos posibles, determinas qué tan certero es que se presente el riesgo, y entender el impacto en el proyecto si ocurren.

Una vez identificado el riesgo que se quiere administrar activamente, hay cinco cursos de acción que se pueden tomar:

No hacer nada. No se hará nada si se determina que el efecto sobre el proyecto es despreciable ante la ocurrencia del riesgo, o no hay nada que se pueda hacer para atenderlo.

Seguimiento. Se le dará seguimiento al riesgo en forma que se pueda determinar la probabilidad de que se dé o no el riesgo en la medida que transcurre el tiempo. Si aparentemente aumenta la probabilidad de ocurrencia a medida que pasa el tiempo, se atenderá en ese momento.

Evitar el riesgo. Esto implica eliminar la condición que podría causar el problema. Por ejemplo, riesgos que presente un proveedor pueden ser evitados con la contratación de otro proveedor.

Mueva el riesgo. En algunos casos es factible que la administración del riesgo sea removida de la administración del proyecto y asignada a otra entidad o tercera parte.

Mitigue el riesgo. En la mayoría de los casos esta es la medida a tomar. Si se ha detectado un riesgo, y es de consideración, puede desarrollarse un plan proactivo para garantizar que el riesgo no ocurra, o si lo hace, su impacto sea despreciable.

Al igual que con la administración del alcance, no hay nada malo en que haya riesgos en un proyecto. No se pretende que un proyecto no tenga riesgo, lo que importa es la respuesta que de la administración del proyecto al riesgo. Si se ignoran los riesgos, se convertirán en situaciones y se tendrán para ese entonces, menos opciones para su solución.

9) Administración de la comunicación

Esta es una de las actividades críticas en un proyecto, y fundamental en la administración de los objetivos y los receptores de los beneficios del mismo. Es la mejor forma de evitar las sorpresas, factor agravante ante la presencia de un imprevisto.

Hay dos niveles de comunicación en un proyecto. Todos los proyectos deben comunicar el estado del mismo. Adicionalmente, si el proyecto es complejo o más grande, se necesita un nivel más sofisticado de comunicación definido en un Plan de Comunicaciones.

Las reuniones de estado y el reporte de estado del proyecto es donde se estipula el avance del proyecto, los problemas, las actividades cumplidas, revisión del flujo de caja, y la proximidad de los entregables. En este nivel se efectúa la formalización del manejo de riesgo, de situaciones, de los contratos y demás componentes del proyecto. Por lo general se define un informe con formato estándar donde se resume el avance y se alerta sobre posibles problemas.

Cuando el impacto del proyecto es de gran envergadura, se requiere un Plan de Comunicaciones, que no solo informe sobre el proyecto sino que ayude en la implementación del cambio. Por lo general este plan se arma con información que se distribuye en varios niveles. El obligatorio, donde se incluyen los reportes de estado del proyecto, presupuestos, y requerimientos legales y de auditoria. El de información, donde se provee información extensa para quien la requiera. Esta información incluye preguntas frecuentes, una biblioteca de documentos y un sitio web para el proyecto entre otros. Por último, está el tipo de información de mercadeo que se encarga de crear entusiasmo por el proyecto, e incluye desde la nombrada del proyecto, entrega de testimoniales de los administradores, y relatos de los éxitos en el proyecto.

La comunicación se debe manejar en forma proactiva por el administrador del proyecto, debe estar planeada y ser ejecutada con un propósito en mente.

10) Administración de la documentación

La administración de la documentación es una de esas actividades que los gerentes de proyectos dan por sentadas, hasta que se ven inundados en papel. Para proyectos pequeños no hay necesidad de establecer todo un sistema administrativo, pero en la medida que el alcance del proyecto aumenta, se hace necesario tenerlo. Aunque es una de las tareas que puede ser asistida por tecnologías como un repositorio documental, estas herramientas pueden ser difíciles de administrar e incorporan mayores problemas al proyecto.

Temas tan sencillos como la codificación de los documentos, y qué tipos de documentos se quieren almacenar y por cuanto tiempo. Algunos prefieren organizarlo por fuente de la información, y otros por el objeto de la misma. El autor ha tenido muy buena experiencia clasificando la información general del proyecto, como contratos, pólizas y reporte de cumplimientos en un grupo; la información relativa a cada logro en otro, y por último, las actas consecutivas de los diferentes estamentos de decisión.

Otra decisión es el formato estándar para los documentos. Recomendamos utilizar el PDF para los documentos que no variarán una vez se publiquen, y crear un sitio Web para su almacenamiento.

11) Administración de la calidad

La calidad de un proyecto ser mide por qué tan cerca están de cumplirse las expectativas y entregables para el cliente, por lo tanto el objetivo central del equipo del proyecto es tratar de cumplir y exceder los requerimientos del cliente. Hay una tendencia a equiparar calidad con el mejor material, mejor equipo y cero defectos. Sin embargo en la mayoría de los casos, el cliente no espera y no puede costear una solución perfecta.

El propósito de la función de la administración de la calidad es la correcta definición de la expectativa del cliente, mediante la cuantificación de algo que originalmente se maneja como subjetivo. Se debe descomponer el termino “calidad” en un número de arreas que puedan definir las características de calidad en forma tangible, y luego ver cómo se mide cada una de ellas.

La medición de la calidad no es un evento sino un proceso continuo y un estado mental. Se recomienda la utilización de los principios del circulo de calidad para efectuar este proceso en forma efectiva.

Cuando se define el proyecto, el grupo de trabajo debe entender los términos de calidad impuestos por el cliente y estar consignados en un Plan de Calidad, en el cual se manejan los criterios de aceptación y corrección de cada entregable. Por ejemplo, en la entrega de software, se sabe que es difícil que esté completamente libre de fallas, por lo que se puede definir que se da por aceptado con fallas de forma, más no de fondo.

El plan también contiene dos procesos: control de calidad y aseguramiento de la calidad. El control de calidad asegura que los entregables del proyecto cumplan con las expectativas del cliente. Aseguramiento de la calidad se ocupa de que el proceso para crear los entregables sean de alta calidad. Un ejemplo de este segundo caso puede ser una lista de chequeo de pasos para garantizar que el producto se entrega completo.

Uno de los propósitos del control de calidad es detectar errores lo antes posible en la vida del proyecto, y así disminuir su impacto tanto económico como en tiempo del mismo.

12) Administración de las métricas

Obtener las métricas de un proyecto es la habilidad de manejo de proyectos más sofisticada, y se puede convertir en la más difícil. Las métricas son por lo general difícil de definir y recolectar, razones por las cuales se ignoran o se manejan en forma inadecuada.

Se deben definir métricas básicas que permitan medir el esfuerzo, costo y tiempos de terminación. También se deben incluir métricas que determinen que tan bien se satisfacen los requerimientos del cliente y como se cumple con las expectativas. Dependiendo de los resultados, se toman los correctivos pertinentes.

Para fijar las métricas para el proyecto, se sugiere identificare los criterios de éxito en termino de entregables y ejecución, determinar como medir tanto el logro final como el avance, seleccionar un numero balanceado de métricas, y recoger la información. Es de vital importancia colocar parámetros de comparación mediante metas ya que la métrica por sí sola no dice mucho.

En general, este proceso es de poca importancia para proyectos pequeños ya que no hay ni el tiempo para recolectar los valores, y menos para analizar y tomar correctivos.

Estas doce habilidades descritas como necesarias en una medida u otra para garantizar el éxito de los proyectos se centra en la administración de procesos. Sin embargo hay otra serie de habilidades que también se requieren en el manejo de las personas como liderazgo, escucha y buena retroalimentación.

VII. Evaluación y seguimiento del proyecto

El objetivo de esta fase sería la de tener una apreciación sobre lo que ha significado el proyecto y a grandes rasgos poseer una idea de cuál es la situación del mismo al concluir sus actividades.

Criterios para la etapa de evaluación.

a) Corresponsabilidad social de los proyectos: Implica el grado de participación social en el diseño como en la ejecución y seguimiento por parte de los actores comprendidos en los grupos de interés identificados. De esta manera, se hace referencia también al grado en que los objetivos, los resultados y las acciones estuvieron definidos a partir de un encuentro racional y equilibrado entre las demandas y necesidades del grupo de interés y las posibilidades de acción u oferta del equipo de cooperación.

b) Legalidad y legitimidad del proyecto: La legitimidad puede ser considerada a partir de diferentes fuentes que la producen, por ejemplo, la propia participación coresponsable o el apego a las necesidades. Sin embargo, comprendemos la legitimidad a partir de la pertinencia que posee el proyecto con relación a la construcción o al reforzamiento de una visión estratégica del territorio local y nacional. Esto también guarda relación con el apego que el proyecto tienen respecto al respeto a los Planes y Estrategias de apoyo y fomento al desarrollo local emanados de instituciones públicas, locales, regionales o nacionales.

c) Eficiencia y eficacia: Relacionado con el cumplimiento del objetivo específico pero también con los aspectos que aportó el proyecto respecto al objetivo general. Cómo el proyecto aportó algunos insumos para transformar una realidad territorial que estaba más allá de sus propios límites de diseño. La eficiencia, desde lo estrictamente técnico, se refiere a la relación entre resultados y uso de recursos para el logro de los objetivos definidos. Aquí, resulta indispensable considerar la relación costo beneficio y beneficio efectividad.

d) Flexibilidad: Relacionada con la manera en que el proyecto se adecuó a diferentes factores del entorno territorial, a las particularidades de los actores (por ejemplo, culturales/étnicas). Asimismo, comprende las particularidades del proyecto para asumir cambios continuos a partir de transformaciones en la realidad local y a las recomendaciones de los procesos de seguimiento.

e) Impacto: Tal vez, uno de los criterios cuyo peso valorativo es muy importante y que implica comprender cómo el proyecto transformó una realidad determinada para un grupo determinado de actores; cómo afecto positiva y/o negativamente intereses, transformó posibilidades de acceso a recursos y en última instancia generó modificaciones en las cantidades y calidades de vida.

VIII. Viabilidad y sostenibilidad de un proyecto

El estudio de viabilidad como técnica de análisis administrativo consiste en la investigación tendiente a determinar los beneficios cualitativos y cuantitativos a corto, mediano y largo plazo, considerando factores tales como la oportunidad, exactitud, precisión y costo de la información a obtenerse, y sobre todo, los efectos que ella tiene sobre los distintos niveles jerárquicos.

La sostenibilidad de un proyecto consiste en conocer cómo los beneficios tendrán continuidad después de que el período de ayuda externa haya concluido. Aunque la sostenibilidad real no puede evaluarse a priori, si pueden evaluarse las perspectivas de sostenibilidad a través de la determinación de la extensión en la que la experiencia demuestra que son factores de influencia.

Par evaluar este indicador debemos responder las siguientes preguntas:

– Tendrán las autoridades competentes una política de apoyo después de que haya concluido el proyecto.

– Se apropiarán adecuadamente del proyecto los beneficiarios.

– Incrementará la eficiencia, la eficacia, la viabilidad y la pertinencia.

IX. La comunicación en la empresa y dentro del proyecto

A menudo se piensa que la comunicación es algo natural y espontáneo, de lo cual no hace falta ocuparse especialmente. Por lo tanto, es habitual que en las empresas no se cuente con elementos operativos concretos para resolver problemas vinculados a la comunicación, ni se observe claramente que la comunicación dentro de la empresa es una herramienta de gestión.

Los temas de la comunicación son intangibles, están en todas partes y nos involucran a todos. Sin embargo a pesar de las dificultades que presenta su estudio, es indispensable situarlos en primer plano para mejorar la eficiencia y eficacia globales de las empresas.

Desarrollar contextos favorables para un mejor entendimiento repercutirá sobre las personas integrantes de la empresa, mejorará la motivación y el compromiso, generará altos rendimientos positivos, además de hacerla más eficaz y humana.

La comunicación es esencial para el correcto desarrollo de un proyecto ya que son muchos y muy diferentes los implicados, desde el cliente, hasta los responsable del departamento o empresa pasando por todos los miembros del equipo.

La metodología de documentación y medida del proyecto, ayudarán a que se dé esta comunicación.

Tener unos buenos “instrumentos” para conocer el avance del proyecto es lo que nos permitirá controlarlo y así pasar de ser unos simples espectadores que avisan al final de la catástrofe a prever la catástrofe final con la suficiente antelación y disponer de tiempo para rectificarla.

En las empresas equivocamos con frecuencia la necesidad de comunicación con la necesidad de gestionar el proyecto, solo porque van unidas. Y por ser necesaria la metodología de trabajo y gestión, acabamos pensando que a más metodología se consigue más control y mayor calidad.

Existen diversas definiciones, según el punto de vista de cada gestor, pero en lo que todos parecen coincidir es que es un medio para llevar a cabo una proyección hacia el futuro con respecto a una situación actual que se desea cambiar.

Por ello, a lo largo del tiempo se han ido confeccionando distintos métodos de trabajo que persiguen soslayar estos inconvenientes y que presentados de manera formal y pública reciben el nombre de Metodologías.

En la agricultura se utilizan fundamentalmente las metodologías de proyectos de las siguientes organizaciones:

– Asociación Cubana de Técnicos Agrícolas y Forestales (ACTAF).

– Asociación Nacional de Agricultores Pequeños (ANAP).

– Centro de Intercambio y Referencia- Iniciativa Comunitaria (CIERI).

– Ciencia Tecnología y Medio Ambiente (CITMA)

– Organización de las Naciones Unidas para la Agricultura y la Alimentación (FAO).

X. Tramitación de proyectos

El Ministerio de Ciencia Tecnología y Medio Ambiente (CITMA) para llevar a cabo el desarrollo científico técnico del país ha creado el Sistema de Ciencia e Innovación Tecnológica, que abarca todas las ramas del desarrollo socio-económico y cultural de Cuba. En el plan se reafirman los programas científico técnicos como herramientas de planeamiento que permiten garantizar las investigaciones dedicadas a resolver los principales intereses sociales, económicos y ambientales del estado cubano.

El propio ministerio financia y gerencia los proyectos de mayor posibilidad de éxito según su calidad y su impacto en los ámbitos económicos, científico y social que hoy conforman los Programas Nacionales de Ciencia y Técnica, cuyos objetivos, alcance y expectativas son a su vez sometidos para su aprobación ante el parlamento cubano, incluyen aquellos asuntos de mayor prioridad y repercusión en la economía y en la sociedad.

Son muestras de estos programas nacionales:

Vacunas, Productos de la industria biotecnológica y médico farmacéutica, Biotecnología agrícola, Producción de alimentos, Energía, Industria azucarera, Cambio climático, Turismo, Sociedad cubana, Economía cubana y mundial, Tecnologías de la información.

Los Programas Ramales incluyen las investigaciones y los temas de innovación tecnológica de carácter sectorial. Los convocan los ministerios para la solución de sus principales necesidades de investigación.

Los Programas Territoriales son aquellos cuyas acciones y soluciones van dirigidas a resolver los problemas específicos de cada provincia.

Los Proyectos no Asociados a Programas de Prioridad Nacional Ramal que responden a las prioridades del desarrollo económico y social del país y que hayan sido aprobados por los niveles correspondientes del Ministerio de Ciencia Tecnología y Medio Ambiente, dentro del plan nacional de Ciencia e Innovación Tecnológica.

Integran el Sistema de Ciencia y Tecnología el trabajo sistemático de los frentes, los polos científicos y el control de la generalización de los resultados del Forum Nacional de Ciencia y Técnica.

Los polos científicos constituyen una concepción organizativa que sirve de interfase entre la investigación científica y la producción o generalización del conocimiento. En ellos se integra y potencia el trabajo de universidades, e instituciones de investigación.

El CITMA introdujo el formato de proyecto para la tramitación correspondiente en el Sistema de Ciencia y Técnica, y en estos casos estuvieron vinculados estrechamente a los proyectos de investigación cuya coordinación la tiene un investigador con un grupo de colaboradores. Cada proyecto debe ser aprobado por el consejo científico y se le da seguimiento y evaluación.

XI. Resoluciones vigentes para la gestión de proyectos.

– Resolución del 2002 del Ministerio de la Agricultura que aprueba y pone en vigor el Manual de Procedimientos Generales del Sistema Integrado de Planificación, Seguimiento y Evaluación (SIPSyE) del Sistema Nacional de Ciencia e Innovación Tecnológica Agraria (SINCITA) del Ministerio de la Agricultura.

– Resolución No. 63 /2003 del CITMA. Esta resolución reglamenta el otorgamiento del incremento salarial a profesionales y otros técnicos que participan en los proyectos científico – técnicos y están comprendidos en la Resolución 4/2001 del ministerio de trabajo y seguridad social.

– Resolución No. 15/2006 del Ministerio de Inversión Extranjera y la Colaboración Económica. Esta resolución aprueba las normas para la colaboración económica que Cuba recibe.

– Decreto 262/99 del Consejo de Ministros, que establece el reglamento para la compatibilización del desarrollo económico social del país con los intereses de la defensa y faculta al MINFAR y al Estado Mayor Nacional de la Defensa Civil, para realizar el proceso de compatibilización y aprobación de las inversiones y los proyectos de cooperación internacional.

– Resolución No.85/2003 del CITMA. Reglamento sobre el sistema de programas y proyectos de ciencia e innovación tecnológica.

XII. Beneficios que puede aportar la Gestión de Proyectos en la empresa

La gestión de proyectos en la empresa posibilita respuesta rápida a demandas cambiantes. Proporciona la capacidad para adaptarse al cambio y manejar dicho cambio.

Las razones por las que la Gestión de Proyectos permite responder más rápidamente son:

– Maximiza la capacidad de la organización : Consigue más con menor coste.

– Identifica todas las responsabilidades funcionales de cara al cumplimiento de la misión de la empresa, asegurándose que todos los miembros de la organización conocen su responsabilidad, y también Identifica las posibles mejoras en los procesos, proporcionando ahorros en tiempos y costes.

– Coordina los diferentes recursos internos y externos. En muchas ocasiones, un mismo proveedor tiene contacto con diferentes áreas de la empresa y no se aprovechan las sinergias que esto puede proporcionar.

– Aporta una visión de conjunto y mejora la comunicación en la empresa. Permite transferir conocimientos entre departamentos que, de otra forma, actuarían de forma estancada.

– Fija objetivos globales más allá de las visiones particulares de cada grupo, departamento o área.

– Maneja presupuestos generales y costes de toda la organización.

– Permite marcar prioridades dentro de las distintas acciones pendientes.

– Permite aprender de las lecciones pasadas. Mediante una correcta Gestión de Proyectos se crea un “know how” en la empresa que permite usar esa experiencia para la planificación y realización de proyectos futuros.

– Aporta una correcta percepción sobre la auténtica capacidad del equipo, ya que maximiza las sinergias entre los distintos miembros.

– Permite identificar los riesgos y problemas en fase temprana, permitiendo que se diseñen acciones correctivas a tiempo.

– Aporta una visión centrada en el cliente, ya que el Jefe de Proyecto es, generalmente, el interlocutor único del cliente y defiende los intereses del mismo dentro de la organización.

– Proporciona información a la Gerencia y reduce la necesidad de que todos los miembros del equipo estén realizando informes constantemente, ya que se centraliza la información en el Jefe de Proyecto.

– Asegura la calidad, ya que permite proporcionar al cliente un resultado acorde con los requisitos y con adecuación al uso.

XIII. Errores en los que se puede incurrir en la gestión de proyecto

Es dulce saborear las mieles del éxito cuando un proyecto sale a pedir de boca, pero son los errores que se cometen los que nunca se olvidan, por ello a continuación se relacionan 10 de los errores que pueden cometerse.

1. No estábamos tratando el problema correcto.

Todo proyecto entraña la necesidad de resolver un problema, ya se trate de una barrera que nos impide avanzar o de una oportunidad para hacer algo mejor.

2. Diseñamos lo que no era.

La mayoría de los proyectos comienzan con el diseño del producto final y en su realización se toman en cuenta los deseos del cliente y lo que resulta factible dadas las limitaciones. Cuanto mayor sea la participación del cliente en el diseño, mayores serán las probabilidades de éxito. Sin embargo, suele ocurrir que los equipos de trabajo se apresuran a realizar el diseño para luego descubrir que ciertos detalles se han hecho de forma errónea o se han omitido por completo.

3. Utilizamos la tecnología equivocada

La elección de un tipo de tecnología u otra depende del entorno en que la empresa se desenvuelve. Sin embargo, existen una serie de consideraciones generales que debemos tener en cuenta a la hora de tomar decisiones en materia de tecnología.

4. No diseñamos una buena agenda para el proyecto

Al diseñar una agenda de ejecución del proyecto, en ocasiones se ignoran pasos fundamentales o no se asigna suficiente tiempo a determinadas tareas. En consecuencia, la agenda luce muy bien sobre el papel, pero se aleja peligrosamente de la realidad. Esto suele suceder bien cuando es demasiado detallada, bien cuando los detalles escasean, o cuando no refleja la relación de dependencia entre las distintas tareas; también cuando el proyecto dura demasiado tiempo, cuando algunas de las tareas no producen resultados útiles y cuando el equipo no comprende el plan. Se empezará a comprobar que algo ha fallado en la elaboración de la agenda cuando las tareas no se completan a tiempo o cuando los miembros del equipo no son conscientes de que deberían estar trabajando en una tarea concreta.

5. El equipo no congeniaba.

Al igual que una orquesta, un equipo de trabajo bien estructurado es aquel en el que cada miembro comprende su papel en la ejecución del proyecto y lo desempeña de forma adecuada. Signos que advierten de ello son la confusión reinante en el equipo de trabajo respecto a las tareas que cada miembro debe realizar, las discusiones improductivas y la falta de cooperación entre los partícipes del equipo.

6. No involucramos a la gente adecuada.

Al diseñar el proyecto, debemos reflexionar seriamente sobre las personas que deben tomar parte en el mismo. Sucede que no hemos involucrado a la gente adecuada cuando no existe una definición clara de quién es el cliente, cuando no se recurre a personas que podrían contribuir con su ayuda a asuntos específicos del proyecto y cuando no se ha identificado a aquellos que pueden catapultar el proyecto hacia el éxito o el fracaso, con el fin de manejar sabiamente nuestra relación con ellos.

7. No prestamos atención a los riesgos del proyecto, ni a las cuestiones de administración.

En todo proyecto se dan riesgos y asuntos varios. Ciertos riesgos, por lo general, ya se conocen al comenzar el proyecto y otros pueden surgir en un momento determinado o persistir hasta el final. Su peligro radica en que pueden influir en el resultado del proyecto si se convierten en realidad. Para salir bien librados, debemos a toda costa intentar prever los riesgos, definiendo aquellos que supondrían una amenaza seria para el proyecto y preparando estrategias para hacer les frente.

8. El proyecto costó mucho más de lo que se esperaba

En algunos proyectos se invierte más dinero de lo previsto y, aunque ello redunde en beneficio de los mismos, dado que sus resultados también mejoran más de lo esperado, la credibilidad del director de proyecto puede quedar en entredicho al no cumplir lo prometido desde el punto de vista económico. El director de proyecto debe saber manejar su presupuesto de forma que las variaciones temporales no afecten al resultado final.

9. No comprendimos ni informamos del progreso de acuerdo con el plan.

Cuanto más conciso sea un informe de situación, más eficaz resultará para comunicar con claridad a todas las partes interesadas en qué punto del proyecto nos encontramos.

10. Intentamos hacer demasiado.

El deseo de “complacer al cliente”, aquello para lo que algunos llegan a prometer imposibles, es una de las razones por las que con frecuencia los proyectos fracasan.

Bibliografía:

1. Alhama, Rafael (2004). Nuevas formas organizativas. Estudios e Investigaciones del Trabajo del Ministerio del Trabajo y Seguridad Social de Cuba. pag. 263.

2. Aued, J. y Col. (1998). Competitividad en proyectos. Proyecto ISNAR de PSyE en AlyC. Ecuador, p.13.

3. Carrera, R. (2002). Apuntes de administración de proyectos de sistemas de información. Facultad de contaduría y administración. España, Pág. 9.

4. Carvajal, L. (1998). Metodología de la investigación científica. Curso general y aplicado. 12º- Ed. Cali: F.A.I.D.; 139 p.

5. Daccach, J. C. (2004). Administración de proyectos. Gestiopolis.com

6. Davidson Frame, J. (1999). La dirección de proyectos en las organizaciones. Barcelona. Ed Granica. p.150.

7. Delgado, R. (2003). La dirección integrada de proyectos apoyada por las bases de datos. Ponencia Forum de Ciencia y Técnica. Junio.

8. Di Forzo, M.A. La comunicación en la empresa como función estratégica. Monografías.com

9. Drucker, P. (1973). Management Task, Responsibility and practice. N.Y. Harper and Row, p.10.

10. Fayol, H. (1979). Administración industrial y general. El Ateneo. Buenos Aires.

11. Kerzner, (1998). Citado por http://www.blogosferica/Gestióndeproyectos.

12. López, A. Proyectis I. (2006). Aspectos generales de la dirección de proyectos. Revista Robotiker Tecnalia.

13. Menguzzato, M. (1991). La dirección estratégica de la empresa, un enfoque innovador del management. Ed. Mc Graw-Hill, pág 43-411.

14. Navarro, A. (2000). Gestión por proyectos. Revista Electrónica Avanzada Científica. IDICT.

15. Pacelli, L. (2004). Projet Management Advisor. Grandes errores en la gestión de proyectos;. Ed. Financial Times Prentice Hall, 167 p.

16. Resolución No. 15/2006 del Ministerio de Inversión Extranjera y la Colaboración Económica.

 

Hazle saber al autor que aprecias su trabajo

Tu opinión vale, comenta aquíOculta los comentarios

Comentarios

comentarios

Compártelo con tu mundo

Escrito por:

Cita esta página
Herrera Carricarte Ileana. (2007, agosto 14). Gestión de proyectos en empresas cubanas del sector agrícola. Recuperado de https://www.gestiopolis.com/gestion-de-proyectos-en-empresas-cubanas-del-sector-agricola/
Herrera Carricarte, Ileana. "Gestión de proyectos en empresas cubanas del sector agrícola". GestioPolis. 14 agosto 2007. Web. <https://www.gestiopolis.com/gestion-de-proyectos-en-empresas-cubanas-del-sector-agricola/>.
Herrera Carricarte, Ileana. "Gestión de proyectos en empresas cubanas del sector agrícola". GestioPolis. agosto 14, 2007. Consultado el 19 de Septiembre de 2018. https://www.gestiopolis.com/gestion-de-proyectos-en-empresas-cubanas-del-sector-agricola/.
Herrera Carricarte, Ileana. Gestión de proyectos en empresas cubanas del sector agrícola [en línea]. <https://www.gestiopolis.com/gestion-de-proyectos-en-empresas-cubanas-del-sector-agricola/> [Citado el 19 de Septiembre de 2018].
Copiar
Imagen del encabezado cortesía de mollybreslin en Flickr
DACJ