Explorando la mejor estrategia para abordar el conflicto

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Definir cuál es la realidad de una situación o de una emoción es tan complejo, como compleja es la diversidad de puntos de vista. Cada persona observa el mundo y responde a este bajo su propia óptica, misma que es matizada por su historia, creencias, cultura y valores. Debido a esto, ponerse de acuerdo en ocasiones es difícil, ya que se pone en juego la propia visión, de la que se desprenden múltiples intereses. Cuando los intereses y las necesidades parecen incompatibles surge el conflicto, mismo que es simplemente eso, cuando las necesidades o inquietudes de dos o más personas son incompatibles.

La forma de abordar el conflicto obedece nuevamente a ciertos patrones de conducta que se han gestado desde nuestra propia visión del mundo. La forma en que una persona enfrenta o aborda el conflicto es inherente a ella y en ocasiones la limita para explorar otras formas de abordarlo; dando como resultado que lo que obtiene sea similar y pierda la oportunidad de sacar mayor provecho de la situación.

No hay una manera ideal de abordar el conflicto. La situación debe ser vista como un juego de ajedrez, en donde debemos pensar con calma la estrategia, dependiendo nuestro adversario, nuestros intereses y las piezas que están en juego.

La palabra conflicto tiene una connotación distinta para cada persona. Mientras que para algunos es una oportunidad de hacer cambios, quizá llenarse de energía, para otros, es una pérdida de tiempo o una situación en la que las emociones se ponen en juego, al igual que las relaciones. Todas las percepciones son válidas, como cada individuo es único.

En este artículo quisiera invitarlos a dar el siguiente enfoque al conflicto:

“Cuando los intereses o necesidades entre dos o más personas parecen incompatibles”, viéndolo así, cuando una familia se sienta a cenar y la mamá pregunta qué quieren, seguramente aparecerá el conflicto; un hijo querrá molletes y el otro hot cakes.

Para ponerse de acuerdo influirán dos dimensiones: cubrir las propias necesidades y cubrir las necesidades del otro. Quizá un hermano siempre tienda a ceder, mientras otro siempre intente ganar; es posible que la mamá les pida que se pongan de acuerdo y escojan otra cosa para comer o quizá finalmente, le haga a cada uno lo que piden. Como verán todas las posturas son válidas, pero reaccionar siempre igual responde a un patrón de conducta y no a una evaluación de la situación.

Para abordar los diferentes estilos de conflicto me apoyaré en la teoría de Kenneth Thomas y Ralph Kilmann, quienes desarrollaron la herramienta Thomas-Kilmann Conflict Mode Instrument (TKI®) para señalar cinco estilos o modos para abordar el conflicto bajo dos dimensiones: Asertividad (el grado en que una persona intenta satisfacer sus necesidades o inquietudes) y Cooperación (el grado en que una persona intenta satisfacer las necesidades o inquietudes del otro.

El siguiente esquema muestra gráficamente el TKI®. Iré describiendo cada estilo o manejo de conflicto y los elementos que debemos considerar antes de usarlo:

Estilo o manejo del conflicto
Estilo o manejo del conflicto

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

El ESTILO COMPETIDOR tiene alta asertividad y baja cooperación, lo que indica que este estilo busca satisfacer totalmente sus intereses.

¿Cuándo usarlo?
  • Cuando se necesita una decisión o acción rápida; en una crisis.
  • O cuando se deben tomar decisiones impopu-lares o difíciles.
  • Cuando sabes que tienes razón en problemas que son de importancia crítica (seguridad, ética o integridad).
  • Para protegerte (un entorno altamente competitivo).
  • También para lograr resultados rápidos.
  • Para afirmar tu posición.
¿Qué habilidades se requieren?
  • Capacidad para argumentar o debatir.
  • Experimentar comodidad con el uso del rango o posición para influir.
  • Capacidad para sostenerse en sus opiniones asertivamente y con confianza.
  • Capacidad para decidir qué temas son vitales.
Implicaciones potenciales de sobre usarlo:
  • Las personas pueden sentirse poco empoderadas e incapaces de discrepar, hablar, o dar retroalimentación.
  • Puede tener un impacto negativo en las relaciones, y se pueden perder oportunidades de aprender de otras personas.

Implicaciones potenciales de usarlo poco:

  • Tener poca influencia.
  • Se pueden retrasar las acciones.
  • Puede ser visto como indeciso o débil.
  • Pueden perderse los demás de sus ideas.

En el extremo inferior derecho tenemos el ESTILO COMPLACIENTE, todo lo contrario al competidor. Este estilo prioriza las relaciones interpersonales a los resultados.

¿Cuándo usarlo?
  • Cuando el problema es más importante para la otra persona.
  • Cuando te das cuenta de que estás equivocado, en una posición perdedora o necesitasobedecer a la autoridad.
  • Para demostrar que estás siendo razonable y justo.
  • O para alentar a otros a tomar riesgos.
  • También, para construir relaciones, preservar o restaurar la armonía.
  • Para aprender de otros.
¿Qué habilidades se requieren?
  • Sentirse cómodo si no se “gana” todo el tiempo.
  • Escuchar atentamente.
  • Estar atento a las necesidades de los otros.
  • Tener disposición para explicar su posición para no parecer débil.

Implicaciones potenciales de sobre usarlo:

  • Las personas pueden devaluar sus contribu-ciones.
  • Puede tener poca influencia en otros.
  • Pueden verlo como alguien que no establece límites claros y sienten que pueden «salirse con la suya».
  • O pueden percibirlo como débil o «demasiado amable» y tomar ventaja.
Implicaciones potenciales de usarlo poco:
  • Puede afectar en sus relaciones.
  • También puede generar baja moral en los otros, ya que pueden creer que sus contribuciones son carentes de valor.
  • Puede perder energía en batallas de ante mano perdidas.
  • O puede parecer que es incapaz de cambiar su postura.

Ahora enfoquémonos en el extremo izquierdo inferior: EL ESTILO EVASIVO. Ubicado en el centro de ambas dimensiones, “ni pide, ni da”. Parecería un estilo que poco aporta, sin embargo, al igual que los demás, puede ser parte de nuestra estrategia.

¿Cuándo usarlo?
  • Para problemas triviales.
  • Como un paso temporal, cuando existe demasiada tensión.
  • Para ganar tiempo (por ejemplo, si se necesita más información).
  • Cuando tienes poco o ningún poder o control.
  • También cuando otro debe asumir la responsabilidad de resolver la situación o puede resolverla más eficientemente.
  • Cuando el problema es un síntoma de una situación subyacente más grande.
  • O cuando el problema ya no es importante.
¿Qué habilidades se requieren?
  • Saber qué problemas se pueden evitar.
  • La capacidad para permitir que los problemas sigan sin resolverse.
  • Capacidad para reconocer cuándo se debe posponer una discusión y cuándo es apropiado retomarla.
  • Reconocer cuando es el problema de otra persona.
  • Comodidad cuando uno no se involucra y otros toman las decisiones.
  • Capacidad para explicar sus razones para no involucrarse y que no parezca que no responde.
Implicaciones potenciales de sobre usarlo:
  • Es posible que pierda oportunidades para brindar sus ideas en los problemas que le son importantes. Pueden tomar decisiones en su nombre.
  • Se quedan problemas sin resolver.
  • Las relaciones pueden deteriorarse con el tiempo.
  • Y las personas pueden percibirlo como insensible y no saber lo que es importante.
Implicaciones potenciales de usarlo poco:
  • Puede ser visto como obstinado o en busca de pelea.
  • O puede involucrarse excesivamente en los problemas, aumentando innecesariamente su carga de trabajo.
  • Puede evitar que otras personas asuman su responsabilidad.

Ahora nos corremos al extremo superior derecho: ESTILO COLABORADOR, con alta asertividad y alta cooperación. Este estilo permite que ambos intereses se vean satisfechos, sin embargo, tenemos que evaluar varios factores antes de usarlo: tiempo, energía, intereses.

¿Cuándo usarlo?
  • Cuando ambas contribuciones son importantes.
  • Para probar sus ideas y entender las de otros.
  • O para generar soluciones innovadoras a problemas complejos.
  • Para generar compromiso.
  • También, para mejorar las relaciones difíciles.
  • Cuando hay suficiente tiempo y energía para invertir.
  • Y cuando hay confianza.
¿Qué habilidades se requieren?
  • Capacidad para analizar objetivamente la infor-mación.
  • Disposición para compartir ideas e información.
  • Capacidad para escuchar y empatizar con otros.
  • La capacidad para identificar los problemas subya-centes y la causa raíz.
  • Capacidad para entender los problemas desde diferentes perspectivas y generar múltiples posibilidades.
  • La capacidad para entender y construir sobre las opiniones de los demás.
  • Disposición para explicar sus ideas y puntos de vista.

Implicaciones potenciales de sobre usarlo:

  • El tiempo y la energía pueden desperdiciarse en asuntos triviales.
  • La responsabilidad difusa puede llevar a que nadie se haga cargo y se responsabilice.
  • Se pueden retrasar las acciones.
  • Las personas pueden verlo como excesivamente dependiente de otros.

Implicaciones potenciales de usarlo poco:

  • Puede no obtener el compromiso de otros.
  • Las personas pueden no sentirse empoderadas.
  • Puede parecer carente de creatividad e inno-vación y apagar la de otros.
  • O puede parecer que no busca la mejor solución.

Centrémonos finalmente en el estilo que aparece en el medio: ESTILO CONCESIVO. También es asertivo y cooperador, más no busca como en el anterior satisfacer plenamente las necesidades de todas las personas involucradas. Busca soluciones rápidas, un tanto parciales.

¿Cuándo usarlo?
  • Para resolver cuestiones de importancia moderada
  • Cuando ambas partes son igualmente poderosas, y la cuestión es igualmente  importante para ambos.
  • Como una solución temporal a problemas complejos con el fin de ganar tiempo.
  • Cuando no hay tiempo y hay que dar soluciones rápidas.
  • O cuando la competencia y/o la colaboración no han tenido éxito.
  • Cuando hay estancamiento para encontrar un acuerdo viable en cuestiones en las que la ética o los valores no están implicados.
¿Qué habilidades se requieren?
  • Capacidad para encontrar un punto intermedio, identificando y sugiriendo soluciones que funcionen.
  • Habilidad de negociación para mantener el diálogo abierto.
  • Disposición para hacer concesiones.
  • Flexibilidad y uso de lenguaje inclusivo
  • Disposición para explicar lo que es importante para la persona y para identificar los puntos en que no concederá.
Implicaciones potenciales de sobre usarlo:
  • Puede sacrificar objetivos estratégicos a largo plazo para lograr soluciones tácticas de corto plazo.
  • O puede ser visto como alguien que no está dispuesto a tomar una postura.
  • Puede perder el esfuerzo tratando de negociar cada problema.
  • La gente puede percibirlo como un jugador.
Implicaciones potenciales de usarlo poco:
  • Usted puede perder el esfuerzo tratando de «ganar» cada problema.
  • Puede participar innecesariamente en confrontaciones o luchas de poder.
  • Puede ser visto como alguien que no está dispuesto a dar y recibir.
  • Pueden verlo como irrazonable e inflexible.

Como habrán podido observar a lo largo de las descripciones, abordar un conflicto implica detenerse a pensar en diversos factores para determinar la estrategia adecuada: tiempo, energía, relaciones, nivel de importancia, riesgo, etc.

Lo interesante es que así como aprendimos a comportarnos y a enfrentar el conflicto, podemos aprender nuevas conductas y a base de repetición generar nuevos caminos u opciones para engrandecer nuestras posibilidades.

Reflexionemos qué ha apoyado nuestra cultura y educación, distingamos nuestras creencias que a veces nos detienen en vez de posibilitarnos a buscar opciones. Dejemos a un lado nuestras emociones y seamos objetivos; está en juego una idea, no nuestra persona.

En mi experiencia como consultora y facilitadora he usado en muchas ocasiones la evaluación TKI® y puedo decirles que el conocimiento que se despierta en cada persona es invaluable y el ejercitar nuevos modelos, una nueva aproximación a los otros.

En el siguiente artículo comentaré cómo el TKI® puede ser utilizado en equipos. ¿Pueden imaginar cómo influye el estilo del equipo para resolver los conflictos? Hacer uso de esta herramienta es dar nuevas posibilidades para enfrentar el conflicto y cambiar la visión del mismo.

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Utilizado con éxito por empresas y profesionales de desarrollo organizacional por más de 40 años, el Thomas-Kilmann Conflict Mode Instrument® (TKI®) es la evaluación más vendida en el mundo, para comprender cómo los diferentes estilos de manejo de conflictos afectan la dinámica interpersonal y grupal.

El TKI® permite a las personas entender la naturaleza del conflicto y la mejor manera de abordarlo; tanto el manejo del conflicto interpersonal así como aprender nuevos enfoques y sugerir situaciones que nos permitan manejarlo.

Human Development Solutions es el único Certificador y Distribuidor Autorizado en Español para Latinoamérica.

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Varela Sarradell Carla. (2019, julio 11). Explorando la mejor estrategia para abordar el conflicto. Recuperado de https://www.gestiopolis.com/explorando-la-mejor-estrategia-para-abordar-el-conflicto/
Varela Sarradell, Carla. "Explorando la mejor estrategia para abordar el conflicto". GestioPolis. 11 julio 2019. Web. <https://www.gestiopolis.com/explorando-la-mejor-estrategia-para-abordar-el-conflicto/>.
Varela Sarradell, Carla. "Explorando la mejor estrategia para abordar el conflicto". GestioPolis. julio 11, 2019. Consultado el 8 de Diciembre de 2019. https://www.gestiopolis.com/explorando-la-mejor-estrategia-para-abordar-el-conflicto/.
Varela Sarradell, Carla. Explorando la mejor estrategia para abordar el conflicto [en línea]. <https://www.gestiopolis.com/explorando-la-mejor-estrategia-para-abordar-el-conflicto/> [Citado el 8 de Diciembre de 2019].
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