Evaluación del subsistema de control estratégico de una unidad agropecuaria cubana

Procedimiento para la evaluación del subsistema
de control estratégico en la UBPC Jobo Rosado del
Municipio de Yaguajay
Índice
INTRODUCCIÓN
Capítulo 1. Concepciones teóricas acerca del Sistema de Control Interno en la
actividad empresarial cubana
1.1. Antecedentes históricos del control interno
1.2. La concepción actual del control interno, convertida en una filosofía de trabajo
1.3. El Sistema de Control Interno. Una herramienta de trabajo para la evaluación
del desempeño de la gestión empresarial
1.4. El Ambiente de Control como andamiaje del Sistema de Control Interno.
1.5. La evaluación del Ambiente de Control y el Direccionamiento Estratégico,
como componentes estratégicos del Sistema de Control Interno.
Capítulo 2. Caracterización de la UBPC Jobo Rosado, así como la aplicación del
procedimiento seleccionado, para la evaluación del Ambiente de Control y
Direccionamiento Estratégico, en el Subsistema de Control Estratégico.
2.1. Estado actual que presenta la UBPC Jobo Rosado.
2.2. Resultados del proceso de sensibilización del Subsistema de Control
Estratégico
2.3. Resultados de la planificación y organización de la evaluación del Subsistema
de Control Estratégico.
2.4. Resultados de la ejecución de la evaluación del Subsistema de Control
Estratégico. El informe de evaluación.
2.5. Propuesta de mejora continua para el perfeccionamiento del Subsistema de
Control Estratégico. Su seguimiento.
CONCLUSIONES.
RECOMENDACIONES.
BIBLIOGRAFÍA.
ANEXOS.
RESUMEN
Las insuficiencias presentes en el Sistema de Control Interno que caracteriza hoy a
la empresa socialista en Cuba, constituye una de las problemáticas que ha centrado
la atención de los directivos y funcionarios, los cuales se proyectan hacia la
implementación de una nueva filosofía de trabajo que oriente el desarrollo de la
actividad empresarial hacia niveles superiores de organización. En tal sentido, esta
preocupante dio origen a la presente investigación, la cual se proyecta desde la
implementación del control interno hacia las posibilidades de su perfeccionamiento,
apoyándose en la evaluación del sistema establecido. Por lo que se propuso como
objetivo la aplicación de un procedimiento para evaluar el Subsistema de Control
Estratégico aplicable a las condiciones de la UBPC Jobo Rosado, perteneciente a la
Empresa Agropecuaria Obdulio Morales, que tiene como novedad el
establecimiento de una metodología que propicia de manera holística el sistema de
relaciones entre los diferentes componentes del control interno que revela la gica
funcional de la UBPC. En el diagnóstico de las situación actual de la unidad, así
como en la aplicación de la propuesta y su validación se han aplicado todos,
técnicas e instrumentos que han conducido los resultados a considerarla como una
vía que permite perfeccionar las condiciones presentes de manera continua,
avalando su pertinencia e impacto entre los gestores de los diferentes procesos que
se dan en la misma, constituyendo esta su significación práctica.
INTRODUCCIÓN
Desde los albores del cooperativismo a mediados del siglo XIX hasta el presente,
las cooperativas han desempeñado un importante rol en múltiples esferas de la
economía y la sociedad en gran cantidad de países de Europa, América, y Asia.
En Cuba, no es hasta el triunfo de la Revolución que se posibilita de manera
efectiva el desarrollo del cooperativismo en la agricultura cubana. En principio, las
dos primeras leyes de Reforma Agraria constituyeron premisas para la aplicación de
este modelo en el sector de los pequeños campesinos.
Posteriormente en 1993, partiendo de las positivas experiencias registradas por las
Cooperativas de Producción Agropecuarias desde mediados de los años setenta, la
Dirección Política de la nación promovió la conversión de la mayor parte de las
granjas estatales, hasta entonces predominantes en la agricultura cubana, en
cooperativas obreras dando lugar a la creación de las Unidades Básicas de
Producción Cooperativas (UBPC), mediante la Ley # 142 del Consejo de Estado.
Desde su surgimiento las UBPC han transitado por un complejo y nada fácil
derrotero, signado por diferentes factores asociados al entorno macroeconómico,
fuertemente condicionado por severas restricciones financieras derivadas del shock
externo sufrido por la economía cubana en esos años y la importancia de la gestión
que predominaba en la agricultura cubana desde comienzos de los sesenta,
propiciatorio de la persistencia de factores subjetivos que influyeron de manera
determinante en el despegue de estas nuevas cooperativas y aún inciden en el
desempeño económico productivo de estas.
El Ministerio de la Agricultura se encuentra en una etapa de fortalecimiento de
nuevas estructuras y cambios dirigidos a lograr mayor eficiencia, precisamente hoy
en un contexto de crisis económica internacional, de altos precios de los alimentos,
además de las grandes afectaciones que ha sufrido la agricultura en nuestro país
debido a los fenómenos naturales de los últimos meses, se hace más urgente la
necesidad de buscar soluciones económicas que conduzcan a la eficiencia y
eficacia del trabajo, así como vigilar el Sistema de Control Interno para detectar
debilidades importantes y la toma de acciones correctivas necesarias.
Es precisamente en este proceso de perfeccionamiento, por el cual está transitando
la agricultura cubana, que se hace necesario establecer una filosofía de trabajo que
contribuya a lograr mayores resultados en dependencia de las condiciones
concretas con que cuenta y ajustando los sistemas estructurales y funcionales de
las diversas actividades hacia el cumplimiento de las políticas del Estado y para el
logro de los fines a los que aspira.
Estos cambios no pueden gestarse de manera aislada, ni centrarse en una actividad
determinada, por el grado de importancia que tenga dentro del entorno de la unidad.
La transformación debe concebirse de manera integrada haciendo uso de los
diversos recursos con que se cuenta y de acuerdo a las condiciones internas y
externas que brinden potencialidades y garanticen la consecución operativa de
todos los procesos por los que transita.
Las nuevas exigencias para fortalecer el proceso económico, han llevado a
cabo un cambio significativo en la dirección y expectativas de la misma y en su
papel dentro de la organización, a un punto tal, que desde el año 2003 se emite una
nueva Resolución en Cuba, la Resolución 297/2003 del Ministerio de Finanzas y
Precios (M.F.P) sobre Control Interno, la que pone en vigor las Definiciones del
Control Interno, el contenido de sus Componentes y sus Normas, que se adjuntan
formando parte integrante de esta Resolución.
El control interno debe ser visto como un proceso integrado, efectuado por la
dirección y el resto del personal y dirigido a todas las operaciones que se
desarrollan en la unidad, para el cumplimiento de las leyes, reglamentos y políticas
establecidas; el control de los recursos de todo tipo a disposición de la unidad,
confiabilidad de la información y la eficiencia y eficacia de las operaciones sobre la
base de una seguridad razonable. (Resolución Ministerial 297.2003)
El Control Interno genera disciplina al interior de la unidad cuando es utilizado por la
dirección para conocer cómo marcha esta y mo mejorar su gestión; no se diseña
para cumplir con exigencias de organismos superiores ni indicaciones de auditorias
externas, es necesario que haya una aptitud positiva de la alta dirección que
garantice su desarrollo e involucre a todo el personal. Además, educa a los
directivos y trabajadores en la utilización de la gestión de riesgos como instrumento
para la toma de decisiones. La dirección debe identificar, entender y gestionar los
procesos de la unidad y su interrelación como un sistema, cuando esto ocurre se
contribuye a la eficacia y eficiencia de la unidad en el logro de sus objetivos. El
resultado deseado se alcanza más eficientemente cuando las actividades y los
recursos relacionados se gestionan como un proceso.
La UBPC Jobo Rosado perteneciente a la Empresa Agropecuaria Obdulio Morales,
no se exceptúa de ello pues teniendo en cuenta lo anterior, y a partir del proceso de
investigación efectuada en el periodo 2007/2008, donde se tomaron como fuentes
de información el estudio al grado de implementación del Sistema de Control Interno
establecido en la Resolución 297/03 del MFP. Se pudo constatar que desde la
práctica del control general, existe un ineficaz cumplimiento de dicha Resolución,
ya que los directivos no han concientizado la importancia y la necesidad de un
Sistema de Control Interno que permita establecer los mecanismos de control sobre
el desarrollo de las actividades de su unidad y la expresión del control interno ha
quedado en el estrecho marco de la elaboración del los manuales de política,
organización y procedimientos, alejándose de las aspiraciones de este y puestos en
función de la evaluación periódica del sistema.
En consecuencia, se debe combatir esta concepción para evitar el establecimiento
de convenciones perjudiciales. En tal caso en la presente investigación se define
como problema científico: ¿Cómo evaluar de manera continua y permanente el
Subsistema de Control Estratégico mediante un procedimiento sustentado en los
nuevos conceptos del Control Interno en la UBPC Jobo Rosado?
Objeto de investigación se define como: el proceso de Control Interno de la UBPC
Jobo Rosado.
Campo de acción: la evaluación del Subsistema de Control Estratégico de la UBPC
Jobo Rosado.
El objetivo general está en función de: aplicar un procedimiento para la evaluación
continua y permanente del Subsistema de Control Estratégico que se evidencia en
las diferentes actividades de la UBPC Jobo Rosado.
La hipótesis: Si se aplica un procedimiento sustentado en los nuevos conceptos de
Control Interno en la UBPC Jobo Rosado, permitirá evaluar de manera continua y
permanente el Subsistema de Control Estratégico.
Para la validación de la misma se proponen las siguientes tareas de investigación:
1. Fundamentar teóricamente el proceso de Control Interno de acuerdo a las
transformaciones que ha sufrido su concepción, teniendo en cuenta los períodos
históricos por los que ha transitado, acomo el Subsistema de Control Estratégico
desde el paradigma sistémico presente en la actividad empresarial cubana.
2. Establecer el estado actual que presenta el Subsistema de Control Estratégico
en la UBPC Jobo Rosado sobre la base del diagnóstico que permitan la justificación
de las manifestaciones detectadas.
3. Aplicar un procedimiento para la evaluación continua y permanente del
Subsistema de Control Estratégico en la UBPC Jobo Rosado.
4. Validar el procedimiento para la evaluación continua y permanente del
Subsistema de Control Estratégico de la UBPC Jobo Rosado de acuerdo a los
resultados obtenidos en la misma.
Son diversos los métodos y técnicas aplicables a este tipo de investigación, donde
se ha seleccionado:
Del nivel teórico:
Hipotético- deductivo.
Histórico- lógico.
Analítico- sintético.
Inductivo- deductivo.
De lo abstracto a lo concreto.
Sistémico.
Del nivel empírico:
La observación.
La entrevista.
La encuesta.
Análisis de documento.
Del nivel estadístico matemático, se utilizó la estadística descriptiva, que posibilitó la
selección de técnicas para elegir la muestra y las variables a medir en la
investigación, así como la detección de aquellos elementos ajenos que puedan
atentar contra la razonabilidad de los resultados, además de permitir el
procesamiento de la información obtenida durante el estudio. También se aplicó el
cálculo porcentual para determinar evidencias y variaciones originadas en los
análisis efectuados.
Se utilizaron las tablas bivariadas, las cuales permitieron establecer análisis lógicos
para determinar las regularidades de la información obtenida y poder procesarla y
llegar a inferencias lógicas y acabadas.
De acuerdo a esta metodología, el aporte práctico del estudio está dado en la
aplicación de un procedimiento que permita evaluar de forma continua y
permanente el Subsistema de Control Estratégico en la unidad seleccionada y en la
propuesta de elementos organizativos que contribuyan a mejorar continuamente
este subsistema en el Sistema de Control Interno(S.C.I).
La novedad científica radica en la aplicación de un procedimiento sustentado en los
nuevos conceptos de Control Interno a partir de supuestos metodológicos para
establecer las medidas de evaluación continua y permanente del Subsistema de
Control Estratégico en la unidad seleccionada de forma sistémica y totalizadora
reflejando razonablemente la realidad presente.
El informe de investigación se estructura en dos capítulos:
Capítulo 1. En este capítulo se realiza una fundamentación teórica del estudio del
proceso del control interno y en el mismo se ofrece una panorámica de los
principales aspectos teóricos que se tuvieron en cuenta y que sirvió de base para la
contextualización del problema y la obtención del sustento de la propuesta.
Capítulo 2. Se expone una caracterización de la UBPC Jobo Rosado, así como la
aplicación del procedimiento seleccionado, para la evaluación del Ambiente de
Control y Direccionamiento Estratégico, en el Subsistema de Control Estratégico.
Este trabajo ofrece conclusiones derivadas de la investigación y se expresan las
recomendaciones que pueden ser de utilidad en la determinación del estado real
que presenta el Subsistema de Control Estratégico y las medidas para su mejora
continua. Además se expondrá la bibliografía consultada y los anexos necesarios.
Capítulo 1. Concepciones teóricas acerca del Sistema de Control
Interno en la actividad empresarial cubana.
1.1. Antecedentes históricos del control interno.
El control interno ha sido, a lo largo de su historia, una herramienta que ha permitido
establecer niveles de control y evaluación sobre las operaciones contables y
administrativa de la entidad al servicio de la gerencia o la dirección. La
administración eficiente de los recursos materiales y financieros ha estado
determinada por los Sistemas de Control Interno, establecidos en los distintos
niveles de organización de la actividad económica.
El origen del control interno se asocia al surgimiento en el año 1494 del método
contable de la partida doble, pero no fue hasta fines del siglo XIX que los hombres
de negocios se preocuparon por formar y establecer sistemas adecuados para la
protección de sus intereses.
Es cierto que las funciones del control interno, tal y como se manifiestan en la
actualidad, eran prácticamente desconocidas hace unos cien años, sin embargo,
queda claro que algunas medidas implementadas en algún momento por los
hombres de negocios han sido descritas en la historia de la humanidad. Esto prueba
la certeza de la afirmación de Collins y Valin, al manifestar que la noción de control
interno es tan antigua como la contabilidad. (Collins L., Valin G., 1979: 7).
Hay información de que en 1280, el Papa Nicolás II hacía levantar por su notario, un
duplicado de todas las recaudaciones y de los pagos, con el fin de verificar la
exactitud y el rigor del trabajo de sus propios administradores. (Collins L., Valin G.,
1979).
Los romanos cumplían, en aquella época tan antigua uno de los requisitos
inherentes a todo Sistema de Control Interno, como el de la división de
responsabilidades. Mientras que la autorización de los gastos y de los impuestos
era de responsabilidad del senado romano, los fondos eran custodiados por los
administradores de la asamblea legislativa.
En época de los Médicis, en el siglo XV, se introdujo un control sobre las cantidades
de materas primas puestas en fase de fabricación, en sus industrias de tejidos,
cotejando las cantidades suministradas a cada puesto de trabajo con las unidades
fabricadas por el mismo. Como se aprecia, el control no tenía más objetivo que
limitar el riesgo de errores y fraudes, manteniéndose este enfoque hasta finales del
siglo XIX. (Collins L., Valin G., 1979).
El crecimiento de la actividad económica y la aparición de las grandes
organizaciones empresariales, abarcando una gran variedad de operaciones
técnicas especializadas y contando con un gran número de trabajadores y
delegaciones en diferentes puntos geográficos, ha propiciado una evolución en la
concepción del control interno.
Dussaulx, plantea que en Gran Bretaña y Estados Unidos, poco antes de la
segunda guerra mundial y mucho antes que en el resto de Europa, la dirección
empresarial empe a tomar conciencia de que la vigilancia organizada y
estructurada e independiente podía ser necesaria sobre la base de la complejidad
creciente de los fenómenos económicos y administrativos, y de la delegación de las
responsabilidades.
Por lo que después de la segunda guerra mundial, las empresas que disponían de
una creciente capacidad de producción, frente a un mercado con riesgos de limitar
sus ventas, se dieron cuenta de que era necesario incrementar su eficiencia
operativa. Es el momento en que la dirección comienza a percatarse de que por el
conocimiento global y profundo que los auditores internos tienen de la empresa,
estos pueden aportar ideas para mejorar la eficacia empresarial. (Dussaulx, P., A.,
1972).
Muchos autores, en el siglo XX, han reconocido la importancia del control interno
para la administración y para los auditores externos independientes y estatales,
Kell, Boynton y Ziegler (1995), refieren que una publicación del año 1947 del
American Institute of Certified Public Accountants (AICPA) titulada Internal Control,
citó los siguientes factores como coadyuvantes en el reconocimiento cada vez
mayor de la importancia del control interno:
El alcance y el tamaño de la entidad se ha hecho tan complejo y amplio que la
administración deberá confiar en innumerables reportes y análisis para controlar
efectivamente las operaciones.
La verificación y revisión inherentes a un buen Sistema de Control Interno
proporcionan protección contra las debilidades humanas y reducen la posibilidad de
que ocurran errores e irregularidades.
Para los auditores resulta impracticable realizar auditoría en la mayor parte de las
compañías sin rebasar las restricciones de los honorarios si no tiene el apoyo de un
buen Sistema de Control Interno del cliente.
Posterior a la publicación citada, la importancia del control interno ha seguido
creciendo tanto para la gerencia empresarial como para los auditores. En los
Estados Unidos de Norteamérica, en 1977, fue aprobada una Ley sobre prácticas
de corrupción, conforme a la cual la administración de la Ley de mercado de valores
de 1934, estaba obligada a cumplir con ciertas normas contables encaminadas a
evitar sobornos, independientemente de que operaran fuera de Estados Unidos.
Dentro de las normas contables, se establea mantener un sistema satisfactorio de
control interno.
Diez años más tarde, la National Commission on Financial Reportin Treadway
Commission (Estados Unidos) volvió a enfatizar la importancia del control interno
para reducir la incidencia de información financiera fraudulenta. El informe final de
esta, fue publicado en octubre de 1987 (Kell W.; Boyton W., y Ziegler R., 1995. 134)
e incluyó lo siguiente:
Todas las compañías cuyas acciones se cotizan en Bolsa deberán mantener
controles internos que proporcionen seguridad razonable de que la información
financiera fraudulenta se impida, o que su detección sea oportuna.
Para evitar información financiera fraudulenta es de suma importancia el “tono fijado
por la alta gerencia” que influye en el entorno de la compañía dentro del cual ocurre
la información financiera.
Las organizaciones que patrocinan la comisión, incluyendo el Auditing Standard
Board (ASB), deben cooperar para desarrollar directrices adicionales dentro de
Sistemas de Control Interno.
Posteriormente a este reporte, se emitió el SAS núm. 55 que amplía el concepto de
control interno más allá del comprendido en los SAS anteriores y explica las
responsabilidades del auditor en un trabajo de auditoría.
De manera general, podemos afirmar que la consecuencia del crecimiento
económico de los negocios, implicó una mayor complejidad en la organización y por
tanto, en su administración, y esto exigía incrementar el control.
En este sentido, el control interno se convirtió en un instrumento necesario para
establecer un riguroso control sobre los bienes que posee una entidad y de aquellas
operaciones que la determinan.
Por esta razón, siempre el control ha estado dirigido a las actividades contables y
financieras, donde intervienen otras, más ligadas a la administración, pero que
tienen finalidades comunes con las contables. Se refiere a las actividades de:
producción, comerciales, de recursos humanos, entre otras.
Este marco conceptual define el control interno como un plan de medidas u
organización que brinda al negocio los pasos para evitar los fraudes del personal.
De aquí que se convierta entonces, en un sistema constituido por todas las medidas
empleadas para:
Proteger los activos en contra de desperdicios, de fraude y de su uso ineficiente.
Promover la exactitud y la confiabilidad en los registros contables.
Alentar y medir el cumplimiento de las políticas de la compañía.
Evaluar la eficiencia de las operaciones.
Por muchos años, la práctica contable cubana y sus profesionales gozaron de
prestigio y reconocimiento internacional, ocupando posiciones de avanzada en el
continente. Al triunfo de la Revolución, con las transformaciones de la economía
cubana se introducen modificaciones derivadas de la esencia de los procesos
económicos implantados, los que quedaron registrados en el Sistema Uniforme de
la Contabilidad.
A partir del 1967, la eliminación de las relaciones monetario mercantiles en la
economía cubana provoca un deterioro en la práctica y formación de profesionales
de la ciencia contable, situación esta que inicia su recuperación con los acuerdos
del 1er Congreso del PCC, entre ellos, la implementación del Sistema de Dirección y
Planificación de la Economía, que trajo consigo la promulgación en 1976 del
Sistema Nacional de Contabilidad. Sin embargo, se considera que aún no se ha
recuperado totalmente este deterioro, dado por su impacto en la cultura de la
sociedad alrededor de la necesidad del control interno.
Todo esto propició que desaparecieran en esta etapa los controles económicos,
sustituidos únicamente por los controles físicos de los medios materiales, incidiendo
de manera significativa en la enseñanza de esta ciencia.
En la década de los 80, se retomó la necesidad de incrementar los controles en las
entidades estatales a causa de las desviaciones y fraudes que se habían venido
gestando, debido a la falta de control sobre las operaciones financieras, originarias
de las relaciones mercantiles directas con el campo socialista, las cuales se habían
incrementado, provocando el derroche y despilfarro de todo tipo de recursos. Ante
esta situación, la máxima dirección del Estado, hace un llamado a la conciencia de
los directivos por la exigencia y prioridad del control, y comienza el proceso de
rectificación de errores.
Esto influyó significativamente en las medidas trazadas en los noventas, sobre la
actividad económica, después de la caída del campo socialista y el recrudecimiento
del bloqueo económico impuesto a Cuba por los EUA.
En la década del 90 se acentúa el proceso de recuperación de la actividad contable
asociada a las trasformaciones económicas y se profundiza en la exigencia por los
controles. La normativa contable nacional adopta estándares internacionales y se
inicia un proceso encaminado a que la contabilidad se convierta en un instrumento
de la dirección.
Con la aprobación de los acuerdos del Comité Ejecutivo del Consejo de Ministros
No 3162 de junio del 1997 y el No 3334 de septiembre del 1998 se pusieron en
marcha planes de medida para el fortalecimiento del control interno en todo el país.
Estos planes de medidas incluyeron acciones, normativas, legislativas, de
capacitación, asesoramiento, verificación, estímulos y sanciones, a todo el personal
responsabilizado con el control interno, en todos los niveles, que aún mantienen
toda su vigencia y que son posibles perfeccionar.
No será un proceso fácil ni rápido, sin embargo es innegable que los cambios que
enfrenta nuestras empresas obligan al perfeccionamiento de los procesos contables
y económicos, buscando competitividad y eficiencia, para lo cual se hace necesario
llevar a cabo una intensa lucha contra los desvíos, mermas, y deterioros excesivos y
sobre todo buscar la reducción de los costos sin afectar la calidad de los procesos o
servicios.
Un papel fundamental en esta batalla lo juegan las universidades, pues tienen ante
sí, dos grandes retos: el de forjar los contadores financistas del mañana, a quienes
se les debe inculcar la necesidad de cumplir con las normas éticas del contador y
otro reto, no menos importante, que es el de la recalificación de cuadros y del
personal de la esfera empresarial.
En análisis efectuados por el Ministerio de Finanzas y Precios con otros Ministerios,
se ha podido constatar que la evolución del control interno ha sido positiva y que
existe una situación cualitativamente diferente a la existente en 1997, aún cuando
no existe una buena correspondencia entre los esfuerzos que ha hecho el país y los
resultados que se vienen obteniendo.
Por tal razón es necesario ajustar a las características de estos resultados y cambiar
el enfoque de control, pues hasta ahora la aplicación del programa de medidas se
había concentrado en el personal técnico y en el resto de las áreas operacionales y
de hecho, sus trabajadores no se sentían involucrados, pues no todos los directivos
de nuestras organizaciones veían en el Sistema de Control Interno un instrumento
de gestión, capaz de ser utilizado para lograr la eficiencia y eficacia de las
operaciones que se habían propuesto.
Además no se contaba con elementos generalizadores que le sirvieran de base a la
organización para poder diseñar un Sistema de Control Interno a la medida de sus
necesidades, y la práctica indica que resulta imprescindible accionar sobre los
principales jefes de las entidades como responsables máximos del control interno.
Todo esto dio paso al rediseño del enfoque estratégico, de modo que posibilitara
revertir la situación actual y lograr una adecuada administración de todos y cada
uno de los sistemas de las organizaciones y, a su vez, fortalecer el papel que
juegan los administradores de estos sistemas en la regulación y ordenamiento de
los mismos, unido a la redefinición del control interno que facilite la comunicación y
unificación de expectativas, respondiendo a los intereses de todas las partes.
Esta situación materializó un objetivo fundamental: definir el nuevo marco
conceptual del control interno capaz de integrar las diversas definiciones y
conceptos que venían siendo utilizados. En tal sentido el Ministerio de Finanzas y
Precios pone en vigor la Resolución 297 del 2003.
El control interno abarca toda la organización, sirve como un sistema de
comunicación de dos vías, y está diseñado únicamente para hacer frente a las
necesidades de la empresa en su conjunto y cubre prácticas de empleo y
entrenamiento, control de la calidad, planificación, políticas de venta y auditoría
interna.
Un buen Sistema de Control Interno es una parte integrante de una empresa bien
organizada, mediante este sistema la empresa logra:
1. El control de todos sus bienes.
2. Impedir que se cometan fraudes y errores o al menos descubrirlos en el menor
tiempo posible.
3. Promover una operación más eficiente y aumentar la eficacia de a la dirección
administrativa.
Un aspecto muy importante, como se deriva de lo antes mencionado, es la
importancia de la participación de todos los trabajadores en el proceso, pues no se
trata de un problema de dirección, sino de todas las personas que componen la
organización, los cuales deben tomar conciencia de la necesidad de evaluar los
riesgos, aplicar controles y estar en condiciones de responder adecuadamente a
ellos, sintiéndose copartícipes del sistema y que cada uno sepa mo tributar al
control interno, mediante sus responsabilidades y los medios que poseen para
cumplirla.
Por lo que entre las características más importantes del control interno están:
Es un proceso, un medio para lograr un fin y no un fin en sí mismo.
Lo llevan a cabo las personas que actúan en todos los niveles y no se trata
solamente de manuales de organización y procedimientos.
En cada área de la UBPC, el funcionario encargado de dirigirla es responsable del
control interno ante su jefe inmediato de acuerdo con los niveles de autoridad
establecidos y, en su cumplimiento, participan todos los trabajares de la unidad,
independientemente de su categoría ocupacional.
Aporta un grado de seguridad razonable en relación con el logro de los objetivos
fijados.
Debe facilitar la consecución de objetivos en una o más áreas u operaciones en la
unidad.
Debe propender al logro del autocontrol, al liderazgo, al fortalecimiento de la
autoridad y a la responsabilidad de los colectivos.
El control interno constituye un sistema interior de una empresa que está integrado,
por el plan de organización, la asignación de deberes y responsabilidades, el diseño
de cuentas e informes y todas las medidas y métodos empleados para:
Proteger los activos
Obtener la mayor exactitud y confiabilidad de la contabilidad y de otros datos e
informes operativos.
Promover y juzgar la eficiencia de las operaciones de todos los aspectos de las
actividades de la unidad.
Comunicar las políticas administrativas, estimular y medir el cumplimiento de las
mismas.
Las decisiones que toma la administración se convierten en políticas de la empresa.
Para ser efectiva, esta debe ser transmitida a toda la empresa y ser respetada en
forma consistente. Los controles internos ayudan a salvaguardar el cumplimiento de
las políticas de la empresa. Su administración tiene, además, la responsabilidad
directa de mantener registros contables y producir los estados financieros que son
adecuados y dignos de crédito.
1.2. La concepción actual del control interno, convertida en una filosofía de
trabajo.
De acuerdo con los antecedentes del control interno, en la actualidad este es visto
como una herramienta que garantiza un funcionamiento más eficiente de todas las
operaciones que se originan en la empresa, por lo que se convierte en un instrumento
que le proporciona a la dirección, estrategias, vías, métodos y estilos de trabajo
consecuentes con las características de la unidad y las condiciones del entorno.
Esta concepción, no solo permite establecer niveles de control sobre los recursos
materiales y financieros, sino que se extiende a todo lo relacionado con los recursos
humanos, y además se hace extensivo al resto de las operaciones, donde se incluyen
aquellas que determinan el funcionamiento y dirección de la unidad.
En acuerdo con esto, el Ministerio de Finanzas y Precios establece la Resolución
Ministerial 297 de 2003. Aquí se proponen los nuevos conceptos relacionados con el
control interno, la filosofía de trabajo a seguir y la forma de su evaluación.
En este sentido, es entendido el control interno como una herramienta que
proporciona una seguridad razonable. Por lo que se puede sintetizar el concepto de
control interno, según la RM 297, 2003 como el proceso integrado a las
operaciones, efectuado por la dirección y el resto del personal de una entidad,
para proporcionar una seguridad razonable al logro de los objetivos siguientes:
confiabilidad de la información, eficiencia y eficacia de las operaciones,
cumplimiento de las leyes, reglamentos y políticas establecidas y control de los
recursos, de todo tipo, a disposición de la entidad. (RM 297, 2003, anexo 1: 2).
Como se observa, el control interno en el concepto anterior va más allá de ser un
instrumento contra el fraude o el descubrimiento de errores contables, para
convertirse en un verdadero instrumento de gestión capaz de ser utilizado para
lograr la eficacia de las operaciones y la eficiente administración de la unidad.
La razonabilidad del control Interno, se basa en la comprensión de que implantar un
sistema de control es costoso y para ello cada actividad que se establece en la
unidad debe evaluarse sobre la base de cuánto cuesta implantarla y cuál es el
beneficio que se obtendrá de ella a corto plazo. No es posible establecer controles
que proporcionen una protección absoluta al fraude y al desperdicio. Es más
aconsejable establecer controles que garanticen una seguridad razonable por su
costo y realizar un monitoreo, evaluando la efectividad de estos controles para
poder identificar oportunamente cuándo dejan de ser necesarios.
El término de razonable reconoce que el control interno tiene limitaciones
inherentes, esto puede traducirse en que jamás el directivo y sus trabajadores
deben pensar que una vez implantado el sistema se han erradicado las
probabilidades de errores y fraudes en la organización y que todos sus objetivos
serán alcanzados, ya que se estaría obviando la posibilidad de que, aunque estén
establecidos los procedimientos más eficientes, se pueden cometer errores por
descuido, malas interpretaciones, desconocimiento o distracción del personal o
sencillamente, porque algunas personas que deciden cometer un hecho delictivo.
Por lo tanto, el sistema hay que enfocarlo sobre todo, a los recursos humanos, a ir
haciendo una evaluación sistemática del mismo, para percatarnos de buscar
constantemente nuevas vías y métodos para su mejoramiento continuo. (Del Toro,
J. C., y col., 2005).
Tener en cuenta el control y uso de los recursos es una de las bases elementales
del control interno y no sólo porque tributen a la toma de medidas en la ocurrencia
de cada hecho, sino porque han de crearse todos los mecanismos necesarios para
garantizar el control preventivo de los mismos. En consecuencia, la unidad deberá
crear en cada uno de sus procedimientos, la base de control de los recursos,
estableciendo mecanismo donde tanto el trabajador, como los funcionarios, logren
interiorizar el nivel de responsabilidad que le corresponde en cada caso.
Un buen Sistema de Control Interno es una parte integrante de una empresa bien
organizada; a través de la implementación del mismo, la empresa logra la
introducción de otros mecanismos de gestión de las entidades, como son:
El perfeccionamiento empresarial.
El sistemas de gestión de calidad que aportan elementos generalizadores para la
elaboración de los subsistemas de control interno en la entidad y específicamente
en el subsistema de la Actividad de Control, constituye un elemento fundamental
para evaluar el impacto que ha tenido la implementación del Sistema de Control
Interno, no solo en la actividad contable, sino en toda la actividad administrativa; de
ahí la necesidad de evaluar el resultado obtenido en este período, el cual se
realizará, a través de la observación directa, de entrevistas y encuestas, teniendo
siempre presentes las características de la empresa y cómo fluye toda la
información en la misma .
En tal sentido, el control de los recursos de todo tipo parte de las bases generales
acorde con las normas establecidas; no obstante, el control de los mismos deberá
establecerse a partir de las características elementales de cada entidad.
Por tanto, el control interno puede ayudar a que una entidad consiga sus objetivos,
a prevenir pérdidas de recursos y a la obtención de la información más oportuna y
eficaz. También puede reforzar la confianza de que la entidad cumple con las leyes
y normas aplicables, evitando efectos perjudiciales para su reputación y otras
consecuencias; en resumen, pueden ayudar a que una entidad llegue a donde
quiere ir y evite peligros y sorpresas en el camino.
Bajo este nuevo concepto, el Sistema de Control Interno en la organización cubana
se basa en sus 5 componentes sicos, que a su vez tienen normas bien definidas
para establecerlos y poder evaluarlos:
El Ambiente de Control.
La Evaluación de Riesgos.
La Actividad de Control.
La Información y Comunicación.
La Supervisión y Monitoreo.
Estos componentes están interrelacionados, lo que hace que cualquier cambio en
uno de ellos afecte el resto. Esto es precisamente lo que le da al control interno un
carácter de Sistema.
1.3. El Sistema de Control Interno. Una herramienta de trabajo para la
evaluación del desempeño de la gestión empresarial.
El control interno es un proceso ejecutado por el consejo de directores, la
administración y todo el personal de una entidad, diseñado para proporcionar una
seguridad razonable con miras a la consecución de objetivos en las siguientes
áreas:
Efectividad y eficiencia en las operaciones.
Confiabilidad en la información financiera.
Cumplimiento de las leyes y regulaciones aplicables. (Ladino E., 2006: 21).
El control interno comprende el plan de organización y el conjunto de métodos y
medidas adoptadas dentro de una entidad para salvaguardar sus recursos, verificar
la exactitud y veracidad de su información financiera y administrativa, promover la
eficiencia en las operaciones, estimular la observación de las políticas prescritas y
lograr el cumplimiento de las metas y objetivos programados. (Gómez, G. E., 2006:
11).
Objetivos del Sistema de Control Interno:
1. La obtención de la información financiera oportuna, confiable y suficiente como
herramienta útil para la gestión y el control.
2. Promover la obtención de la información técnica y otro tipo de información no
financiera para utilizarla como elemento útil para la gestión y el control.
3. Procurar adecuadas medidas para la protección, uso y conservación de los
recursos financieros, materiales, técnicos y cualquier otro recurso de propiedad de
la entidad.
4. Promover la eficiencia organizacional de la entidad para el logro de sus objetivos
y misión.
5. Asegurar que todas las acciones institucionales en la entidad se desarrollen en
el marco de las normas constitucionales, legales y reglamentarias.
Elementos del control interno:
Todos los elementos que componen el control interno deben gravitar alrededor de
los principios de calidad e idoneidad, entre ellos se encuentran:
Planeación.
Organización.
Procedimientos.
Personal.
Autorización.
Sistema de información.
Supervisión.
Subelementos del control interno:
Estos son los objetivos y planes perfectamente definidos con las siguientes
características:
Posibles y razonables.
Definidos claramente por escrito.
Útiles, aceptados y usados.
Flexibles.
Comunicado a todo el personal.
Controlables.
Sistema de Control Interno.
El Sistema de Control Interno es el conjunto de todos los elementos, donde lo
principal, son: las personas, los sistemas de información, la supervisión y los
procedimientos.
Este es de vital importancia, ya que promueve la eficiencia, asegura la efectividad,
previene que se violen las normas y los principios contables de general aceptación.
Los directivos de las organizaciones deben crear un Ambiente de Control, un
conjunto de procedimientos de control directo y las limitaciones del control interno.
De acuerdo a la complejidad que tiene un Sistema de Control Interno, respecto al
alcance de sus operaciones y el conjunto de procesos y actividades que desarrolla,
se hace difícil su concepción, evaluación y perfeccionamiento, visto desde su
integralidad. Por esta razón, basándose en las propuestas y criterios asumidos por
investigadores internacionales, y en Cuba por R. Viña (2007:40) se asume la
concepción de clasificar el SCI en subsistemas; componentes y elementos,
indicadores o normas, para una mejor comprensión, organización y gestión de los
procesos que incluye.
El modelo para la evaluación integral del Sistema de Control Interno en las
entidades cubanas debe estar clasificado en tres subsistemas: el subsistema de
control estratégico, subsistema de control de la gestión y el subsistema de control
de la evaluación. (Viña R., 2007: 40).
El subsistema de control estratégico es el conjunto de componentes de control que
al interrelacionarse entre sí, permiten el cumplimiento de la orientación estratégica y
organizacional de la entidad. Este subsistema integra tres componentes:
Ambiente de control.
Direccionamiento estratégico.
Administración de riesgos.
El subsistema de control de la gestión constituye el conjunto de componentes de
control, que al interrelacionarse bajo la acción de los niveles de autoridad y/o
responsabilidad correspondientes, aseguran el control a la ejecución de los
procesos de la entidad, orientándola a la consecución de los resultados y productos
necesarios para el cumplimiento de su misión. Su estructura lo conforman los
componentes siguientes:
Actividades de control.
Información y comunicación.
El subsistema de control de la evaluación establece el conjunto de componentes de
control que al actuar interrelacionadamente, permiten valorar en forma permanente
la efectividad del Control Interno de la entidad; la eficiencia, eficacia y efectividad de
los procesos; el nivel de ejecución de los planes y programas, los resultados de la
gestión, detectar desviaciones, establecer tendencias y generar recomendaciones
para orientar las acciones de mejoramiento de la Organización. Los componentes
que la integran son:
La autoevaluación. (Evaluación individualizada y la evaluación interna).
La evaluación externa.
Los planes de mejoramiento.
Los componentes propuestos para la evaluación del Sistema de Control interno,
fundamentados por R. Viña (2007), se integran a lo establecido por la normativa
vigente en la RM 297 de 2003 del MFP relacionada con la supervisión, monitoreo y
comunicación de los resultados.
Elementos del Sistema de Control Interno:
1. Definición de los objetivos y las metas, tanto generales, como específicas,
además de la formulación de los clientes operativos que sean necesarios.
2. Definición de las políticas como guías de acción y procedimientos para la
ejecución de los procesos.
3. Utilizar o adoptar un sistema de organización adecuado para ejecutar los planes.
4. Delimitación precisa de la autoridad y los niveles de responsabilidad.
5. Adopción de normas para la protección y utilización racional de los recursos.
6. Dirección y administración del personal de acuerdo con un adecuado sistema de
evaluación.
7. Aplicación de las recomendaciones resultantes de las evaluaciones de control
interno.
8. Establecimiento de mecanismos que les permitan a las organizaciones conocer
las opiniones que tienen sus usuarios o clientes sobre la gestión desarrollada.
9. Establecimiento de sistemas modernos de información que faciliten la gestión y
el control.
10.Organización de métodos confiables para la evaluación de la gestión.
11.Establecimiento de programas de inducción, capacitación y actualización de
directivos y demás personal.
12.Simplificación y actualización de normas y procedimientos.
Procedimientos para mantener un buen control interno:
Delimitación de responsabilidades.
Delimitación de autorizaciones generales y específicas.
Segregación de funciones de carácter incompatible.
Prácticas sanas en el desarrollo del ejercicio.
División del procesamiento de cada transacción.
Selección de funcionarios idóneos, hábiles, capaces y de moralidad.
Rotación de deberes.
Pólizas.
Instrucciones por escrito.
Cuentas de control.
Evaluación de sistemas computarizados.
Documentos prenumerados.
Evitar uso de efectivo.
Uso mínimo de cuentas bancarias.
Depósitos inmediatos e intactos de fondos.
Orden y aseo.
Identificación de puntos claves de control en cada actividad, proceso o ciclo.
Gráficas de control.
Inspecciones e inventarios físicos frecuentes.
Actualización de medidas de seguridad.
Registro adecuado de toda la información.
Conservación de documentos.
Uso de indicadores.
Prácticas de autocontrol.
Definición de metas y objetivos claros.
Hacer que el personal sepa por que hace las cosas.
Algunos procedimientos de control interno en una empresa:
Arqueos periódicos de caja para verificar que las transacciones hechas sean las
correctas.
Control de asistencia de los trabajadores.
Al adquirir responsabilidad con terceros, estas se hagan solamente por personas
autorizadas teniendo también un fundamento lógico.
Delimitar funciones y responsabilidades en todos los estamentos de la entidad.
Hacer un conteo físico de los activos que en realidad existen en la empresa y
cotejarlos con los que están registrados en los libros de contabilidad.
Analizar si las personas que realizan el trabajo dentro y fuera de la compañía es el
adecuado y lo están realizando de una manera eficaz.
Tener una numeración de los comprobantes de contabilidad en forma consecutiva
y de fácil manejo para las personas encargadas de obtener información de estos.
Controlar el acceso de personas no autorizadas a los diferentes departamentos de
la empresa.
Verificar que se están cumpliendo con todas las normas tanto tributarias, fiscales y
civiles.
Analizar si los rendimientos financieros e inversiones hechas están dando los
resultados esperados
Existen muchos más y variados procedimientos de control interno que se le pueden
aplicar a la empresa, ya que cada una implementa los que mejor se acomoden a la
actividad que desarrolla y los que le brinden un mayor beneficio.
Limitaciones de la efectividad de un Sistema de Control Interno:
1. Nunca garantiza el cumplimiento de sus objetivos.
2. Solo brinda seguridad razonable.
3. El costo esta ligado al beneficio que proporciona.
4. Se direcciona hacia transacciones repetitivas no excepcionales.
5. Se puede presentar error humano por mal entendido, descuidos o fatiga.
6. Potencialidad de colusión para evadir controles que dependen de la segregación
de funciones.
7. Violación u omisión de la aplicación por parte de la alta dirección.
Al terminar la implementación del Sistema de Control Interno debe realizarse un
análisis con una retroalimentación continua para encontrar posibles fallas y
controlarlas lo más rápido posible y así evitar problemas de mayor magnitud
Necesidad del control interno en las condiciones actuales de Cuba:
El país se enfrenta al proceso de Perfeccionamiento Empresarial, y dentro de las
tres herramientas fundamentales de este proceso se encuentran:
La dirección por objetivos.
La planificación estratégica.
El empleo eficaz de técnicas adecuadas de contabilidad y finanzas.
Para el uso de esta última herramienta es imprescindible la existencia de adecuados
Sistemas de Control Interno en la empresa e instalaciones. Haciendo uso de esta
información la administración, dirige y controla la empresa y se tiene la idea de los
procedimientos y las políticas dictadas por la gerencia así como el cumplimiento de
los reglamentos gubernamentales y de la salud financiera de la empresa.
El control interno si es adecuado, garantiza la confiabilidad de datos contables que
se usan para la toma de cualquier decisión. Los Sistemas de Control Interno varían
significativamente de una organización a otra, en esto influyen aspectos como el
tamaño, la estructura organizacional, la naturaleza o tipo de actividad que se
desempeña y los objetivos que se persiguen.
El control interno ha sido pensado esencialmente para limitar los riesgos que
afectan las actividades de la entidad. A través de la investigación y análisis de los
riesgos relevantes y el punto hasta el cual el control vigente los neutraliza, se evalúa
la vulnerabilidad del sistema, para ello debe adquirirse un conocimiento práctico de
la entidad y sus componentes como manera de identificar los puntos débiles,
enfocando los riesgos, tanto de la entidad (internos y externos) como de la
actividad.
Por lo que se hace imprescindible establecer los objetivos globales de la entidad y
las estrategias para su logro, así como que la entidad logre identificar los objetivos
importantes (factores críticos de éxito), para conseguir los objetivos globales, unido
a la participación de todos los niveles de dirección en la fijación de los objetivos y
que los directivos conozcan hasta qué punto están comprometidos en la
consecución de los mismos.
Después de identificados y evaluados los riesgos de una entidad se procede a
establecer la Actividad de Control con el objetivo de minimizar la probabilidad de
ocurrencia y efecto negativo que para los objetivos de la organización tendrían si
ocurrieran.
Por lo que cada Actividad de Control debe de ser monitoreada con instrumentos de
supervisión eficaces (como son: observación, cuestionarios, revisiones sorpresivas y
otros). Realizados de forma permanente por los directivos y auditores internos, con
el objetivo de poder asegurar que el control interno funcione de forma adecuada y
detectar oportunamente cuánto es de efectiva la Actividad de Control, para de lo
contrario, ser sustituida por otra.
Aún cuando algunos tipos de Actividades de Control están relacionados solamente
con un área específica, con frecuencia afecta a diversas áreas, ya que una
determinada Actividad de Control puede ayudar a alcanzar objetivos de la entidad
que correspondan a otra área. De este modo, la Actividad de Control en el área de
operaciones también contribuye al logro de una información financiera oportuna y
con calidad, los controles sobre la fiabilidad de la información financiera pueden
contribuir al cumplimiento de la legislación aplicable, y así el sistema propicia un
desempeño integrado. Un ejemplo de ello es la creación del manual de
procedimiento y de organización.
En estos casos la Actividad de Control pensada para un objetivo puede ayudar
también a otros.
Las operaciones pueden contribuir a lo relacionado con la confiabilidad de la
información financiera, éstos al cumplimiento normativo y así sucesivamente.
A su vez, en cada categoría existen diversos tipos de control:
Preventivo y Correctivo.
Manuales, Automatizados o Informáticos.
Gerenciales o Directivos.
En todos los niveles de la organización existen responsabilidades de control y es
preciso que los agentes conozcan individualmente cuáles son las que les competen,
debiéndose explicar claramente tales funciones.
Es importante además tener en cuenta la amplitud abarcadora del control interno:
Los análisis efectuados por la dirección.
El seguimiento y revisión por parte de los responsables de las diversas funciones
o actividades.
La comprobación de las transacciones en cuanto a exactitud, totalidad,
autorización pertinente: aprobaciones, revisiones, cotejos, recálculos, análisis de
consistencia, prenumeraciones.
Los controles físicos patrimoniales: arqueos, conciliaciones, recuentos.
Los dispositivos de seguridad para restringir el acceso a los activos y registros.
La segregación de funciones.
La aplicación de indicadores de rendimientos.
Es importante incluir todas las normativas vigentes en el país referidas al control
interno.
La significación del Sistema de Control Interno y su base para que este pueda
desarrollarse y perfeccionarse continuamente, dependen en gran medida del valor
que le la dirección y el resto del personal a cada función del mismo y el carácter
interactivo y de colaboración que tiene que gestarse en el interior de la entidad para
que dinamice el proceso de manera permanente. Esta cualidad se la confiere al
sistema, el ambiente o clima de control que se respire en la entidad.
1.4. El Ambiente de Control como andamiaje del Sistema de Control Interno.
Constituye el andamiaje para el desarrollo de las acciones y refleja la actitud
asumida por la dirección en relación con la importancia del control interno.
Deben tener presente todas las disposiciones, políticas, normas y
regulaciones que se consideren necesarias para su implementación y
desarrollo. (RM 297, 2003, anexo 1: 3).
Es de todos los componentes, la base para el desarrollo del resto y se basa en
elementos claves, tales como: (Del Toro, J. C., y col., 2005).
La filosofía y estilo de dirección.
La estructura, el plan organizacional, los reglamentos y los manuales de
procedimientos.
La integridad, los valores éticos, la competencia profesional y el compromiso de
todos los componentes de la organización, así como su adhesión a las políticas y
objetivos establecidos.
Las formas de asignación de responsabilidades y de administración y desarrollo
del personal.
El grado de documentación de políticas y decisiones, y de formulación de
programas que contengan metas, objetivos e indicadores de rendimiento.
En las organizaciones que lo justifiquen, la existencia de Unidades de Auditoría
Interna con suficiente grado de independencia y calificación profesional.
El Ambiente de Control es la base para el diseño del Sistema de Control
Interno, en él queda reflejada la importancia o no que da la dirección al control
interno y la incidencia de esta actitud sobre las actividades y los resultados de
la entidad. Es ilógico pensar que si los directivos de la organización no tienen
en primer nivel de importancia el control interno los trabajadores lo asuman.
(Del Toro, J. C., y col., 2005: 7).
De acuerdo con estos elementos, este componente puede ser evaluado a partir del
conjunto de normativas que integran su estructura funcional e interrelacionadas
entre sí, determinan la posición que asume la entidad ante su funcionamiento y el
grado de flexibilidad de sus operaciones. Estas normas se relacionan a
continuación, asumiendo lo expuesto en la RM 297 de 2003 del MFP.
Integridad y valores éticos.
Los directivos deben trasmitir el mensaje de que la integridad y los valores éticos,
bajo ninguna circunstancia, pueden ser violados. Los trabajadores deben aceptar y
entender ese mensaje, que en cierta medida está plasmado en el código de ética, el
reglamento interno, los documentos de valores institucionales, el convenio colectivo
de trabajo y el expediente de Perfeccionamiento Empresarial. La dirección
demostrará continuamente, mediante las informaciones y comunicaciones y,
principalmente, mediante el comportamiento, su compromiso para con la integridad
y los valores éticos.
Competencia profesional.
La dirección de la organización debe establecer los mecanismos para lograr la
competencia profesional deseada de sus trabajadores; este deseo de la dirección
debe traducirse en cuáles son los niveles de conocimientos y habilidades
necesarios para el buen desarrollo de cada puesto de trabajo y cómo lograrlos.
La xima dirección de la entidad debe asimilar la superación de sus trabajadores
como un proceso de inversión e impedir que los planes de capacitación no
respondan a necesidades reales del trabajador en su puesto de trabajo; además, se
deben desarrollar, por cada área de trabajo, indicadores que permitan medir el
desempeño del trabajador en su puesto de trabajo una vez cumplido con sus
niveles de capacitación.
Un elemento esencial para el desarrollo de esta norma es el buen diseño de cada
puesto de trabajo, lo que permitirá identificar las necesidades de superación del
trabajador que lo ocupa o del aspirante al mismo.
La competencia profesional comienza a cumplirse desde los métodos de selección
del nuevo personal y las actividades de orientación, capacitación y adiestramiento
que le diseñará la dirección una vez aceptado el trabajador.
Atmósfera de confianza mutua.
La dirección debe crear y fomentar, a lo largo y ancho de la organización, un estado
de confianza mutua que ayude a materializar el flujo de información que las
personas necesitan para tomar decisiones.
La confianza debe basarse en la seguridad que se tenga de la integridad y
competencia profesional de la otra persona o departamento. Si no existe una
confianza en la organización, es probable que la comunicación no sea abierta.
Aunque los canales de información deben diseñarse apoyándose en el diseño del
puesto de trabajo, la atmósfera de confianza mutua en la organización es otra
norma con un componente intangible dentro del Ambiente de Control.
Además, esta norma establece los mecanismos para la toma de decisión colegiada
y la participación de los trabajadores en este proceso.
Estructura organizativa.
La dirección de la entidad es responsable de crear un organigrama funcional donde
quede plasmada la estructura organizativa de la entidad y los niveles de autoridad y
responsabilidad de cada área.
Toda entidad debe desarrollar una estructura organizativa que atienda el
cumplimiento de la misión y objetivos, la que deberá ser formalizada en un
organigrama.
Para lograr lo anteriormente expuesto deberán tenerse en cuenta: la estructura y
flujo necesario y la definición de las responsabilidades.
Asignación de autoridad y responsabilidad.
La forma más eficaz de dejar plasmado explícitamente los niveles de autoridad y
responsabilidad graficados en el organigrama es mediante la creación de un manual
de organización y funciones; en este manual deben quedar claramente establecidas
las responsabilidades, las acciones y los cargos, en la misma medida en que se
establecen las diferentes relaciones de jerarquía y de funciones para cada uno de
ellos.
Con este manual se logra que cada miembro de la entidad conozca sus deberes y
responsabilidades; cómo su acción se interrelaciona con otras acciones y otras
áreas, y cómo contribuye con su trabajo a alcanzar los objetivos generales de la
organización.
En el caso que se decida delegar autoridad es necesario evaluar el nivel de
competencia y de responsabilidad de la persona seleccionada (delegatorios), y la
dirección debe aplicar acciones efectivas de supervisión a la acción delegada y sus
resultados.
Políticas y prácticas en personal.
La máxima dirección debe comunicar a sus trabajadores qué espera de ellos en
materia de integridad, comportamiento ético y competencia profesional y cuáles son
las vías que le brinda para lograr estos propósitos; además, debe velar por el interés
y desempeño que tiene cada trabajador en alcanzar estas metas; esto propicia que
el tratamiento y el desarrollo del personal en la entidad sea justo y equitativo.
Todos los procesos por los que transita el trabajador,(contratación, inducción,
capacitación y adiestramiento, calificación y promoción) deben corresponderse con
las estrategias de la organización.
Esta norma está interrelacionada con las normas: integridad y valores éticos,
competencia profesional y atmósfera de confianza mutua. La dirección asume la
responsabilidad de que el trabajador se enriquezca humana y técnicamente.
Comité de Control.
Las entidades deben efectuar un análisis para determinar la conveniencia o no de
crear el Comité de Control, pues puede existir otro órgano asesor a la dirección que
pueda asumir las funciones y responsabilidades del Comité de Control.
El Comité de Control dota a la máxima dirección de un instrumento de apoyo para la
vigilancia adecuada del Sistema de Control Interno creado.
Para cumplir con este fin, los integrantes del comité deben realizar reuniones con la
máxima dirección para evaluar la efectividad del control interno; ejecutar chequeos
periódicos del cumplimiento de los objetivos de control y la efectividad de las
técnicas utilizadas en su desarrollo, y de las políticas y procedimientos establecidos;
pueden además, efectuar revisiones oportunas de los resultados de las
evaluaciones al control interno, realizadas por el director general y las auditorías
internas y externas.
Los miembros del Comité de Control, tienen que ser objetivos, capaces e
indagadores; contar con los conocimientos o la pericia de las actividades de la
entidad y de los riesgos que enfrenta la misma.
Por todo lo explicado, se puede asegurar que el entorno de control reinante será tan
bueno, regular o malo como lo sean los factores que lo determinan. El mayor o
menor grado de desarrollo y excelencia de éstos determinará, en ese mismo orden,
el grado de la fortaleza o debilidad del ambiente que generan y consecuentemente,
la imagen de la entidad.
El entorno de control ejerce gran influencia en la forma en que se desarrollan las
operaciones, en que se establecen los objetivos, en que se minimizan los riesgos, y
en el modo en que se incide en el comportamiento de los sistemas de información y
en la supervisión en general, además de expresar la estructura formal del Sistema
de Control Interno.
Las normas constituyen la instrumentación necesaria para realizar la evaluación de
este componente; sin embargo, esta debe ser dinamizada por un conjunto de
procedimientos de evaluación que el auditor, o cualquier otro supervisor no puede
dejar por alto:
Conocimiento y aceptación consciente de las normas escritas (Códigos de
Conducta y de Ética) establecidas en la entidad, que deben incluir cuestiones
referidas a las prácticas empresariales de general aceptación, los conflictos de
intereses y los niveles esperados de comportamiento ético.
Comprobar que las respuestas sean eficientes y contundentes en los casos de
actuaciones no conformes con las reglas establecidas, sobre la base de la
legislación vigente. Verificar que se comunican las medidas correctivas para que
sean conocidas por toda la entidad.
Cumplimiento de los procedimientos de selección, capacitación, formación,
evaluación y promoción de los recursos humanos necesarios en la entidad, así
como que estén definidos, de forma clara y explícita, los contenidos de cada
puesto de trabajo y actividades que se le vinculan.
Evaluar si la estructura organizativa es adecuada al tamaño de la entidad, tipo de
actividad y objetivos aprobados, si se definen las líneas de responsabilidad y
autoridad, así como los canales por los que fluye la información.
Valorar la utilización de estilos de dirección correctos en cualquiera de los niveles
jerárquicos de la entidad, en lo referente al respeto por los procedimientos de
control interno implantados.
Verificar que el Comité de Control funcione adecuadamente y contribuya al
mejoramiento continuo del Sistema de Control Interno implantado.
De acuerdo con esto, el país se encuentra inmerso en el proceso de
implementación de la RM 297 del 2003 del MFP, lo que determina que a nivel
nacional todas las empresas estatales y no estatales, así como el sector
presupuestado, buscan constantemente alternativas para el logro de este propósito
y así dar solución a los disímiles problemas que enfrenta hoy la empresa socialista.
Es muy poca la información publicada donde se muestren los resultados de las
experiencias tenidas en el proceso de implementación de un Sistema de Control
Interno acorde con las características propias que identifican cada entidad. En este
sentido, la evaluación del componente Ambiente de Control proporcionará a la
empresa una metodología que insista en la búsqueda de nuevas maneras de
efectuar este proceso, incidiendo de manera directa en el perfeccionamiento
continuo del control interno.
1.5. La evaluación del Ambiente de Control y el Direccionamiento Estratégico,
como componentes estratégicos del Sistema de Control Interno.
Las organizaciones económicas como entidades diseñadas por las personas para
alcanzar fines individuales y colectivos, tienen en estos momentos un gran reto
frente a los sistemas de control que aplican en las actividades de su diario
funcionamiento; por ello, se torna viable establecer algunos puntos de soporte
para identificar las herramientas necesarias en el logro de un buen sistema de
inspección y verificación, que en el corto plazo garantice evaluar si los
procedimientos que se están implementando son los adecuados y los que
proporcionan el mayor beneficio.
Uno de los mayores problemas que presentan las organizaciones de la
actualidad, es la falta de instrumentos que le permitan evaluar de manera
permanente las posibles desviaciones que se presentan dentro de su núcleo
de operaciones, por ello es indispensable forjar un conjunto de herramientas
que le ayuden a mejorar su labor frente al conjunto de la empresa. (Gómez G.,
2007).
En este sentido, las organizaciones pueden planificar e implementar cambios en su
carácter y estructura fundamental, tomando gran relevancia los conceptos de
eficacia y eficiencia, el primero, determina las relaciones entre la organización y el
segundo, porque influye en la estructura interna y las actividades operativas de la
organización.
Las actividades instrumentales al servicio de los objetivos de la institución se
resumen en explotación comercial, producción, aprovisionamiento, inversiones y
mantenimiento de las finanzas; por ello, es de vital importancia crear los vínculos
necesarios entre todo el conjunto para así estructurar un buen sistema, que
proporcione mayor seguridad y estabilidad a la organización.
El punto de partida de la estructuración del sistema de control y de su evaluación
está en el entorno de control o ambiente, también conocido como control
estratégico, aspectos que marcan la pauta del funcionamiento de la organización y
su sensibilidad hacia el control.
El Ambiente de Control se interpreta desde la concepción que tiene la organización
de los valores formados por la historia de la institución, las costumbres y tradiciones
de las personas que participan en sus procesos y los que ha llevado la propia
entidad, de acuerdo con el rol que ha asumido frente a la sociedad. Esta
característica determina las premisas que identifican a la organización. Esta es una
condición que debe integrarse a nuevos requisitos que permitan identificar a la
entidad en su entorno. Ellos están dados por los valores que han de generarse en el
propio proceso de desarrollo para lograr el cambio que se requiere.
Cuando las premisas y los requisitos se integran, constituyen los valores
institucionales que, en esencia, son los que identifican a la institución; es decir, la
relación entre los valores históricos y culturales de la organización con los
compromisos e intereses de cambio y desarrollo de los gestores y participante
dentro de la institución
La cultura organizacional, que no es s que los valores y compromisos éticos
asumidos por las personas que dirigen y trabajan en la organización y que reflejan
los valores de la institución, al integrarse al proceso de desarrollo del talento
humano, que no es más que dar competencia a los recursos humanos dentro de la
organización, establece y orienta los estilos de dirección. Estos, a su vez, deben
orientarse hacia el logro del buen funcionamiento y la sensibilización de la dirección
y de todo el personal en el cumplimiento de los objetivos, metas y estrategias.
Otra categoría que se analiza en el funcionamiento del control estratégico, es su
direccionamiento; es decir, qué estrategias y acciones deben combinarse para
lograr que el Ambiente de Control se integre al resto de los componentes del SCI.
El direccionamiento estratégico tiene como premisa, la definición y elaboración de
objetivos, planes y estrategias, que al integrarse con la estructura organizacional de
la institución, permiten como resultado un modelo operativo que direcciona el
funcionamiento del subsistema de control estratégico.
Este componente, el direccionamiento estratégico, lo determinan las regulaciones,
disposiciones legales y políticas asumidas por la organización, el cual se vincula y
depende en primera instancia, del Ambiente de Control. Al fusionarse estos dos
subcomponentes, dan como resultado el funcionamiento organizacional del control
estratégico, sin embargo este no logra su eficacia si no se tiene en cuenta una
tercera categoría, la evaluación del control.
La evaluación del control se debe a las estrategias asumidas por la institución para
establecer las evaluaciones internas o autoevaluaciones, en las cuales se incluye,
por su importancia y necesidad, la evaluación individualizada, es decir, aquella que
cada trabajador debe realizar en su puesto de trabajo, considerando su desempeño,
de las cuales se derivan los resultados a tenerse en cuenta en las evaluaciones
procedentes de organismos independientes, para lograr planes de mejoramiento y
cambios continuos. (Viña R., 2007).
Aquí se sintetiza la esencia de la evaluación que ha de asumirse en el Ambiente de
Control para lograr el funcionamiento del control estratégico. Este modelo de
evaluación permite asumir nuevas reinterpretaciones, las cuales se objetivan en las
formas metodológicas asumidas por las organizaciones para ejecutar la evaluación
del componte Ambiente de Control y generalizarse al resto de los componentes que
integran el control estratégico, el control de la gestión y la evaluación del Sistema de
Control Interno. A continuación se expone el esquema de este modelo.
Capítulo 2. Caracterización de la UBPC Jobo Rosado, así como la
aplicación del procedimiento seleccionado, para la evaluación del
Ambiente de Control y Direccionamiento Estratégico, en el
Subsistema de Control Estratégico.
2.1-Características de la UBPC Jobo Rosado.
La UBPC Jobo Rosado fue fundada el 9 de octubre de 1993, ubicada en la
localidad del mismo nombre, a 6 Km. del poblado de Meneses, municipio Yaguajay,
provincia Sancti Spíritus.
En la actualidad su objeto social es la producción de alimentos para satisfacer las
necesidades de la población y contribuir al desarrollo de la economía nacional
mediante la explotación de los recursos locales y como fuente de empleo a los
pobladores del Batey sirviendo también de base a la mejora de la calidad de vida de
los pobladores de los asentamientos que se encuentran dentro de sus áreas.
El programa agrícola de la UBPC contempla diferentes subprogramas, tales como:
Cultivos varios. Hortalizas. Forestales.
Frutales. Ganadería.
Para darle cumplimiento a estos subprogramas la UBPC se organizó en 37 fincas
distribuidas de la siguiente manera:
Cultivos varios: 24
Ganadería: 6
Hortalizas: 2 Organopónicos
Forestales: 1
Frutales: 1
Diversificadas: 3
Misión:
Producción agropecuaria con altos rendimientos, minimizando los costos, sin afectar
las atenciones a las mismas y lograr la rentabilidad con eficiencia y garantizando el
autoconsumo de los cooperativistas y sus familiares.
Visión:
Llegar a un sostenido desarrollo agropecuario por cada año con rendimientos
agrícolas, forestales, ganaderos y frutales, de acuerdo al potencial de la unidad.
Objetivos estratégicos para el año 2009:
ÁREA DE RESULTADOS CLAVES: RENTABILIDAD Y EFICIENCIA.
Incrementar los ingresos de la unidad, a partir de una mayor rentabilidad y
eficiencia, con énfasis en los ingresos, la productividad del trabajo, la gestión de
inventarios y la disminución de gastos.
1. Sembrar con especificación de la calidad que las normas técnicas establezcan
177,26 ha de viandas, 172,20 ha de granos y 6,50 ha de frutales.
2. Crecer en la producción ganadera, logrando una venta de más de 90000 lt de
leche y 14 t de carne.
3. Lograr un ingreso total de $2064000.00 con un costo de venta de $1837900.00.
4. Obtener una tasa de ganancia no menor de 28 centavos por peso de ingreso.
5. Superar los niveles de producción que sustituyen importaciones en un 20%.
ÁREA DE RESULTADOS CLAVES: GESTIÓN DE LOS RECURSOS HUMANOS.
Avanzar en la consolidación de la unidad, elevando la profesionalidad y el
desempeño de los cuadros y trabajadores.
1. Alcanzar un índice de utilización de la fuerza de trabajo del 96%, con políticas
que incrementen el sentido de pertenencia y motivación de los trabajadores.
2. Completar al 100% la reserva de cuadros de la unidad, garantizando que se
cumplan los planes de formación, desarrollo y la preparación práctica.
3. Incrementar la profesionalidad y competencia de los cuadros y trabajadores de
la unidad, cumpliendo el programa de capacitación y desarrollo resultante de la
aplicación de cargos.
4. Complementar al 100% la reserva de cuadros de la unidad, garantizando que
se cumplan los planes de formación y desarrollo, y la preparación práctica.
5. Solucionar el 90% de las condiciones de inseguridad que se detecten en la
unidad durante el año.
ÁREA DE RESULTADOS CLAVES: Contabilidad Confiable.
Incrementar el papel de la contabilidad, el Control Interno y las Finanzas,
destacando su importancia como instrumento de administración para lograr al
máximo la eficiencia productiva.
1. Profundizar y consolidar las medidas relativas al control Interno y la prevención,
que amplíen el ambiente de Control en el sistema y limiten al mínimo las
manifestaciones de delito y corrupción.
2. Ejecutar como mínimo 10 auditores a las áreas de mayor riesgo de la unidad,
teniendo en cuenta los nuevos conceptos de Control Interno y Prevención.
3. Mantener las cuentas por pagar y por cobrar al día, logrando un nivel de
confiabilidad entre los clientes.
4. Establecer los controles contables con un mayor grado de confiabilidad,
haciendo uso de las nuevas tecnologías.
En la unidad se encuentran detectadas las fortalezas y debilidades, así como las
amenazas y oportunidades en el ambiente de la organización, además se llevan a
cabo acciones para obtener ventajas de las primeras y reducir los posibles impactos
negativos de las segundas. A continuación se muestran los resultados del análisis
de la matriz DAFO.
Resultados de la aplicación de la Matriz DAFO.
Debilidades:
Bajo rendimiento en los cultivos varios motivado por el envejecimiento de los
suelos y ningún sistema de riego.
Insuficiente aplicación de la ciencia y técnica en el sistema productivo.
Excesiva dependencia de la Empresa; sobre todo en gestiones económicas en
divisa.
Falta de un sistema integral de capacitación.
Autonomía de la gestión de compra y venta limitada.
Deterioro de inmuebles y mobiliario.
Fortalezas:
Cuenta con el patrimonio del recurso natural suelo, agrupados en diferentes
formas productivas.
Existencia de una tradición agrícola(cultura productiva)
Solidez financiera.
Cuenta con una fuerza laboral que satisface la plantilla.
Cuenta con un asentamiento poblacional que conviven la mayor parte de sus
trabajadores.
Buena imagen.
Sistema de estimulación al trabajador.
Desarrollo informático.
Mercado seguro para las producciones, con precios aceptables.
Amenazas:
Existencia de sectores y actividades más atractivas.
Agudización del bloqueo económico.
Indisciplina social y de organismos estatales.
Inestabilidad en los suministros de insumos.
Incidencia de los cambios climáticos y los fenómenos naturales.
Existencia de la doble moneda.
Oportunidades:
Demanda en el mercado.
Reorientación del objeto social de la unidad.
Apoyo de las autoridades.
Desarrollo de proyectos financiados en divisa.
Contar con un Órgano de Base de la ACTAF.
Caracterización de los recursos humanos.
La UBPC Jobo Rosado, perteneciente a la Empresa Agropecuaria Obdulio Morales,
cuenta con una plantilla aprobada de 150 trabajadores, encontrándose cubierta al
cierre de febrero a un 96%, es decir, tienen físico 144 trabajadores, de ellos 9 son
mujeres y 135 hombres, 22 son militantes del PCC , 54 tienen contrato
determinado, 90 contrato indeterminado y 2 que están a prueba.
La categoría ocupacional está distribuida de la siguiente forma: Dirigentes 5,
Técnicos 4, Obreros 138 y de Servicio 3, de ellos 11 son Técnicos, 4 son
Universitarios.
Por edad:
De 21 a 30 son: 6 trabajadores.
De 31 a 40 son: 35 trabajadores.
De 45 a 50 son: 34 trabajadores.
De 51 a 60 son: 49 trabajadores.
De 61 a 65 son: 20 trabajadores.
La estructura organizativa de la unidad (Anexo No. 1) está conformada por la
dirección del mismo, que la conforman: un Administrador, un jefe del área de
producción, jefe del área económica, jefe del área de recursos humanos, jefe del
área de maquinaria, al que se le subordina 30 jefes de finca.
Caracterización del área contable.
La estructura del departamento contable está formado por: el Jefe Económico, al
que se le subordina el contador y la financista.
La unidad cuenta con:
37 fincas.
1 almacén.
1taller de maquinaria.
1comedor
La unidad se responsabiliza con la contabilidad a nivel de finca, donde se registran
los ingresos y gastos por centros de costos, para al final del ciclo productivo
efectuar el pago por resultado, basado en la fórmula INGRESOS-GASTOS =
RESULTADO.
El trabajo en el departamento se basa en consolidar la información contable de la
unidad, así como sus cuentas por cobrar y por pagar, hacer el pago a los
proveedores, se contabilizan los gastos por los servicios recibidos y se orienta y
supervisa el trabajo de todas las fincas.
2.2. Resultados del proceso de sensibilización del Subsistema de Control
Estratégico.
La sensibilización tiene como objetivo vincular a la dirección y el resto de los
trabajadores en el proceso de la evaluación, de manera integrada y participativa,
quienes por demás serán los artífices del cambio, hacia los objetivos y necesidad
de la evaluación, con previa identificación de dichas necesidades.
En este proceso se aplicarán un conjunto de técnicas e instrumentos que permitan
conducir la actividad de manera coherente y que consigne los resultados más
relevantes. La metodología a seguir está dada por las condiciones que se den en
el entorno. Se pueden aplicar grupos de discusión, talleres, entrevistas, encuestas
y otras técnicas de interacción y análisis grupal.
Resultados de la sensibilización.
El proceso de sensibilización se realizó en tres áreas, donde se estableció
contacto con los trabajadores que allí laboraban (Anexo No. 2 y 3). Estas áreas
fueron:
Área de Producción.
Hora: 2 y 30 PM.
Fecha: 23/03/09
Participantes: 9 trabajadores:
1. Jefe de producción.
2. Contador.
3. Almacenera.
4. Jefe de finca #1.
5. Jefe de finca #10.
6. Trabajador organopónico Meneses.
7. Cosechero.
8. Veterinario.
9. Administrador.
Área de la Administración.
Hora: 1:00 PM.
Fecha: 24/03/09.
Participantes: 10 trabajadores:
1. Administrador.
2. Económico.
3. Contador.
4. Financista.
5. Recursos Humanos (2).
6. Chofer (2).
7. Almacenera.
8. Cajera.
Área de maquinaria.
Hora: 6 y 30 PM.
Fecha: 26/03/09.
Participantes: 10 trabajadores:
1. Técnico en maquinaria.
2. Operadores (6).
3. Mecánicos (3).
En cada uno de los encuentros que se realizaron con los trabajadores, se le dio
tratamiento a las temáticas relacionadas con el control interno, el proceso de
implementación y de perfeccionamiento continuo, así como la responsabilidad e
implicación de todos los trabajadores en el proceso y se expuso además, que la
evaluación busca determinar el clima laboral que se respira en la institución y el
cumplimiento de las regulaciones y políticas establecidas, acomo de la ética y
responsabilidad ante el cumplimiento de las mismas.
Los criterios asumidos giraron alrededor de las siguientes expresiones:
Manifiestan la necesidad de la evaluación para contribuir al buen funcionamiento
y mejoramiento de las condiciones del clima laboral y de trabajo, a las que
enfrenta cada día los trabajadores.
La importancia que tiene la comunicación entre los niveles de dirección y el resto
del personal.
La participación activa de todos los trabajadores en las decisiones que se toman
en la unidad y la necesidad de que éstas sean informadas.
El cumplimiento del código de conducta y disciplina laboral.
La preparación de todo el personal para el desarrollo de competencias laborales
y profesionales.
La integración de todos los trabajadores para que existan buenas relaciones
humanas que garanticen el buen funcionamiento de la institución.
De estos planteamientos se concluyó:
1. La necesidad de la evaluación y el compromiso de todos los trabajadores en
participar en el desarrollo de la misma.
2. Las condiciones para que se desarrolle el control y la evaluación, existen y
están disponibles para su ejecución.
3. La disposición de la gerencia y demás funcionarios en participar en la
evaluación como parte del grupo de control.
2.3- Resultados de la planificación y organización de la evaluación del S.C.E.
En esta etapa se establecieron de forma planificada la orientación de los pasos,
acciones y tareas que se a acometieron en la ejecución de la evaluación. Los
elementos previstos se organizaron metodológicamente de manera dinámica y
funcional que permitieron la lógica del proceso.
Objetivos:
Determinar los elementos relacionados con la existencia de apoyo de la dirección,
un mínimo de recursos humanos, materiales y financieros y un cierto grado de
motivación.
Exponer el proyecto de evaluación que se planea realizar, desde la exposición de
los objetivos; las variables seleccionadas (unidad de análisis e indicadores); los
alcances y límites del estudio, los métodos, instrumentos y procedimientos para
llevarlo a cabo, así como el cronograma de actividades.
Acciones y actividades a desarrollar:
1. Creación del equipo evaluador.
2. Determinación de los recursos materiales y humanos necesarios para la
ejecución, así como el tiempo de duración del proceso.
3. Identificación de los problemas más importantes, derivados de las áreas o
procesos claves y de las recomendaciones dejadas en exámenes anteriores, para el
establecimiento de los objetivos.
4. Definición de las variables y los indicadores de la evaluación.
5. Organización del equipo de trabajo.
6. Asignación de responsabilidades dentro del equipo.
7. Diseño del programa detallado de las actividades del equipo y plazos de
ejecución.
Desarrollo de las acciones establecidas.
El equipo evaluador asignado por la unidad, estuvo integrado por:
1. Melchor Plasencia Padrón Administrador Evaluador Jefe.
2. Luis R Torres Cortes Económico. Supervisor.
3. Nolvis Mujica González Contador. Evaluador.
4. Alberto Rodríguez González Recursos Humanos. Evaluador.
5. Julio C Cabrera Pérez. J Producción. Evaluador.
En la evaluación participaron además:
Dierkys Pérez Rey. Estudiante en práctica profesional.
Teresa Oviedo Izquierdo Profesora Instructora.
En el desarrollo de la evaluación participaron todos los trabajadores implicados en
las áreas seleccionadas para el examen. La totalidad de los Recursos Humanos que
estuvieron vinculados a la evaluación suman 33, entre los que se encuentra el 80
por ciento del personal asignado por la unidad para integrar el equipo evaluador.
Los recursos materiales necesarios en el examen estuvieron relacionados con un
grupo de insumos que precisaron los evaluadores para confirmar y consignar los
resultados que se fueron obteniendo en el proceso de evaluación. Entre estos se
encontraron:
Equipos informáticos a disposición. (Computadora, impresora, calculadoras,
planta de radio).
Materiales de oficinas. (Bolígrafos, lápices, papel de impresión, otros).
Comestibles.
Transportación.
Los días previstos de la evaluación fueron de 50 días. La etapa de sensibilización se
realizó del 22 al 26 de marzo del 2009. La planeación se efectuó del 27 al 30 de
marzo del 2009.
La ejecución de la evaluación se efectuó durante 18 días hábiles, comenzando el 2
de abril del 2009 y culminó el 20 de abril del 2009. A partir de esta fecha, el equipo
evaluador comenzó el proceso de análisis y procesamiento de los resultados
obtenidos y la elaboración del informe final de la evaluación. Esta actividad se
efectuó del 23 al 27 de abril del 2009.
A continuación y después de haber valorado cada indicador expresado en el
informe, se comunicaron los resultados a los diferentes niveles de dirección y al
resto del personal. Seguidamente se elaboró una propuesta de mejoras para
corregir las deficiencias detectadas y perfeccionar el Subsistema de Control
Estratégico. Esta tarea se efectuó en el período comprendido entre el 30 de abril y
el 11 de mayo del 2009.
Finalmente se informaron por áreas las acciones correctivas y de perfeccionamiento
y se diseñó un plan de acción dirigido a la supervisión y seguimiento de las tareas
incluidas en la propuesta de mejoras.
Las áreas que fueron objeto de evaluación se relacionan a continuación, así como el
tiempo en que se estableció dicho examen:
1. Área de la Administración Del 2 al 6 de abril.
2. Área de Producción. Del 9 al 13 de abril.
3. Área de maquinaria. Del 16 al 20 de abril.
El alcance y la orientación de la evaluación se precisan en los objetivos previstos
para la evaluación del Subsistema de Control Estratégico en la UBPC Jobo Rosado.
Objetivo general de la evaluación:
Evaluar el funcionamiento del control estratégico que la UBPC Jobo Rosado ha
implementado y desarrolla, sobre la base de la Resolución Ministerial 297 del 2003
del Ministerio de Finanzas y Precios.
Objetivos específicos:
Medir el comportamiento del Ambiente de Control y el Direccionamiento
Estratégico que se desarrolla en la unidad, mediante la utilización de los indicadores
propuestos.
Establecer el grado de satisfacción de la dirección y del colectivo de trabajadores
en correspondencia con el cumplimiento de los objetivos, políticas, metas y
estrategias trazadas por la unidad.
Valorar los resultados obtenidos en correspondencia con los criterios de medida
para el establecimiento de una opinión evaluativa del SCE.
Indicadores de evaluación:
Documentación.
Integridad y valores éticos.
Competencia profesional.
Atmósfera de confianza mutua.
Estructura organizativa.
Asignación de autoridad y responsabilidad.
Política y práctica del personal.
Comité de control.
Objetivos, metas y estrategias de dirección.
Proyección de las acciones, tareas y actividades a desarrollar en la
evaluación del Subsistema de Control Estratégico.
COMPONENTE
INDICADOR
PROCEDIMIENTO
REF.
Ambiente de
Control.
Documentación
Verificar si existen los documentos que a
continuación se detallan:
Cronograma de implementación de la
Resolución No. 297/03 “Definiciones del
control interno” del Ministerio de Finanzas
y Precios, debidamente aprobado por la
autoridad facultada.
Resolución de constitución de la
unidad y objeto social aprobado.
Resoluciones de constitución de los
órganos de dirección y consultivos.
Resolución de constitución del Comité
de Control Interno. Funciones y objetivos.
Convenio colectivo de trabajo.
Manual de Procedimientos y de
Organización.
Manual de Contabilidad General.
Manual de Contabilidad de Costo.
Reglamento interno, código de
conducta y código de ética.
Actas del Consejo de Dirección.
Actas de las asambleas generales con
los trabajadores para el análisis de
eficiencia.
Principales contratos y obligaciones.
Plantilla aprobada.
Estructura y diagrama organizacional.
Diseño de los puestos de trabajo,
acorde con la legislación laboral vigente.
Política sobre selección y captación
del personal.
Plan de capacitación.
Proyección estratégica. Objetivos de
trabajo. Criterios de medida.
Plan de ingresos y gastos.
Estados financieros e indicadores
económicos fundamentales.
Plan de auditoría interna aprobado por
quien corresponda.
Anexo 4.
Integridad y
valores éticos.
Indagar si los dirigentes y trabajadores
conocen los códigos de conducta, de ética
o reglamentos disciplinarios establecidos
en la entidad. Verificar la firma de los
códigos de ética aplicables.
Verificar si algún dirigente o
trabajador ha incumplido con lo establecido
en las disposiciones jurídicas
Anexo 5.
mencionadas, si se le ha aplicado las
medidas correspondientes, y si son de
conocimiento del resto de los trabajadores,
en los casos que proceda.
Competencia
profesional.
Comprobar si existen procedimientos
para la selección, capacitación, formación,
evaluación y promoción de los recursos
humanos necesarios en la unidad, así
como que estén definidos, de forma clara y
explícita, los contenidos de cada puesto
de trabajo y actividades que se vinculan y
los conocimientos requeridos.
Anexo 6.
Atmósfera de
confianza mutua.
Comprobar si se emiten actas por las
distintas formas de reunión utilizadas en la
organización (Consejos de Dirección,
despachos, Asambleas Sindicales, entre
otros), y si se controla por los responsables
el cumplimiento de los acuerdos tomados.
Verificar como parte de los métodos y
estilos de dirección, si los responsables de
los acuerdos rinden cuenta de su gestión al
nivel correspondiente.
Comprobar si existen canales de
comunicación para que los trabajadores
expongan sus sugerencias sobre mejoras
o posibles cambios que proporcionen el
cumplimiento de las tareas y metas.
Anexo 7.
Direccionamient
o estratégico.
Estructura
organizativa.
Verificar si existe el organigrama que
defina la estructura organizativa, las
funciones y las responsabilidades, y si está
debidamente actualizado, de manera que
cumplimiento a la misión y objetivos de
la unidad.
Comprobar si se encuentran definidos
los procesos claves y quiénes son los
encargados de su correcto funcionamiento.
Anexo 8.
Asignación de
autoridad y
responsabilidad.
Comprobar si existe un manual de
organización o reglamento orgánico donde
se especifican, al menos, los aspectos
siguientes:
- objetivos y funciones de las
distintas áreas de responsabilidad de la
unidad;
- autoridad y responsabilidad de los
distintos puestos de trabajo; y
- las acciones y los cargos de las
diferentes relaciones jerárquicas y
funcionales de la unidad.
Verificar además, si cada dirigente y
trabajador tiene definido por escrito sus
deberes, derechos y responsabilidad
material de los recursos que custodia.
Anexo 9.
Política y práctica
del personal.
Comprobar la actualización y
cumplimiento de los procedimientos
establecidos para la selección,
Anexo 9.
capacitación, formación, rotación,
promoción, evaluación del desempeño del
personal, y sanciones a aplicar acordes
con la legislación laboral vigente.
Comité de control.
Verificar si está constituido el Comité
de Control, de ser así, comprobar si éste
cumple las funciones que le están
asignadas en relación con la vigilancia del
adecuado funcionamiento y mejoramiento
continuo del Sistema de Control Interno
implantado en la unidad.
Anexo
10.
Objetivos, metas y
estrategias de
dirección.
Verificar que los procesos
relacionados con la toma de decisiones
estén vinculados al establecimiento de
objetivos, políticas y metas de la
organización así como a la evaluación de
su cumplimiento.
Anexo 11.
2.4. Resultados de la ejecución de la evaluación del Subsistema de Control
Estratégico. El informe de evaluación.
En la ejecución de esta etapa se recolectó, se analizó y procesó toda la
evidencia obtenida de fuentes documentales, como testimoniales, a través de los
diferentes instrumentos aplicados como revisión de documentos, entrevistas,
encuestas, cuestionarios, guías de control y evaluación, además de otras
técnicas cualitativas como entrevistas en profundidad, grupos de discusión y la
observación que debe estar siempre presente.
Posteriormente se desarrolló un proceso de valoración de todos los resultados
obtenidos para establecer nuevos argumentos, los cuales deben ser debatidos
en colectivo por todo el personal que participó en la evaluación.
Objetivo.
Recopilar y analizar la evidencia suficiente y relevante que permita establecer
criterios de medida para corroborar los resultados basados en los procedimientos
de evaluación del control interno y apresentarlos en un informe final para su
comunicación a los interesados.
Acciones a realizar.
Elaboración de los instrumentos que serán aplicados en el trabajo de
evaluación y que servirán de guía al proceso, incluyendo las escalas de valores y
los criterios de medidas.
Aplicación de las guías de evaluación e instrumentos de recopilación de
evidencias para el Subsistema de Control Estratégico.
Elaboración de hojas de notas, como instrumentos de recepción de las
valoraciones y criterios asumidos por los evaluados y las argumentaciones y
reflexiones de los evaluadores.
Exposición de los resultados y hallazgos más significativos en el informe final
de evaluación.
Descripción del proceso.
En el desarrollo de la ejecución se da cumplimiento al plan de acciones
elaborado para el examen y evaluación de las diferentes actividades y procesos
relacionados con el subsistema de control estratégico, no manifestándose
situaciones adversas que atenten contra los resultados obtenidos.
Los instrumentos fueron elaborados y aplicados, los cuales reflejan la situación
presente en el subsistema de control estratégico y evidencian racionalmente el
comportamiento de los componentes Ambiente de Control y Direccionamiento
Estratégico desde la perspectiva de la evaluación.
A continuación se exponen los resultados más significativos obtenidos en la
evaluación.
Informe de evaluación.
Yaguajay, 27 de Abril de 2009.
Año del 50 Aniversario del Triunfo de la Revolución.
UBPC Jobo Rosado.
Empresa Agropecuaria Obdulio Morales.
Ministerio de la Agricultura.
Evaluación del Subsistema de Control Estratégico.
Componentes:
Ambiente de Control.
Direccionamiento estratégico.
Fecha de inicio: 22/03/09.
Fecha de culminación: 11/05/09.
Grupo de evaluación:
1. Melchor Plasencia Padrón Administrador Evaluador Jefe.
2. Luis R Torres Cortes Económico. Evaluador
3. Nolvis Mujica González Contador. Evaluador.
4. Alberto Rodríguez González Recursos Humanos. Evaluador.
5. Julio C Cabrera Pérez. J Producción. Evaluador.
6. Dierkys Pérez Rey. Estudiante en práctica profesional.
7. Teresa Oviedo Izquierdo Profesora Instructora.
Introducción de la evaluación de Subsistema de Control Estratégico.
Se ha efectuado la evaluación correspondiente al Subsistema de Control
Estratégico en la UBPC Jobo Rosado, en conformidad con lo previsto en el plan
de acción correspondiente para esta actividad por las estructuras internas de la
unidad para estos fines.
La evaluación fue desarrollada de acuerdo a lo establecido en la RM 297 de
2003 del Ministerio de Finanzas y Precios, así como lo regulado en la RM 26 de
2006 y considerando las orientaciones generales para el proceso de preparación
de los sistema de control interno en las entidades cubanas, del Ministerio de
Auditoría y Control.
La evaluación tuvo como objetivo general evaluar el funcionamiento del
Subsistema de Control Estratégico de la UBPC Jobo Rosado, el cual ha
implementado y desarrolla, sobre la base de la Resolución Ministerial 297 del
2003 del Ministerio de Finanzas y Precios.
Se precisaron como objetivos específicos:
Medir el comportamiento del Ambiente de Control y el Direccionamiento
Estratégico que se desarrolla en la unidad, mediante la utilización de los
indicadores propuestos.
Establecer el grado de satisfacción de la dirección y del colectivo de
trabajadores en correspondencia con el cumplimiento de los objetivos, políticas,
metas y estrategias trazadas por la unidad.
Valorar los resultados obtenidos en correspondencia con los criterios de
medida para el establecimiento de una opinión evaluativa del SCE.
Se tuvieron en cuenta para la elaboración de las guías y los instrumentos de
recogida de información los siguientes indicadores de evaluación:
Documentación.
Integridad y valores éticos.
Competencia profesional.
Atmósfera de confianza mutua.
Estructura organizativa.
Asignación de autoridad y responsabilidad.
Política y práctica del personal.
Comité de control.
Objetivos, metas y estrategias de dirección.
Desarrollo.
A continuación se exponen los resultados más significativos que evidencian el
estado que presenta el Subsistema de Control Estratégico en la UBPC Jobo
Rosado, perteneciente a la Empresa Agropecuaria Obdulio Morales.
Componente Ambiente de Control.
Indicador: documentación vigente.
La unidad cuenta con un conjunto significativo de documentos que regulan y
organizan los diferentes procesos internos que conforma sus actividades, se
encuentran ubicados en los Manuales de políticas y de organización, los cuales
se actualizan de acuerdo a los cambios que se van originando en las normativas
y regulaciones vigentes.
En la actualidad la UBPC no cuenta con el cronograma de implementación de la
Resolución 297/03 del Ministerio de Finanzas y precios.
Indicador: Integridad y valores éticos.
Los directivos y trabajadores tienen conocimiento de la existencia de los códigos
de conductas que rigen y norman la práctica profesional de su actividad, los
cuales existen, los tienen en su poder y se le da cumplimiento a su contenido.
En la revisión efectuada a este indicador se pudo comprobar que no todos los
trabajadores cumplen con lo establecido en el reglamento disciplinario, ya que
existe evidencia de aplicación de sanciones por incumplimiento de lo establecido
en el documento relacionado.
Se plantea además que a pesar del buen desempeño ético y profesional de los
directivos y trabajadores se debe exigir porque se cumpla con suficiente
cabalidad lo establecido por la unidad, agregándose que debe existir mayor
exigencia por el cumplimiento de el código de ética y el reglamento disciplinario,
y deben impartirse cursos preparatorios, talleres y otras modalidades que puedan
contribuir a concientizar al trabajador, respecto a la importancia de la integridad y
los valores éticos.
Indicador: Competencia profesional.
La UBPC cuenta con políticas y estrategias dirigidas al desarrollo de acciones
para la selección, capacitación, formación, evaluación y promoción de los
recursos humanos necesarios en la unidad, aunque aun existen dificultades en la
definición concreta de las funciones y tareas que debe desempeñar en cada
puesto de trabajo.
Existen criterios del personal que labora en la unidad y que fueron encuestados
que en ocasiones los resultados obtenidos en el proceso de superación no
constituye un elemento de decisión en la evaluación del desempeño lo que incide
en la disminución de la motivación hacia esta variable.
Indicador: Atmósfera de confianza mutua.
Según la evidencia documental se constató que existe un clima de comunicación
e intercambio entre la dirección y el resto del personal, apreciándose en las actas
del Consejo de Dirección y otras actividades afines, acuerdos y criterios que
abordan análisis y discusiones de temas relacionados con las acciones
ejecutadas por los directivos y trabajadores, y como las decisiones derivadas son
discutidas y aprobadas por la mayoría.
Se plantea por parte de los trabajadores que los directivos no siempre tienen en
cuenta sus criterios y que las decisiones tomadas llegan tarde a su conocimiento,
no utilizándose siempre los mecanismos para que los criterios asciendan o
desciendan a los niveles establecidos, influyendo en el grado de satisfacción del
personal subordinado.
Componente Direccionamiento Estratégico.
Indicador: Estructura organizativa.
En este indicador, con respecto a los criterios de medida establecidos en el
anexo No. 8, se evaluó de regular la estructura organizativa, ya que, no siempre
da cumplimiento a las necesidades y expectativas de la organización pues ésta
suministra el flujo de información pero no siempre fluyen por los procesos o
áreas de responsabilidades claves pertinentes.
Indicador: Asignación de autoridad y responsabilidad.
Se comprobó que existe un Manual de Organización o Reglamento Orgánico,
donde se especifican las normativas y regulaciones relacionadas con la
asignación de responsabilidad y la delegación de autoridad, a los cuales se les
evaluó de bien, no obstante existen insuficiencias en este proceso, manifestado
en la no correspondencia entre la delegación de autoridad con relación a las
responsabilidades asignadas. En este apartado se plantea que en ocasiones
trabajadores y directivos deben asumir responsabilidades que no le competen
por situaciones excepcionales, las cuales deben asumir sin tener en cuenta las
competencias y los criterios personales.
Indicador: Comité de Control.
El Comité de Control está constituido por normativa de la institución, el cual tiene,
según evidencia documental, definido las funciones y deberes de sus miembros,
planes de trabajo encaminado a la evaluación de los procesos internos, organiza
y dirige todo lo relacionado con el control interno y sus formas de control. Sin
embargo parte de sus miembros no tienen claro cuales son las acciones que
deben cumplimentar como parte del comité de control, ni la función de este.
Además se pudo apreciar que existen actividades planificadas y que aún no
están ejecutadas.
Indicador: Establecimiento de los objetivos, metas y estrategias de
dirección.
En este indicador se constató que los objetivos, las estrategias, los planes, las
políticas, los procedimientos y las normas en su integración para la evaluación
del desempeño estratégico de la gestión en la unidad son compatibles. Las
políticas se basan de manera eficiente en los objetivos de la unidad, con
capacidad de relacionar funciones, factores físicos y personal, y en
conformidad con las normas éticas, con estabilidad y flexibilidad para las
condiciones cambiantes y con amplio alcance.
Se comprobó que en este indicador existen marcadas deficiencias que atentan
contra el buen funcionamiento del desempeño de los procesos internos de la
unidad:
No se actualizan sistemáticamente las estrategias de acuerdo a los cambios
que se originan en el contexto.
Las estrategias se ejecutan en las diferentes áreas funcionales, sin existir
evidencia del grado de cumplimiento de las mismas y resultados de su
efectividad.
No se corrigen con sistematicidad los canales de comunicación y su
actualización.
Conclusiones.
Teniendo en cuenta el proceso sostenido de implementación del Sistema de
Control Interno que lleva a cabo la UBPC de acuerdo a lo establecido en la RM
297 de 2003 del MFP y el grado de significación que le ha conferido la dirección
de la unidad a este proceso se le otorga la evaluación de Deficiente al
Subsistema de Control Estratégico, donde han influido las siguientes limitantes:
La pérdida del cronograma de implementación de la Resolución No. 297/03 del
MFP.
Deficiente funcionamiento del Comité de Control Interno.
Incumplimiento por parte de la estructura organizativa a las necesidades y
expectativas de la organización.
La actualización de los manuales de procedimientos, políticas y de
organización que oriente y organice el desempeño de las diferentes actividades.
El cumplimiento eficiente de las funciones del Comité de Control.
Recomendaciones.
Reproducir toda la documentación necesaria vinculada a las normativas y
regulaciones que se establecen en la Resolución 297/03 del MFP, así como la
realización de salvas de información, tanto en soporte magnético, como en
manuales.
Mayor exigencia por el cumplimiento de lo establecido en el código de ética y
reglamentos disciplinarios para minimizar las posibilidades de sanciones y
medidas que incidan sobre el desempeño de los recursos humanos.
Potenciar la actividad de la superación integral de todo el personal para
incrementar su competencia profesional, contribuyendo una variable esencial en
la evaluación de su desempeño.
Incrementar la participación activa de los trabajadores en la toma de decisiones
por parte de los directivos sobre los puntos clave de la unidad, donde se
manejen criterios de colaboración y se logre la pertinencia de sus procesos.
Establecer con claridad las responsabilidades de cada trabajador, consignarse
en las funciones de los puestos de trabajo y velar por el estricto cumplimiento de
estas decisiones sin tener que afectar el desempeño de los mismos.
Asesorar los miembros del Comité de Control y activar las estrategias de trabajo
que contribuyan a perfeccionar el SCE y la evaluación sistemática del mismo.
Generalidades.
En conformidad con lo establecido en las normativas vigentes para la evaluación
del Control Interno, los resultados expuestos en este informe deben ser
discutidos con el Consejo de Dirección y comunicados al resto del personal para
su análisis y aprobación.
Se expresa el agradecimiento a los dirigentes, funcionarios y trabajadores de la
unidad por la colaboración brindada y a los evaluadores en el desarrollo del
presente trabajo.
Fraternalmente,
Melchor Plasencia Padrón
Administrador de la UBPC Jobo Rosado
Evaluador Jefe.
2.5. Propuesta de mejora continua para el perfeccionamiento del
Subsistema de Control Estratégico. Su seguimiento.
La propuesta de mejoras continuas se sustenta en las recomendaciones dejadas
en el informe de la evaluación para establecer acciones que permitan mejorar las
condiciones presentes en el SCE. Estas acciones deben estar caracterizadas por
el alcance de las deficiencias detectadas y las medidas que se propongan para
su solución.
Las acciones deben ser confeccionadas de acuerdo a los criterios de la dirección
y el resto del personal, después de analizarse y aprobarse los resultados
expresados en el informe final de la evaluación. Estas acciones deben responder
a las recomendaciones y estar dirigida a los componentes e indicadores
evaluados por áreas. Cada uno de los trabajadores debe asumir las acciones
que le corresponde para contribuir a dar solución a los problemas presentes en
su departamento o puesto de trabajo.
Objetivo de la propuesta de mejora.
Elaborar y aplicar un conjunto de acciones encaminadas a dar solución a los
problemas detectados en la evaluación del Sistema de Control Estratégico de la
UBPC encaminada al perfeccionamiento del SCI.
Tareas a ejecutar.
Discusión y análisis del informe final de evaluación.
Valoración de las deficiencias más significativa y propuestas para su solución.
Registro y análisis de las sugerencias.
Elaboración del plan de acción.
Discusión y aprobación del plan de acción.
Descripción del proceso.
Se desarrollará un debate donde participarán el Consejo de Dirección y el resto
de los trabajadores para analizar los resultados y las deficiencias detectadas, las
cuales se valorarán en colectivo y se establecerán posibles medidas de solución
que contribuyan a minimizar las irregularidades presentes.
Cada una de las propuestas de solución expuestas se analizará y se incluirán en
el plan de acción, sobre todo, aquellas que expresen mayor grado de
probabilidad de solución al problema detectado.
El plan de acción contendrá la deficiencia detectada, la acción propuesta, las
actividades o tareas a realizar y los responsables y participantes. Este plan de
acción también debe darse a conocer a todos los trabajadores, discutirse y
aprobarse.
PLAN DE ACCIÓN PARA LAS MEJORAS CONTINUAS.
DEFICIENCIAS
ACCIONES
TAREAS
PARTICIPANTE
S
La unidad no cuenta con
toda la documentación
reglamentaria para el
correcto funcionamiento de
sus procesos, respaldados
por las normativas vigentes
y localizadas en los
Manuales de organización,
políticas y procedimientos.
Reproducir toda la
documentación
necesaria vinculada a
las normativas y
regulaciones que se
establecen en la
Resolución 297/03 del
MFP.
Recuperar el
Cronograma de
implementación de la
Resolución 297/03 del
MFP.
Incluir en Manuales y
hacer salvas de este.
Administrador,
jurídico, recursos
humanos, comité de
control,
organizaciones
políticas.
Deficiencias en el
cumplimiento de las
normativas éticas y
disciplinarias por parte del
personal que labora en la
unidad.
Mayor exigencia por el
cumplimiento de lo
establecido en el
código de ética y
reglamentos
disciplinarios para
minimizar las
posibilidades de
sanciones y medidas
que incidan sobre el
desempeño de los
recursos humanos.
Dar a conocer las
normativas exigidas para
el cumplimiento del código
de ética y reglamento
disciplinario del personal.
Establecer acciones
encaminadas al
cumplimiento de las
normas éticas y de
disciplina laboral que
integre a todos los
trabajadores, los
responsabilice y los haga
conciente de sus acciones
y deberes.
Todos los directivos y
trabajadores de la
unidad.
En la evaluación del
desempeño no siempre se
tiene en cuenta los
resultados obtenidos en la
superación profesional de
los trabajadores como un
elemento de decisión,
incidiendo en la
disminución de la
motivación hacia esta
Potenciar la actividad
de la superación
integral de todo el
personal para
incrementar su
competencia
profesional,
contribuyendo una
variable esencial en la
evaluación de su
Incrementar las acciones
de superación profesional.
Incluir en la evaluación
de desempeño la variable
superación profesional.
Área de Recursos
Humanos.
variable.
desempeño.
Las decisiones tomadas por
la máxima dirección de la
unidad no siempre tienen
en cuenta los criterios y
opiniones de los
trabajadores, dirigidos a la
solución de los problemas
que se dan en la unidad.
Incrementar la
participación activa de
los trabajadores en la
toma de decisiones por
parte de los directivos
sobre los puntos clave
de la unidad, donde se
manejen criterios de
colaboración y se logre
la pertinencia de sus
procesos.
Dar participación activa
y creadora a los
trabajadores en las
decisiones de la dirección.
Comunicar
oportunamente los
problemas presentados y
las decisiones tomadas.
Establecer mecanismos
más eficientes de
comunicación entre la
dirección y los
trabajadores para conocer
las insatisfacciones
presentes.
Directivos y
trabajadores.
La estructura organizativa
no siempre da
cumplimiento a las
necesidades y expectativas
de la organización.
Existen trabajadores que
cumplen funciones y
responsabilidades que no
se corresponden con las
asignadas para sus puestos
de trabajo.
Rediseñar la
estructura organizativa
de la unidad para que
ésta cumpla sus
expectativas y el flujo
de información sea
brindado por el
personal
responsabilizado por
áreas claves.
Establecer con claridad
las responsabilidades
de cada trabajador,
consignarse en las
funciones de los
puestos de trabajo y
velar por el estricto
cumplimiento de estas
decisiones sin tener
que afectar el
desempeño de los
mismos.
Reelaborar las funciones
organizativas por cada
área clave.
Reelaborar las funciones
y tareas con mayor
objetividad de cada puesto
de trabajo, estableciendo
las responsabilidades de
cada cual.
Desarrollar y cumplir con
objetividad el plan de
trabajo individualizado.
Prever con antelación la
asignación de
responsabilidades a
personal fuera de sus
funciones.
Administrador, Jefe
Recursos Humanos.
Trabajadores, área
de recursos humanos
y la administración.
El comité de control no
tiene establecido con
claridad y organizado las
acciones a cumplimentar y
las realizadas, dentro de la
unidad, así como algunos
integrantes que
desconocen sus funciones.
Asesorar los miembros
del Comité de Control y
activar las estrategias
de trabajo que
contribuyan a
perfeccionar el SCE y
la evaluación
sistemática del mismo.
Capacitar a los
miembros del Comité de
Control en cuanto a sus
funciones y tareas dentro
de la unidad.
Organizar y direccional
las estrategias de trabajo
hacia los diferentes
procesos de la unidad.
Supervisar
continuamente el
cumplimiento de las
actividades desarrolladas y
Área de recursos
humanos, comité de
control y
administración.
planificadas.
Las estrategias de trabajo
no son actualizadas
sistemáticamente, de
acuerdo a los cambios que
se originan en el contexto,
ni se evidencia el grado de
cumplimiento de las
mismas.
Actualizar
sistemáticamente las
estrategias de trabajo y
dejar constancia de su
grado de cumplimiento.
Analizar los objetivos
establecidos en la unidad,
por niveles de derivación y
sus criterios de medida.
Establecer las acciones
de trabajo sobre la base de
los objetivos establecidos.
Realizar las acciones
planificadas.
Actualizar aquellas que
lo requieran.
Administrativa y
directivos
responsabilizados.
Vincular a los
trabajadores como
participantes en la
ejecución de las
estrategias.
Acciones para el seguimiento.
Objetivo.
Verificar el cumplimiento del plan de acción y rectificar aquellas tareas
propuestas que garanticen soluciones más acertadas.
En el presente estudio no se consignan resultados del cumplimiento de
actividades incluidas en el plan de acción, pero se propone un sistema de control
que permite dar seguimiento a las tareas a través de determinadas técnicas.
En el sistema de control se tendrán en cuenta los siguientes elementos:
FORMAS DE CONTROL
FECHA
ASPECTOS A CONTROLAR
Verificación de la actualización de la
documentación en los Manuales.
Trimestral.
La documentación vigente que
regula la organización y
ejecución de los procesos que
desarrolla la unidad.
Encuestas y entrevistas a directivos y
trabajadores
Mensual.
El grado de satisfacción de los
trabajadores y directivos de
acuerdo a los estilos de
dirección aplicados y las
relaciones interpersonales y
grupales existentes.
Participación en cursos de superación
y postgrados
En la fecha
de su
ejecución.
La superación profesional y el
desempeño de los
participantes.
Conversatorios, entrevistas y grupos
de discusión.
Mensual.
Funciones y tareas a
desempeñar en los puestos de
trabajo por los trabajadores y
por los miembros del Comité
de Control.
Entrevistas en profundidad.
Mensual.
Conocimiento de los
empleados sobre las
decisiones y acuerdos
tomados por la dirección para
la solución de los problemas
presentados en el desempeño
de las actividades de la
unidad.
Cada una de estas acciones, su seguimiento, control y evaluación serán
consignados en un breve informe para analizar los incumplimientos en los
espacios de la dirección y en aquellos donde participen de manera colectiva los
trabajadores de al unidad.
Todos los resultados derivados de la evaluación deberán recogerse en un
expediente y archivarse junto a la documentación relacionada con el Control
Interno para que sirva de evidencia documental a evaluaciones externas o
auditorias planificadas. Esta tarea es responsabilidad del Comité de Control.
CONCLUSIONES
Sobre la base de las reflexiones teóricas y empíricas realizadas a partir de un
conjunto de métodos y técnicas de investigación se arribaron a las siguientes
conclusiones:
Los fundamentos teóricos permitieron desarrollar un análisis histórico del Control
Interno de acuerdo a las transformaciones que ha sufrido su concepción,
teniendo en cuenta los antecedentes y tendencias por los que ha transitado, así
como una sistematización de los diferentes enfoques y modelo para la
implementación y evaluación del Sistema de Control Interno, tomando como
base el control estratégico.
De acuerdo a los resultados obtenidos en la caracterización del estado actual
que presenta la UBPC Jobo Rosado, perteneciente a la Empresa Agropecuaria
Obdulio Morales se pudo determinar que el proceso de evaluación del SCE se
manifiesta de manera insuficiente debido a que no utilizan instrumentos y
criterios metodológicos óptimos que permitan obtener evidencia objetiva del
comportamiento del Ambiente de Control y del Direccionamiento Estratégico de
la unidad, que garantice el perfeccionamiento continuo del SCI.
Los resultados derivados del diagnóstico determinaron la necesidad de la
aplicación de un procedimiento para la evaluación del Subsistema de Control
Estratégico que garantice un monitoreo continuo, el cual se organiza sobre la
base de las características propias de la unidad. La fundamentación e
instrumentación exponen con claridad la estructura funcional del mismo, donde
se concretan las cnicas a utilizar en su aplicación, sobre la base de la lógica
dialéctica del enfoque sistémico.
La validación del procedimiento para la evaluación del SCE en la UBPC Jobo
Rosado permitió corroborar la factibilidad práctica, su aplicación, generalización y
validez, así como su pertinencia y el grado de integralidad que asumen cada uno
de los elementos contenidos en su estructura interna basada en la evaluación
continua que garantizan la exposición de los resultados para la toma de
decisiones.
RECOMENDACIONES
Con el propósito de que la Dirección de la unidad adopte políticas que
contribuyan al perfeccionamiento continuo del SCE, recomendamos:
Proponer su generalización a otras unidades del territorio que garantice el
proceso continuo de perfeccionamiento del SCE debido a que es una necesidad
la aplicación del mismo.
Continuar mejorando la funcionalidad del procedimiento desde el punto de vista
teórico y práctico que contribuya a su generalización a otras unidades
considerando las características propias del Organismo y la naturaleza flexible
del mismo.
BIBLIOGRAFÍA.
Almela B. (1988). Control y auditoría interna de la empresa. Colegio de
economista de España.
Anexo a la Resolución No 297 MFP, (2003). Actividades de Control vinculadas a
los Subsistemas Contables, Manual de Subsistemas de Control Interno.
Finanzas al día, Sección I, Capitulo I, Documento 2.
Báez O. Jesús y Col. (2006). Curso de cnicas de análisis y diseño de sistemas
gerenciales. Material de apoyo. CESPANEC. La Habana.
Cañibano C., L., y col. (1983). Curso de auditoría contable. Tomo I. Madrid, ICE.
pp. 30.
Colectivo de Autores. (2007) Cuatro experiencias exitosas en UBPC.
Colectivo de Autores. (2005). Material de Consulta II, Programa de Preparación
Económica para cuadros de Control Interno. Cuba.
Collins L., Valin G. (1979). Audit et controle interne. Principes, objetifs e
pratiques. Dalloz, Paris. pp. 7.
Del Toro, J. C., y col. (2005). Control interno. Material de consulta. II programa de
preparación económica para cuadros. CECOFIS.
Durand B. Enrique. (2004). El diseño de un modelo integrado de información
sobre control interno. Universidad BUSINESS REVIEW. Revista: Actualidad
Económica, cuarto trimestre.
Dussaulx P. A. (1972). El control o auditoría interna. Madrid. Guadiana. España.
pp. 55.
Gómez Giovanny E. (2006). Control interno: una responsabilidad de todos los
integrantes de la organización empresarial. www.gestiopolis.com.
Gómez G. (2007). El control de gestión como herramienta fundamental para la
misión financiera.
http://www.gestiopolis.com/canales/financiera/articulos/no%202/control%20de%2
0gestion.htm.
Gómez Giovanny E. (2007). Introducción a la evaluación del sistema de control
interno.
http://www.gestiopolis.com/canales/financiera/articulos/no%202/control%20de%2
0gestion.htm.
Guía de Control Interno actualizada, para la verificación de la implementación de
la Resolución 297, (2005).
Herramientas del Contador, colectivo de autores de CECOFIS, del MFP, (2005).
Informe Semestral del SCI de la ETB. (2006). Colombia. Septiembre, 2006.
Instituto americano de contadores, (1936). Examen de los Estados Financieros
por contadores públicos independientes (Nueva York: AIA).
IAC Control Interno, (1949). Elementos de un Sistema Coordinado y su
importancia para la Gerencia y el contador publico Independiente (Nueva York:
AIA).
IAC Declaración sobre procedimientos de auditoria. (1972). El estudio y
Evaluación del Control Interno hecho por el auditor. (Nueva York: AICPA).
Kell W.; Boynton W.; Ziegler R. (1995). Auditoría moderna. Segunda edición.
México. pp. 134.
Ladino Enrique. (2006). Control interno. Informe COSO. www.monografia.com.
Meigs W. B. (1971). Principios de auditoría. Editorial Diana. México. pp. 109.
Ministerio de Auditoría y Control, (2005). Lo que debes saber para aplicar los
nuevos conceptos y enfoques del control interno en el ministerio. Cuba.
Ministerio de Auditoría y Control, (2004). Orientaciones generales para el
proceso de preparación de los sistemas de control interno en las entidades
cubanas.
Ministerio de Finanzas y Precios (1996), Seminario sobre Auditoria Interna, La
Habana, Cuba.
Modelo estándar de Control Interno y Sistema de Gestión de la calidad. (2005).
Universidad de Santa Fe de Bogotá. Colombia.
Norma Técnica de Auditoría sobre el Concepto de Importancia Relativa".
BOICAC No. 38, junio 1999.
Plan estratégico de la actividad de cultivos varios. (2008)
Ángel B., Pablo F. (2008). La Finca Estatal, ¿Un modelo viable para enfrentar los
retos planteados a la agricultura cubana?
Resolución No 235 del MFP, (2005). Normas Cubanas de Información
Financiera.
Resolución No. 54 del MFP, (2005). Reglamento para la elaboración de
manuales de contabilidad y costo.
Resolución No. 26. (2006). Guía metodológica para la aplicación de auditorías.
Resolución No 297 del MFP, (2003). Definiciones del Control Interno, Manual de
Subsistemas del Control Interno al día, sección I, Capitulo I, Documento I.
Resolución No 74 del BCC, (2001). Instrucciones Complementarias sobre
Cobros y Pagos.
Schmidt G., C. G. (2005). Control interno. Las distintas responsabilidades en la
empresa. Informe COSO.
Viña E. Rafael E. (2007). Modelo de evaluación integral del sistema de control
interno para las entidades cubanas. Monografía. V Encuentro Internacional de
Contabilidad, Auditoría y Finanzas; VIII Congreso Dominico Cubano de
Contabilidad, Auditoría y Tributario; III Congreso Internacional de Consultores.
Cuba.
MINISTERIO DE EDUCACIÓN SUPERIOR
CENTRO UNIVERSITARIO ¨ JOSÉ MARTÍ PÉREZ ¨
SANCTI SPÍRITUS
FACULTAD DE CONTABILIDAD Y FINANZA
SEDE UNIVERSITARIA MUNICIPAL SIMÓN BOLÍVAR
TITULO: Procedimiento para la evaluación del
Subsistema de Control Estratégico en la UBPC
Jobo Rosado del municipio de Yaguajay
Autores: Lic Teresa Oviedo Izquierdo
Lic Alberto Pérez Lara .
Lic Veis Galmes Carbo
¨ Año del 50 Aniversario del Triunfo de la Revolución¨
Datos de los Autores:
Lic. Teresa Oviedo Izquierdo Licenciada en Contabilidad y Finanzas.
Trabaja en una tienda Cafeteria y es profesora a tiempo parcial de la Sede
Universitaria Municipal de Yaguajay perteneciente a la provincia de Sancti
Spiritus y al Ministerio de Educación Superior de Cuba.
Lic. Alberto Perez Lara Licenciada en Dirección de la Economía .
Trabaja en la Empresa Agroindustrial Obdulio Morales y es profesora a
tiempo parcial de la Sede Universitaria Municipal de Yaguajay perteneciente
a la provincia de Sancti Spiritus y al Ministerio de Educación Superior de
Cuba.
Lic. Veis Galmes Carbó Licenciada en Contabilidad y Finanzas.
Trabaja en el Centro Municipal de Gestión y es profesora a tiempo parcial
de la Sede Universitaria Municipal de Yaguajay perteneciente a la provincia
de Sancti Spiritus y al Ministerio de Educación Superior de Cuba.

Hazle saber al autor que aprecias su trabajo

Tu opinión vale, comenta aquíOculta los comentarios

Comentarios

comentarios

Compártelo con tu mundo

Escrito por:

Cita esta página
Galmes Carbó Veis. (2010, febrero 22). Evaluación del subsistema de control estratégico de una unidad agropecuaria cubana. Recuperado de https://www.gestiopolis.com/evaluacion-subsistema-control-estrategico-unidad-agropecuaria-cubana/
Galmes Carbó, Veis. "Evaluación del subsistema de control estratégico de una unidad agropecuaria cubana". GestioPolis. 22 febrero 2010. Web. <https://www.gestiopolis.com/evaluacion-subsistema-control-estrategico-unidad-agropecuaria-cubana/>.
Galmes Carbó, Veis. "Evaluación del subsistema de control estratégico de una unidad agropecuaria cubana". GestioPolis. febrero 22, 2010. Consultado el 17 de Febrero de 2018. https://www.gestiopolis.com/evaluacion-subsistema-control-estrategico-unidad-agropecuaria-cubana/.
Galmes Carbó, Veis. Evaluación del subsistema de control estratégico de una unidad agropecuaria cubana [en línea]. <https://www.gestiopolis.com/evaluacion-subsistema-control-estrategico-unidad-agropecuaria-cubana/> [Citado el 17 de Febrero de 2018].
Copiar
Imagen del encabezado cortesía de ikhlasulamal en Flickr