Evaluación de capacidades estratégicas en PyMEs de servicios industriales. Campana, Argentina

Evaluación de las capacidades estratégicas
de las pymes especialistas en servicios
industriales del Partido de Campana
"Competencia, es una idea que refiere a la existencia de mercados en los cuales
confluyen y luchan las empresas para obtener clientes y proveedores. Los
mercados operan como fuerzas externas que las empresas no pueden dominar
por solas, fuerzas frente a las cuales ellas pueden adaptarse o intentar avanzar
para conquistar mejores posiciones. Es un lugar donde se está con otros , en una
carreras que tiene reglas conocidas y compartidas, donde los ganadores logran un
recurso preciado, por el cual han luchado. Ese recurso les permite la continuidad y
resultados financieros positivos.
Competitividad, refiere a una capacidad, una actitud particular, un estado o
atributo de la empresa, un modo de funcionamiento que es congruente con la
realidad de los mercados abiertos donde hay que enfrentar amenazas y desafíos
cotidianos. Esta capacidad se evalúa a través del nivel de la productividad , la
calidad de producción , los costos mínimos y también por la presencia de
estructuras flexibles que le permitan moverse en un medio cambiante.
Ventaja competitiva, es un concepto relativo, la diferencia que una empresa o
sector fabril tiene respecto a otros sectores, o bien respecto a los requerimientos
del contexto. Ello permite a la empresa estar mejor ubicada en el punto de largada
. Esta ventaja puede consistir en la magnitud y calidad de los recursos , la
potencia instalada en los canales de distribución , la ubicación espacial , los
menores tiempos de producción o disponer de información vital para los negocios .
Mantener y desarrollar esta diferencia o ventaja competitiva es la tarea de las
unidades de negocios. Y la integración eficiente de esas unidades en un conjunto
se logra mediante el diseño de una estrategia."
JORGE RICARDO ETKIN.
Estos términos claves guiaron nuestra investigación.
INTRODUCCIÓN
En la década del noventa las condiciones de funcionamiento económico sufrieron
alteraciones significativas provocadas por la globalización y los cambios
estructurales, como la apertura económica, las privatizaciones, la desregulación
etc.; lo que ahora se conoce como globalización, por ejemplo en realidad significa
competencia global. Hoy se habla de clientes y oportunidades globales, el mundo
es ahora un gran mercado y la apertura hace que se deba competir, no solo con
otras empresas del país sino con empresas de otros países y continentes: “La
soberanía nacional con rígidos límites esta desapareciendo y las fronteras se
están abriendo para la migración de capital, información, productos y servicios,
empresas y consumidores ”. (KENICHI OHMAE, 1997).
El surgimiento de bloques de países y la regionalización parece ser una tendencia
y señala claramente la declinación del tipo de Estado Nación característico del
siglo XIX. Este es el ambiente en que se desarrollan las empresas y en el marco
que deben desarrollar sus estrategias para sobrevivir y crecer. Estas
transformaciones originaron un escenario con un nuevo paradigma en términos de
estrategia de como crear nuevas empresas, como explotar las existentes de
manera global, como asignar recursos y como establecer, adaptar y aprovechar
las nuevas tecnologías ” ( C.K.PRAHALAD,1998). Kenichi Ohmae observa que no
solo los límites de las naciones se redefinen, también cree que se desdibujan los
limites de las empresas, hoy por hoy son conceptos comunes las alianzas
estratégicas, joint ventures, integración vertical y Sinergia.
Por eso hay que pensar de manera global y estar al tanto de las oportunidades,
los consumidores reciben información de todo el mundo a través de los satélites,
tienen estilos de vida similares, esto representa tanto una oportunidad, como una
amenaza. La competencia puede venir de afuera del país y puede llegar a tener
alguna ventaja injusta. Todo esto incrementó la importancia de la relación
empresa-mercado. Aparece el fenómeno de turbulencia e inestabilidad. “ Drucker ,
en su recordado Managing in turbulent times , de 1980 , enuncia el efecto
turbulencia , comparando al empresario y gerente moderno ( que a pesar de su
talento y experiencia no logra conducir sus empresas sin riesgos y problemas )
con un piloto que trata de mantener la aeronave en su rumbo al entrar en una
zona de tormenta .
La turbulencia en los negocios esta compuesta por una serie de factores que
traen inestabilidad y cambios de paradigmas para la solución de problemas y toma
de decisiones. Aparecen sucesos de corte inédito y los instrumentos existentes se
manifiestan absolutamente impotentes para interpretar y resolver los nuevos
problemas ” ( SAPOROSI, 1999 ). La intensidad y la velocidad del cambio superan
al empresario pyme sin otra alternativa que dominar la turbulencia y aprender a
crecer en ella, desde una relación empresa – entorno.
Con todo surge un contexto con una nueva orientación gerencial , con cambios en
la organización y tecnología, mayor presión competitiva y redimensionamiento
cualitativo y cuantitativo del mercado. Dicha transformación aumentó la
importancia de la gestión estratégica de la pyme , entendiéndose como tal la
capacidad de maximizar las ganancias de la empresa en forma sostenida ,
ofreciendo a los clientes más valor que la competencia. Considerándose esta
habilidad hoy por hoy como un activo clave para conseguir sus fines.
En esta nueva economía que se plantea en el siglo XXI , las pequeñas y medianas
empresas que pretendan tener éxito económico sostenible , deberán desarrollar la
capacidad de planear estratégicamente su accionar empresarial.
Un plan estratégico nos parece tan necesario y posible en una pyme como en una
corporación , siempre respetando el principio de especificidad de las pymes :
“Hay que tener en cuenta que la traslación automática de las premisas y
conceptos provenientes del campo del management estratégico de las grandes
firmas no parece ser que se pueda trasladar a las pymes , sin avanzar en el
estudio especifico de características especiales que tienen estas empresas a
diferencia de las grandes corporaciones ”. (KANTIS HUGO , 1998 ) . El autor
sostiene que el estudio de la gestión estratégica requiere un enfoque basado en la
comprensión de algunas características especificas de la pequeñas y medianas
empresas a seguir:
a) El involucramiento del empresario es crucial no solo en la toma de
decisiones estratégicas sino en su implementación.
b) Carecen de procedimientos formales de planeamiento estratégico.
c) Existe una estrecha vinculación entre la gestión estratégica y la cultura de
la empresa, a su vez fuertemente influenciada por el empresario pyme y
su capacidad de liderar procesos de aprendizaje organizacional en un
contexto cambiante .
Tener un plan estratégico para asegurar el desarrollo de la empresa consiste en
pasar de un presente supuestamente conocido a un porvenir incierto. El porvenir
es incierto pues el ambiente de las empresas se hace cada vez s complejo y
los cambios son cada vez más rápidos . Los mercados evolucionan sin cesar y los
factores claves que determinan el éxito cambian. Es indispensable definir los
factores clave de éxito (FCE) . Sobre la base de ellos , una empresa debe obtener
frente a otras una ventaja decisiva , duradera y defendible levantando barreras lo
suficientemente sólidas para disuadir a la competencia.
Para ello el director pyme debe asignar recursos (humanos, técnicos y financieros)
a las actividades prioritarias sin malgastarlos y cuidando de mantener la
coherencia entre esas actividades para alcanzar los objetivos que se han fijado. Y
debe controlar de manera permanente los resultados en relación con esos
objetivos.
Este plan va bastante más lejos de la gestión y la planificación . Se trata de
establecer objetivos ambiciosos pero razonables y de definir una estrategia para
alcanzarlos , entre todas las estrategias posibles. Ahí es donde el director ejerce
su libre decisión , su libertad relativa ante un número considerable de limitaciones
financieras , económicas y sociales.
Una vez más es necesario que el director tenga en cuenta todas estas limitaciones
, todos los aspectos del medio, y que evalúe la influencia de esos factores en el
porvenir de su empresa. Los grandes equilibrios mundiales, las gravosas
tendencias de la economía , las crisis internacionales, los imperativos políticos ,
las fluctuaciones del cambio monetario, las disposiciones legales y las normas
sobre contaminación entre otras , pesan cada vez más sobre las decisiones que
deben tomar los dirigentes , incluidos los directores pymes.
Aunque no puedan controlar ninguno de esos factores , los directores de pymes
deben evaluar sus consecuencias para la empresa pues lo contrario sería una
irresponsabilidad. Un ejemplo : El mercado sobrepasa cada vez con mayor
frecuencia los limites regionales y nacionales para hacerse del MERCOSUR y
hasta mundial . No conviene que un competidor lo advierta antes que nosotros . La
exportación , la instalación en el extranjero se convierten en obligaciones
perentorias.
El director pyme debe tener presente tres elementos claves:
-Los factores humanos ocupan un lugar preponderante y hay una
tendencia mundial de que sean considerados como lo s
importante.
-La rentabilidad y la capacidad financiera son cuestiones ineludibles
en toda estrategia empresarial : La financiación del desarrollo debe
efectuarse sin imitar la prueba del equilibrista sobre la cuerda floja ;
tener ganancias y utilizarlas inteligentemente (para alentar al
accionista , asegurar las inversiones necesarias para la expansión y
distribuir equitativamente los frutos entre los equipos de la empresa)
es un imperativo.
-La imaginación y el espíritu de innovación (técnica ,comercial y
social) deben desarrollarse sin cesar para no quedar atrás . Es
necesario mirar al futuro.
En el Polo Industrial Campana predominan empresas del sector Siderúrgico,
Metalúrgico ,Petroquímico y Terminales Portuarias. Alguna de las grandes
empresas del polo son : Siderca , Esso SAPA ,Cabot, Carborundum
,Petroquímica Argentina , Sol Petroleo, Cometarsa, Praxair, Rhasa y terminales
portuarias como Euroamerica , Tagsa etc.
Este polo concentró alrededor, las pymes de servicios industriales a las cuales fue
apuntada la investigación. Vale la pena aclarar que el 90% de las pymes del
Partido de Campana son de Servicios y que hay un 10% de manufactureras en el
sector plástico , autopartista , instrumentación y metalúrgica ligera. También hay
que decir que algunas empresas de servicios entrevistadas industrializan algún
bien, pero son la minoría.
Algunas de las actividades de las entrevistadas son: Montajes industriales;
construcciones civiles; Obras de ingeniería electromecánicas; Fabricación de
equipos , plantas de tratamientos de aguas y obras hidráulicas ; fabricación de
equipos y servicios de mantenimiento predictivo ; venta y reparación de maquinas
eléctricas; equipos de instrumentación industrial; Caldererías; Construcciones
Portuarias; productos químicos; Servicio de Ingeniería, capacitación y
asesoramiento técnico etc.
Lo que motivó nuestra investigación fue cuando nos preguntamos : ¿ Si las pymes
especialistas de servicios industriales de la Ciudad de Campana poseen alguna
capacidad estratégica que les permita desde el polo poder desarrollar la empresa
con éxito económico sostenible?. Es decir si estas empresas poseen alguna
especie de vinculación estratégica con el entorno , tanto sea con el polo industrial
como con el mercado regional, nacional o transnacional teniendo en cuenta los
cambios económicos acontecidos en la última década.
Existen varios destinatarios de nuestra investigación , los primeros y principales
son las pymes del Partido de Campana que podrán observar la evaluación global
de las capacidades estratégicas de las especialistas en servicios industriales y así
tendrán un insumo más para la toma de decisiones.
También podrá ser útil para los órganos gubernamentales , que podrán incorporar
este humilde aporte a su plan estratégico global . Las cámaras empresariales que
tendrán un punto de partida para proseguir con otras investigaciones y porque no
las grandes empresas del Polo que encontrarán en esta investigación material
para trabajar junto con sus proveedores en mejorar su competitividad.
CAPACIDADES ESTRATÉGICAS Y COMPETITIVIDAD
El objetivo de esta investigación es evaluar si las pymes que prestan servicios
industriales en el polo industrial del Partido de Campana , que poseen algún tipo
de gerenciamiento estratégico, son aquellas con mayores chances de desempeño
competitivo. Las preguntas que nos hacemos en esta investigación son : ¿ Qué
sabemos sobre la capacidad de este tipo de empresas para lograr un desempeño
superior ?; ¿ Cómo hacen realmente los empresarios para vincular sus empresas
con el entorno ?, y si las empresas que de alguna manera incorporan el
pensamiento estratégico tienen o no un mejor desempeño competitivo relativo con
las que no siguen este paradigma. Estas son las preguntas centrales de nuestra
investigación , puesto que si la estrategia tiene que ver con el vínculo de la
empresa con su entorno, la actitud estratégica sería la aptitud que posee el
director pyme para vincularse adecuadamente con ese entorno.
Volviendo a abordar esta cuestión desde lo teórico Porter destaca que : Lo que
se debe tener en cuenta para lograr una buena estrategia es analizar cuál es el
negocio en la industria o sector en la que opera la compañía , y luego tratar de
determinar cual es la posición de la empresa dentro de ese cuadro , por cuanto el
desempeño de cualquier empresa esta motivado por la rentabilidad derivada del
negocio y por la rentabilidad originada por la posición que la compañía ocupa en
el ámbito de su competencia principal ”. (PORTER MICHAEL, 1999).
Como vemos , el problema consiste en ¿ Cómo hace el empresario para analizar
el sector al que pertenece para descubrir lo que Porter nos ha indicado ?. Lo
llamativo es que este autor señala en este mismo trabajo que a los empresarios
les resulta muy dificultoso internalizar cuestiones que tengan que ver con objetivos
a largo plazo. Por lo general se concentran en objetivos de corto plazo , más
fáciles de conseguir pero que no les permiten ver más allá del mañana próximo.
Como advertimos existe una dificultad universal para asimilar conductas
estratégicas y el caso de las pymes de servicios industriales del partido de
Campana no es una excepción.
Entonces podríamos preguntarnos ¿ Con qué se vincula esta dificultad para
internalizar conductas estratégicas ?. Creemos que la dificultad principal
que hoy en día tienen los directores de estas pymes analizadas es el de
asumir la velocidad con que operan los mercados y los cambios que se
produjeron en la forma de competir . Según el Profesor Roberto Serra : “Un
nuevo estilo de management es requerido para las pequeñas y medianas
empresas, un management que comprenda la forma en que se están
desarrollando los mercados , que este enfocado en el largo plazo y que sea
capaz de elaborar rápidos y complejos movimientos , no para sobrevivir,
sino para evolucionar y liderar, las pymes tienen que ser capaces de
acompañar el ritmo del cambio, ya que el cambio es un elemento intrínseco
de la naturaleza y también lo es en el mundo de los negocios .”
CAPITULO I RUMBO A LA ECONOMÍA DEL SIGLO XXI
I ) GLOBALIZACIÓN DE LOS MERCADOS
La globalización y el avance tecnológico como variables fundamentales enfatizan
los siguientes aspectos:
1- Economía abierta y agresiva con un nivel de competitividad internacional ,
nacional y regional.
2- Prioridad en capacitación y cohesión interna.
3- Normas internacionales de calidad.
4- Eficiencia , innovación y nuevos productos con mayor valor agregado.
5- Gestión empresarial dinámica , en un sentido de una continua adaptación al
contexto donde está inmersa las empresa.
6- Alta tecnología y ventajas competitivas.
7- Grupos interdisciplinarios .
Todo esto trae aparejado distintos cambios a los cuales los empresarios deben
estar atentos:
I) Cambio en las preferencias de los consumidores : Los
consumidores son cada vez más selectivos , buscan productos
más individuales , alejados del mercado masivo , esto permite la
formación de nuevos nichos lo que hace que aparezcan nuevas
empresas o nuevos productos para solucionar las necesidades
del cliente , en esto las pymes tienen una fortaleza si son
dinámicas y flexibles. Nace EL POSICIONAMIENTO DINÁMICO :
Donde resulta poco probable mantener un posicionamiento a
largo plazo en el tiempo sin realizar fuertes acciones para
sostenerlo, hoy más importante que ocupar un sector en el
mercado o en la mente del consumidor , es desarrollar las
habilidades escenciales necesarias para sostener la lucha a largo
plazo.
II) Cambio en la dinámica innovadora revolución tecnológica:
Los cambios tecnológicos son cada vez más rápidos y
sorprendentes , desaparecen las barreras de tiempo y espacio
con las comunicaciones y la informática. Hoy se da un círculo
virtuoso ente la globalización y la tecnología , ya que la primera
impulsa a la segunda y viceversa .
III) Cambio en la forma de competir : En los mercados
globalizados la tendencia es que exista un número mayor de
competidores disputando el espacio con mucho mayor dinamismo
. No hay límites para encontrar compradores , pero tampoco los
hay para determinar quienes son los competidores . Esta clase de
competencia es distinta a la tradicional , donde cada empresa
competía en su propio mercado. No se puede dejar de lado
analizar una nueva forma de competir : LA
COMPLEMENTACION: Que implica ganar a partir de agrandar el
mercado en lugar de dividirlo. Para ello hay que cambiar el
esquema mental del empresario , para poder construir alianzas y
no caer como la mayoría de las pymes en el dilema del
prisionero (VER CONTRATOS ESTRATÉGICOS).
Según el profesor Roberto Serra para dirigir en este nuevo paradigma
se necesita:
Como primera medida un grado de conocimiento y
aprendizaje de la organización , aprovechando y
desarrollando los talentos de sus factores humanos e
integrar las capacidades hacia los objetivos comunes .
Desarrollando la capacidad de entablar relaciones
asociativas y cooperativas.
Diseñando modelos de negocios dinámicos y flexibles
capaces de sobrevivir a la complejidad , entender que en el
nuevo paradigma las reglas no son fijas ni parciales o sea
que hay que adoptar una visión integral de los negocios, es
decir trabajar sobre las percepciones de otros jugadores y
encontrar el equilibrio entre el corto y largo plazo.
Ser versátil : Las soluciones tradicionales no dan
resultados , las pymes tienen que aprender a reinventarse a
si mismas e incrementar su capacidad de innovar, con una
cultura de trabajo que incentive la creatividad , el desarrollo
de nuevos productos y servicios . La versatilidad es la
cualidad de la nueva economía basada en el conocimiento .
En esta nueva economía hay una nueva forma de pensar ,
donde hay que desarrollar habilidades especiales que
permitan encarar negocios en ambientes diferentes , obtener
nuevas ventajas competitivas y fortalecer las posiciones
actuales.
¿ Están Los empresarios preparados para este cambio de paradigma ? Hay que
decir que esta problemática afecta a todas las empresas del mundo , pero en el
caso Argentino hay que contemplar que las pymes tienen que manejar un
problema adicional ; el efecto de variables incontrolables que las tienen hoy por
hoy al borde del colapso.
En este trabajo hemos intentado evaluar si los directores disponen de una actitud
estratégica que facilite esta tarea.
Nuestra percepción sobre esta problemática es que en primer término hay una
dificultad de tipo general derivada de los cambios tecnológicos , estos cambio no
son asimilados por igual por todos los empresarios .
En segundo rmino existen problemas culturales , esto es el mantenimiento de
creencias, valores y preconceptos respecto a la forma en como deben manejarse
las cosas en una empresa.
Y un tercer nivel de problema , que atiende a la cuestión objetiva , es la derivada
de la falta de capacitación o conocimiento para hacer las cosas de acuerdo con
las reglas , o técnicas existentes.
Estas creencias , valores , preconceptos y falta de capacitación o conocimiento ,
determinan por ejemplo que a los directivos pymes les resulte sumamente
complicado aplicar la dimensión del futuro a la gestión de sus negocios.
En estos casos , la organización gestiona el negocio mirando el pasado y de
espaldas al mercado y al no saber que ocurre en él generalmente se desconoce
como se está compitiendo , el grado de satisfacción de los clientes,etc , no se
tiene ideas claras respecto a las ventajas competitivas actuales y las que podrían
obtenerse , seguramente se ignoran las oportunidades para hacer nuevos
negocios y las amenazas que puede depararnos el futuro.
Cuando se incorpora el futuro la empresa no solo trabaja con sus activos, sino
también con las potencialidades de la organización , por lo que será una cuestión
común responder a preguntas tales como ¿ La empresa esta ganando dinero ? si
la respuesta es nos preguntaremos ¿ podría ganar s ?; ¿ en que nuevos
segmentos de mercado puede incursionar ?, ¿ como estará la empresa en dos o
tres años?.
Se ha dicho que el pensamiento estratégico es la parte no anatica del empresario
, es la iniciativa, el emprendimiento, la fuerza, la imaginación , lo creativo , lo que
genera la chispa del progreso , es lo que interiormente tiene cada empresario para
crear y desarrollar el negocio.
¿Se puede promover la actitud estratégica ?, sin duda que sí, pero requiere una
disciplina por parte de los involucrados en el cambio. Más arriba destacamos tres
niveles de dificultades que afectaban a la capacidad de conducir una organización
con criterios estratégicos, falta de adaptación para asimilar los cambios
tecnológicos , dificultad para aceptar culturalmente el nuevo funcionamiento de los
mercados ,y falta de capacitación y conocimientos para hacer las cosas con las
reglas o técnicas existentes .
La naturaleza de esas dificultades está relacionada directamente con el esquema
mental del empresario, El primer gran cambio es precisamente el estar dispuesto a
cambiar . El asumir una apertura mental para empezar a ver las cosas diferentes ,
vencer las resistencias que provocan las situaciones nuevas ,el mundo de los
negocios es dinámico. Sin duda que las resistencias no serán iguales en todos los
individuos , la edad, la historia personal , la formación , la estructura psicológica,
las expectativas y la motivación son factores que influirán de manera diferente.
Hay que destacar caracteres de los mercados actuales , alta velocidad con que
operan los negocios , su complejidad , alta competitividad y el posicionamiento
dinámico, esto requiere de los empresarios un involucramiento especial porque es
el involucramiento de toda la organización ya que no compite el empresario ni un
producto sino toda la organización .Tampoco se compite por el hoy , ya que hoy ya
hay ganadores y perdedores , sino se compite por el futuro esto incrementa la
importancia de los activos potenciales que pueda desarrollar la organización.
II ) LA ESTRATEGIA
Según el diccionario de lengua Española se define estrategia como: (Del
latín strategia , y del griego strategía, de strategós , general, jefe. ) “ La
ciencia y el arte de comandancia militar aplicados a la planeación y
conducción general de operaciones de combate en gran escala. ”
Nuestra preocupación es la aplicación de la estrategia en la pequeña y mediana
empresa y una competencia genérica, que hemos observado de este tipo de
empresario es la intuición y la importancia de su vinculo con el entorno. “ Quizá
nunca siguieron un curso o leyeron algún libro sobre estrategia pero tienen un
conocimiento intuitivo de lo que son los elementos básicos de la estrategia . En su
idiosincrasia peculiar , la compañía , los clientes y la competencia se conjugan en
interacción dinámica que cristaliza en un conjunto de objetivos y planes de
acción.” ( KENICHI OHMAE , 1989).
Pero , ¿ Cuál es el objetivo de aplicar una estrategia en una pyme ?, pues el
objetivo básico es lograr una ventaja competitiva sobre sus competidores , “
Si no existiesen los competidores , no sería necesaria la estrategia , puesto
que el único propósito de la planificación estratégica viene a ser el permitir
que la compañía obtenga , con la mayor eficacia posible una ventaja
sostenible sobre sus competidores. ” (KENICHI OHMAE,1989).
Entonces entendemos que una ventaja competitiva es: “ Emplear estrategias
que se fundamenten en sus recursos y capacidades (habilidades)
existentes, como también estrategias que generen recursos y capacidades
adicionales (es decir, desarrollar nuevas habilidades) y, por consiguiente,
aumentar su posición competitiva a largo plazo ” ( HILL Y JONES , 1996).
Siguiendo a Kenichi Ohmae existen cuatro rutas hacia la ventaja estratégica:
1 ) Identificar los factores clave de éxito de la industria o negocio en
cuestión y después realizar una inyección de recursos concentrados en el
área de la compañía que ve con mayor oportunidad de ganar una ventaja
significativa sobre sus competidores.
Hemos identificado que unos de estos factores es la interrelación de los
conceptos de competencia y competitividad , es decir , ser competente : con
una buena perfomance hacia adentro , “ el saber hacer ” , se ha tornado una
condición necesaria pero no suficiente para competir hoy por hoy en el
mercado actual. Y ser competitivo : Eficiente en su vinculo con el mercado ,
“ Saber vender ” , llegar al cliente , donde se ha notado que se utiliza la
segmentación ,identificando segmentos claves donde se asignan los
recursos.
También se identificó que en algunas empresas existen continuamente una
comparación nacional e internacional, analizando las diferencias que tienen
los ganadores para imitarlos .
Por último podemos decir que las pymes que tienen una orientación a largo
plazo y capacidad de visualizar escenarios futuros aseguran su continuidad
. “ El dilema es ser eficiente en el corto plazo y a la vez tener una óptica
sobre el futuro y ser coherente con la asignación de recursos a través del
tiempo . La meta no es abandonar la orientación hacia el corto plazo y la
eficiencia operativa , sino agregarle una perspectiva estratégica a largo
plazo” ( PARHALAD C.K. ,1997 ).
2 ) Construir una superioridad relativa : comparando el servicio o en
algunos casos en el polo el producto-servicio que se presta , buscando
diferenciarse por características únicas donde se destacan como primera
medida la capacidad técnica, la calidad del servicio (pesa por un tema de
eficiencia y eficacia que se traslada al cliente dentro de un proyecto mayor) .
La capacidad del factor humano de la empresa es muy importante el camino
es lograr organizaciones que piensen , porque el conocimiento es estático ,
en cambio el pensamiento es dinámico , continuo y esta vivo ; pero lo
fundamental del capital humano es que este cohesionado para concretar los
objetivos de la empresa . Según el Profesor Etkin debe tenerse en claro que
satisfaciendo necesidades en el mercado no necesariamente se resuelven
los problemas de competitividad “ Si la organización funciona , es porque
produce algún resultado para el exterior, pero también porque opera dentro
de ciertas condiciones internas .Funciona porque ha desarrollado ciertas
ideas que sus integrantes conocen y comparten , y que mantienen la
cohesión interna ”. ( ETKIN JORGE , 1996) . La tecnología de la empresa
también influye en la superioridad ya que la pyme mas cerca de la frontera
tecnológica no tiene que tercerizar la contratación y esto le da
características únicas a nivel comercial y en cuanto a precios y costos .
3 ) Búsqueda de iniciativas agresivas : Es decir “ Producir ideas o
innovaciones que den vida nueva a la situación de la compañía en el
mercado .” ( KENICHI OHMAE , 1989 ).
En este apartado es importante la creatividad y la intuición del empresario
pyme que provienen según Ohame de “Un estado mental ”. Creatividad
para bajar los costos , disminuir defectos , aumentar la eficiencia la
simplicidad y la calidad y la intuición para hacer lobby , alianzas, contactos y
mejor manejo de la información estratégica es decir “Aprovechar la
información , tener capacidad de analizarla y combinarla con conocimientos
acumulados por el empresario y así agregarle valor para tomar decisiones y
entonces ganarle a la competencia “. ( FULD LEONARD L , 2000) .
4 ) Aprovechamiento de los grados estratégicos de libertad : Se considera
una ventaja competitiva que la empresa tenga libertad de acción estratégica
o sea tratar de disminuir la influencia que tiene en la misma el contexto , los
clientes y los competidores.
“ Si el competidor baja el precio, bajamos el nuestro; si el competidor lanza
un producto más barato también lo lanzamos . Estas tácticas pueden dar
resultados , pero nunca muy buenos o duraderos . Al final , pueden
llevarnos a una fatal erosión de nuestra rentabilidad ”
( KENICHI OHMAE, 1989 ).
También consideramos que una empresa con alta exposición a las ventas (
es decir que la mayor parte de su facturación total es a un solo cliente o
pocos clientes ) tiene menos libertad estratégica que la empresa que posee
las ventas atomizadas es decir un bajo grado de exposición a las ventas .
Otro factor que influye en la libertad estratégica es poseer una estructura
flexible ( En el sentido de poderla agrandar o achicar según se necesite ) ,
ágil ( O sea que tenga rapidez de reacción ) y dinámica ( que contemple el
continuo cambio ).
Por último podemos decir que en estos tiempos en el Polo Industrial y en todo el
país la táctica financiera es un factor influyente en la libertad estratégica. Según
Ohmae “ el termino estrategia son acciones que tienen como fin alterar la fortaleza
de la compañía en relación con la de sus competidores. Pero hay que diferenciar
estas acciones de las que tienen por objeto lograr mejoras operativas , de
rentabilidad , rentabilidad financiera etc” pero sigue diciendo que una compañía
puede tratar de mejorar su flujo de fondos si lo logra , estos esfuerzos le brindarán
un margen financiero mayor , esto no dará una ventaja competitiva por si sola
pero ampliará la gama de estrategias opcionales que la empresa estará en
condiciones de escoger para hacer frente a sus competidores . Por analogía si
tiene una mala posición financiera , y más hoy en nuestro país , tendrá menos
opciones estratégicas para utilizar y esto reducirá la libertad estratégica de la
misma.
Siguiendo al Profesor Serra “ La estrategia son los objetivos , opciones y
búsqueda permanente de caminos o trayectorias alternativas alineadas con la
visión y el posicionamiento , que se adecuan a la evolución del entorno. La
estrategia esta formada por los objetivos a lograr y los caminos o trayectorias
alternativas para alcanzarlos “. (SERRA, 2000)
Los objetivos representan atractores para lograr la visión a través de un
posicionamiento y las trayectorias estratégicas son la parte más variable de la
estrategia y se asocia en todo momento con la dinámica operativa de la
organización .
Otro elemento esencial en la estrategia es la llamada ventaja competitiva o
habilidades esenciales (core competencies) de lo que ya nos hemos ocupado más
arriba , aunque aquí le daremos otro enfoque que se complementará con lo
anterior.
Este concepto está referido a las capacidades o habilidades que tiene una
organización , que deben generar ventajas competitivas que coadyuven a lograr
los objetivos estratégicos a través de desarrollar las mejores trayectorias
estratégicas. Básicamente podemos decir que el core competencies : Es una
habilidad esencial y diferenciadora de la empresa que reúne las siguientes
características:
a) Se trata de una actividad que le permite el ingreso a diferentes mercados.
b) Esta actividad es apreciada o requerida por los consumidores .
c) Es una habilidad difícil de imitar por los competidores .
En el alto grado de dinamismo que caracteriza a los mercados , existen según
Serra (SERRA , 2000) fuerzas estratégicas dinámicas . Cada una de estas
fuerzas estratégicas reviste un papel fundamental en el crecimiento sostenido de
la empresa en los nuevos mercados donde , entre otros factores , los ciclos de
vida de los productos o servicios se acortan cada vez más , donde la competencia
es muy agresiva y donde los negocios se redefinen en función de las acciones de
los rivales más impredecibles . Diseñar los negocios manteniendo un balance
dinámico de las fuerzas estratégicas permitirá , que las acciones de la
organización sean más dinámicas teniendo en cuenta que las reglas de juego son
cambiantes , estas cuatro fuerzas son:
1- Fuerza de globalización .
2- Fuerza de percepción de oportunidades.
3- Fuerza de flexibilidad.
4- Fuerza de acción y reacción.
1- Fuerza de globalización
En los últimos tiempos es una de las fuerzas que tomó más auge, en la gran
mayoría de los sectores compiten empresas internacionales y regionales , que
sustentadas por nuevas tecnologías , avances en la logística de distribución ,
alianzas estratégicas y la economía global entre otros , acceden con gran facilidad
a distintos mercados.
Una característica de esta fuerza es el grado de permanencia e irreversibilidad del
proceso de globalización , constituyéndose en parte de la economía .
2- Fuerza de percepción de oportunidades.
Estamos transitando un cambio de paradigma, donde la forma tradicional de
competir y administrar las empresas ha dejado de conducir a los resultados
esperados. Nos enfrentamos a un contexto turbulento, dotado de altos niveles de
incertidumbre, donde afloran nuevas alternativas para llevar adelante. Ante esto
resulta imprescindible modificar la actitud competitiva con respecto al futuro
incrementando el potencial de la fuerza de percepción de oportunidades con el
objeto de: Dotar de alto dinamismo al negocio, incentivar la redefinición del mismo,
detectar negocios que es conveniente eliminar, descubrir y desarrollar nuevas
habilidades para generar ventajas competitivas futuras.
3- Fuerza de flexibilidad.
Ya hemos hablado del alto grado de dinamismo que tienen los mercados actuales,
en este entorno las organizaciones precisan dominar una nueva serie de
habilidades si es que desean permanecer en la carrera competitiva, una de las
más importantes es la flexibilidad que permitirá obtener entre otras cosas: La
capacidad para ingresar rápidamente en nuevos proyectos, disminuir costos,
conseguir un alto grado de concreción de metas y objetivos, desarrollar un patrón
de comportamiento integrado, favorecer las alianzas estratégicas e incentivar la
innovación, la sinergia etc.
4- Fuerza de acción / reacción
La capacidad de acción / reacción se ha convertido en una de las cualidades clave
para las empresas del siglo XXI, para dominar esta fuerza es fundamental el
manejo de los tiempos del negocio, lo que permitirá la generación de ventajas
competitivas, llegando primero a los mercados, satisfaciendo mejor a sus clientes,
expandiendo su grado de diferenciación, adelantándose a los movimientos de sus
competidores, liderando las transformaciones, aumentando fuertemente sus
niveles de rentabilidad, concretando nuevos negocios, acotando la incertidumbre y
reduciendo los riesgos.
Esta fuerza es crucial en la determinación del ritmo competitivo de la empresa,
afectando la intensidad, rapidez y efectividad de la escala competitiva.
III) PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO, IMPLEMENTACIÓN, EL PAPEL DEL
DIRECTOR.
En los años ochenta había predominado la idea que la planificación
estratégica era un proceso racional, formal y sistemático por el cual la
conducción de la empresa analiza el contexto y define una serie de objetivos
y metas a alcanzar en un horizonte de tiempo a través de una determinada
articulación de recursos. La etapa de diseño es seguida de su
implementación, existiendo una retroalimentación periódica de resultados
orientada al control de la gestión y redefinición de estrategias.
Este enfoque de tipo prescriptivo se basa en premisas tales como:
a) Clara distinción entre las etapas de formulación e implementación.
b) La creencia que las estrategias deben ser explicitas y articuladas.
c) Él supuesto que las estrategias emanen de un núcleo de estrategas en
la cúspide organizacional que analizan el mercado y seleccionan las
alternativas de mayor contribución a los objetivos de la compañía.
d) Solo luego de la etapa de formulación es posible pasar a la etapa de
implementación.
Tales premisas han sido cuestionadas por quienes, desde una perspectiva más
descriptiva, se han dedicado a analizar el proceso real de formulación de
estrategias destacándose las
críticas centradas en su escasa aplicabilidad y efectividad en ambientes
turbulentos y en empresas pymes.
“ Si se pregunta a los directivos qué hacen , probablemente dirán que
planifican , organizan, coordinan y controlan . Luego observe lo que hacen .
No se sorprenda si no puede relacionar lo que usted ve con esas cuatro
palabras ” ( MINTZBERG ,1989 ).
En el nuevo enfoque señalado por Henry Mintzberg , las estrategias pueden
provenir del interior de una organización sin ningún plan formal , según su
criterio la estrategia es más de lo que una compañía intenta o planea hacer ;
también es lo que lleva a cabo. El modelo se constituye en un producto de
una estrategia intentada (planeada ) y una estrategia emergente ( no
planeada ) que es a menudo la respuesta emergente a circunstancias no
previstas.
El principal aporte de las corrientes descriptivas es el haber conseguido
flexibilizar las premisas básicas de la planificación estratégica ,
introduciendo nuevos conceptos más cercanos a la realidad de los
directivos y con mayor aplicación para la pequeña y mediana empresa .
Así hemos hecho un recorrido general sobre algunos de los principales
pensamientos sobre estrategia en los negocios , es obvio que las empresas se
constituyen para ganar dinero y para ello deben fijar objetivos estratégicos que se
deben cumplir en el tiempo ; lo estratégico estaría dado por todos los aspectos y
cuestiones relacionados con alcanzar esos objetivos . Antes de definir una
estrategia competitiva las empresas deben definir su visión: La nueva lógica del
pensamiento estratégico parte de la visión , que es la imagen del futuro que quiere
lograr la organización . Sin visión no tiene sentido conducir una organización ”.
(SERRA ROBERTO , 2000) , concomitantemente con este concepto de visión
aparece el de misión: La misión tiene una estrecha relación con los valores
intrínsecos de la empresa con los enunciados que todos sus miembros están
dispuestos a respetar y defender , más allá de las trayectorias que las trayectorias
estratégicas o el contexto les marquen.¿ Cuáles son los principios con los que
estamos comprometidos ? ¿Cuáles son los valores básicos que nos unen ? ¿ Qué
somos y qué queremos ser ?. Algunos de los factores centrales en la definición de
la misión son la concepción de la integridad y la dignidad de los individuos, la ética
y el rol que juega la empresa en el desarrollo de la sociedad” (SERRA ROBERTO
, 2000). En este sentido , la misión puede también entenderse como el camino
estratégico para alcanzar los objetivos de la organización. Los elementos sicos
de la estrategia son: La relación de la empresa con su entorno , el producto , el
mercado , la tecnología y el concepto de ventaja competitiva que ya hemos
analizado más arriba, sin embargo , lo importante es vincular estos conceptos
teóricos con el mundo real de los negocios .
Lo primero que se debe relevar en una pyme que desea implementar una
estrategia son seis preguntas claves a saber:
1-¿Quiénes somos ? dentro es esta pregunta se analizará : La historia de la
empresa , de qué se ocupa, qué imagen presentamos, q valores tiene, qué
estructura posee.
2-¿ Qué queremos ? , a donde queremos llegar , cuál es la vocación , lo que
arriba describimos como la misión y la visión de la empresa.
3- ¿ Dónde estamos ?. La estrategia militar comienza por un buen conocimiento
del terreno : los amigos , los enemigos, los aliados , los neutrales. Las fuerzas que
actúan en un campo de batalla son muchas, también lo son las que actúan en el
medio estructural y coyuntural de una empresa . Las posiciones competitivas son
efímeras , pues en el mundo actual los cambios son rápidos y profundos , una
empresa no puede sobrevivir si no observa todo lo que la rodea, esto es todo el
medio , aunque parte de él escape a su dominio.
4- ¿Cuáles son nuestros recursos ? .Se trata de pasar revista a todas las
funciones de la empresa , analizando las fortalezas, ventajas y desventajas de la
misma.
5- ¿ Dónde vendemos ? ,o sea cuál es el mercado al que se apunta y cuál es la
táctica que usaremos para ganarlo.
Luego se debe analizar que balance podemos hacer de las preguntas que nos
hemos hecho.
6- ¿Cuáles son las perspectivas favorables y desfavorables para nuestras
actividades?. Pero hay que destacar que el balance de oportunidades y amenazas
del medio sólo tiene valor si se lo relaciona con el balance de los puntos fuertes y
débiles de la empresa , lo que se hace es : Se llevan todos los datos a una matriz
de ventajas desventajas / oportunidades amenazas (también llamada matriz
F.O.D.A fortalezas ,oportunidades ,debilidades , amenazas ).Y así se tendrá una
visión integral de la empresa y las fuerzas que la influencian.
Luego nos preguntaremos ¿ Qué estrategia elegir ? “ De cualquier manera que se
encare el problema , sólo existen tres grandes clases de estrategias según Porter
(PORTER MICHAEL,1992.) , que a su vez se basan en dos elementos que nos
permitan situar un segmento estratégico en el universo de la competencia :
-¿ Tiene la empresa una ventaja importante , existente o potencial
sobre la competencia ?.
-¿ Tiene la empresa posibilidades , múltiples o limitadas de
destacarse en un segmento ?.
“Estas tres clases de estrategias llamadas genéricas son : Volumen, diferenciación
y fragmentación “ ( SAINTE-MARIE GEORGE DE , 1999).
Estrategias de volumen
Basada en la experiencia y las economías de escala, la porción de mercado
es decisiva , el costo es la única ventaja competitiva real. Esta estrategia es
apta para los productos comunes destinados a un gran mercado , por lo que
no está al alcance de la mayor parte de las pymes.
Estrategias de diferenciación
Se sale a competir sobre la base de características únicas ( reconocidas por
el consumidor ) de lo que ofrecemos . Esta estrategia se apoya en el
conocimiento de los criterios de compra, de uso, de imagen y en una buena
adaptación a alguna exigencia particular de la clientela .
Se apuesta a la calidad , al servicio , a la presentación , al acondicionamiento
, a la concepción original, a la facilidad de uso, a la forma de distribución y,
por qué no al elitismo entre otras.
Es una estrategia perfectamente adaptable a la pyme . Pero es indispensable
cuidar que lo que distingue a nuestro producto se valorice a los ojos de los
clientes y que estos acepten un sobreprecio , además , que la diferencia nos
permita adquirir una ventaja competitiva decisiva, durable y defendible.
Estrategias de fragmentación
Se trata de concentrar la actividad ( mediante una resegmentación ) en un
grupo de clientes , un segmento de la gama , una zona geográfica. En pocas
palabras de dirigirse a un mercado fragmentado , de buscar una parcela de
la que podamos ser líderes , o de satisfacer una necesidad insatisfecha o
inadecuadamente satisfecha.
Estas estrategias son útiles para las pymes , pero sirven en mercados
estrechos e inestables en la que no existen economías de escala y donde las
barreras de entrada y de salida son débiles. La empresa que elija este
camino debe prestar atención permanentemente al mercado y a la
competencia.
La importancia de la ejecución y el papel del director pyme
“ El arte de la guerra es un arte simple y totalmente de ejecución . Se basa en
el buen sentido y excluye la ideología ”.
Napoleón
Bonaparte.
La mejor estrategia no presenta ningún interés si no es seguida de una
ejecución eficaz, un plan de acciones coherentes, detallado y calibrado en el
transcurso del tiempo y flexible a los cambios.
El mundo esta lleno de buenas ideas y buenos productos . Pero una buena
ejecución y una buena gestión de medios , en una palabra hombres y
mujeres en el lugar apropiado, no es algo que se encuentre con frecuencia.
Como hemos destacado la importancia del involucramiento del director
pyme es crucial en todo el proceso , tanto en el diagnóstico y en la elección
de la estrategia , como en su ejecución.
El director de la pequeña y mediana empresa debe cumplir con tareas claves
como :
-Dirigir la planificación estratégica y la asignación de recursos.
-Modelar las estructuras y acompañar su evolución.
-Instalar y hacer eficaces los sistemas de control.
-Seleccionar y hacer progresar al personal jerárquico.
-Representar a la empresa frente a terceros.
-Dirigir las relaciones y las comunicaciones internas.
-Servir de inspiración : A él le corresponde bajar al ruedo para
motivar a los demás mediante su intervención personal en
momentos álgidos.
Su eficacia personal depende de su disponibilidad y ésta conoce cinco
frenos:
-Una mala organización personal, en general debida a la
acumulación de papeles.
-La tendencia de ocuparse de asuntos de su predilección.
-La definición confusa de las misiones que asigna.
-La falta de delegación.
-Los colaboradores incompetentes.
La eficacia del director pyme depende sobre todo de su personalidad. Es
necesario que el dirigente sea sincero consigo mismo. Sus decisiones
pueden estar influidas por el recuerdo de éxitos o fracasos del pasado , por
la imagen que desea dar de sí mismo . Debe asumir su estilo de dirección y
comprender sus motivaciones . Cuando baja al ruedo debe tener plena
conciencia de lo que hace.
No obstante , es normal y deseable que su estilo de dirección no sea
uniforme ni unívoco. Debe adaptarse a las situaciones, a los individuos
reenfocando su visión .
Tiene que saber que su poder (que no debe ser discutible) no puede basarse
en una autoridad conferida , ni siquiera de origen familiar en el caso de
empresas de familia. Lo que lo respalda es su liderazgo, su competencia,
sus éxitos, su capacidad de escuchar y su carisma . La mera obediencia no
basta.
IV ) CONTRATOS ESTRATÉGICOS
El proceso de asociatividad es complejo y abarca una gama de modalidades que
se dan a partir de la necesidad de adquirir una ventaja competitiva para tener una
mejor posición en el mercado.
Según nuestro criterio , resulta cada vez más importante distinguir entre las
sugerencias y formulas propuestas para el empresario en general , y su verdadera
posibilidad de trasladarlas con éxito al sector pyme.
La capacidad de elegir , de ser libres para responder e intentar asociarse o aliarse,
implica que a veces nos podamos equivocar y , también , que no siempre
logremos aquello que nos proponemos.
Normalmente para que tenga lugar cualquiera de las variables de asociatividad
tiene que existir :
-La cooperación por necesidad mutua , que será lo que generará el
compromiso.
-El acto de compartir los riesgos para alcanzar objetivos. En la
medida en que uno de los socios no toma riesgos , se mantiene
fuera de algunas amenazas que pueden existir, por lo tanto, la
asociación no se consolida. Sólo es posible cuando se comparten
riesgos y existe compromiso mutuo.
-Hay que poner atención en los compromisos y la calidad de las
relaciones ínter socios, ya que la confianza mutua exagerada puede
generar vulnerabilidad.
La asociación supone que ambas empresas tengan un alto grado de prolijidad en
todos los órdenes de su gestión , que sus rangos sean similares y que los
términos del acuerdo sean supervisados por uno o más terceros idóneos. Digamos
que la asociatividad y dependencia de uno de los socios para con el otro , son
incompatibles.
Además es imprescindible tener en cuenta que los valores en las pymes están
representados en las ideas, “Así es como se hacen las cosas aquí ”. Es necesario
identificar los criterios que están basados en creencias, que se dan como
indiscutibles , y las ideas acerca de cómo deben hacerse las cosas en cada una
de las organizaciones que consideran la asociación para que no haya choque de
culturas.
Es un factor decisivo que el panorama en el que se desempeñan las empresas
brinde seguridades y un adecuado nivel de consumo y rentabilidad , de no ser así
el empresario ni siquiera podrá considerar la posibilidad, o peor la considerará
desde la desesperación que es el momento menos indicado para tomar
decisiones.
En nuestra investigación hemos indagado sobre la posibilidades de este tipo de
alianzas en el polo , la mayoría de los que fueron consultados coincidieron que
esto es muy difícil o imposible hoy por hoy.
¿ Por qué ? porque tenemos instalada una cultura que no aporta en ese sentido.
Seguramente hay excepciones a esta afirmación pero, en líneas generales , la
propuesta de un estilo de gestión que podría resultar muy favorable esta trabada
por una serie de creencias y modos de proceder que tergiversan la negociación ,
entendida como el proceso por el cual persuadimos al otro que haga lo que
nosotros consideramos correcto.
En realidad la verdadera significación del proceso obliga a que las partes
intervinientes tengan un nivel de maduración personal y de manejo de la gestión
empresaria, basado en ideas , abiertas a la revisión , a la crítica, a otras ideas y ,
eventualmente , al cambio. La autentica negociación es un proceso que expresa ,
probablemente , una de las formas de comunicación humana más avanzada. Para
realizarla deben despejarse las conductas del tipo “sacar ventaja”.
¿En que consiste realmente ? , veámoslo paso a paso :
Las partes intervinientes están en conocimiento de que cada una llega a la mesa
con un objetivo de mínima satisfacción y uno de máxima. Entre ambos hay una
variada gama de mediana satisfacción .
Puestas a negociar ,sólo lo habrán logrado si salen todas con el mismo nivel de
satisfacción . Y este es el verdadero desafío . Ya que tal situación solo se da
cuando todos están dispuestos a ceder en parte y a aceptar otro enfoque . Es
difícil que todos salgan con el máximo nivel de satisfacción , porque esto implica
una coincidencia total. Por lo tanto , la negociación supone que la resignación de
algunos aspectos, la introducción de otros nuevos y, sobre todo la conciencia
compartida de que la vida a futuro del proyecto se garantiza respetando un
auténtico pie de igualdad y siendo escrupuloso a la hora de evaluar el grado de
conformidad de ambas partes. Este análisis aborda lo que podríamos llamar
“nuestra manera de ser y la necesidad de cambiarla”.
La negociación de los términos de una alianza estratégica definen la suerte del
proyecto conjunto.La clave es identificar la visión y los objetivos en común.
Para que todo funcione en una alianza , es importante elegir al socio adecuado y
sentar bases firmes desde el principio, alguno de los consejos para lograrlo son:
1- Saber que se quiere alcanzar: Esto es fijar metas claras en cada paso del
proceso. Una sugerencia es : Hacer una lista de los objetivos , establecer
prioridades e identificar los puntos de quiebre de la negociación , de esta
forma , el equipo sabrá hasta donde puede ceder.
2- Estudiar al eventual partenaire : El objetivo de la etapa del “cortejo” es
descartar a los socios inapropiados. Para ello hay que estudiar la situación
económica financiera , el horizonte en el cual planifica el potencial aliado
y su situación personal .
3- Ser franco: Manifestar su interés a los potenciales candidatos , no oculte
sus intenciones , pero tampoco revele los detalles de la asociación que
tiene en mente osea asegúrese de mantener la confidencialidad de los
planes específicos hasta estar seguro de que hay interés en el trato.
4- Formar equipos cuyos integrantes empujen en una misma dirección :
La gente que participa de las negociaciones debe tener poder para tomar
decisiones y ser capaz de entender las implicancias gerenciales de los
temas que se ponen sobre el tapete. Antes de empezar a negociar , cada
parte debería especificar claramente los requerimientos u objetivos que
espera alcanzar a través de la alianza . “La honestidad es esencial , no
calle ni distorsione sus requerimientos , pero tampoco asuma una posición
rígida.”
5- Compartir información voluntariamente : La colaboración debe ser parte
del proceso desde el principio . Y las expectativas y los compromisos deben
establecerse en forma clara y abierta.
6- Alentar la confianza: Algunas de las partes debe dar el puntapié inicial y
demostrar su predisposición a la franqueza. La desconfianza obstaculiza el
éxito de la asociación.
7- Escuchar : Cuando comprenda los requerimientos de la otra parte , logrará
identificar las diferencias y los puntos en común, y podrá explotar las
opciones que satisfacen a ambos.
8- Ecuación ganar = ganar : Al negociar no piense que está frente a un rival ;
el objetivo es que ambas partes ganen o empaten, si una pierde se acabó
el negocio.
9- Poner temas “intocables sobre la mesa”. : Informe al eventual socio sus
posiciones intransigentes, A menudo , los participantes de las
negociaciones ocultan sus vacas sagradas ”, La consecuencia es que
después de sellar el acuerdo , ambas partes se encuentran con un rebo
al que no pueden mantener.
10-Síntesis periódicas: El líder de algunos de los grupos debe resumir los
puntos de acuerdo periódicamente . De esta forma se sentarán las bases
para crear un lenguaje común y además mejorará el clima de trabajo.
11-Nombre un moderador: Lo ideal sería nombrar un moderador externo que
haga las veces de amigable componedor entre las partes .
Como podemos apreciar en acciones asociativas y cooperativas, el mayor
escollo se encuentra en el tema cultural y se plantea lo que se llama el dilema
del prisionero:(SERRA ROBERTO, 2000). La policía ha arrestado a dos
sospechosos de un ilícito y los interroga en habitaciones separadas. Cada
uno de ellos tiene dos opciones: Confesar o callar. Si ambos callan quedan
encerrados un mes durante averiguación de antecedentes, si los dos
confiesan, quedan presos durante seis meses por el delito cometido. Pero si
uno de ellos confiesa y el otro calla, la policía libera al primero
inmediatamente, encarcelando al segundo por nueve meses (seis por el
delito y tres por obstaculizar a la justicia). Representando las opciones y las
consecuencias que tiene cada prisionero, se puede armar la siguiente
matriz:
Prisionero 2
Prisionero 2
callar
confesar
Prisionero 1
callar
-1 / -1
-9 / 0
Prisionero 1
confesar
0 / -9
-6 / -6
En la misma se cuantifican las ganancias o pérdidas ( en negativo) que
tienen, el jugador 1 (en el numerador) o el jugador 2 ( en el denominador ) en
cada una de las celdas. Por ejemplo, si el prisionero 1 se calla y el otro
confiesa, el primero queda encarcelado por nueve meses, mientras que el
otro queda libre. Este juego presenta una opción optima , que conviene a los
dos jugadores : El silencio .
El problema que surge de esta simulación radica en el grado de confianza
que tenga cada prisionero respecto de su compañero. Este juego se puede
ver en el ambiente empresarial cuando se presentan problemas relacionados
con la asociatividad y la cooperación . Las alianzas entre distintas empresas
para atacar , fortalecer o defender un mercado , se presentan en un envase
muy similar al que plantea este dilema .
Existen diversos tipos de contratos para implementar en el caso de asociatividad
de empresas ( SAPOROSI , 1999 ) describiremos en forma muy sintética los
cuatro más usados y nombraremos los demás ya que no es nuestro objetivo
ahondar demasiado en estos temas.
1- Joint Venture : Concebido como una tercera empresa que nace con aportes
de capital de por lo menos otras dos . Las dos primeras mantienen su
independencia , y se forma una tercera que las tiene como socias.
2- Asociación de colaboración empresaria (ACE): No tiene fines de lucro,
constituidas por empresas unipersonales o sociedades con el objetivo de
facilitar o desarrollar fases de una actividad y mejorar sus resultados, no
implica la creación de una nueva sociedad o personería jurídica salvo para
la liquidación del IVA, no contrae obligaciones ni derechos distintos a los de
sus miembros, no pueden prestar servicios a terceros.
3- Unión Transitoria de empresas : Persiguen fines de lucro, están integradas
por sociedades o empresas unipersonales con el objetivo de ejecutar una
obra o servicio, son contratos limitados en el tiempo, pueden prestar
servicios a terceros.
4- Franchising : Consiste en la habilitación temporal para operar un negocio
formateado llave en mano, la alianza franquiciante franquiciado impone
en la práctica cierto tipos de jerarquías , aun cuando, por lo general , no
existe traspaso de paquetes accionarios. El franchising , como una
trasmisión total de un sistema , incluido el Know How, entrenamiento y
apoyo del sistema operativo, potencia el marketing porque logra una
expansión y penetración en la cadena de distribución y comercialización ,
muy difícil de desarrollar con recursos propios . Además genera una
difusión de la marca y se adueña de un posicionamiento en forma mucho
menos onerosa.
Otras formas de asociatividad son: Venture Capital,licencias y royalties, pool de
compras o ventas, Holding de distribución , coalición de marcas, coalición de
tecnologías, consorcios, alquiler de matrices, moldes y tecnologías, ensamble,
countertrade, etc.
V ) LIDERAZGO ESTRATÉGICO, CULTURA E IDENTIDAD
El liderazgo es un desafío en cualquier época, pero en tiempos de la globalización,
la turbulencia de los cambios generados por la nueva economía multiplico los
interrogantes y las opciones de las pymes.
Los lideres son hombres persiguiendo sus sueños , y por eso suelen ser inquietos
, innovadores, apasionados y disciplinados , con el deseo de hacer lo que les
gusta como premisa. Los líderes pueden encabezar grandes transformaciones ,
siempre que cuenten con un equipo capaz de acompañarlos , que usen su tiempo
con inteligencia , que confieran a ese equipo la posibilidad de intercambiar
impresiones con su jefe ( incluso disentir con este ) y de sentirse útil siendo parte
de la tarea que están llevando a cabo.
Gerenciar una pyme es necesario, liderarla es esencial. El liderazgo es una
cuestión de espíritu, una combinación de personalidad y visión. el management es
el orden intelectual, envuelve cálculo, estadística, método, cronogramas y rutinas.
Los estilos de los líderes son múltiples, no existe una receta sino solo
experiencias de hombres comunes viviendo las circunstancias que le impuso su
época, aunque según Porter cualquiera sea su perfil comparten cuatro
competencias básicas:
Manejo de la atención: Son atractivos porque tienen una visión, una serie
de propósitos y una clara noción de resultado, objetivo y dirección.
Manejo de los significados: Comunican su visión de tal forma que
alinearse resulta sencillo
Manejo de la confianza: La integridad de los líderes es lo que los hace
respetables.
Manejo de sí mismo: Los líderes conocen sus habilidades y sus límites.
¿ Cómo se reflejan esos rasgos del liderazgo en la organización?. Le dan ritmo y
energía al trabajo y fomentan el empowerment . La gente siente que su aporte es
significativo, se reconoce que la capacidad y el aprendizaje son importantes.
Donde hay líderes el trabajo es estimulante y divertido. Nadie se siente “empujado
a lograr los objetivos , sino instado” a hacerlo . El liderazgo motiva por la
identificación , no por el castigo o la recompensa.
El líder necesita alinear a la organización, fundamentalmente al factor humano de
esta ,alrededor de objetivos compartidos que sean merecedores de su apoyo y
dedicación.
En una organización bien liderada, todo el mundo siente que su aporte es vital
para el éxito.
El elemento más importante del comportamiento organizacional en una pequeña y
mediana empresa es el liderazgo ya que en la mayoría de las pymes el
empresario es : El director , el accionista , el gerente y en algunas hasta hace
tareas operativas.
“El liderazgo puede hacer cambiar o destruir las políticas, (arreglos implícitos y
explícitos que rigen y orientan el comportamiento organizacional para operativizar
la estrategia.), como también ayudar al proceso de cambio profundo en una
organización . Las empresas necesitan de personas que lleven adelante las ideas
, la estrategia , la visión.” (SERRA ROBERTO, 2000).
En el nuevo juego de los negocios la noción de liderazgo está cambiando
rápidamente : de la idea de un líder que motiva a los empleados para llegar a la
meta que él proponía , teniendo siempre presente la necesidad de control, hacia
un líder orientado a desarrollar nuevas habilidades en el grupo y a actuar como
facilitador del cambio , preparándose para vivir en un contexto de paradojas y
ambigüedades.
“En las pequeñas y medianas empresas existe una estrecha vinculación entre la
gestión estratégica y la cultura de la empresa , a su vez influenciada por el
empresario pyme y su capacidad de liderar procesos de aprendizaje
organizacional en un contexto muy cambiante “
(KANTIS HUGO, 1998) . El proceso implícito en la gestión estratégica es
altamente dinámico y supone un aprendizaje permanente por parte del empresario
y de la firma como resultado de la necesidad de enfrentar continuamente
problemas específicos difícilmente anticipables .Una competencia genérica del
empresario pyme que interviene en este proceso es su intuición.
La cultura de una empresa tiene que ver con las costumbres , los ritos internos y
los valores compartidos . Las pymes tienen su vida propia , su personalidad , a
partir de la integración de los individuos que la componen y su relación con el
exterior . Esa personalidad es única y esta muy relacionada con la de su dueño o
director , éste , no puede, solo, llevar a cabo la estrategia . Requiere del apoyo ,
los conocimientos y la energía de un grupo de personas que lo acompañe, con
valores compartidos , con ideales comunes, más allá de las diferencias que
inevitablemente existirán.
Sin un liderazgo claro , moderno , que contagie , la organización no va a poder
adecuar su comportamiento organizacional a las necesidades del entorno actual.
Un liderazgo basado en las personas , en equipos , en redes, en estructuras
diferentes. Un liderazgo que debe desarrollar dinámicamente los principios mental
, emocional y físico. Un liderazgo que considera la visión y el posicionamiento
deseados con coraje para remover las estructuras existentes , donde la base es
la comunicación y la integración entre las personas y entre las organizaciones ,
buscando relaciones ganar-ganar.
Ir hacia un modelo mental integrador , holístico y dinámico , buscando generar
energía y entusiasmo en las personas, buscando que éstas exploten cosas
nuevas siendo persistentes , pudiendo enseñar , formando nuevos líderes,
personificando la acción , basados en la interconectividad.
El líder tiene que trasmitir la visión , personificar la visión , lograr que cuando la
gente lo vea , este viendo la visión . El atractor es la visión enfocada , que se
trasmite a través del líder y de los nuevos líderes que se van formando. Este modo
de entender la organización , rompe la fragmentación y lleva a que gradual y
naturalmente cambien los modelos mentales, la cultura y la estructura , no como
algo impuesto , sino como algo aprendido e incorporado por todos. Esta es la
única manera de llegar a resultados sustentables en el tiempo y de conseguir un
comportamiento organizacional adecuado a los nuevos tiempos.
CAPITULO II DESARROLLO DE LA INVESTIGACIÓN
I ) METODOLOGÍA
El estudio fue realizado a partir de una muestra de cuarenta empresas pymes
de servicios industriales del polo industrial, que fueron seleccionadas con el
asesoramiento de la Dirección de la Producción de la Municipalidad de
Campana y La Unión Industrial de Campana . Estas empresas fueron
elegidas de un panel total de ochenta y cinco empresas pymes de servicios
industriales y el criterio que se tomó en cuenta para seleccionar fue la
interacción que tienen estas empresas con la Dirección de la Producción y
con la Unión Industrial de Campana . Es decir que son según estos dos
organismos aglutinadores las más comprometidas en la participación en
cursos, charlas , conferencias y en la búsqueda de alternativas para
incrementar su productividad, competitividad etc.
A estas empresas se les hizo una entrevista abierta sobre temas de:
1- Conocimiento general de la empresa : Como año de fundación, personal
ocupado, facturación , actividad, inversión en maquinarias y equipos
,cantidad de sucursales etc.
2- Dirección : Cuál es el estilo de dirección que usan , si utilizan algún tipo
de pensamiento estratégico para vincular a la empresa con él entorno y
si realmente obtienen un resultado positivo o no en este accionar. Qué
ventaja competitiva considera que posee. ¿Analizó a los competidores ?
, ¿ qué cambios observó en los últimos 10 años?. etc.
3- Organización y estructura : Si ésta sigue a la estrategia,si es flexible y
dinámica etc.
4- Mercado y comercialización : Si se investiga el mercado y se introducen
nuevos servicios y / o productos innovadores
5- Producción y costos : Preguntando sobre la antigüedad de la tecnología, el
control de producción y la productividad
6- Calidad y Factor humano : Indagando sobre si se respetan las normas
internacionales de calidad y sobre la capacitación y la cohesión interna
del factor humano.
7- Índices de perfomance patrimoniales, económicos y financieros: Para saber si
hacen auto diagnóstico y mediciones de perfomance.
Dicha entrevista tubo una duración en promedio de una hora y media según
el empresario que fue entrevistado y fue realizada en los meses de junio ,
julio y agosto de 2001 en una primera etapa y en septiembre , octubre y
noviembre de 2001, en una segunda etapa que consistió en las últimas
entrevista y en observaciones y charlas informales con los directores de
empresas ya entrevistadas en la primera etapa.
Además hemos tenido la valiosa colaboración de “informantes claves “
como La Directora de Producción de la Municipalidad de Campana y su
equipo de trabajo y empresarios que aunque están en una situación de
semi retiro , son consultados por varias de las empresas entrevistadas por
su experiencia y por su conocimiento técnico y del mercado .
La muestra está constituida por firmas que en el año 2000 facturaron en promedio
800.000 pesos anuales y ocuparon a 25 personas . Este tamaño medio esta
influido por el peso decisivo que tienen las empresas que facturan hasta
1.000.000. de pesos y ocupan hasta 30 personas en promedio ( 25 % de los casos
) y las que facturan hasta 400.000 pesos anuales y ocupan hasta 10 personas en
promedio (63% de los casos). Por el contrario , las firmas con ventas anuales de
hasta 3.000.000 de pesos que ocupan en promedio 100 personas representan
solo el 12 % del panel.
II ) Resumen conceptual del trabajo de campo
En las pymes de servicios , entrevistadas del partido de Campana , la
autoridad se puede considerar centralizada ya que el que toma las
decisiones más importantes es el dueño que en la gran mayoría de los casos
la dirige; también se notó la falta de formalidad del proceso de formulación
de estrategias , en ausencia de actividades sistemáticas y de rutinas
orientadas a definir objetivos y acciones articuladas en torno a un plan
estratégico según lo definen la escuela prescriptiva. Esta consideración
coincide con otros estudios acerca del perfil del director pymes, “Estos
empresarios combinan una fuerte orientación a la acción . Son a la vez
visionarios y realizadores pero dedican una proporción muy reducida de su
tiempo a actividades formales de planificación .” ( KANTIS HUGO , 1998. ).
Si se analiza lo que propone la escuela descriptiva de Mintzberg se puede
decir que las pymes entrevistadas del Partido de Campana poseen una
estrategia intentada , o sea planeada exante, aunque no escrita sino
informal y una estrategia emergente que es como respuesta de hechos que
se van presentando con el devenir del tiempo , aunque se noto que el peso
de la estrategia emergente es mucho mayor que la intentada o planeada , es
decir que hay algunas empresas que no poseen estrategia planeada, pero sí
poseen una estrategia emergente y las empresas que poseen las dos
estrategias le dan mas importancia relativa a la emergente siendo la
planeada utilizada como guía y modificada por la emergente. Según lo que
se pudo observar las pymes con mayor equilibrio entre esta dos estrategias
son las mejor posicionadas, es decir que lo ideal sería tener una importancia
relativa de 50% entre las dos estrategias (planeada y emergente ).
En el polo se observaron dos grupos bien definidos de empresas , un grupo
que podríamos llamar con MENOS VENTAJAS ESTRATEGICAS : Que son
empresas que tienen características comunes como:
1- Están inmersas en una guerra de precios que incrementa la rivalidad
entre firmas establecidas en el polo industrial y esto afecta como una fuerte
amenaza para su rentabilidad . Según Hill y Jones (1996) “ La intensa
rivalidad entre firmas establecidas depende de tres factores : (1) Estructura
competitiva de la industria , (2) Condiciones de demanda y (3) La dificultad
de barreras de salida de la industria . Analizaremos estos conceptos :
Estructura Competitiva : El mercado esta muy fragmentado es decir hay una
gran cantidad de empresas pero ninguna lo domina . Esta fragmentación se
caracteriza por bajas barreras de ingresos a competidores de otras regiones
que ven a Campana como una alternativa ya que muchos de los polos
industriales donde se desempeñaban se han achicado o han desaparecido .
También otro factor importante es la poca diferenciación de las empresas
locales ante estos competidores factor que hace que para las empresas
contratantes sea lo mismo o mejor contratar a sus competidores por un tema
de costos . Este mercado fragmentado se caracteriza por bajas barreras de
ingreso y servicios difíciles de diferenciar . “La combinación de estos rasgos
tiende a generar ciclos de auge y fracaso . Las bajas barreras de ingreso
implican que cada vez que la demanda sea fuerte y las utilidades sean altas
habrá una corriente de nuevos aspirantes en espera para aprovechar el auge
, a menudo la corriente de nuevos aspirantes dentro de un mercado
fragmentado genera capacidad excedente . Una vez desarrollada una
capacidad excedente las empresas empiezan a reducir los precios para
utilizar su capacidad de reserva . El resultado es una guerra de precios que
disminuye las utilidades de estas empresas ”. ( HILL Y JONES ; 1996 ) . Esto
lo utilizan para su provecho las empresas contratantes. Se observó que un
gran número de empresas del Polo Industrial , están sufriendo una dura
competencia de empresas extra polo que hacen que sus ventas caigan y
pase lo mismo con sus rentabilidades ya que llegan al polo con mano de
obra de otras regiones que es mucho más barata que en Campana . Esto
hace difícil competir para las empresas locales que tienen costos
estructurales más altos.
Condiciones de demanda : Otro factor preponderante para las pymes del polo
industrial que tienen una alta exposición a las ventas , combinada con una
declinación de la demanda de los servicios por parte de las empresas
contratantes , generando una gran amenaza ya que aumenta el grado de
rivalidad de las empresas del polo industrial . Esto es una característica de
las empresas del partido que solo ven un horizonte a nivel local y no
regional o nacional y hasta internacional.
Barreras de salida : Este factor representa una seria amenaza competitiva y se
agrava cuando disminuye la demanda , si las barreras de salida son altas las
empresas se bloquean en mercados desfavorables. Algunas de estas
barreras son:
-Inversiones en planta y equipos que no tienen usos alternativos
y tienen un precio irrisorio de liquidación si la empresa desea
abandonar la industria. Existen en el partido empresas que
adaptaron su producción a una sola empresa contratante, por
años eso le alcanzó para crecer , pero hoy las nuevas
condiciones de competencia hacen que estas pasen por un
momento de crisis y que como me dijo uno de los empresarios
“No veo expectativas futuras para la actividad , pero sigo
porque me sale más caro cerrar ,(elevados costos de salida),
que seguir .”
-Elevados costos de salida , Como el pago de indemnizaciones .
-Vínculos emocionales. Como se sabe el empresario pyme tiene
un vinculo muy especial con su empresa , que muchas veces
involucra familias y varias generaciones.
-Dependencia económica en determinada industria , como
cuando una empresa no es diversificada y depende , por lo
tanto de ese ámbito para lograr sus ingresos.
2 - También observamos que son empresas poco flexibles y con poca
agilidad , muchas de ellas con orientación solo al corto plazo, con poca
cintura financiera , poco crédito y a tasas muy elevadas.
3- Con respecto a la generación de ventajas competitivas que según lo
hemos definido es el porque de la implementación de una estrategia; se
puede decir que todas las empresas se basan en sus recursos y
capacidades del presente para crear una ventaja competitiva pero que muy
pocas de estas empresas desarrollan recursos y capacidades adicionales
es decir nuevas habilidades orientadas a lograr una posición competitiva a
largo plazo. Es decir son empresas que no incorporan conocimientos
nuevos adaptados a los tiempos que corren.También observamos que son
las empresas menos globalizadas y regionalizadas, que se limitan a
competir dentro del polo .
4- Con respecto a acciones asociativas y cooperativas, se torna muy difícil
por un tema cultural y se plantea lo que se llama el dilema del prisionero.
5- A nivel tecnológico la mayoría están lejos de la frontera tecnológica. Esto
hace que los niveles de competitividad sean cada vez más bajos.
6- Por último podríamos agregar que ,según lo que pudimos recavar , estas
empresas no aplican el pensamiento estratégico , no incorporan el futuro
en la gestión de sus negocios y no tienen interés de involucrarse en el nuevo
paradigma. Son empresas que no incorporan la reflexión en sus directorios y
es por ello que son empresas que no aprenden.
Las empresas llamadas CON MEJORES VENTAJAS COMPETITIVAS : Tienen
características comunes como :
Son ágiles, flexibles y dinámicas con orientación a largo plazo , capaces de
visualizar oportunidades y escenarios futuros , con una capacidad en
tecnología cercana a la frontera tecnológica . Estas empresas que son un
grupo minoritario en el polo industrial Campana , pudieron globalizarse y su
mercado es regional y en algunos casos internacional tienen bien
diversificadas sus ventas y por ende tienen baja exposición a ellas. Como
me decía un industrial entrevistado: “ Cuando se llega a facturarle del total
de la facturación un 25 % a una sola empresa , salgo a buscar otras para
que en un futuro no influya si esta empresa ya no nos contrata .” Sus
estrategias se basan en la diferenciación del servicio y/o producto y la
calidad del mismo , son empresas innovadoras con un buen manejo de
información estratégica y un buen autodiagnóstico , tanto económico
financiero, como de sus activos tangibles e intangibles , la mayoría posee
un factor humano bien capacitado y con cohesión interna.
Hemos visto que estas empresas son solventes y que tienen posiciones
financieras relativamente buenas , esto hace que : puedan aplicar como ya
dijimos en el punto II una gama mayor de estrategias y puedan negociar
mejores tasas y condiciones con sus proveedores financieros y hasta hay
algunas evidencias de venture capital casero.
Son empresas basadas en la rentabilidad el orden y con una cartera de
proyectos futuros a corto , mediano y largo plazo.
Estas empresas están avanzando en algunas alianzas estratégicas con
respecto a estructura de comercialización en bloque y también algunas
tienen contratos de colaboración tecnológica con universidades.
Todas poseen un líder de gran capacidad cognoscitiva de su negocio y se
asesora continuamente en técnicas de gestión.
Vamos a resumir en el cuadro a continuación algunos factores distintivos
entre las pymes de servicios industriales del Partido de Campana que
consideramos con más capacidades estratégicas ( empresas con mejores
ventajas competitivas ) y las consideradas con menos capacidades
estratégicas ( empresas con menos ventajas competitivas ) .
CON MÁS CAPACIDADES
ESTRATÉGICAS
CON MENOS CAPACIDADES
ESTRATEGICAS
Dinámicas y flexibles , desarrollando
continuamente nuevas capacidades
competitivas e innovadoras
Estáticas, siempre con las mismas
capacidades competitivas ,con casi
nada de innovación.
Con orientación a largo plazo y el
crecimiento basado en rentabilidad.
Con orientación a aspectos
financieros de corto plazo ,
Fuertemente globalizadas o
regionalizadas. Con poca capacidad
ociosa
Con una visión del mercado a nivel
local como en la década del ochenta.
Con una importante capacidad ociosa
Con fuerte diferenciación de su
oferta.
Con serios problemas para
diferenciar su oferta.
Con capacidad de acceso y manejo
de información estratégica , agudeza
perceptiva y visión de oportunidad
Poco acceso a información en tiempo
y forma y con desorientación
estratégica
Factor humano con alta capacitación
y cohesión interna.
Factor humano con baja capacitación
y sin cohesión interna.
Ventas diversificadas, con baja
exposición
Ventas concentradas con alta
exposición.
Con una cultura que acepta y
promueve las alianzas estratégicas.
Sin cultura para las alianzas
estratégicas.
Con una cartera de ideas o proyectos
futuros a corto, mediano y largo
plazo.
Sin cartera de ideas y proyectos y
con pocas expectativas futuras para
su actividad.
Con un buen ejercicio de
autodiagnóstico, saben donde están
paradas y hacia donde van.
Sin mediciones serias , no saben
donde están paradas y no tienen un
timón orientado.
III ) INDICADORES
Los indicadores presentados en esta sección se vinculan con las diversas áreas
temáticas consideradas centrales para el abordaje de los aspectos
microeconómicos de la competitividad de las firmas entrevistadas, tales como:
El grado de dinamismo de las empresas en la globalización , la gestión y el factor
humano , la producción y la comercialización y el desarrollo de actividades
innovativas. Se construyeron además un conjunto de variables auxiliares que
integran los indicadores presentados y se utilizan en el testeo de la hipótesis.
El grado de dinamismo en la globalización distingue entre empresas con desigual
perfomance en términos de : Grado de inserción externa . Alianzas estratégicas .
Grado de importancia de asesores externos y de otros en la toma de decisiones.
En relación a la gestión y al factor humano se diferencian estilos de dirección
empresarial en función de centralización de las decisiones estratégicas del
negocio, el horizonte de planeamiento, la generación de ventajas competitivas
presentes y futuras, el esfuerzo de capacitación de los órganos directivos y
operativos y el grado de cohesión interna de la empresa.
Los indicadores para el área de producción y comercialización evalúan el grado de
actualización tecnológica , el grado de antigüedad de las maquinarias, el
aseguramiento de la calidad,el grado de exposición a las ventas y la incidencia de
nuevos clientes si son locales , nacionales o transnacionales.
En relación al área de innovación se detecta el grado diferencial de formación de
competencias y desarrollo de aprendizaje que las empresas efectúan para
transformar conocimientos genéricos en específicos. Se construyen indicadores
relativos al peso de nuevos productos y/o servicios en la facturación , utilización
del entorno científico tecnológico local, participación de ingenieros y técnicos en la
producción y grado de cooperación tecnológica con otros agentes.
A continuación se presentan algunos indicadores definidos para cada área
temática señalada.
IV ) DEFINICIÓN DE INDICADORES
I ) Grado de dinamismo en la globalización
1.1- Grado de inserción externa.
Este indicador mide cuantas empresas del panel tienen presencia en mercados
transnacionales y considera dos situaciones:
a) Firmas con alguna presencia en el exterior.
b) Firmas sin presencia en el exterior.
1.2- Contratos estratégicos.
Este indicador mide cuantas empresas del panel , poseen algún tipo de contrato
estratégico con su entorno, formalizado o no formalizado jurídicamente .
a) Firmas que poseen algún contrato estratégico con el entorno
b) Firmas que no poseen este tipo de contratos.
1.3- Grado de importancia de asesores externos y de otros en la toma de
decisiones.
Este indicador diferencia las firmas según el grado de utilización de competencias
externas en la toma de decisiones.
a) Elevado : Los responsables de la firma reciben muy frecuentemente
asesoramientos de consultores y/o de instituciones públicas , cámaras,
bancos, clientes y proveedores.
b) Intermedio : Los responsables de la firma reciben con frecuencia
asesoramiento de consultores y/o de instituciones públicas , cámaras,
bancos, clientes y proveedores.
c) Reducido : Las firmas reciben en forma muy esporádica o no reciben
asesoramientos de consultores y/o de instituciones públicas , cámaras,
bancos, clientes y proveedores.
II ) Gestión y Factor Humano
2.1- Horizonte de planeamiento
Este indicador distingue a las firmas que incorporan el futuro en su plan
estratégico.
a) Elevado : Firmas que planean al corto , mediano y largo plazo.
b) Medio : Firmas que planean al corto plazo
c) Nulo : firmas que no planean.
2.2 – Grado de capacitación en niveles directivos y operativos
Este indicador discrimina entre las firmas que invierten en capacitación tanto para
los niveles de dirección como en niveles operativos.
a) Elevado : Toma cursos de capacitación en dirección y capacitación más de
2 veces al año.
b) Medio : Toma cursos de capacitación en dirección y capacitación 1 vez al
año.
c) Bajo : No toma cursos de capacitación o los toma muy esporádicamente.
2.3 - Posesión de sistema para toma de decisiones
Este indicador intenta distinguir entre firmas que poseen un sistema de
información para la toma de decisiones en tiempo real y con indicadores
económicos – financieros y de perfomance.
a) Elevado : Posee un sistema extracontable con información en tiempo real
para la toma de decisiones.
b) Medio : Posee solo un sistema contable tradicional y un sistema que le
otorga información de tipo financiera en tiempo real.
c) Bajo: Solo posee un sistema contable tradicional desfasado del tiempo
real.
2.4 – Grado de cohesión interna
Este indicador mide el grado de cohesión de todos los niveles de la firma tanto sea
en los órganos directivos , operativos y en ambos. Este indicador es medido
simplemente preguntando al empresario entrevistado como ve la cohesión interna
de su firma.
a) Elevado : Las firmas tienen un alto grado de cohesión interna en todos los
niveles.
b) Medio : las firmas tienen cohesión interna solo en los órganos directivos.
c) Bajo: Las firmas no tienen cohesión interna en ningún nivel.
III ) Producción y comercialización
3.1- Antigüedad de maquinarias y equipos.
Este indicador intenta clasificar a las firmas por la antigüedad que tienen sus
maquinarias y equipos y así tratar de detectar las que están más cerca de la
frontera tecnológica.
a) Hasta 4 años de antigüedad.
b) Entre 5 y 9 años de antigüedad.
c) Entre 10 y 15 años.
d) Más de 15 años.
3.2 – Peso de ingenieros y técnicos ocupados en la producción.
Este indicador hace referencia a si la empresa ocupa ingenieros y técnicos en el
proceso productivo .(se incluyen los contratados externos)
a) Elevado : Las firmas ocupan ingenieros y técnicos en la producción.
b) Medio : Las firmas ocupan técnicos en la producción.
c) Bajo : No ocupan ni ingenieros ni técnicos en la producción.
3.3 – Grado de exposición por ventas
Este indicador distingue a las firmas en función de la participación de los tres
principales clientes en la facturación en el año 2000.
a) bajo : Menor al 15 % de la facturación.
b) Medio-bajo : Entre 16% y 50%.
c) Alto : s del 50%
3.4 – Elección de la estrategia competitiva
Este indicador trata de distinguir entre aquellas firmas que eligen como estrategia
la diferenciación y las que eligen la estrategia precio.
a) Firmas con estrategia de diferenciación.
b) Firmas con estrategia precio.
3.5 – Aseguramiento de la calidad.
Este indicador mide el grado de aseguramiento de la calidad efectuado por las
firmas considerando: La existencia de controles de calidad a lo largo del proceso
de prestación del servicio, la utilización de instrumentos de control de calidad en
dicho proceso y el empleo de formularios de control en cada punto de control.
Como resultado se define el siguiente gradiente de situaciones:
a) Elevado nivel de aseguramiento de la calidad: Las firmas efectúan control
de calidad con instrumentos , tiene puntos de control en los distintos tramos
del servicio y lleva registros de control usando formularios.
b) Intermedio nivel de aseguramiento de la calidad : Las firmas efectúan
control de calidad sin instrumentos , tiene puntos de control en los distintos
tramos del servicio, pero no lleva registros de control usando formularios.
c) Ausencia de aseguramiento de la calidad : Este grupo de firmas no efectúa
controles de calidad .
IV) Capacidad en innovación.
4.1 - Cooperación tecnológica con otros agentes
Este indicador mide el grado de interacción existente entre la firma y otros agentes
y/o instituciones ( proveedores, clientes, consultores, municipalidad, entidades
gremiales, centros tecnológicos y fundaciones ) con el objeto de efectuar cambios
organizacionales, mejoras y desarrollos en productos y procesos , introducción de
nuevos canales de distribución , entre otros . Los valores que asume este
indicador son los siguientes:
a) Máximo nivel de interrelaciones: La firma efectúa interacciones en más de
dos áreas temáticas y con más de dos agentes distintos.
b) Mediano nivel de interrelaciones: La firma efectúa interacciones en menos
de dos áreas temáticas y con menos de dos agentes distintos.
c) Inexistencia de interrelaciones : La firma no efectúa ningún tipo de
interacción.
4.2 - Utilización del entorno científico – tecnológico local.
Este indicador mide el grado de utilización del entorno científico y técnico del
partido de Campana.
a) Alto : Firmas que tienen convenios de intercambio científico técnico con
entidades del polo.
b) Bajo: Firmas que no tienen convenios de intercambio científico técnico con
entidades del polo.
4.3 - Peso de nuevos servicios en la facturación.
Este indicador mide el peso de los nuevos servicios introducidos por las firmas en
el año 2000.-
a) Elevado : Participación de nuevos servicios mayor al 50%
b) Medio : Entre el 25% y 50%
c) Bajo : Menor al 25%
d) Inexistente : La firma no introdujo nuevos servicios.
V ) RESULTADOS DE INDICADORES
I ) Grado de dinamismo en la globalización
1.1 ) Grado de inserción externa.
número
%
Firmas con alguna presencia en el exterior
4
10
Firmas sin presencia en el exterior
36
90
Total
40
100
1.2 ) Contratos estratégicos
Numero
%
Firmas que poseen algún contrato estratégico con el entorno
7
17,50
Firmas que no poseen este tipo de contratos
33
82,50
Total
40
100,00
1.3 ) Grado de importancia de asesores externos
Número
%
Elevado
0
0
Intermedio
5
12,50
Reducido
8
20,00
Nulo
27
67,50
Total
40
100,00
II ) Gestión y factor Humano
2.1 ) Horizonte de planeamiento
Número
%
Elevado
3
7,50
Medio
5
12.50
Nulo
32
80,00
Total
40
100,00
2.2) Grado de capacitación en niveles directivos y operativos
Número
%
Elevado
2
5,00
Medio .
5
12,50
Bajo
11
27,50
Nulo
22
55,00
Total
40
100,00
2.3 ) Posesión de sistema para toma de decisiones.
Número
%
Elevado
2
5,00
Medio
7
17,50
Bajo
31
77,50
Total
40
100,00
2.4 ) Grado de cohesión interna.
Número
%
Elevado
3
7,50
Medio
13
32,50
bajo
24
60,00
Total
40
100,00
III ) Producción y comercialización
3.1 ) Antigüedad de maquinarias y equipos.
Números
%
Hasta 4 años
2
5,00
Entre 5 y 9 años
8
20,00
Entre 10 y 15 años
12
30,00
Más de 15 años
18
45,00
Total
40
100,00
3.2 ) Peso de ingenieros y técnicos ocupados en la producción
Número
%
Elevado
8
20,00
Medio
4
10,00
Bajo
28
70,00
Total
40
100,00
3.3 ) Grado de exposición a las ventas
Número
%
Bajo
3
7,50
Medio
5
12,50
Alto
32
80,00
Total
40
100,00
3.4 ) Elección de Estrategia competitiva.
Número
%
Firmas con estrategia de diferenciación
14
35,00
Firmas con estrategia de precios
26
65,00
Total
40
100,00
3.5 ) Aseguramiento de la calidad.
Número
%
Elevado nivel de aseguramiento
4
10,00
Intermedio nivel de aseguramiento
14
35,00
Ausencia de aseguramiento
22
55,00
Total
40
100,00
IV ) Capacidad en innovación
4.1) Cooperación tecnológica con otros agentes.
Número
%
Máximo nivel de interrelaciones
3
7.50
Mediano nivel de interrelaciones
11
27,50
Inexistencia de interrelaciones
26
65,00
Total
40
100,00
4.2) Utilización del entorno científico tecnológico local.
Número
%
Alto
4
10,00
Bajo
36
90,00
Total
40
100,00
4.3) Peso de nuevos servicios en la facturación.
Número
%
Elevado
0
0
Medio
1
2,50
Bajo
3
7,50
Inexistente
36
90,00
Total
40
100,00
CAPÍTULO III CONCLUSIONES
I) Resumen ejecutivo
El funcionamiento económico ha cambiado de manera significativa en la década
del noventa. La competencia global impone una economía abierta y agresiva con
un nivel de competitividad internacional , nacional y regional ; prioridad en
capacitación y cohesión interna ; normas internacionales de calidad ; eficiencia
,innovación y nuevos productos con mayor valor agregado ; una gestión
empresarial dinámica incorporando contratos asociativos flexibles para agrandar el
mercado ( ya que como se desdibujan los límites de las naciones también lo hacen
los límites de las empresas ) e incorporación de alta tecnología y ventajas
competitivas.
Con todo surge un contexto con una nueva orientación gerencial , con cambios en
la organización y tecnología , mayor presión competitiva y redimensionamiento
cualitativo y cuantitativo del mercado que aumentó la importancia de la gestión
estratégica de las empresas con respecto a su entorno de negocios , este entorno
evoluciona sin cesar y los factores clave que determinan el éxito cambian al ritmo
de :
-Las preferencias de los consumidores, obligando a las empresas a
diseñar modelos de negocios dinámicos y flexibles capaces de sobrevivir a
la complejidad y desarrollar habilidades esenciales para sostener la lucha a
largo plazo .
-Los cambios tecnológicos son cada vez más rápidos y sorprendentes ,
hoy se da un circulo virtuoso entre la globalización y la tecnología , ya que
la primera empuja a la segunda y viceversa .
-Los cambios en la forma de competir : En los mercados globalizados la
tendencia es que exista un número mayor de competidores disputando el
espacio con mayor dinamismo . Esta clase de competencia es distinta a la
tradicional , donde cada empresa competía por su propio mercado , hoy
por hoy no se puede dejar de lado analizar una nueva forma de competir
que es la complementación.
El objetivo de nuestra investigación fue evaluar si las pymes especialistas en
servicios industriales del Partido de Campana , que poseen algún gerenciamiento
estratégico , son aquellas con mayores chances de desempeño competitivo . Las
preguntas que nos hacemos en este trabajo son : ¿ Qué sabemos sobre la
capacidad de este tipo de empresas para lograr un desempeño superior? , ¿
Cómo hacen realmente los empresarios para vincular sus empresas con el
entorno ? y ¿ Si las que poseen gestión estratégica cuentan con un mejor
posicionamiento competitivo ? .
El estudio fue realizado a partir de una muestra de cuarenta empresas pymes de
servicios industriales del polo industrial, que fueron seleccionadas con el
asesoramiento de la Dirección de la Producción de la Municipalidad de Campana y
La Unión Industrial de Campana . Estas empresas fueron elegidas de un panel
total de ochenta y cinco empresas pymes de servicios industriales y el criterio que
se tomó en cuenta para seleccionar fue la interacción que tienen estas empresas
con la Dirección de la Producción y con la Unión Industrial de Campana . Es decir
que son según estos dos organismos aglutinadores las más comprometidas en la
participación en cursos, charlas , conferencias y en la búsqueda de alternativas
para incrementar su productividad, competitividad etc.
A estas empresas se les hizo una entrevista abierta sobre temas de
:Conocimiento general de la empresa , estilo de dirección , organización y
estructura , mercado y comercialización , producción y costos , calidad,
factor humano , índices de perfomance e innovación .
Dicha entrevista tubo una duración en promedio de una hora y media según
el empresario que fue entrevistado y fue realizada en los meses de junio ,
julio y agosto de 2001 en una primera etapa y en septiembre , octubre y
noviembre de 2001, en una segunda etapa que consistió en las últimas
entrevista y en observaciones y charlas informales con los directores de
empresas ya entrevistadas en la primera etapa.
Además hemos tenido la valiosa colaboración de “informantes claves “
como La Directora de Producción de la Municipalidad de Campana y su
equipo de trabajo y empresarios que aunque están en una situación de
semi retiro , son consultados por varias de las empresas entrevistadas por
su experiencia y por su conocimiento técnico y del mercado .
La muestra está constituida por firmas que en el año 2000 facturaron en promedio
800.000 pesos anuales y ocuparon a 25 personas en promedio. Este tamaño
medio esta influido por el peso decisivo que tienen las empresas que facturan
hasta 1.000.000. de pesos y ocupan hasta 30 personas en promedio ( 25 % de
los casos ) y las que facturan hasta 400.000 pesos anuales y ocupan hasta 10
personas en promedio (63% de cos casos). Por el contrario , las firmas con ventas
anuales de hasta 3.000.000 de pesos que ocupan 100 personas en promedio
representan solo el 12 % del panel.
Los indicadores presentados para testear la hipótesis se vinculan con diversas
areas temáticas consideradas centrales para el abordaje de los aspectos de
gestión estratégica de las empresas tales como :
I ) Grado de dinamismo en la globalización .
II ) Gestión y factor humano.
III ) Producción y comercialización.
IV ) Capacidad en innovación.
Se construyeron además un conjunto de variables auxiliares que integran los
indicadores presentados y que se utilizaron también en el testeo de la hipótesis.
Los principales problemas que hemos notado en nuestra investigación están
asociados a redefinir su posición en el mercado, de replantear el funcionamiento
de su gestión estratégica , de avanzar en el desarrollo de esquemas de
cooperación y de alianzas estratégicas orientadas a agrandar el mercado y no
particionarlo.La gestión financiera constituye indudablemente un área de vital
importancia aunque debe tenerse presente que de nada servirá pensar medidas
tendientes a facilitar el acceso al crédito si no media un accionar más integral que
incluya el apoyo al fortalecimiento de las capacidades estratégicas de las
empresas . de lo contrario la asistencia financiera solo deberá verse como un
auxilio de corto plazo.
Las firmas del panel conforman dos grupos con distintas capacidades
estratégicas: El primer grupo con una capacidad estratégica elevada ( 7,5 % de los
casos ) y un segundo grupo con capacidad estratégica reducida ( 92,5 % de los
casos) , dentro de este grupo se pueden notar dos grupos uno con capacidad
estratégica reducida alta ( 10,82% de los casos) y uno con capacidad estratégica
reducida baja ( 89,18 % de los casos ) .
Con capacidad estratégica elevada
Estas firmas poseen rasgos en común como : Son ágiles ,flexibles y dinámicas
con orientación a largo plazo capaces de visualizar escenarios futuros , con alta
capacidad tecnológica , son empresas que pudieron globalizarse y su mercado es
regional e internacional , sus estrategias pasan por la diferenciación , la
innovación y la calidad ,además tienen una gestión moderna que les facilita
efectuar lecturas correctas de los cambios de curso y captar información sobre
nuevas oportunidades .
Son firmas que poseen algún tipo de contrato estratégico asociativo, con un alto
grado de conocimiento cognoscitivo de sus directorios, cuentan con capacidad de
autodiagnóstico , poseen un factor humano bien capacitado y cohesionado e
incorporan el futuro a la gestión de sus negocios .
Son un grupo de empresas con más ventajas competitivas , lo cual les permite un
mejor posicionamiento competitivo .
Con capacidad estratégica reducida
Aquí tenemos que diferenciar dos grupos de empresas
a) Con capacidad estratégica reducida alta : Son empresas que si bien no
están totalmente globalizadas , dejaron de depender exclusivamente de
las empresas grandes ubicadas en el Partido de Campana , para salir al
mercado regional . Son firmas demasiado centralizadas , poco flexibles , sin
equilibrio entre el corto y largo plazo y con poca capacidad tecnológica
aunque poseen un standard de calidad buena . Sus estrategias se basan
en un mix entre diferenciación y precio , en un porcentaje reducido aplican
el pensamiento estratégico pero no todas tuvieron buenos resultados en
este sentido , hay una actitud de concretar distintos tipos de alianzas
estratégicas , pero se les hace muy difícil por un tema cultural cayendo en
el dilema del prisionero. Sus directores no acceden asiduamente a la
capacitación aunque si accede su factor humano que en la mayoa de los
casos posee una cohesión satisfactoria aunque no ideal. Por último
podemos decir que tienen un posicionamiento medio bajo , en una posición
que se va debilitando influenciada por el contexto.
b) Con capacidad estratégica reducida baja: Son firmas que compiten en
más de un 90% de su facturación en el Partido de Campana y su estrategia
es de precios , esto hace que estén inmersas en una guerra de precios que
incrementa la rivalidad entre las empresas y afecta su rentabilidad, son
firmas orientadas al corto plazo , con alta exposición a las ventas , altas
barreras de salida del negocio , son rígidas , con un nivel bajísimo de
innovación y capacitación tanto en los niveles directivos como operativos,
no cuentan con productos innovativos y no poseen actitud estratégica, por
último podemos agregar que tienen bajo posicionamiento competitivo y
están en un estado vegetativo , en una posición de vulnerabilidad.Es
nuestra percepción que hay tres dificultades comunes de las empresas de
capacidad estratégica reducida , la primera es una dificultad de asimilación
de los cambios tecnológicos , la segunda es que existen problemas
culturales derivados manteniendo creencias, valores y preconceptos
respecto a la forma de cómo deben manejarse las cosas en una empresa y
la tercera atiende a la falta de capacitación o conocimiento para hacer las
cosas de acuerdo con las reglas o técnicas existentes.
II ) Comentarios Finales
Como resultado de este análisis es posible concluir que el desafío comienza
indudablemente con la realización de un profundo ejercicio de autodiagnóstico y
de replanteo de escenarios alternativos , acompañado de una mayor orientación
hacia el entorno . Es necesario desencapsular la visión de los problemas , avanzar
hacia un enfoque global del negocio , desarrollar relaciones de cooperación con
otras empresas y explorar al máximo las posibilidades de captar información
estratégica . Este esfuerzo es fundamental para ampliar la cartera de ideas y
proyectos de la empresa como para asignar prioridades y diseñar agendas
flexibles que incluyan iniciativas novedosas . En tal sentido existen evidencias de
que las pymes de mejor posicionamiento competitivo estarían avanzando en dicha
senda a través de una mayor orientación globalizadora , del mayor énfasis en las
actividades de innovación y diferenciación y de la construcción de relaciones
colaborativas con otras firmas.
Habitualmente , el ritmo diario de lo urgente , los constantes cambios , la
inestabilidad que rodea a las empresas tanto en el ámbito nacional como
internacional , lleva a los directores a trabajar y a actuar en función de lo operativo
. Estas actividades operativas se basan en la acción sin reflexión y la acción lleva
nuevamente a ver sólo lo operativo, cuando surge algún problema , se busca
“cubrir agujeros” y ver soluciones inmediatas , en general basándose en lo
conocido , respondiendo siempre de la misma manera . Las pymes con mayores
capacidades estratégicas aprendieron a trabajar con un enfoque estratégico ,
donde lo estratégico no está separado de lo operativo. De esta manera , la
ejecución de tareas es en función a la visión y de los objetivos estratégicos y no es
operativa por la acción en sí. Las firmas mejor gestionadas en el partido de
Campana están acostumbradas a reflexionar o sea cuando se realiza una acción ,
no solamente se analizan los resultados sino también la forma en que fue tomada
la decisión , así se logra un aprendizaje continuo en la organización y no solo de
los individuos por separado . Aprender tiene dos significados adquirir
conocimientos y adquirir habilidades. El conocimiento es la parte conceptual del
aprendizaje , saber por qué ; en cambio la habilidad es el saber como, es la
aplicación . Con todo, de acuerdo a lo observado podemos decir que el
posicionamiento a futuro de las firmas con mayores capacidades estratégicas es
relativamente mejor que las que no incluyen el pensamiento estratégico en su
gestión y que es un camino que tarde o temprano estas últimas deberán
plantearse transitar para lograr una mejor posición a futuro.
Existen pocas dudas de que la mayoría de las firmas no podrán recorrer este
camino solas. Los costos de transición son muy elevados para pensar que ello así
ocurrirá . La experiencia internacional tanto en países de mayor desarrollo relativo
como en países de la región no dejan dudas acerca de la necesidad de contar con
un adecuado sistema de apoyo , capaz de reorientarlas y acompañarlas en su
proceso de transformación. El desafío estratégico actual no solo involucra a las
firmas sino que también a las entidades empresariales, profesionales , a las
universidades y en general a las instituciones oficiales vinculadas a las pymes .
I N D I C E
Introducción
Capacidades estratégicas y competitividad
Capitulo I Rumbo a la economía del siglo XXI
I Globalización de los mercados
II La estrategia
III Planeamiento estratégico, implementación, el papel del director
IV Contratos estratégicos
V Liderazgo estratégico , cultura e identidad
Capitulo II Desarrollo de la investigación
I Metodología
II Resumen conceptual del trabajo de campo
III Indicadores
IV Definición de los indicadores
V Resultados de los indicadores
Capitulo III Conclusiones
I Resumen ejecutivo
II Comentarios finales
Bibliografía
UNIVERSIDAD DE BUENOS AIRES
FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS
CARRERA DE POSTGRADO DE ESPECIALIZACIÓN
EN GESTIÓN DE PEQUEÑAS Y MEDIANAS EMPRESAS.
TESIS
Evaluación de las capacidades estratégicas de las pymes especialistas en
servicios industriales del Partido de Campana
Autor
Dr.Santiago Daniel Malvicino
Dedicado a mi mujer Maira y a nuestro hijo Milton
Profesores
Angel de Mendonça
Adriana Fasio
FEBRERO DE 2002

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Malvicino Santiago. (2002, agosto 18). Evaluación de capacidades estratégicas en PyMEs de servicios industriales. Campana, Argentina. Recuperado de https://www.gestiopolis.com/evaluacion-capacidades-estrategicas-pymes-servicios-industriales/
Malvicino, Santiago. "Evaluación de capacidades estratégicas en PyMEs de servicios industriales. Campana, Argentina". GestioPolis. 18 agosto 2002. Web. <https://www.gestiopolis.com/evaluacion-capacidades-estrategicas-pymes-servicios-industriales/>.
Malvicino, Santiago. "Evaluación de capacidades estratégicas en PyMEs de servicios industriales. Campana, Argentina". GestioPolis. agosto 18, 2002. Consultado el 19 de Septiembre de 2018. https://www.gestiopolis.com/evaluacion-capacidades-estrategicas-pymes-servicios-industriales/.
Malvicino, Santiago. Evaluación de capacidades estratégicas en PyMEs de servicios industriales. Campana, Argentina [en línea]. <https://www.gestiopolis.com/evaluacion-capacidades-estrategicas-pymes-servicios-industriales/> [Citado el 19 de Septiembre de 2018].
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