Estudio de distribución y comercialización de una empresa de galletas en Perú

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ANALISIS DEL SERVICIO DE COMERCIALIZACIÓN A NIVEL
MAYORISTA DE GALLETAS DE LA EMPRESA ALFA EIRL EN EL
DISTRITO DE CHORRILLOS
INTRODUCCION
El presente trabajo pretende ofrecer un panorama general de la distribución de
galletas en el distrito de Chorrillos.
El proceso de distribución, es considerado por los investigadores, como el
elemento más importante después del producto en sí, de los diversos
componentes de la mezcla de mercadeo.
Para realizar el estudio, se ha realizado una investigación de mercado,
teniendo en cuenta los aspectos generales acerca de la distribución para llevar
a cabo un planteamiento de una estrategia distributiva de galletas en el distrito
investigado.
Al iniciar el desarrollo del presente trabajo, tras las generalidades en este caso
necesarias, nos introduciremos al conocimiento de los aspectos distributivos
conceptuales así como de la forma en que este se desarrolla actualmente en el
distrito de Chorrillos.
Luego se presenta una investigación realizada en el mercado objetivo,
utilizando diversas variables tanto cuantitativas como cualitativas para contar
con instrumentos al momento de tomar decisiones en la elaboración de la
estrategia de distribución, teniendo en cuenta la problemática encontrada al
aplicar dicho plan.
Es así que el trabajo finaliza con el diseño de una estrategia de distribución en
el distrito de Chorrillos, teniendo en cuenta una importante fuente, como es un
censo de negocios susceptibles de vender galletas en el distrito objetivo.
CAPÍTULO I
PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
1.1 IDENTIFICACIÓN DEL PROBLEMA
El problema que da origen a la presente investigación es la necesidad de
mejora en el servicio de comercialización de galletas de la empresa
Distribuidora Alfa EIRL en el distrito de Chorrillos.
1.2 SITUACIÓN PROBLEMÁTICA O ÁREA DEL PROBLEMA
1.2.1 Descripción del ambiente
Chorrillos es un distrito de aproximadamente 271,9381 habitantes, ubicado al
sur de la provincia de Lima. Cuenta con una gran zona populosa en su
periferia, donde destacan las urbanizaciones populares de Villa María, San
Juan Bautista de Villa, Santa Teresa de Villa, Buenos Aires de Villa, San
Eugenio, Marcavilca, entre otras. También cuenta con urbanizaciones
residenciales como Santa Leonor, Paseo de la República, Matellini, Rosario
Villa y Los Laureles.
En la zona céntrica del distrito existe una gran zona comercial, comprendida
entre las avenidas Huaylas y Alfonso Ugarte, donde confluye la mayor parte de
los pobladores de la periferia, por estar en esta zona los principales servicios,
entre los cuales están la municipalidad, el centro de salud, agencias bancarias,
colegios, dependencia policial, entre otras y de ser una ruta principal de acceso
a las zonas de vivienda.
1.2.2 Descripción de la fecha específica del problema
1 POBLACION ESTIMADA POR GRUPOS DE EDAD, SEGÚN PROVINCIA Y DISTRITO -
http://www.inei.gob.pe/estadisticas/poblacion/
Desde el año 2000, la Distribuidora Alfa EIRL es una empresa que se dedica al
comercio al por mayor de galletas. Opera a puerta abierta, es decir, posee un
local para realizar sus actividades.
La empresa se encuentra ubicada en la zona céntrica del distrito de Chorrillos
(en los alrededores de las avenidas Huaylas y Alfonso Ugarte) y desde enero
del presente año cuenta con una unidad de transporte para realizar el reparto
de productos a los puntos de venta del distrito.
La Distribuidora Alfa EIRL distribuye las siguientes marcas de galletas: Nabisco,
San Jorge, Nestlé, Fénix, Costa (Molitalia) y Victoria.
A partir de la compra de la unidad de transporte, ha implementado una fuerza
de ventas de dos vendedores, habiéndose dividido el distrito en dos zonas
(anexo 02).
La Distribuidora Alfa EIRL utiliza un sistema de pre-venta: los vendedores se
encargan de realizarla en las zonas predeterminadas y la unidad de despacho
realiza la entrega de los pedidos de los productos ya vendidos, al día siguiente,
optimizando el uso de esta unidad.
Los clientes de Distribuidora Alfa EIRL tienen un día de visita específico cada
dos semanas. Eventualmente, algunos clientes realizan su compra en el local y
se les hace la entrega al día siguiente de su visita también.
1.2.3 Posibles causas
Actualmente la distribución de productos de consumo masivo en Lima es muy
complicada debido al crecimiento desmedido y muchas veces no planificado de
la cuidad hacia los llamados cono norte y cono sur, por la proliferación de
asentamientos humanos ubicados muchas veces en arenales o en los cerros
que circundan Lima, donde la falta de pavimentación de las pistas en algunos
casos, o simplemente por lo abrupto del terreno en otros, hace casi imposible el
acceso a dichos mercados o eleva el costo del transporte y el riesgo del mismo,
haciendo que la distribución en esas zonas sea prácticamente nula.
Por otro lado, los fabricantes de galletas han optado por diversas formas de
distribución para enfrentar dicho problema. Entre estas alternativas está la de
no poseer fuerza de ventas, sino solamente abrir una oficina de ventas en el
almacén de la fábrica en donde los mayoristas acuden para adquirir el producto
y que ellos se encarguen totalmente de la distribución. Tal es el caso de
Panadería San Jorge - Galletera del Norte GN.
Otros poseen una fuerza de ventas, pero la cobertura de éstas sólo se limita
a ciertos distritos céntricos o a determinados puntos de venta que representen
presencia e imagen del producto para el fabricante. Aun en estos casos la
frecuencia es quincenal, lo que ocasiona que gran parte del mercado se
encuentre desatendida. Este es el caso de galletas Sayón.
En el caso de grandes fabricantes como Nabisco y Nestlé, éstos han optado
por formar empresas subsidiarias que se encargan de la distribución de
productos. Estas, a su vez, se encargan de la distribución a otros sub-
distribuidores por zonas geográficas. Este sistema permite una mejor
cobertura, pero el inconveniente radica en que aun cuando todas las zonas no
poseen igual densidad de puntos de venta, son tratadas en igual forma. Ello
ocasiona que algunas distribuidoras no respeten las zonas preestablecidas.
Finalmente, está el caso de aquellos fabricantes de galletas que realizan su
distribución por diversos canales, tales como los mayoristas, distribuidores
exclusivos de fábrica y aquellos que poseen determinadas zonas, cubriendo
parcialmente el distrito de Chorrillos.
Por otra parte, se ha podido observar que ningún fabricante realiza algún tipo
de descuento sobre el precio de lista.
Como se puede apreciar, gran parte de los productores no realiza una
distribución efectiva de sus productos, lo que ha originado el surgimiento
diversas formas de distribución alternativa para cubrir el vacío existente. Entre
éstas se tienen:
Mayorista pasivo.
Mayorista activo.
Mayorista mixto.
1.2.4 Situación problemática
El grupo investigador ha podido detectar que el problema se encuentra dentro
del área de comercialización de la Distribuidora Alfa EIRL.
1.3 FUENTES DEL PROBLEMA
La realidad se encuentra cercana a los investigadores, lo cual facilita el acceso
a información necesaria para su realización.
El estudio brindará a los investigadores la oportunidad de aplicar en la práctica
los conocimientos adquiridos a lo largo su formación profesional.
La observación directa muestra que existe oportunidad en el mercado de
implementar una estrategia de distribución, por la insatisfacción de los clientes
minoristas en la atención de sus pedidos.
No existiendo estudios anteriores al respecto –por ser un tema particular de
una realidad-, la presente investigación se basará en los modelos de
distribución de bienes de consumo, ventas por mayor, canales de distribución,
entre otros.
El marco teórico está diseñado sobre la base de estrategias de
comercialización y competencia, utilizando la siguiente bibliografía básica:
Fundamentos de Mercadotecnia, William Stanton.
Biblioteca Práctica de Negocios, Mc Graw Hill.
Fundamentos de Mercadotecnia, Philip Kotler.
Comercialización, Jerome Mc Carthy.
1.4 EVALUACIÓN DEL PROBLEMA O JUSTIFICACIÓN
1.4.1 Empresa
El presente estudio permitirá a la Distribuidora Alfa EIRL diseñar una estrategia
de comercialización que incida en las necesidades actuales del mercado y que
aproveche las deficiencias que pudiera tener la competencia para satisfacer a
los clientes.
1.4.2 Equipo investigador
Permitirá a los investigadores conocer de cerca la realidad de la distribución de
ese tipo de productos en nuestro medio, para de esta manera obtener el Título
Profesional de Administración de Negocios.
1.4.3 Instituto Peruano de Administración de Empresas – IPAE
Permitirá al Instituto Peruano de Administración de Empresas IPAE,
incrementar la información disponible en biblioteca para ser consultada por
futuros estudiantes y profesionales en lo relacionado a temas de distribución y
planes de marketing, aportando en el desarrollo académico del educando.
1.5 FORMULACIÓN DEL PROBLEMA
¿Cuáles son las deficiencias en el actual comercio mayorista de galletas en el
distrito de Chorrillos que ocasiona la insatisfacción en los clientes minoristas?
1.6 FINES DE LA INVESTIGACIÓN
La finalidad del presente estudio consiste en elaborar una estrategia de
distribución de la empresa Distribuidora Alfa EIRL, basada en las reales
necesidades del mercado, para incrementar el volumen de las ventas. Nuestro
objetivo se verá reflejado en lograr mayores utilidades y consecuentemente,
que la empresa Distribuidora Alfa EIRL obtenga el liderazgo en la zona.
1.6.1 Objetivos generales
Determinar cuáles son las deficiencias de distribución en el mercado mayorista
de galletas en el distrito de Chorrillos, teniendo en cuenta las deficiencias de la
competencia, que generan insatisfacción en los puntos de venta y por lo tanto
en los consumidores de galletas.
1.6.2 Objetivos específicos
a. Determinar:
La cobertura, por marcas y por tipos de galletas.
La presencia de galletas en los puntos de venta.
La publicidad y las promociones en el punto de venta.
Los precios de venta del producto investigado.
b. Evaluar el servicio de atención por parte de los distribuidores de galletas
en el punto de venta.
CAPITULO II
MARCO TEORICO
2.1 ANTECEDENTES – INVESTIGACIONES SIMILARES PREVIAS
2.1.1. Título: Informe sobre la distribución en Perú.
Autor: Rosa Ma. Meseguer Puig.
Año: 1999 - 2000
Institución: Direcció General de Comerç del Departament d'Indústria, Comerç i
Turisme de la Generalitat de Catalunya
Páginas: 9 - 16
a. El canal mayorista
Podemos decir que tendrá un efímero resurgimiento, en base a lo siguiente:
Los proveedores otorgarán mayores descuentos a este tipo de clientes,
para compensar la disminución de las ventas.
Se incrementarán las rebajas otorgadas contra cuotas de compra, lo que
generará excedentes de stock, al tratar de cumplir la cuota y ganarse los
descuentos mayores para estar en una posición más competitiva. A esto
se añadirá que se producirá una distorsión de precios al realizarse
liquidaciones con el fin de generar caja para pagar la mercadería
adquirida.
Se ampliarán los plazos de crédito, ya que al hacerlo se proporcionará
una oferta más competitiva.
Habrá más clientes de este canal debido a que tendrán más fuerza de
compra al darles más plazo de crédito y mayores descuentos.
Se producirá un incremento de la demanda de promociones
personalizadas por algunos clientes del canal.
El canal se concentrará con más fuerza en adquirir los productos de
mayor rotación.
b. Recomendaciones
La atomización del mercado minorista continuará siendo una
característica importante del mercado detallista en el país. En este sentido, es
importante aprovechar el formato minorista ya que es el más moderno y
contribuirá al desarrollo del canal mayorista.
En Perú se puede observar una situación extrema. De una parte, hay
gran cantidad de puntos de venta pequeños y de otra, grandes cadenas de
autoservicios, desconociéndose cual prevalecerá en el futuro, aunque por
precio y calidad (en instalaciones, seguridad, comodidad) parece claro cuál
triunfará. Por ello, se debe saber aprovechar este elemento ya que si se dan
las características de negocio que el cliente espera, se tendrá una cartera
asegurada.
En lo que se refiere a estrategias para la cobertura del mercado, ya no
se incidirá en una cobertura selectiva como se hace ahora, sino que se buscará
el desarrollo de una cobertura horizontal. Por ello, se debe plantear una
estrategia de actuación local a nivel detallista.
Los hábitos de compra del consumidor limeño están variando: este
tiende a realizar sus compras en un sólo lugar. Existen grandes expectativas de
desarrollo en el canal de supermercados, pero existen factores que impiden su
rápido crecimiento, como el que un gran sector de la población, debido a su
bajo poder adquisitivo, no tiene capacidad para comprar en volumen, sino para
compras día a día, por lo que la cadena de distribución denominada mayorista,
tiene asegurada su existencia.
Es significativo señalar que sólo el 5% de los consumidores tienen como
primera opción para la compra de alimentos a los supermercados; el resto,
entre sus opciones principales tiene las bodegas, puestos de mercado y
mercadillos, por que si este canal es atendido en una cobertura adecuada, se
permitirá el desarrollo del canal mayorista también.
2.1.2 Título: Impacto de Internet en la distribución y ventas.
Autor: L. Telletxea
Año: 1999 - 2000
Institución: Improven Consultores
a. Antes de Internet, los compradores y los vendedores realizaban sus
comunicaciones a través de tres canales: personalmente (venta directa), por
correo y por teléfono. En la actualidad, el cuarto canal, Internet, tiene un
importante impacto en la relación entre compradores y vendedores.
b. Internet puede impactar drásticamente en la distribución, tanto en un
distribuidor típico o una empresa que fabrique y distribuya, en tres sentidos:
Redefinición de la propuesta de valor de los intermediarios.
Desintermediación y reintermediación.
Conflictos con la red de ventas propia.
Aparición de nuevos intermediarios.
c. La apertura de una nueva de comunicación entre clientes, proveedores e
intermediarios va a redefinir las relaciones entre ellos. Inicialmente, se
plantearon dos potenciales fenómenos: la desintermediación y la
reintermediación.
La desintermediación consiste en reducir la cadena de distribución. Pueden
darse distintos casos: que el fabricante venda directamente al vendedor o al
cliente último o que el distribuidor venda directamente al cliente último.
Tras estas reflexiones puede parecer que todos los intermediarios de cualquier
sector "están en peligro". La respuesta es que cada caso ha de analizarse por
separado y deben analizar cómo crean valor para sus clientes.
Todos los intermediarios cuya única aportación de valor sea la puesta en
contacto de compradores y vendedores (es decir, recoger el pedido, llamar a un
tercero y servir o similares) tendrán un terrible competidor en Internet que hará
peligrar fuertemente la rentabilidad de su negocio. Este es el caso de los
llamados "brokers". Estas empresas deberán redefinir su propuesta de valor
entendiendo mejor su papel en la cadena y generando más valor para sus
clientes. Algunas de las preguntas que debe hacerse son:
¿Están los clientes dispuestos a comprar el producto/servicio sin verlo?
¿Cuán complejo y "digitalizable" es el proceso de compra?
¿Es necesario gran conocimiento para el proceso de venta?
¿Están los otros integrantes de la cadena de distribución en Internet?
¿Están los competidores usando Internet?
¿Cuán concentrados son los canales de distribución?
¿Tiene su sector una logística compleja?
Realmente, los dos parámetros críticos son la relación entre la importancia de
la información y los contactos físicos en el proceso.
Un caso muy distinto son los intermediarios que realmente aportan valor en la
cadena debido a su conocimiento de los clientes, la gestión de los procesos,
gestión de almacenes intermedios, entre otros factores. Ellos también tendrán
una amenaza con Internet, pero esta será mucho menor.
De todos modos, en estos procesos, la presión por parte de los intermediarios
será muy importante. En un reciente estudio de Reality Research, el 57% de
los consultados decían que ellos dejarían de recomendar un producto si el
fabricante empezase a vender directamente. Aunque la realidad es que estas
presiones, en los casos en los que los intermediarios no aporten, nunca serán
suficientes para su viabilidad.
2.2 TEORIA CIENTIFICA – BASE TEORICA
2.2.1 Título: Los canales de distribución de productos de gran consumo.
Concentración y competencia.
Autor: Cruz Roche.
Año: 1999
Editorial: Ediciones Pirámide.
a. Definición del término “minorista”
El llamado detallista, es el intermediario que se dedica a la venta de productos
al detalle o al por menor. Se puede definir al minorista como “un intermediario
que vende directamente al consumidor los productos necesarios para su uso
individual o familiar”.
b. Definición del término “mayorista”
El comerciante mayorista es aquel que vende al por mayor, es decir, se trata de
un intermediario que se caracteriza por vender a los detallistas, a otros
mayoristas o a los fabricantes de otros productos, pero no al consumidor o
usuario final.
Las principales funciones o tareas que lleva a cabo un mayorista pueden
agruparse en las siguientes:
Compra en grandes cantidades a fabricantes u otros mayoristas.
Almacena grandes cantidades de producto.
Agrupa los productos en lotes menores que los de aprovisionamiento para
venderlos a los minoristas a otros mayoristas.
Transporta las mercancías.
Acomete ciertas actividades de promoción del producto.
Se encarga de entregar al comprador el producto.
Concede créditos a los clientes.
Al adquirir la propiedad de los productos, asume riesgos.
Presta asesoramiento a los detallistas sobre aspectos como las
características del producto, productos demandados, gestión comercial, gestión
administrativa, etc.
La realización de estas funciones supone ventajas tanto para el fabricante
como para el minorista. Desde la óptica del fabricante, las ventajas son:
Financia el ciclo de explotación.
Contribuye a adecuar la fabricación a la demanda, reduciendo o
evitando probabilidades de ruptura de stocks al almacenar los productos.
Puede contribuir a las campañas de promoción de los productos.
Al estar más próximo al consumidor, proporciona información sobre la
tendencia del mercado.
Para el detallista, las ventajas que le otorga el mayorista son:
Simplifica el trabajo administrativo, puesto que el número de mayoristas
con los que tiene que trabajar será menor al número de productores a los que
tendría que comprar si no existiera el mayorista.
El mayorista se adapta a la capacidad financiera y de almacenamiento
del detallista, en la medida en que el primero fracciona los lotes de producto y
los sirve en la cantidad y en el tiempo requerido por el segundo.
Puede obtener precios más bajos de un mayorista que de un fabricante,
al haber obtenido el mayorista un precio menor por comprar en grandes
cantidades.
Los mayoristas los clasifican en los siguientes tipos:
Según las relaciones de propiedad
Independientes, cuando no tienen ningún vínculo de propiedad con otros
miembros del canal. Con vínculos de propiedad con otros miembros del canal,
el caso habitual es las agrupaciones de compra, las cuales se pueden definir
como asociaciones de comerciantes de carácter horizontal, es decir, formados
por miembros de un mismo nivel del canal de distribución, cuya función
principal es la realización de compras en común. Sus características son:
- Está formado por miembros de un mismo nivel del canal de distribución.
Pueden ser mayoristas, de minoristas o, incluso, de consumidores.
- La finalidad única y exclusiva es la compra en común. El objetivo es
tener mayor poder de negociación con los proveedores y a obtener mejores
precios y condiciones que los obtenidos individualmente.
- No se constituyen en sociedad, pues la agrupación no tiene personalidad
jurídica propia.
- Sus miembros mantienen su independencia jurídica y la total autonomía
sobre la administración de su negocio.
Según la localización geográfica:
Los mayoristas de productos se pueden clasificar en:
- Mayoristas en origen: son aquellos que desempeñan su función en las
zonas de producción y gran parte de sus ventas van destinadas a mayoristas
en destino. Un ejemplo son las cooperativas agrícolas.
- Mayoristas en destino (o asentadores): son aquellos que ejercen su
función en las zonas de consumo, comprando principalmente a mayoristas en
origen y vendiendo a detallistas.
Generalmente, los mayoristas están situados en los llamados mercados
centrales de mayoristas: centros físicos de contratación al por mayor que están
localizados en los grandes núcleos urbanos.
c. Mayorista pasivo
Es aquel comerciante que compra directo de la fábrica en grandes volúmenes,
por lo que recibe descuento del fabricante y los comercializa en su local (no
realiza reparto). Generalmente se ubican alrededor del mercado central y la
zona céntrica de los distritos. Tienen como característica principal trasladar
parte del descuento al minorista, por lo que llega con buenos precios, en
comparación con el distribuidor exclusivo que llega con el precio de lista. Esto
se debe probablemente a que no realiza ningún gasto de distribución.
d. Mayorista activo
Es aquel comerciante que compra directo de fábrica en grandes volúmenes,
por lo que recibe descuento del fabricante. Realiza su venta tienda por tienda.
e. Mayorista mixto
Es aquel comerciante mayorista de comercia de las dos formas antes de
descritas.
2.2.2. Título: Dirección de la Mercadotecnia.
Autor: Phillip Kotler.
Año: 1993
Editorial: Prentice Hall Hispanoamérica
a. Mezcla promocional
Es uno de los cuatro componentes principales de la mezcla de mercadotecnia.
También implica una combinación cuidadosa de varios elementos para lograr
los objetivos promocionales específicos de una organización. Dichos elementos
son la publicidad, venta personal, promoción de ventas y relaciones públicas.
Es importante tener en mente que los elementos deben ser coordinados e
integrados entre sí, a fin de reformarse y complementarse uno a otro y crear
una combinación que cumpla con los objetivos promocionales de la
organización.
El propósito de la administración de la promoción es asegurar que todos los
elementos individuales de la mezcla promocional trabajen conjuntamente para
lograr los objetivos generales de la promoción de la organización.
Es necesario un esfuerzo coordinado para fijar objetivos promocionales,
planear el esfuerzo promocional, determinar el presupuesto total para
promoción, distribuir el presupuesto entre los elementos de la mezcla
promocional, implantar el programa promocional y, finalmente, evaluar el
programa promocional.
2.2.3 Título: Marketing estratégico.
Autor: Jean Jacques Lambin.
Año: 1995
Editorial: Mc Graw Hill 3era edición.
a. Las estrategias de desarrollo
Un análisis de cartera desemboca en recomendaciones estratégicas diferentes,
según el posicionamiento de las actividades que conforman la cartera. Estas
recomendaciones son orientaciones generales del tipo invertir, resistir,
cosechar, abandonar, que exigen ser precisadas e introducidas en objetivos
estratégicos más explícitos. El objetivo de esta sección es el inventario de la
línea de acción que se presenta en la empresa interesada en mantener o
restablecer el equilibrio de su cartera de actividades. Se examinarán en primer
lugar las estrategias básicas a considerar teniendo en cuenta la ventaja
competitiva detectada. En segundo lugar, las estrategias de crecimiento y,
finalmente, las estrategias competitivas.
b. Las estrategias de crecimiento
Los objetivos de crecimiento se hallan en la mayor parte las estrategias
empresariales. Se trata del crecimiento de las ventas, de la participación el
mercado y del tamaño de la organización.
Una estrategia de crecimiento intensivo injustificable para una empresa está
cuando ésta no ha explotado completamente las oportunidades ofrecidas por
producto de que dispone en los mercados que cubre actualmente.
Diferentes estrategias pueden ser consideradas:
Estrategia de penetración.
Estrategia de desarrollo de productos.
Estrategia de desarrollo de mercados.
c. Estrategias del canal
Quizás el factor más importante que influye en el desarrollo de la mezcla
promocional, es la elección de estrategias que hace el comerciante para
originar ventas.
Estrategia de empuje: Se concentra en impulsar el producto a
través del canal de distribución. Así, el fabricante de un producto de consumo
que utiliza esta estrategia, promoverá de esta manera activa su producto con
los mayoristas. Estos, a su vez, lo harán con los minoristas y los minoristas lo
promoverán de forma activa a los consumidores. En otras palabras, cada
participante del canal conduce su esfuerzo de promociones al siguiente nivel.
Estrategia de atracción: El fabricante trata de estimular la
demanda del comprador final enfocando su esfuerzo promocional directamente
a los compradores finales en vez de a los intermediarios del canal de
distribución.
d. Estrategias de cobertura mercado
Si el canal de distribución elegido es un canal indirecto, se presenta el
problema del número de intermediarios a reclutar para atender la tasa de
cobertura del mercado necesaria para la realización en los objetivos de
penetración. Varias estrategias de cobertura del mercado pueden ser
consideradas:
Distribución intensiva
En una distribución intensiva la empresa busca el mayor número de puntos de
venta posibles, múltiples centros de almacenamiento para que se asegure la
máxima cobertura del territorio de ventas y una cifra de ventas elevada.
Distribución selectiva
Se habla de distribución selectiva cuando el producto recurre en cierto nivel del
canal a un número de intermediarios inferior al número de intermediarios
disponibles.
Distribución exclusiva / franquicia
Es una forma extrema de la distribución selectiva en una región pre-definida: un
solo distribuidor recibe el derecho exclusivo de vender la marca y se
compromete generalmente a no vender marcas competitivas. Tiene las
ventajas e inconvenientes del sistema de la distribución selectiva, pero
ampliadas. Una forma particular de distribución exclusiva es la franquicia.
d. Estrategia de comunicación
Los medios de comunicación de marketing
Por comunicación de marketing se entiende el conjunto de señales
emitidas por la empresa a sus diferentes públicos, es decir, sus clientes,
distribuidores, proveedores, accionistas, poderes públicos y también
frente a su propio personal. La publicidad es uno de los medios de
comunicación, junto con la fuerza de ventas, la promoción de ventas,
relaciones exteriores y de publicidad redaccional. Cada uno de estos
medios tiene sus propias características.
La publicidad es una comunicación de masas, unilateral e impersonal,
emanada de un anunciador presentado como tal y concebida para incidir
sobre la actitud más que sobre el comportamiento inmediato.
La fuerza de ventas provee una comunicación a la medida, personal y
bilateral que aporta información y se retroalimenta y que está concebida
para incitar al cliente a una acción inmediata.
La promoción de ventas comprende el conjunto de estímulos que de una
forma no permanente y a menudo localmente, van a reforzar de manera
temporal la acción de la publicidad o de la fuerza de ventas y que son
puestos en funcionamiento para fomentar la compra de un producto
específico.
Las relaciones públicas y la publicidad redaccional tienen por objetivo
establecer, a través de un esfuerzo deliberado, planificado y sostenido,
un clima psicológico de comprensión y de confianza mutua entre una
organización y el público. Se trata pues, menos de vender que de
obtener un apoyo moral que facilite la continuidad de la actividad.
Otros medios de comunicación directa, son los salones, ferias y
exposiciones, la publicidad postal, la venta por teléfono, la venta por
catálogo, la venta en reuniones. Todos ellos son medios de
comunicación, fuera de los medios de masas tradicionales utilizados por
el marketing directo.
Las estrategias de comunicación personal y masiva.
Las dos herramientas más importantes de la comunicación de marketing son la
comunicación personal realizada por la fuerza de ventas, y la comunicación
impersonal asegurada por la publicidad de los medios de comunicación
masivos.
El problema es saber en qué casos la acción directa del vendedor es más
eficaz que la publicidad. Desde el punto de vista de la comunicación, la fuerza
de ventas es mucho más eficaz y más poderosa que la publicidad. No obstante,
la ventaja de la publicidad es su coste poco elevado: por contacto cuesta
alrededor de 100 veces más llegar a una persona por una visita de un
vendedor que por medio de un anuncio publicitario.
El papel de los vendedores en estrategia de marketing
Estrategia de comunicación: El vendedor es un especialista de la
comunicación que proporciona información sobre los productos y
servicios ofrecidos, con el fin obtener una decisión de compra.
Estrategia de persuasión: El vendedor comprende las necesidades
inmediatas del cliente e intenta inducirlo a adaptarse a los diferentes
aspectos del producto, superando las objeciones que formula.
Estrategia de negociación: Como consecuencia la percepción de las
necesidades del cliente, el producto es adaptado con el fin de responder
mejor a sus necesidades.
Estrategia de planificación: El vendedor buscará necesidades de largo
plazo de los clientes y actuará como consultor al respecto.
Estrategia de dirección: El vendedor dirige su territorio como una
empresa e invierte su tiempo y sus recursos en las oportunidades más
rentables.
Estrategias de despliegue de la fuerza ventas
Diferentes estrategias de despliegue vendedores pueden ser consideradas por
la empresa: una fuerza de ventas organizada por áreas geográficas, por
productos, por clientes o por un sistema mixto.
La organización por área geográfica es la estructura más corriente, cuya
ventaja es la calidad y la simplicidad pues el vendedor es el representante
exclusivo de todos los productos de la empresa frente a todos los clientes
potenciales y actuales. Esta fórmula –que es también la menos costosa- no
conviene más que allí donde los productos son poco numerosos o parecidos.
El papel de la publicidad
El papel de la publicidad, el anunciante y su utilidad para el comprador se
resume brevemente a continuación:
Para el anunciante, el papel de la publicidad es producir un conocimiento
entre los consumidores con el fin de crear una demanda para el producto.
Para el consumidor, es un medio que le permite conocer las cualidades
distintivas y reivindicadas por el productor para su producto y realizar
economías de tipo personal para el recojo de esta información, pues la obtiene
sin necesidad de recoger dicha información por un proceso de prospección. La
publicidad ejerce una función mucho más directa que la ejercida por la fuerza
de ventas y su función puede definirse como una actitud favorable que el final
conducirá a la compra.
2.2.4 Título: Métodos y procedimientos de la investigación de mercados.
Autor: Mauricio Lerner / Luis Echegaray.
Año: 1994
Editorial: Asociación Peruana de Editoriales Universitarias.
a. Definición y objetivos de la investigación de mercados
La investigación de mercados es una herramienta de apoyo para el desarrollo
de la gestión del marketing, la cual se ocupa del manejo de los procesos de
intercambio entre una empresa y sus mercados, a fin satisfacer las
necesidades de estos últimos.
La investigación de mercados se define como un proceso de generación de
información relevante sobre los mercados y otros componentes pertinentes al
ambiente externo, a fin de usar vías de información en la toma decisiones
relacionadas con la gestión de marketing.
Tiene como objetivo brindar el conocimiento y la comprensión adecuados sobre
la situación de los mercados y demás aspectos propios del medio ambiente, a
fin de incrementar el acierto en la toma decisiones estratégicas de marketing y
ejecución de operaciones, facilitando así una planificación de marketing
ordenada y eficiente.
b. Tipos investigación de mercados
Los estudios de mercado pueden ser clasificados de diversas formas. Entre los
criterios de clasificación comúnmente usados en nuestro medio para las
investigaciones, distinguimos tres niveles: por su objetivo principal, de acuerdo
al método, y/o técnica de empleados y por la frecuencia con la que se realizan
Según su objetivo funcional
Investigación exploratoria: Estos estudios son realizados con el objetivo de
identificar y definir los problemas percibidos, con amplitud, conociendo sus
causas y las posibles alternativas de solución. Además, proveen de ideas para
los productos y uso de los mismos. Permiten conocer las razones del
comportamiento de los consumidores, usuarios y profundizar en ellas mediante
métodos muy flexibles y no estructurados.
Investigación descriptiva: Cuando se requiere de información acerca de las
características de un fenómeno determinado, se utiliza de investigación
descriptiva. Ello permite obtener información sobre un tema específico, lo que
implica un conocimiento claro del problema, objetivos concretos y necesidades
de investigación detalladas antes de realizar estudio.
Estos estudios permiten identificar las características de los fenómenos del
mercado y determinar la frecuencia con que se presentan. Las investigaciones
descriptivas se llevan cabo a través del empleo de técnicas cuantitativas,
utilizándose un cuestionario con preguntas estructuradas a fin de recoger
información. Además se suele recurrir a las fuentes secundarias de
información.
Investigación causal: Este tipo de estudio permite conocer y establecer
relaciones entre las variables y los efectos que la alteración de una de ellas
origina en la otra. En resumen, la investigación causal supone la influencia de
la variable X en la variable Y y viceversa.
Los estudios causales permiten determinar si el incremento de las ventas de un
producto específico es causado por una mayor inversión o por algún problema
de la competencia. También posibilita saber cuál –o cuáles- de las opciones
prefieren los consumidores potenciales de una nueva marca, por ejemplo.
Según el método utilizado
Investigación cualitativa: Los estudios cualitativos tienen por
objeto recoger información referida al universo representativo del consumidor
usuario. Permiten conocer las imágenes y motivaciones que influyen en sus
elecciones, así como descubrir ideas, sentimientos y actitudes que pasan
desapercibidas para quienes las poseen, pero que constituyen el punto de
partida para la comprensión de las conductas que se derivan de ellas.
Investigación cuantitativa: Las investigaciones cuantitativas proveen
información estadística sobre el mercado. Estos estudios se realizan continua o
periódicamente, aunque pocas veces obedecen a necesidades
circunstanciales.
Investigación cual-cuantitativa: Consiste en una combinación de
técnicas empleadas. Provee de información profunda sobre actitudes,
opiniones y conductas, utilizando muestras estadísticamente representativas.
Esta información obtenida permite tener una idea clara y precisa de lo que
sucede en el mercado.
Según su frecuencia
Investigación continua: Es aquella realizada en forma
permanente. A menudo este tipo de estudios se lleva a cabo a través de
paneles de consumidores. Estas investigaciones se basan generalmente en
aplicación de técnicas cuantitativas.
Investigación periódica: Se realiza cada cierto tiempo, ya sea
bimestral trimestral o anualmente. Al igual que los estudios continuos, se lleva
cabo a través de paneles de consumidores. Estos estudios permiten apreciar
los cambios suscitados entre los consumidores usuarios, de un período a otro,
causados por modificaciones en las estrategias de marketing de la empresa
investigadora, de la competencia o por cambios en el macro ambiente.
Investigación circunstancial: Obedece a necesidades específicas
de marketing. Se realiza cada vez que se presenta una necesidad de
información tal como conocer el mercado potencial, las reacciones de los
consumidores o las preferencias de los consumidores/usuarios.
c. Etapas del proyecto investigación de mercados
Precisión del problema de marketing
Se refiere al resultado que se desea lograr, con la aplicación de las decisiones,
se utiliza la información proporcionada por la investigación de mercados. En
esta etapa se debe precisar principalmente cuáles son las decisiones que se
van a tomar en función a la información que se va a generar.
Especificación de objetivo investigación
Una vez precisadas las decisiones de marketing que serán usadas en la
investigación, se procede a definir los objetivos según la información que se
requiera a fin de apoyar dichas decisiones. Los objetivos de la información
deben responder en forma adecuada a las necesidades informativas de las
personas que toman decisiones gerenciales, ejecutivas u operativas de
marketing. Se debe especificar el tipo de información, su profundidad y la
amplitud.
Determinación metodológica
La metodología de la investigación de mercados se refiere principalmente a las
técnicas y procedimientos que se emplean en la recolección de datos y el
procesamiento de los mismos, a fin de convertirlos en información de utilidad
para el marketing.
Determinación de la muestra
Esta actividad se realiza paralelamente a la determinación de la metodología
de datos e implica definir las características y número de los entes que
constituyen fuentes de datos.
Determinación de recursos
El diseño, la ejecución y el control del proyecto de investigación de mercados
requiere de personas, presupuesto, equipos y materiales y en muchos casos,
de instalaciones e infraestructura para la ejecución de las tareas. Dichos
recursos son calculados para todo el proceso de investigación.
Levantamiento y procesamiento de datos
Para la aplicación de las metodologías pertinentes y el procesamiento de los
datos que conducen a una información estructurada, se debe contar con un
cronograma que guíe la ejecución de las acciones.
El levantamiento y el procesamiento de datos deben seguir las especificaciones
indicadas en las metodologías y muestras predeterminadas. Esta etapa debe
contener un mecanismo de control que permita verificar su cumplimiento. Así,
se debe controlar el avance del trabajo, la labor del personal involucrado y el
uso apropiado de los recursos asignados.
Presentación de resultados
La razón primordial de la existencia del proyecto investigación de mercados
radica en su aplicabilidad al proceso de marketing. El procesamiento de datos
debe conducir a una información que resuma situaciones y realidades a ser
interpretadas y analizadas para tomar decisiones estratégicas y operativas.
2.2.5 Título: Gestión práctica de la distribución comercial.
Autor: Lawrence Arthur.
Año: 1995
Editorial: Deusto Bilbao.
Páginas: 252
Conseguir la distribución en el mercado constituye una operación cuya
importancia es equiparable a la del establecimiento de estrategias de
marketing, desarrollo de productos, eficacia en la fabricación y planificación
financiera.
Las empresas no deben de limitarse a dejar en mano de los subordinados del
“Departamento de Ventas”, la ardua tarea de alcanzar cifras de ventas que se
supone cada canal debe obtener en el mercado.
El desarrollo de una estrategia para conseguir una acertada distribución
comercial debe basarse en el conocimiento detallado de los siguientes
aspectos:
a. Número, naturaleza y localización de los posibles consumidores del
producto.
b. Red de distribución del producto, sus operaciones y composición.
c. Número y operaciones de los posibles competidores.
d. La propia empresa, las estrategias, los puntos débiles y puntos fuertes.
2.2.6 Título: El marketing y sus aplicaciones a la realidad peruana.
Autor: Gina Pípoli de Butrón
Año: 1995
Editorial: Universidad del Pacífico
a. Proceso de ventas
El proceso directivo en ventas tiene como objetivo guiar, liderar y controlar los
esfuerzos del equipo de ventas para la consecución de los objetivos trazados,
los cuales deben ser acordes con los objetivos globales del empresa. El éxito
del jefe de ventas no sólo dependerá de sus conocimientos de los principios de
dirección, sino también de su aplicación correcta, esto es, de su capacidad de
dirección.
b. Organización de ventas
Política de ventas
Es un conjunto de principios o reglas de acción que sigue la empresa para
lograr sus objetivos y es un instrumento útil para ejercer control sobre los
acontecimientos.
Estructuras típicas de organización de ventas
La mayor parte las organizaciones puede clasificarse esencialmente en las
siguientes categorías básicas:
Organización de línea
Organización funcional
En función a esta clasificación, las empresas grandes y medianas se ven en la
necesidad de expandir su organización básica, lo cual se sustenta en la
combinación de los siguientes factores: territorio geográfico, línea de productos
y tipo de clientes.
c. Planeamiento de ventas
Mercado Potencial
Son las ventas esperadas de un bien, grupo de bienes o servicios para la
totalidad de un sector industrial en un mercado, en un espacio de tiempo. Esto
es, el total de ventas que las empresas de un mismo sector esperan lograr de
un bien o servicio, durante un periodo de tiempo, en el mercado objetivo.
Potencial de ventas
Es la participación que espera tener la empresa en el mercado potencial, es
decir, es la porción de las ventas totales esperadas en un determinado sector
del mercado, que los directivos de la empresa desean conseguir.
Planeamiento de ventas
Pronóstico de ventas: Es la estimación en unidades monetarias o
físicas de las ventas de un producto durante un lapso de tiempo futuro, de
acuerdo con los objetivos trazados por el departamento de mercadotecnia.
Presupuesto del departamento de ventas: El presupuesto es un
instrumento empleado para planificar los beneficios, calculando de antemano
los ingresos y los gastos. El presupuesto se constituye en un plan financiero
que utiliza el directivo para establecer en qué medida dispone de fondos para
cubrir los gastos y los costos del departamento de ventas generado por sus
operaciones y obtener así una utilidad planeada.
Magnitud de fuerza de ventas
Definida la estructura, el siguiente paso es determinar el tamaño de la fuerza
de ventas. Dimensionarla adecuadamente es central, en la medida que permite
a la empresa saber cuántos vendedores deben de reclutar en función al
pronóstico de ventas trazado, sin que implique un exceso en los costos.
Territorio de ventas
Está conformado por clientes actuales y potenciales que se encuentran dentro
de un área geográfica y que, por lo tanto, están asignados a un vendedor o
distribuidor determinado.
Reclutamiento y selección de vendedores
El éxito de las operaciones de la fuerza de ventas de una empresa se basa en
la selección de vendedores eficaces. La selección cuidadosa de vendedores
puede incrementar significativamente el rendimiento global de la fuerza de
ventas.
Capacitación de los vendedores
El objetivo que persiguen las compañías es contar con una fuerza de ventas
madura y experta que reditúe a la empresa. Por ello, es medular ser
conscientes de que la capacitación genera más valor que costo.
Supervisión de la fuerza ventas
La supervisión se refiere a toda actividad de control del equipo de ventas,
específicamente relacionado con el trabajo los vendedores.
Esta supervisión puede realizarse directamente a través del contacto de las
actividades de los vendedores o indirectamente, por medio de los resultados
obtenidos en los documentos presentados de los gastos que realizan, entre
otras formas.
Cuotas de ventas
La unidad de mercadotecnia determina a quién se le fija la cuota: puede ser un
vendedor, un producto, una sucursal, un distrito, un distribuidor o un cliente.
Suponen un objetivo e incentivo para los vendedores.
Permite un control actividades de los vendedores.
Mejorar la efectividad de los sistemas de remuneración.
Evaluar la productividad y la efectividad de lo vendedores.
Comparando la cuota con los resultados reales obtenidos. Los
directivos valoran la persona y toman decisiones sobre si se les debe
promocionar o no.
2.2.7 Título: Distribución y consumo - La eficiencia del comercio
mayorista 2
Autor: Miguel Ramírez González
Año: 2003
Editorial: Empresa Nacional Mercasa - España
Páginas: 9 - 16
El comercio mayorista es menos conocido por los consumidores, pero su
función es decisiva y cada vez más importante a medida que aumentan las
exigencias de mayor seguridad y calidad alimentarias, porque las empresas
mayoristas tienen un protagonismo creciente en la trazabilidad de los productos
que garantizan un control riguroso de todo el proceso de producción y
distribución de alimentos.
Las exigencias de transparencia y el derecho de los consumidores a conocer la
procedencia de los alimentos que consumen y los procedimientos con los que
han sido producidos y tratados hasta su adquisición, exigen en consecuencia,
seguir avanzando en la implantación de la trazabilidad, un concepto cada vez
más presente en el mundo de la producción, la distribución y el consumo de
alimentos.
Los cambios que los mercados mayoristas deben afrontar de manera
permanente, para no perder el tren del futuro son:
a. Facilitar la prestación de servicios novedosos de las empresas
mayoristas hacia sus clientes.
b. Favorecer una mejor comunicación entre los mayoristas y sus clientes,
con la incorporación de nuevas tecnologías como comercio electrónico.
2 Este artículo es un resumen de la ponencia presentada por el autor en el 23º Congreso de la Unión
Mundial de Mercados Mayoristas (UMMM), celebrado en Lisboa en octubre de 2003.
c. Promover la normalización y presentación de los productos de acuerdo
con la necesidad de los consumidores finales, incluidos los productos de cuarta
o quinta gama.
d. Apoyo desde los mercados mayoristas a todas las campañas de
promoción del consumo.
2.3 DEFINICION DE CONCEPTOS
2.3.1 Sistema de comercialización
El sistema de comercialización comprende ventas, publicidad, tráfico, manejo,
almacenaje de mercancías desde el punto de producción original o intermedia
al punto de venta o transferencia efectiva al último y definitivo comprador, al
menor costo posible.
Como todo sistema, la variación de cualquiera de estos elementos afectará
sistema de su conjunto y a los resultados a obtenerse.
2.3.2 Estrategias de mercadotecnia.
Una estrategia mercadotecnia es un “conjunto de principios consistentes,
apropiados y factibles, a través de los cuales una empresa espera lograr sus
objetivos a largo plazo, tanto de clientes como de utilidades, en un medio
ambiente competitivo particular”3.
La estrategia mercadotecnia de una empresa tendrá que tomar en cuenta
varios factores, entre ellos: tamaño y posición competitiva de la empresa en el
mercado, recursos de la empresa, sus objetivos y políticas; estrategias de
mercadotecnia de los competidores, comportamiento de compra del mercado
que se tiene como meta, etapa del ciclo de vida del producto y carácter de la
economía.
3 Philip Kotler, Dirección de mercadotecnia p.333
Dentro de un mercado generalmente se tienen: el líder de mercado, que es
aquella empresa en el mercado que posee la participación más grande; del
retador de mercado, es una empresa que va para arriba y que pugna
activamente por expandir su participación, utilizando al efecto tácticas
sumamente agresivas, el seguidor de mercado, que es otra empresa que va
para arriba y que únicamente busca mantener su participación de mercado y
finalmente existen varias empresas pequeñas, quienes se mantienen
encajonadas en su segmento de mercado y que sirven a pequeños sectores de
este mercado esperando que no atraigan el interés de empresas más grandes.
a. Estrategias del líder del mercado
Casi todo sector comercial tiene una empresa a la que se reconoce como líder
del mercado. Esta empresa goza de la participación más grande de mercado
del producto pertinente. Por lo regular es la que guía a otras empresas en lo
que se refiere a cambios en el precio, introducción de nuevos productos,
cobertura de distribución e intensidad promocional. Este líder puede o no ser
admirado o respetado, pero las demás empresas reconocerán su dominio. El
líder es un punto de orientación para los competidores, una empresa a quien
desafiar, imitar o evitar.
Las empresas dominantes pueden intentar expandir el mercado total en tres
formas:
Nuevos usuarios: El primer modo es atraer nuevos usuarios a la clase
del producto. Toda clase de producto posee el potencial de atraer a
compradores que por el momento no conocen el producto o se resisten a él
debido a su precio o que dejan de proporcionarles ciertos aspectos o asumir
ciertas formas.
Nuevos usos: Otra forma de incrementar un mercado es descubrir y
promover nuevos usos para el producto.
Más usos: Una tercera estrategia de expansión de mercado es
convencer a la gente usar más del producto por cada ocasión de empleo.
Además de incrementar el tamaño del mercado, la empresa dominante debe
vigilar eternamente los medios de proteger su corriente de participación de
mercado. Las empresas retadoras constantemente se hallan al acecho del
líder, en busca de posibles flaquezas.
Las empresas dominantes no pueden esperar que se mantengan ociosas
cuando las empresas más pequeñas buscan la forma de atacarlas. Pueden
emplear alguna de las cuatro estrategias:
Estrategia de innovación: Que consisten rehusarse a quedarse
contentas con la forma en que se encuentran las cosas y acaudilla a la
industria en ideas de nuevos productos, servicios a los clientes, medios de
distribución y descubrimientos para reducir costos.
Estrategias de fortificación: Es cuando la empresa dominante mantiene
razonable sus precios, en relación con el valor percibido de su oferta y las de
los competidores. También produce su marca en una variedad de tamaños y
formas, con el fin de cubrir las preferencias variantes del mercado, en vez de
permitir que los competidores lo hagan. Crean marcas adicionales para
fortalecer su posición en el espacio del anaquel y en los esfuerzos de los
distribuidores.
Estrategias de confrontación: La empresa dominante puede emprender
una guerra promocional, incurrir en gastos de promoción masiva o reducir
precios, que el competidor agresivo no puede emparejar.
Estrategias de hostigamiento: La firma dominante en ocasiones recurre
a una estrategia de hostigamiento. Podría acercarse a los proveedores más
grandes y amenazarlos con reducir sus compras si ellos surten a la empresa
que va para arriba. O bien, podría ejercer presión sobre los distribuidores para
que no manejen los productos del competidor. O sus vendedores podrían
expresarse mal de los competidores.
b. Estrategias de retador de mercado:
Las empresas que ocupan el segundo, tercero y cuarto lugar en un sector del
mercado pueden calificarse como empresas en ascenso o a la zaga. Tal vez
sean demasiado grandes en su propio derecho, aunque menores que el líder.
Estas empresas pueden adoptar una de dos posturas. Pueden decidir atacar a
los líderes y a otros, en un esfuerzo por aumentar su participación de mercado
(retadoras de mercado) o bien pueden contentarse con seguir la corriente
(seguidores).
Los retadores de mercado pueden pretender ganar mayor participación de
mercado mediante tres formas. La primera de ellas es una estrategia de ataque
directo, en la que el retador procura mejorar al líder de mercado mediante una
decidida perseverancia y lucha. La segunda forma es a través de una
estrategia de puerta trasera, en la que el retador corre alrededor de la empresa
dominante en vez de desde dentro de ella. La tercera forma es a través del
estrategia de atacar a los competidores más pequeños en vez de al líder de
mercado.
Básicamente en el retador de mercado tiene que decidir entre agredir al líder, a
otros que van para arriba o a empresas pequeñas, basándose en los puntos
débiles que descubren. Luego prepara una estrategia para sacar ventaja de la
flaqueza. No obstante, de vez en cuando se encuentran retadores que van tras
los competidores con nada más que una fuerte determinación de ganar.
El retador de mercado que busca una ventaja una competencia, cuenta con
algunas estrategias:
Estrategia de descuento en precios
Para que una estrategia de descuento en precios funcione, deben cumplirse
tres suposiciones: primero, es que el retador debe ser capaz de convencer a
los compradores que sus productos y/o servicios son de calidad comparable a
la del líder. Segundo, los compradores deben ser sensibles a la diferencia en
precio y sentirse cómodos al volver la espalda a los proveedores existentes.
Tercero, es que el líder en el mercado debe aferrarse a su precio a pesar del
ataque del competidor.
Estrategias de artículos más baratos
Otra estrategia para ganar posiciones mercado, es ofrecer un producto de
calidad baja o media a un precio mucho más bajo. Esto funciona cuando existe
un segmento suficiente de compradores con conciencia de precio. Sin embargo
las empresas que logran establecerse mediante esta estrategia, son
vulnerables al ataque de empresas de “artículos más baratos”, cuyos precios
son más bajos todavía. En defensa procuran mejorar su calidad gradualmente,
hasta el nivel del líder o ligeramente menor.
Estrategia de artículos de prestigio
Un retador de mercado puede intentar ganar al líder lanzando un producto de
calidad superior y cobrando un precio más elevado. Algunos atacantes, tras
ganar la aceptación del mercado de sus productos primarios, se enfrascaron en
lanzar productos de precio inferior.
Estrategia de proliferación de productos
El retador puede ir tras el líder lanzando un gran número de variantes de
producto. El éxito de la estrategia depende del manejo del nuevo producto para
atraer y retener clientes y el fracaso del líder para reaccionar con la suficiente
rapidez con sus propias variantes de productos.
Estrategia de innovación de producto
El retador puede seguir la senda de innovación de producto para atacar la
posición del líder. El público es quien se beneficia con las estrategias de
retador orientadas hacia la innovación de productos.
Estrategia de mejores servicios
El retador puede atacar al líder encontrando formas para ofrecer nuevos
servicios o uno mejor.
Estrategia de distribución e innovación
Un retador debería examinar la posibilidad de expandir su participación de
mercado creando un nuevo canal de distribución.
Estrategia de reducción de costos
Algunas empresas ven como clave para lograr una participación del mercado,
el reducir sus costos, en comparación con sus competidores. Los menores
costos pueden lograrse mediante una compra más eficiente de materiales,
gastos de mano de obra inferior y equipos más modernos. Una empresa puede
usar sus costos inferiores para fijar un precio más agresivo y así lograr la
participación de mercado que espera.
Promoción intensa de publicidad
Algunos retadores buscan ganar al líder aumentando la cantidad y/ o la calidad
de su publicidad y promoción, sin embargo, un gasto promocional exagerado,
por lo regular no constituye una estrategia con sentido, a menos que el retador
o su mensaje publicitario exhiba alguna superioridad sobre la competencia.
Un retador rara vez tiene éxito en mejorar su participación de mercado
descansando en un sólo elemento de estrategia. Su éxito depende de diseñar
una estrategia total que mejore su posición a través del tiempo.
c. Estrategia de seguidores de mercado
No todas las empresas que van para arriba deciden desafiar al líder del
mercado. El esfuerzo de quitar clientes a éste nunca los toma a la ligera el
líder. Si el retador ataca con precios bajos, mejor servicio, variantes adicionales
del producto, el líder puede igualar todas estas cosas con suficiente tiempo
para rechazar el ataque. El líder probablemente tenga más poder de resistencia
en una batalla para acabar con todo. Una dura pelea podría dejar ambas firmas
peor de lo que estaban y esto significa que retador tiene que pensarlo dos
veces antes de atacar. A menos que esté en posición de asestar un golpe
definitivo, a través de una innovación sustancial en el producto o de
rompimiento en la distribución, por lo regular se inclina en favor de seguir en
vez de atacar al líder.
Las oportunidades para una diferenciación en producto y una diferenciación en
imagen son escasas, la calidad del servicio a menudo es comparable, la
sensibilidad de precio es muy elevada.
Un seguidor de mercado debe ser claro en cuanto a cómo va a retener a sus
clientes corrientes y ganar una justa participación de los nuevos. Cada seguidor
debe trabajar un conjunto de mercados clave a los que puede aportar ventajas
distintivas: ubicación, servicios, financiamiento. Debe hallarse listo para
ingresar a los nuevos mercados que se abran y a la empresa debe mantener
bajo sus costos de fabricación y alta su calidad de producto y servicio. El seguir
al der no es lo mismo que mantenerse pasivo o ser una copia del líder. El
seguidor debe definir su propia senda de crecimiento, pero decide hacer esto
de tal manera que no origine una represalia intensa de la competencia.
d. Estrategia del encajonamiento en el mercado
Casi todo sector comercial incluye un número de empresas menores que
operan en alguna parte del mercado y que tratan de evitar choques con las
mayores. Estas pequeñas empresas intentan encontrar y ocupar nichos en el
mercado que puedan servir de modo efectivo, debido a especialización y que
las mayores probablemente los pasen desapercibidos o simplemente los
ignoren. Esta política es de interés no sólo para las pequeñas empresas, sino
también para divisiones pequeñas de empresas más grandes que no son
capaces de lograr una posición mayor en esta industria.
La idea clave en esta táctica es la especialización. La empresa tiene que
identificar una forma viable de especialización en el mercado, cliente o
producto.
2.3.3 Canales de distribución
Un canal de distribución de un producto es “la ruta que toma la propiedad del
producto según avanza de un productor al consumidor final o usuario
industrial”4.
El canal incluye siempre al productor y al consumidor final del producto, así
como a todos los intermediarios involucrados en la transferencia de la
propiedad, aún cuando el agente intermediario no posea en realidad la
propiedad de los artículos, se incluyen como parte de canal de distribución y se
consideran en esta forma debido a su activa representación en la transferencia
de la propiedad.
A veces es necesario distinguir entre el canal donde se tiene la propiedad de
los artículos y el canal donde sólo se realiza la circulación física de la
productos, ya que con frecuencia estas rutas son parcialmente diferentes.
4 Stanton, Fundamentos de mercadotecnia p.356
El canal de un producto se extiende hasta la última persona que lo compra, sin
llevar a cabo ningún cambio de importancia en su forma. Cuando se altera su
forma y surge otro producto se inicia un nuevo canal.
a. Funciones
Las funciones esenciales de un canal de distribución, aunque no todos lo llevan
a cabo son:
Investigación: Reunir la información necesaria para planear y facilitar el
intercambio.
Promoción: Crear y difundir mensajes persuasivos sobre el producto.
Contacto: Encontrar compradores potenciales y comunicarse con ellos.
Adaptación: Moldear y ajustar el producto a las exigencias del
consumidor.
Negociación: Tratar de encontrar un precio mutuamente satisfactorio, a
fin que se efectúe la transferencia de propiedad o posesión.
Distribución física: Transportar y guardar los bienes.
Financiamiento: Obtener y utilizar los fondos para cubrir los costos de
sus actividades.
Aceptación de riesgos: Corre el riesgo que supone revisar las funciones
propias del canal de distribución.
Todas estas actividades tienen tres aspectos es común: consumen escasos
recursos, a menudo se cumplen mejor mediante la especialización y pueden
encomendarse a varios integrantes de los canales. En la medida que el
productor se encargue de ellas, aumentará sus costos y tendrá que fijar un
precio más elevado. Cuando algunas se delegan a los intermediarios, tanto los
costos como los precios disminuyen, sólo que el intermediario agrega un
incremento por su trabajo. La cuestión de quien deberá encargarse de las
funciones se centra en dos aspectos: la eficiencia y la rentabilidad. El canal
cambiará si se les puede mejorar.
b. Importancia los intermediarios
Los intermediarios son de capital importancia en múltiples ocasiones, de hecho,
virtualmente, en todos los casos en que se involucren consumidores ya que por
lo general, no resulta práctico para un productor tratar en forma directa con los
consumidores finales. Los intermediarios actúan como agentes de compra a
sus clientes y como especialistas en ventas para sus proveedores. Con
frecuencia, los intermediarios otorgan diversos servicios financieros, tanto a sus
proveedores como a sus compradores. El servicio de almacenamiento de los
intermediarios, sus actividades de reempaque y la información de mercado
que proporcionan, beneficia a los proveedores y clientes por igual.
c. El mercado al por mayor
Las ventas al por mayor o comercio de ventas al por mayor incluye la venta, y
demás actividades directamente relacionadas con ésta, de productos o
servicios a las personas que compran con el propósito de revender o con
propósitos comerciales. Así, “las ventas al por mayor incluyen las ventas a
cualquier empresa o a cualquier cliente, excepto al consumidor final que
compra para uso privado y no comercial”5.
Un intermediario al mayoreo es “una empresa dedicada primordialmente a las
ventas al mayoreo”6. El término mayorista o vendedor al mayoreo, se aplica
sólo a los comerciantes intermediarios dedicados a las actividades de ventas al
mayoreo. Por lo tanto, el término global que abarca tanto a los mayoristas
como a cualquier otro intermediario al mayoreo es el término de intermediarios
al mayoreo.
Los mayoristas deben tomar decisiones sobre los productos, con respecto a la
variedad que llevarán, políticas de compra que implantaran y servicios que
proporcionarán a los clientes.
La variedad de productos de un mayorista puede describirse en términos de
decisiones sobre la amplitud (estrecha o amplia) y profundidad (superficial o
profunda).
Los mayoristas obtienen sus utilidades sobre la diferencia entre lo que pagan
por la mercancía y lo que reciben por ella. Debido a que los márgenes suelen
5 Stanton, Fundamentos de Mercadotecnia. p. 396
6 Stanton, Fundamentos de Mercadotecnia. p.396
ser bajos, se hallan ante gran presión para comprar con sumo cuidado. Con
frecuencia pueden hacer tanto o más dinero a través de la compra apta o de un
precio apto. Así pues la función de compras es por lo regular un recurso clave
que debe utilizar un personal experto.
Los mayoristas también toman decisiones sobre la mezcla de servicios que
proporcionará sus clientes (reparto, crédito, devolución, etc.).
En cuanto a precios, los mayoristas por lo general los fijan usando márgenes
convencionales sobre el costo de los artículos originales. Los mayoristas
continuamente están en busca de formas de mejorar su margen bruto, fijando
un precio más inteligente. A menudo fijan un sobreprecio reducido en algunos
renglones, a fin de que éstos actúen como líderes de pérdida (o ganchos) y
fijan sobreprecios elevados sobre otros artículos, con esperanza de que los
compradores se los lleven ya que se encuentran en la tienda.
Los mayoristas hacen uso regular de los instrumentos normales de promoción,
como de publicidad, venta personal, promoción de ventas y anuncios. Utilizan
ambos métodos de promoción de estira y empuje. Su personal de ventas actúa
como fuerza de empuje al visitar clientes tanto regulares como en perspectiva,
ofreciendo precios especiales y primas y solicitando órdenes. Los mayoristas
usan fuerza de estira dando publicidad a sus variedades y a ciertas marcas de
fabricantes en los medios que lleguen a los minoristas y a los consumidores
finales. La publicidad se suplementa con instrumentos promocionales tales
como descuentos especiales para compras fuera de estación y premios.
Los mayoristas compiten en la creación de instalaciones servicio para sus
clientes. Los mayoristas deben fijar adecuados puntos para llevar existencias,
mantener inventarios suficientes y usar medios de transporte confiables, a fin
de estar en aptitud de atender con rapidez las ordenes de los clientes.
d. Conflictos en los canales de distribución
Los conflictos en los canales de distribución pueden ocurrir en el mismo nivel
de distribución (conflicto horizontal) o entre diferentes niveles de distribución
(conflicto vertical). Quizás la lucha más intensa es entre los fabricantes y los
vendedores al mayoreo de productos de consumo manufacturados. Los
fabricantes pueden utilizar canales alternativos que pasan por alto los
vendedores al mayoreo. A su vez, los vendedores al mayoreo pueden luchar
para mejorar su eficiencia y prestar servicios a sus clientes al detalle. Los
fabricantes y los vendedores al detalle a menudo están en conflicto, debido a
que existen diferencias fundamentales entre los objetivos y las filosofías
comerciales de los dos grupos.
Al establecer canales de distribución, la administración encara tres tareas:
primero, seleccionar el canal básico, esta opción se ve influida por el mercado,
el producto, el intermediario y la empresa en sí. Segundo, determinar la
intensidad de la distribución. Tercero, seleccionar a los intermediarios
individuales y después crear una relación de trabajo de cooperación con cada
uno de ellos.
2.4. Distribución física
Una vez que se han establecido los canales de distribución, una empresa
puede analizar la distribución física de su producto a través de dichos canales.
La distribución física consiste en la “transportación de la cantidad correcta de
los productos indicados al lugar apropiado en el tiempo preciso”7.
La distribución sica en la mercadotecnia constituye esencialmente un
problema de logística. El surtido adecuado de productos debe estar en el lugar
correcto en el momento preciso para alcanzar la oportunidad máxima de lograr
operaciones ventajosas.
La distribución física, por tanto, es el flujo de productos. La administración de la
distribución física es el desarrollo y operación de sistemas eficientes de flujo
para productos. La tarea de distribución física puede dividirse en cinco partes:
a. Ubicación de inventario y almacenamiento.
7 Stanton, Fundamentos de Mercadotecnia. p.443
b. Manejo de materiales.
c. Control de inventarios.
d. Procesamientos de pedidos.
e. Transportación.
La distribución sica es un área de grandes ahorros probables en costos, la
mayor satisfacción del cliente y efectividad competitiva. “El concepto de
distribución física requiere manejar todas las decisiones dentro de un marco de
sistemas totales unificados”8. Entonces la tarea importante es la de diseñar
arreglos para la distribución física que minimicen en el costo de proporcionar
determinado nivel de servicio del cliente.
La empresa puede elegir entre un número de estrategias alternativas de
distribución física, que abarcan desde el embarque directo a bodegas de
campo, hasta plantas de ensamble local y plantas de manufactura local. Deben
preparar políticas de inventarios que reconcilien el valor de un alto nivel de
servicio a clientes, con la necesidad economizar en costos de mantenimiento
de inventarios. Debe buscar formas más exactas de evaluar áreas alternativas
generales y sitios específicos para expansión de mercados y debe revisar toda
la cuestión de responsabilidad organizacional para distribución física, en
particular como coordinar las diversas decisiones y donde debe quedar el
liderazgo de organización.
La distribución física es una área donde un buen diseño de sistemas cuenta
tanto o más que la administración de operaciones”9. No obstante, mucho de las
probables economías provienen de una mejor administración del sistema
existente.
CAPITULO III
8 Philip Kotler, Dirección de Mercadotecnia p. 559
9 Philip Kotler, Dirección de Mercadotecnia p. 559
HIPOTESIS
3.1. FORMULACION DE LA HIPOTESIS
La deficiencia en la distribución de galletas está ocasionando la insatisfacción
en los clientes minoristas – puntos de venta del distrito de Chorrillos.
3.2. VARIABLES – OPERACIONALIZACION – INDICADORES
3.2.1. Variable independiente
La deficiencia en la distribución de galletas a nivel mayorista.
3.2.2. Variable dependiente
La insatisfacción de los clientes minoristas.
3.2.3. Variable interviniente
Proceso de compra mediante un canal de distribución.
3.3. MEDICION DE VARIABLES
Para medir estas variables se utilizaran la escala nominal y la escala ordinal de
acuerdo a las necesidades de las variables a medir:
3.3.1. Cobertura
a. De marcas
b. De tipos
3.3.2. Producto
a. En disponibilidad
b. Sin stock
c. En exhibición
d. Rango de compra
3.3.3. Servicio al minorista
a. Proveedor
b. Frecuencia de visita
c. Forma de pago
d. Evaluación del servicio
e. Cambios y devoluciones
3.3.4. Publicidad y promoción
3.3.5. Precio
CAPITULO IV
METODOLOGIA O DISEÑO DE LA INVESTIGACION
4.1 TIPO Y DISEÑO DE INVESTIGACION
La forma que se adecua mejor a nuestra investigación es la cuali-cuantitativa,
utilizando el método de encuestas, con la aplicación de un cuestionario
diseñado para tal fin; teniendo en cuenta los estudios exploratorios,
descriptivos y explicativos, los mismos que forman parte integral de la presente
investigación.
4.2 FUENTES DE INFORMACION DE LOS DATOS
4.2.1. Fuentes primarias
Se realizarán entrevistas a los puntos de venta susceptibles a vender galletas
del distrito de Chorrillos de acuerdo a la muestra diseñada.
4.2.2. Fuentes secundarias
Aquí se encuentran comprendidos los trabajos de investigación previos que se
ocupan del tema, tanto a nivel de teoría administrativa orientada a la
distribución y el marketing, así como los referidos a la actividad económica,
empresarial y su impacto consecuente.
4.3. POBLACION Y MUESTRA
El área cubierta por la investigación es el distrito de Chorrillos en su integridad,
conformado por sus zonas urbanas y zonas marginales.
El universo está conformado por la totalidad de los puntos de venta de galletas
dulces y saladas ubicados en el distrito de Chorrillos.
Para seleccionar la muestra se tomó como base un directorio de todos los
puntos de venta susceptibles de vender galletas en el distrito de Chorrillos
obtenido de la Municipalidad de Chorrillos. Esta información presenta 1,141
puntos de venta. Tras determinar el tamaño de la muestra, se ubicaron estos
puntos de venta en el plano del distrito, para posteriormente y de acuerdo a un
salteador pre-establecido, ubicar los puntos de venta a ser entrevistados.
Posteriormente se estableció las cargas de trabajo para un día de labor (20
entrevistas/día), segmentando el plano en grupos de 24 puntos de venta. Esto
permitió actuar dentro de un ámbito geográfico pre-establecido solamente.
En el caso de realizar entrevistas de reemplazo, estas se tomaron dentro de
cada ámbito geográfico pre-establecido para las entrevistas. Los reemplazos
tenían las mismas características del punto de venta reemplazado.
El tamaño de la muestra fue de 204 datos, tomados en su integridad en las
bodegas ubicadas geográficamente dentro del distrito que forma parte del
grupo objetivo.
Para la determinación del tamaño de la muestra se procedió a realizar una
encuesta preliminar a 50 puntos de venta para determinar los valores del
atributo favorable (p) y el atributo desfavorable (q). Como atributo favorable se
consideró a la bodega que vendía dos o más marcas de galletas. Como
atributo desfavorable se consideró a la bodega que vendía menos de dos
marcas de galletas. Esta encuesta preliminar dio como resultados:
p= 80.0 %
q= 20.0 %
Luego se procedió a la determinación del tamaño de la muestra, utilizando para
ello la fórmula para poblaciones menores a 100 000 habitantes, obteniéndose
como resultado un tamaño de muestra de 204 datos, con un margen de error
del 5% y un grado de confiabilidad del 95%.
4.4 TECNICAS E INSTRUMENTOS DE RECOLECCION DE DATOS
Se elaboró una encuesta para conocer la calidad en el servicio a los minoristas
así como las modalidades de venta de mercadería por parte de éstos. Para su
elaboración se ha considerado como criterio de construcción los temas eje de
distribución tales como frecuencia, cantidad de productos, reposición, y
créditos, etc.
CAPITULO V
EJECUCION DE LA INVESTIGACION
5.1 RECOLECCION DE DATOS
Para el presente trabajo de investigación hemos determinado que la
recolección de información idónea es el método de encuestas: será aplicada
una encuesta personal a los diversos puntos de venta.
El trabajo de campo se desarrolló entre el 1 y 6 de octubre de 2004. La
supervisión abarcó aproximadamente el 30% de los cuestionarios recibidos,
utilizando para ello el sistema de reentrevistas.
5.1.1 Símbolos utilizados
a. Total 100%: La suma vertical de los porcentajes es igual a 100, es decir
que se tuvo una sola respuesta.
b. Total múltiple: La suma vertical de los porcentajes es más de 100%, es
decir que se tuvo más de una respuesta en la pregunta.
Para la muestra de 204 datos, se consideró un margen de error estadístico de
5% y un grado de confianza del 95%.
Cronograma de trabajo de campo
Actividad 30-
Sep
01-
Oct
02-
Oct
03-
Oct
04-
Oct
05-
Oct
06-
Oct
07-
Oct
08-
Oct
Sondeo o encuesta preliminar en
puntos de venta
Realización de la encuesta en puntos
de venta
Supervisión de la encuesta en puntos
de venta
Tabulación, elaboración de cuadros y
consistencia
Total de días para la obtención de
resultados : 9
Elaboración: Grupo Investigador
5.2 CUADROS DE TABULACION Y DE PRESENTACION DE DATOS
A continuación se presentan los cuadros estadísticos que muestran los
resultados obtenidos luego de realizadas las encuestas.
Cuadro 1
Presencia de galletas según marcas
Marcas Si tiene Vende pero no tiene No vende Total
A % A % A % A %
Costa 57 27.94 3 1.47 144 70.59 204 100.00
Nabisco 149 73.04 34 16.67 21 10.29 204 100.00
San Jorge GN 45 22.06 19 9.31 140 68.63 204 100.00
Sayón 38 18.63 5 2.45 161 78.92 204 100.00
Nestlé 10 4.90 1 0.49 193 94.61 204 100.00
Winter 10 4.90 3 1.47 191 93.63 204 100.00
Victoria 44 21.57 12 5.88 148 72.55 204 100.00
Total Horizontal 100%
Base : Total de Puntos de venta entrevistados
GRAFICO 01
Cuadro 2
Grado de participación de galletas (Según Marcas)
Marcas A %
Costa 60 29.41
Nabisco 183 89.71
San Jorge GN 64 31.37
Sayón 43 21.08
Nestlé 11 5.39
Winter 13 6.37
Victoria 56 27.45
Total de Puntos de venta entrevistados: 204
Base múltiple: Puntos de venta que venden las marcas
Cuadro 2A
Desabastecimiento por marcas
Marca Vende
Vende
pero
no tiene
%
Costa 60 3 5.00
Nabisco 183 34 18.58
San Jorge GN 64 19 29.69
Sayón 43 5 11.63
Nestlé 11 1 9.09
Winter 13 3 23.08
Victoria 56 12 21.43
Base: Múltiple, total de Puntos de venta que venden las marcas
Cuadro 3
Rango de Compra
Rango de compra Costa Nabisco San Jorge
GN Sayón Nestlé Winter Victoria Total
A % A % A % A % A % A % A % A %
Una caja o mas 53 88.33 165 90.16 58 90.63 40 93.02 10 90.91 10 76.92 41 73.21 377 87.67
Menos de una caja 7 11.67 18 9.84 6 9.38 3 6.98 1 9.09 3 23.08 15 26.79 53 12.33
TOTAL 60 100 183 100 64 100 43 100 11 100 13 100 56 100 430 100
Base: Total de Puntos de venta que venden las marcas
GRAFICO 02
Cuadro 4
Frecuencia de visita
Frecuencia de visita Costa Nabisco
San Jorge
GN Sayón Nestlé Winter Victoria Total
A % A % A % A % A % A % A % A %
2 veces por semana 12 20.00 29 15.85 9 14.06 5 11.63 1 9.09 1 7.69 6 10.71 63 14.65
Semanal 27 45.00 97 53.01 29 45.31 13 30.23 3 27.27 5 38.46 14 25.00 188 43.72
Quincenal 5 8.33 38 20.77 14 21.88 18 41.86 4 36.36 2 15.38 17 30.36 98 22.79
Mensual 0 0.00 3 1.64 2 3.13 1 2.33 1 9.09 1 7.69 1 1.79 9 2.09
Sin frecuencia especifica 1 1.67 3 1.64 5 7.81 2 4.65 1 9.09 1 7.69 3 5.36 16 3.72
No lo visita 15 25.00 13 7.10 5 7.81 4 9.30 1 9.09 3 23.08 15 26.79 56 13.02
TOTAL 60 100 183 100 64 100 43 100 11 100 13 100 56 100 430 100
Base: Múltiple, Total de Puntos de venta que venden las marcas
Cuadro 5
Forma de Pago
Forma de
Pago Costa Nabisco
San Jorge
GN Sayón Nestle Winter Victoria Total
A % A % A % A % A % A % A % A %
Contado 53 88.33 171 93.44 61 95.31 34 79.07 5 45.45 8 61.54 45 80.36 377 87.67
Crédito 7 11.67 12 6.56 3 4.69 9 20.93 6 54.55 5 38.46 11 19.64 53 12.33
TOTAL 60 100 183 100 64 100 43 100 11 100 13 100 56 100 430 100
Base: Total de Puntos de venta que venden las marcas
Cuadro 5A
Días de crédito
Días Costa Nabisco
San Jorge
GN Sayon Nestle Winter Victoria Total
A % A % A % A % A % A % A % A %
De 1 a 7 5 71.43 9 75.00 2 66.67 5 55.56 5 83.33 5 100.00 3 27.27 34 64.15
De 8 a 15 2 28.57 3 25.00 1 33.33 4 44.44 1 16.67 0 0.00 8 72.73 19 35.85
TOTAL 7 100 12 100 3 100 9 100 6 100 5 100 11 100 53 100
Base: Total de Puntos de venta que manifestaron comprar la marca al crédito
Cuadro 6
Calificación del servicio brindado por proveedor
Calificación Costa Nabisco
San Jorge
GN Sayon Nestle Winter Victoria Total
A % A % A % A % A % A % A % A %
1 Muy Bueno 1 1.7 3 1.6 2 3.1 1 2.3 1 9.1 1 7.7 3 5.4 12 2.8
2 Bueno 25 41.7 120 65.6 41 64.1 24 55.8 3 27.3 3 23.1 20 35.7 236 54.9
3 Regular 11 18.3 48 26.2 19 29.7 11 25.6 4 36.4 4 30.8 9 16.1 106 24.7
4 Malo 0 0.0 0 0.0 0 0.0 3 7.0 1 9.1 1 7.7 1 1.8 6 1.4
5 No sabe 23 38.3 12 6.6 2 3.1 4 9.3 2 18.2 4 30.8 23 41.1 70 16.3
TOTAL 60 100.0 183 100.0 64 100.0 43 100.0 11 100.0 13 100.0 56 100.0 430 100.0
Base: Total de Puntos de venta que venden las marcas
Cuadro 7
Puntos de venta que tienen problemas con el
producto
Marca Vende Tienen
Problemas %
1 Costa 60 6 10.00
2 Nabisco 183 4 2.19
3 San Jorge GN 64 3 4.69
4 Sayón 43 5 11.63
5 Nestlé 11 2 18.18
6 Winter 13 2 15.38
7 Victoria 56 9 16.07
TOTAL 430 31 7.21
Base: Múltiple, Puntos de venta que venden las
marcas
Cuadro 7 A
Problema principal que origina la devolución del producto
Estado Costa Nabisco
San Jorge
GN Sayón Nestlé Winter Victoria Total
A % A % A % A % A % A % A % A %
1 Frias 4 66.67 0 0.00 0 0.00 1 20.00 1 50.00 0 0.00 6 66.67 12 38.71
2 Rotas 2 33.33 2 50.00 3 100.00 3 60.00 1 50.00 1 50.00 3 33.33 15 48.39
3 Mal Envasadas 0 0.00 2 50.00 0 0.00 1 20.00 0 0.00 1 50.00 0 0.00 4 12.90
TOTAL 6 100 4 100 3 100 5 100 2 100 2 100 9 100 31 100
Base: Puntos de venta que manifestaron tener problemas con las
marcas
Cuadro 8
Frecuencia con que le realizan cambios en galletas con problemas
Días Costa Nabisco
San Jorge
GN Sayón Nestlé Winter Victoria Total
A % A % A % A % A % A % A % A %
1 De 1a 7 0 0.00 1 25.00 1 33.33 0 0.00 0 0.00 0 0.00 0 0.00 2 6.45
2 De 8 a 15 1 16.67 0 0.00 0 0.00 1 20.00 0 0.00 1 50.00 2 22.22 5 16.13
3 Mas de 15 1 16.67 0 0.00 0 0.00 0 0.00 1 50.00 0 0.00 1 11.11 3 9.68
4 Sin frec. específica 2 33.33 2 50.00 0 0.00 1 20.00 1 50.00 0 0.00 1 11.11 7 22.58
5 No le hacen cambios 2 33.33 1 25.00 2 66.67 3 60.00 0 0.00 1 50.00 5 55.56 14 45.16
TOTAL 6 100 4 100 3 100 5 100 2 100 2 100 9 100 31 100
Base: Total de negocios que tienen problemas con las marcas.
Cuadro 9
Grado de tenencia de publicidad
Publicidad Costa Nabisco San Jorge GN Sayón Nestlé Winter Victoria
A % A % A % A % A % A % A %
Si tiene 66 32.35 82 40.20 12 5.88 50 24.51 0 0.00 109 46.57 22 10.78
1 Afiches 21 10.29 27 13.24 4 1.96 9 4.41 0 0.00 43 21.08 0 0.00
2 Calcomanías 45 22.06 68 33.33 11 5.39 47 23.04 0 0.00 76 29.92 22 10.78
No tiene 138 67.65 122 59.80 192 94.12 154 75.49 204 100.00 95 53.43 182 89.22
Total 204 100 204 100 204 100 204 100 204 100 204 100 204 100
Base: Total de Puntos de venta entrevistados
Cuadro 10
Precio de venta al publico de las principales galletas de soda
Precios
Royal Integrackers San Jorge Field
Cream
Cracker Victoria Club Social Total
A % A % A % A % A % A % A % A %
1 0.60 9 15.0 6 3.3 3 4.7 7 16.3 1 9.1 0 0.0 5 8.9 31 7.2
2 0.50 12 20.0 18 9.8 29 45.3 21 48.8 3 27.3 3 23.1 22 39.3 108 25.1
3 0.40 39 65.0 159 86.9 32 50.0 15 34.9 7 63.6 10 76.9 29 51.8 291 67.7
Total 60 100 183 100 64 100 43 100 11 100 13 100 56 100 430 100
Base : Total de Puntos de venta que venden las marcas
GRAFICO 03
Cuadro 11
Promedio de venta de galleta de soda semanal por punto de venta
Marca Paquetes Puntos de
venta Promedio
Royal 901 60 15.0
Integrackers 773 43 18.0
San Jorge 3138 64 49.0
Field 8230 183 45.0
Cream Cracker 68 11 6.2
Victoria 261 13 20.1
Club Social 559 56 10.0
Total 13 930 204 68.3
Base: Puntos de venta que venden las marcas
Cuadro 12
Proveedor Habitual
Proveedor
Costa Nabisco San Jorge GN Sayón Nestlé Winter Victoria
A % A % A % A % A % A % A %
Helde 19 31.67 0 0.00 0 0.00 0 0.00 0 0.00 0 0.00 0 0.00
Winter 0 0.00 0 0.00 0 0.00 0 0.00 0 0.00 4 30.77 0 0.00
R Leon 0 0.00 84 51.53 0 0.00 0 0.00 0 0.00 0 0.00 0 0.00
Dapesa 0 0.00 0 0.00 0 0.00 12 27.91 0 0.00 0 0.00 0 0.00
Alicorp 0 0.00 0 0.00 0 0.00 0 0.00 0 0.00 0 0.00 44 78.57
Nestle 0 0.00 0 0.00 0 0.00 0 0.00 5 45.45 0 0.00 0 0.00
Kio 11 18.33 13 7.98 17 29.31 8 18.60 2 18.18 3 23.08 0 0.00
Tapia 4 6.67 5 3.07 6 10.34 5 11.63 0 0.00 0 0.00 0 0.00
La Encantada 6 10.00 7 4.29 5 8.62 4 9.30 1 9.09 2 15.38 2 3.57
Rodríguez 7 11.67 0 0.00 7 12.07 3 6.98 0 0.00 1 7.69 3 5.36
Echegaray 5 8.33 9 5.52 7 12.07 5 11.63 0 0.00 0 0.00 0 0.00
Alfa 6 10.00 42 25.77 15 25.86 5 11.63 2 18.18 2 15.38 5 8.93
Otros 2 3.33 3 1.84 1 1.72 1 2.33 1 9.09 1 7.69 2 3.57
TOTAL 60 100 163 100 58 100 43 100 11 100 13 100 56 100
Base múltiple: Puntos de venta que venden las marcas
Cuadro 12 A
Participación de proveedores en puntos de venta
Proveedor A %
Helde 19 9.31
Winter 4 1.96
R León 84 41.18
Dapesa 12 5.88
Alicorp 44 21.57
Nestlé 5 2.45
Kio 54 26.47
Tapia 20 9.80
La Encantada 27 13.24
Rodríguez 21 10.29
Echegaray 29 14.22
Alfa 77 37.75
Otros 11 5.39
Total de Puntos de venta 204 100.00
Base múltiple: Total de Puntos de venta entrevistados
GRAFICO 04
Cuadro 13
Puntos de venta que dejaron de comprar galletas (según marcas)
Costa Nabisco San Jorge GN Sayón Nestlé Winter Victoria
Dejaron de
comprar A % A % A % A % A % A % A %
1 Si 7 4.9 1 4.8 7 5.0 11 6.8 19 9.8 21 11.0 18 12.2
2 No 137 95.1 20 95.2 133 95.0 150 93.2 174 90.2 170 89.0 130 87.8
TOTAL 144 100 21 100 140 100 161 100 193 100 191 100 148 100
Base: Puntos de venta que no venden las marcas
Cuadro 14
Manifestaron deseos de vender
Respuesta Costa Nabisco San Jorge GN Sayón Nestlé Winter Victoria
A % A % A % A % A % A % A %
1 Si 139 96.5 19 90.5 136 97.1 157 97.5 182 94.3 171 89.5 144 97.3
2 No 5 3.5 2 9.5 4 2.9 4 2.5 11 5.7 20 10.5 4 2.7
TOTAL 144 100 21 100 140 100 161 100 193 100 191 100 148 100
Base: Puntos de venta que no venden las marcas
5.3 ANALISIS E INTERPRETACION
5.3.1. De siete marcas de galletas estudiadas, seis marcas no superan el 35% de
presencia en el mercado investigado. Estas son Costa, San Jorge, Sayón, Nestlé,
Winter y Victoria. Solamente Nabisco registra una presencia destacable, pues el
89% de los puntos de venta tenían algún tipo de galletas de la marca al momento
de la entrevista.
5.3.2. Aproximadamente la mitad de puntos de venta que expenden galletas son
visitados por sus proveedores cada siete días.
5.3.3. Alrededor de la cuarta parte de los puntos de venta que expenden galletas
en Chorrillos no son visitados por vendedores de productos Costa, Winter y
Victoria.
5.3.4. La comercialización de galletas se está realizando al contado en un 87.7%
de los casos. Un reducido número de puntos de venta se beneficia con la venta al
crédito.
5.3.5. Las marcas de galletas con menor presencia –Sayón, Nestlé, Winter y
Victoria- son valoradas negativamente en términos de servicio, aunque en menor
porcentaje 1.4% en el promedio. El 57.7% de puntos de venta califica el servicio
entre bueno y muy bueno, destacando como el que brinda un mejor servicio San
Jorge – GN.
5.3.6. En lo referente a publicidad, la gran mayoría de puntos de venta de galletas
no tiene ningún tipo de publicidad que lo relacione con la venta de galletas (cuadro
9).
5.3.7. Un 7.2% de puntos de venta tienen problemas con los productos que
expenden. Las marcas con mayor índice de problemas son Nestlé, Winter, Victoria
y Sayón. Todos ellos superan el 10% de puntos de venta con problemas.
5.4 CONTRASTACION Y VERIFICACION DE LA HIPOTESIS
Se confirma la hipótesis de la presente investigación pues se evidencian
deficiencias en la distribución de galletas en el distrito de Chorrillos, especialmente
en los aspectos de cobertura, frecuencia de visita y servicio al cliente, lo que
ocasiona insatisfacción en los clientes minoristas – puntos de venta.
5.5 CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES DE LA INVESTIGACION
5.5.1. Implementar el sistema de distribución propuesto
A fin de realizar los cambios esperados, la empresa deberá implementar la
propuesta descrita en el presente trabajo, buscando que la dirección del mismo
recaiga en una persona experimentada, ya que ningún plan garantiza el éxito por
sí solo.
5.5.2. Los cambios se deben realizar en forma rápida y no progresiva.
El objetivo es que la empresa proyecte una imagen renovada, que sirva para que
esta se posicione en la mente de los clientes como una distribuidora organizada,
eficiente, que brinde mayores y mejores servicios y que garantice a sus clientes
obtener mayores beneficios.
5.5.3 Diversificación de líneas
En el mediano plazo, la empresa deberá diversificar línea de productos que se
comercializa actualmente a otras golosinas, a fin de aprovechar la estrategia de
distribución propuesta. A largo plazo, se debe ampliar la línea de comercialización
a otros productos de consumo masivo como abarrotes, licores, cigarrillos, entre
otros.
5.5.4. Ampliar la zona de influencia
A fin de aprovechar las ventajas del sistema de distribución propuesto, la empresa
deberá ampliar paulatinamente el área de ventas a zonas aledañas al distrito de
Chorrillos tomando como modelo la presente estrategia de distribución.
CAPITULO VI
PLAN DE MARKETING
Específicamente para la presente investigación proponemos una estrategia de
distribución, para lo cual se ha considerado definir cuál es la misión y la visión de
la Distribuidora Alfa EIRL.
Misión: Satisfacer desde el punto de vista distributivo, las necesidades del
mercado de galletas en el distrito de Chorrillos, identificando y aprovechando las
deficiencias de la competencia.
Visión: Ser el líder en distribución de galletas en la zona.
6.1 ANALISIS DE LA SITUACION ACTUAL
6.1.1. EL MERCADO
Comprendido por las bodegas o puntos de venta potenciales de vender galletas en
el distrito de Chorrillos, clasificadas por su tamaño:
TAMAÑO UNIVERSO %
Detallistas (normales) 1,107 97.0
Grandes (sub-mayoristas) 34 3.0
TOTAL 1,141 100.0
Fuente: Municipalidad de Chorrillos, 2004.
Elaboración: Propia
Se espera un crecimiento de los puntos de venta del 2.7% anual.
Se ha zonificado el distrito en tres zonas de venta (anexo 2), contándose para su
atención con tres pre-vendedores y dos unidades de reparto (anexo 1).
6.1.2.PERCEPCIONES Y CONDUCTA DE COMPRA
Como se puede apreciar en los cuadros, las marcas Costa, San Jorge y Victoria
son las de mayor presencia en el mercado y a su vez poseen un alto índice de
desabastecimiento en el área (cuadro 1). Parta tales efectos, se propone
desarrollar una política agresiva de distribución y ventas para dichas marcas.
6.1.3. COMPETENCIA
Los distribuidores más importantes dentro del distrito de Chorrillos son
a. Distribuidora Helde (Costa)
Posee dos unidades de reparto, una camioneta Pick up de una tonelada de
capacidad y una motoneta con una capacidad de carga de 0.35 toneladas. Su
fuerza de ventas está compuesta por cuatro vendedores que realizan pre-venta y
un supervisor de ventas. Otorga una semana de crédito.
b. Distribuidora León (Nabisco)
Posee dos camiones con 3.5 toneladas de capacidad cada una. Su fuerza de
ventas está compuesta por dos vendedores. Otorgan crédito de siete y 15 días.
Venden a precio de lista y no otorgan descuentos.
c. Distribuidora Kio
Posee dos unidades de reparto (una camioneta de 3.5 y 1 toneladas,
respectivamente). Cuenta con dos vendedores que toman pedidos tres días a la
semana y los otros días atienden en su local. No otorgan crédito. El precio de
venta en tienda es igual al precio de venta en el reparto, por lo cual deben cobrar
el flete, de acuerdo la distancia y el volumen de carga.
d. Distribuidora La Encantada
Posee una camioneta de 1.5 toneladas para el reparto. lo cuenta con un solo
vendedor. No realiza pre-venta, sino que carga mercadería surtida y vende en
forma directa. Otorga crédito de siete días. Su precio de venta en el reparto es
15% mayor ala venta en su local.
e. Distribuidora Rodríguez
Cuenta con una unidad de reparto (un automóvil de 1997). Realiza pre-venta, tiene
un vendedor y no otorga crédito.
Todas las empresas de la competencia, además de distribuir galletas, distribuyen
también otros productos tales como golosinas y abarrotes en general.
6.1.4. CALIDAD Y ESTRATEGIAS DE LA COMPETENCIA
La distribución por parte de los fabricantes se enfrenta a la falta de variedad de
galletas ya que ellos solamente distribuyen los productos que fabrican.
La distribución por parte de los mayoristas se enfrenta a la imagen que proyectan
sus locales y unidades de reparto, no generando la confianza de los clientes.
6.1.5. DISTRIBUCIÓN
Compuesto por la disponibilidad o stock y el surtido o variedad de productos a
comercializar:
6.1.6. DISPONIBILIDAD O STOCK
La Distribuidora Alfa EIRL deberá mantener un nivel de inventario que le permita
cumplir con sus pedidos, inclusive aquellos que se presenten en forma imprevista.
Este nivel será de aproximadamente 5,000 cajas de galletas surtidas que
asegurarán mantener un abastecimiento del mercado durante cuatro semanas
como máximo y que no representarán problemas de espacio en el almacén de la
empresa.
6.1.7 SURTIDO O VARIEDAD
Será política de la empresa mantener un stock variado de galletas en proporción
del total, de acuerdo a los resultados de la investigación, teniendo en cuenta la
rotación de cada producto. Además la empresa mantendrá una actitud de
disposición para incluir en su stock variedades de galletas que sean lanzadas el
mercado para aprovechar la novedad, publicidad y la moda.
Se coordinará con el comprador a fin de establecer adecuadamente las
necesidades de venta. También se buscará cuidar la calidad en el manipuleo y
almacenaje de los mismos.
6.1.8. MACRO AMBIENTE
El distrito de Chorrillos cuenta con una población de 272,000 habitantes
aproximadamente, pertenecientes al nivel socio económico medio bajo y bajo
fundamentalmente, con características y comportamientos propios de esos niveles
en hábitos de compra y consumo: su bajo poder adquisitivo les permite realizar
compras del día, al contado y en afectivo, consumiendo productos de bajos
precios para satisfacer sus necesidades secundarias, manteniendo como primera
opción de compra a las bodegas del barrio.
De esta manera, mientras se mantengan las condiciones económicas y políticas
actuales y las inversiones en supermercados y modificación de hábitos de compra
se mantengan, los puntos de venta que son clientes de la Distribuidora Alfa EIRL
tiene asegurada una larga vida en el mercado.
6.2 PORTAFOLIO DE PRODUCTOS
Marca Tipo Tamaño Producto Sabor
Victoria
Dulces
Personales Chocobum Chocolate
Glacitas Fresa
Choconiev
e
Chocolate
Tofee
Casino Royal Chocolate
Fresa
Vainilla
Menta
Chomp Naranja
Chocolate
Miniglacitas Chocolate
Tofee
Tentación Vainilla
Chocolate
Coco
Naranja
Vainilla Victoria Vainilla
Crikas Soda
Rellenas Fenix Coco
Chocolate
Vainilla Royal Vainilla
Mambo Chocolate
Saladas
Personales Soda Royal Soda
Soda Fenix Soda
Divas Mantequilla
Soda Victoria Soda
Integrales
Personales Integrakers Soda
Integrakers Miel
Agua
Familiar Agua Al Agua
Marca Tipo Tamaño Producto Sabor
Sayon
Dulce
Personales Revoltosa Chocolate
Zoológico
Sayon Vainilla
Margarita Vainilla
Dulce
Familiar Margarita
Familiar
Zoológico
Sayon Vainilla
Familiar
Animalitos
sayon Vainilla
Salado Personales Brunch Soda
Marca Tipo Tamaño Producto Sabor
San Jorge
Dulce
Personales Fruta Mixta Fruta
Coconuts Coco
Dulce Familiar Animalitos Vainilla
Salado Personales
Soda San
Jorge Soda
Country Club Soda
Integral Familiar Cracknel Integral
Soda
Marca Tipo Tamaño Producto Sabor
GN
Dulce
Personales Rellenitas
Chocolate y
Vainilla
Manzana y
Durazno
Fresa y Durazno
Coco
Chocolate
Fresa
Marca Tipo Tamaño Producto Sabor
Winter Dulce
Personales Picaras Fresa
Chocolate
Clásico
Marca Tipo Tamaño Producto Sabor
Nestlé
Dulce
Personales
Morochas Coco
Chocolate
Clásicas
Morochitas Clásicas
Salado Personales
Dore Mantequilla
Mini Dore Mantequilla
Integral Personales
Nesfit Miel
Integral
Marca Tipo Tamaño Producto Sabor
Costa
Dulce Personales
Frac Chocolate
Clásica
Vainilla
Chocodonuts Chocolate
Chocochips Chocolate
Tuareg Coco
Cocaditas Coco
Salado
Personales Mantequilla Mantequilla
Agua
Familiar Agua Light Al agua
Salado
Familiar Soda Light Al agua
Empresa Tipo Tamaño Producto Sabor
Nabisco Dulce
Personales Charada Fresa
Crema de coco
Clásica
Cappuccino
Chips Ahoy Chocolate
Chocoaros Chocolate
Chocosoda Chocolate
Oreo Chocolate
Coronita Fresa
Chocolate
Miami Chocolate
Trakinas Fresa
Leche
Chocolate
Chocotravesuras Chocolate
Vainilla
Field Vainilla
Integral Personales Cracker Bran Integral
Hony Bran Integral
Salado Personales Soda Field Soda
Criolla
Jamón
Ahumado
Club Social Soda
Cream Crackers Field Soda
Ritz Clásica
Crema y
Cebolla
Queso
Mini-Ritz Clásica
Dulce Familiar Mini-oreo Chocolate
Vainilla
Field Vainilla
Salado Familiar Soda Field Soda
Cream Crackers Field Soda
Como se puede apreciar se comercializará productos de siete (7) marcas, en
cuatro (4) tipos: dulce, salado, integrales y “al agua”, en dos tamaños: personal y
familiar y 66 productos presentados en 22 sabores.
6.3 ANALISIS DE ALTERNATIVAS
6.3.1 Retador de mercado
Teniendo en cuenta el marco teórico, identificamos que la Distribuidora Alfa EIRL
tiene alternativas desde el punto de vista del retador del mercado, puesto que es
una empresa que se encuentra en el segundo lugar de participación de
proveedores que abastecen galletas en el área investigada.
La empresa, al desarrollar la estrategia de distribución, está creando un nuevo
canal de distribución para expandir su participación en el mercado y ofreciendo
nuevos y mejores servicios dentro de esta estrategia, se identifica como un claro
retador de mercado.
Se considera que la estrategia de distribución funcionará en el corto plazo (un año)
y, por ello, se considera identificar algunas alternativas y oportunidades en el
mediano plazo, a partir del segundo año.
6.3.2 Fortalezas
a. Es la única distribuidora del sector que está implementando una estrategia de
distribución.
b. Tiene los recursos económicos para realizar la inversión para ejecutar su
estrategia de distribución.
c. Es reconocida en el mercado y por sus proveedores como una distribuidora en
crecimiento, preocupada por realizar un servicio que sobrepase las expectativas
del cliente.
6.3.3 Oportunidades
a. Está frente a un mercado carente de distribuidores eficientes que origina un
desabastecimiento de los productos que se comercializan en el distrito de
Chorrillos.
6.3.3 Debilidades
a. Estrategia de distribución nueva.
b. Distribuye sólo una línea de productos: galletas.
c. Se circunscribe a un distrito.
6.3.4 Amenazas
a. Posibilidad de que otros distribuidores entren a competir en este rubro y en el
mismo mercado.
b. Desarrollo de los supermercados en la zona.
6.4 ALTERNATIVAS DEL PLAN: CORTO PLAZO
Implementar y ejecutar la presente estrategia de distribución.
6.5 ALTERNATIVAS DEL PLAN: MEDIANO PLAZO
6.5.1 Diversificar la línea de productos
A fin de aprovechar las ventajas de la estrategia de distribución propuesta,
Distribuidora Alfa EIRL deberá avanzar en la ampliación de la línea de productos a
otras golosinas tales como chocolates, caramelos, chicles, entre otros.
6.5.2 Ampliar la línea de comercialización
En un futuro, la empresa deberá realizar la ampliación de la línea de
comercialización a otros productos de consumo masivo como abarrotes, licores,
cigarrillos, etc.
6.5.3 Modificar el área de ventas
Al hacer uso de las ventajas del sistema de distribución propuesto, la empresa
deberá ampliar progresivamente el área de ventas a distritos colindantes a
Chorrillos, como Surco, Barranco e ir evaluando sus capacidades en función a la
estrategia.
6.6 OBJETIVOS
6.6.1. Incrementar el volumen de ventas en 50 puntos porcentuales a los
niveles de venta actuales.
6.6.2. Obtener una participación de 60% en promedio en el mercado.
6.6.3. Lograr una cobertura del 60 % de puntos de venta.
6.6.4. Precio de venta promedio
Dado que se ha logrado obtener descuentos importantes, por parte de los
proveedores; superior al 30% del precio de venta al público, el precio de
Distribuidora Alfa EIRL será el mismo que comercializan los fabricantes en sus
puntos de venta al publico detallista o al momento de realizar la distribución al
detallista, si la tienen; esto asegura a Alfa EIRL un margen de ventas del 30%
como mínimo.
Distribuidora Alfa EIRL espera ser el líder del mercado.
La rentabilidad esperada es de 20% de las ventas totales.
6.7 ESTRATEGIAS Y PROGRAMAS DE ACCION A CORTO PLAZO
6.7.1 Mercado meta
Tal como se ha definido precedentemente, el mercado meta está conformado por
los puntos de venta/bodegas, susceptibles de vender galletas en el distrito de
Chorrillos.
6.6.2 Producto: posicionamiento
Para lograr el posicionamiento esperado, se debe desarrollar la distribución como
una “línea de producto” y como “un producto que se interrelacione con el
mercado”. Así, se deben tomar en cuenta conceptos relacionados directamente
con la distribución y el servicio al cliente como parte integral de la estrategia de
distribución de galletas, tales como:
a. Frecuencia de visita.
La frecuencia de visita tiene por finalidad brindar un mejor servicio que posibilite
mayores ventas y por ende mayores utilidades. Se plantea la frecuencia de visita
sólo para bodegas detallistas (normales) por ser la que conforman el mayor
porcentaje del universo de los puntos de venta.
Para poder determinar la frecuencia e visitas se han utilizado los siguientes
elementos:
Potencial de compra: 4 cajas promedio de compra de galletas de soda.
Época el año: invierno, considerado desde el 1ro de abril al 15 de diciembre
(coincidiendo con el año académico escolar).
Ubicación geográfica: Se ha segmentado el distrito de Chorrillos teniendo
en cuenta la densidad de bodegas en el área y el número de visitas que puede
contactar un vendedor semanalmente.
Competencia: De acuerdo a los resultados obtenidos, el 66.5% de los
proveedores, utilizan, para atender al mercado, una frecuencia de visita semanal o
quincenal (cuadro 4). Dados estos elementos, se determina visitar a los clientes
una vez por semana.
Número de zonas: Para determinar el número de zonas en que se dividió el
área en estudio, se procedió de la siguiente forma:
Universo: 1 107 puntos de venta. (UPV)
Frecuencia de visita: una vez por semana, cada 6 días. (FV)
Promedio de visitas que puede hacer un vendedor: 60 por día. (PV)
PV
FVUPV
Zonas
=
60
6
1107
=
Zonas
Zonas = 3.075 = 3
Cada una de estas zonas contará con un vendedor, un auxiliar de despacho y una
unidad de reparto.
Determinación de la densidad de los puntos de venta, para poder
determinar los límites de zonas y rutas, así como la carga diaria de trabajo
teniendo en cuenta, también las avenidas principales para tomar los “límites
naturales”.
Para la atención de los clientes especiales: sub-mayoristas; se dejará
frecuencia de visita libre, la misma que se irá adecuando a las necesidades de
cada cliente y a las políticas de venta de la empresa.
Determinación de pre-vendedores y unidades de reparto. Así, se
considerará un pre-vendedor para cada zona y, en cuanto a las unidades de
reparto y teniendo en cuenta lo expuesto anteriormente al inicio del presente
proyecto, se considerará una unidad de reparto para cada zona, es decir tres
unidades.
Posteriormente, y una vez que la estrategia de distribución esté aplicada, se
utilizarán solamente dos unidades de reparto, las mismas que realizarán las
entregas en las tres zonas de venta, de acuerdo a los resultados de las pre-ventas
diarias. La unidad adicional servirá de “retén”, es decir que se dedicará a la
atención de sub-mayoristas y para cubrir cualquier eventualidad: unidades
malogradas, mantenimiento de unidades, refuerzos en el reparto, etc.
Las unidades de reparto tendrán las siguientes características:
Capacidad mínima de carga: 1.2 toneladas, equivalentes a 400 cajas de
galletas por viaje.
Espacio de carga protegido.
Adecuadas para las zonas por donde se transitará (zonas urbanas y
urbano-marginales).
Económicas en su funcionamiento.
Las unidades deben lucir los colores característicos de la empresa:
blanco, celeste y azul.
b. Servicios al punto de venta- cliente.
Se propone considerar los siguientes aspectos:
Rapidez y puntualidad en la entrega de los pedidos.
Mantener una actitud de disposición para satisfacer las necesidades de
emergencia en la entrega de mercadería a los clientes.
Una política clara de cambios y devoluciones, desde dos frentes. Según la
investigación realizada, el mayor porcentaje de devoluciones es originado por as
galletas rotas (cuadro 7), producto del maltrato en el transporte y manipulación,
por lo que se debe establecer normas sencillas para realizar esta actividad, de
manera que disminuyan las devoluciones por este tema a cifras insignificantes.
Se realizarán cambios de mercadería de acuerdo a una política preestablecida, la
misma que deberá ser de conocimiento de los clientes y asumida por los
fabricantes.
c. Aspectos cualitativos de la distribución.
Consideramos como aspectos cualitativos de la distribución los siguientes:
imagen, exhibición, apariencia y rotación y tomando en consideración los
resultados de la investigación, se tratarán como factores de marcada relevancia en
el proceso distributivo los siguientes.
Imagen
La Distribuidora Alfa EIRL deberá proyectar una imagen de garantía, seriedad y
respaldo igual o mejor que cualquier distribuidor de fábrica, a fin de ganarse la
confianza de sus clientes.
Exhibición
La exhibición de productos es central considerando que los productos que
comercializa la Distribuidora Alfa EIRL, se consumen en la mayoría de casos por
impulso. Por esta razón, el personal de ventas de la empresa deberá hacer de la
exhibición una labor habitual mediante las técnicas del merchandising.
Apariencia
La apariencia de los vendedores y vehículos es también trascendente ya que de
ello depende en gran parte la imagen de la empresa. Es conocido que muchas
veces productos de regular calidad son consumidos por la imagen que proyecta la
empresa a través de la apariencia, de los vehículos de reparto y del local.
Rotación
Se debe verificar que esta se realice de manera constante tanto en los puntos de
venta como en el almacén, ya que de ello depende la calidad de los productos.
Para ello se deberá llevar un adecuado control de inventarios, cuidando que los
primeros productos que ingresan al almacén sean los primeros en salir.
CAPITULO VII
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
Tras el análisis de las condiciones del mercado, de las oportunidades de desarrollo
del negocio, así como por las consideraciones expuestas a lo largo del presente
trabajo de investigación, sugerimos la aplicación de la estrategia de distribución
propuesta.
Para tales efectos, la empresa Distribuidora Alfa EIRL deberá seguir la estrategia
del retador del mercado y, paulatinamente, ampliar sus líneas de producto así
como su ámbito de influencia, siguiendo las pautas sugeridas.
BIBLIOGRAFIA
Bibliografía básica
KOTLER, Phillip, Dirección de Mercadotecnia. 3ª edición, México, Prentice Hall
Hispano América S.A., 1995.
CRAVENS, David W., Planeación en Mercadotecnia para el Gerente de Ventas.
2ª Edición. México, Compañía Editorial Continental S.A., 1987.
LIBROS McGRAW-HILL, Biblioteca Práctica de Negocios. México, 1993.
STANTON, William J., Fundamentos de Mercadotecnia. 7ª Edición. México,
Libros McGraw-Hill de México S.A., 1987.
Bibliografía complementaria
APEIM (Asociación Peruana de Empresas de Investigación de Mercados),
Documento de Trabajo. Lima 2004.
CPI (Compañía Peruana de Investigación de Mercados S.A.C.), Market Report
2003. Lima, 2003.
POPE, Jeffrey L., Investigación de Mercados. Edición. Colombia, Editorial
Norma, 1994.
MESSEGUER PUIG, Rosa Ma., Informe sobre la Distribución en Perú. Direcció
General de Comerç del Departament d'Indústria, Comerç i Turisme de la
Generalitat de Catalunya, 2000.
TELLETXEA L., Impacto de Internet en la distribución y ventas. Improven
Consultores, 2000.
LAMBIN, Jean Jacques, Marketing Estratégico. McGraw-Hill. 3ª Edición, 1995.
LERNER, Mauricio, Métodos y procedimientos de la investigación de
mercados. Asociación Peruana de Editoriales Universitarias, 1994.
LAWRENCE, Arthur, Gestión práctica de la distribución comercial. Deusto
Bilbao, 1995.
PIPOLI DE BUTRON, Gina, El Marketing y sus aplicaciones a la realidad
peruana. Universidad del Pacifico, 1995.
RAMIREZ GONZALES, Miguel, Distribución y Consumo La eficiencia del
comercio mayorista. Empresa nacional MERCASA – España, 2003.
Aportado por: SARRIA GARCIA, Jaime Ezequiel, TRUCIOS MAZA, Rafael
INSTITUTO PERUANO DE ADMINISTRACION DE EMPRESAS
ESCUELA DE EMPRESARIOS
CARRERA PROFESIONAL DE ADMINISTRACION DE NEGOCIOS
“ANALISIS DEL SERVICIO DE COMERCIALIZACIÓN A NIVEL MAYORISTA DE
GALLETAS DE LA EMPRESA ALFA EIRL EN EL DISTRITO DE CHORRILLOS”
INTEGRANTES:
SARRIA GARCIA, Jaime Ezequiel
TRUCIOS MAZA, Rafael Andrés (PL9425045)
TRABAJO DE INVESTIGACION APLICADO PARA OPTAR EL TITULO
PROFESIONAL EN ADMINISTRACION DE NEGOCIOS
COMERCIALIZACION
LIMA-PERU
2004
“A nuestros padres y amigos”
INDICE
INTRODUCCION
Página
I. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
1.1. Identificación del problema. 7
1.2. Situación problemática o área del problema 7
1.3. Fuentes del problema 10
1.4. Evaluación del problema o justificación 11
1.5. Formulación del problema. 12
1.6. Fines de la investigación. 12
II. MARCO TEORICO
2.1. Antecedentes - Investigaciones similares previas. 13
2.2. Teoría científica – base teórica 17
2.3. Definición de conceptos 32
III. HIPOTESIS
3.1. Formulación de la hipótesis. 44
3.2. Variables – Operacionalización – Indicadores 44
3.3. Medición de variables 44
IV. METODOLOGIA O DISEÑO DE LA INVESTIGACION
IV.1. Tipo y diseño de investigación 46
IV.2. Fuentes de información de los datos 46
IV.3. Población y muestra 46
IV.4. Técnicas e instrumentos de recolección de datos 48
V. EJECUCION DE LA INVESTIGACION
V.1. Recolección de datos 48
V.2. Cuadros de tabulación y de presentación de datos 49
V.3. Análisis e interpretación de datos 72
V.4. Contratación y verificación de la hipótesis 72
V.5. Conclusiones y recomendaciones de la investigación. 73
VI. PLAN DE MARKETING
VI.1. Análisis de la situación actual 74
VI.2. Portafolio de productos 78
VI.3. Análisis de alternativas 82
VI.4. Alternativas del plan: corto plazo 83
VI.5. Alternativas del plan: mediano plazo 83
VI.6. Objetivos 84
VI.7. Estrategias y programas de acción a corto plazo 84
VII. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
VIII. BIBLIOGRAFIA
IX. ANEXOS

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    Trucios Maza Rafael. (2005, febrero 13). Estudio de distribución y comercialización de una empresa de galletas en Perú. Recuperado de https://www.gestiopolis.com/estudio-distribucion-comercializacion-empresa-galletas-peru/
    Trucios Maza, Rafael. "Estudio de distribución y comercialización de una empresa de galletas en Perú". GestioPolis. 13 febrero 2005. Web. <https://www.gestiopolis.com/estudio-distribucion-comercializacion-empresa-galletas-peru/>.
    Trucios Maza, Rafael. "Estudio de distribución y comercialización de una empresa de galletas en Perú". GestioPolis. febrero 13, 2005. Consultado el 24 de Mayo de 2018. https://www.gestiopolis.com/estudio-distribucion-comercializacion-empresa-galletas-peru/.
    Trucios Maza, Rafael. Estudio de distribución y comercialización de una empresa de galletas en Perú [en línea]. <https://www.gestiopolis.com/estudio-distribucion-comercializacion-empresa-galletas-peru/> [Citado el 24 de Mayo de 2018].
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