“Quien es noble quiere crear cosas nuevas y una nueva virtud, pero quien es bueno se aferra a las cosas viejas y quiere conservarlas” Friedrich Nietzsche. Así habló Zaratustra.
El principal argumento presentado se basa en el desarrollo de un Modelo Integral de habilidades y aptitudes para Equipos Comerciales y sus Unidades Internas de Soporte, no significa esto de modo alguno que el resto del entramado de la organización estará supeditado a los vaivenes normales de la dinámica laboral y comercial de todas las Empresas, sino a una idea tan simple como profunda, que no debemos perder de vista: de cara a los clientes, en todos los frentes, toda la Empresa vende.
No es difícil concluir, que toda la Empresa, es decir, las personas que la conformamos somos los responsables en todos los aspectos no solo de adquirir compromisos de crecimiento, sino de formular, guiar, aplicar y evolucionar todas las estrategias, procedimientos y tareas que nos lleven a este crecimiento, repitiendo todo aquello que en la práctica ha demostrado ser exitoso, y mejorando aquello que bajo ciertas condiciones pareció ni funcionar; recomiendo no se deseche ninguna idea o posibilidad, que en un momento no hubiera funcionado no quiere decir que no lo hará si modificamos las circunstancias, después de todo, ya es avance saber cómo no dará resultados, ahora hay que investigar cómo sí los obtendremos.
La experiencia en empresas de todos tamaños a nivel mundial indican, claramente a los Ejecutivos de las mismas, perseguir el crecimiento mediante múltiples vías de acción. Podemos resumir estas vías en grandes grupos:
1.- Análisis, actualización – adecuación y maduración de portafolio o crecimiento en mercados segmentados en base a portafolios específicos.
2.- Economía y Crecimiento.
3.- Estrategias definidas de marketing y publicidad (redes sociales y estrategia digital)
4.- Ganancia de porción de mercado (S.O.M.) e Innovación.
5.- Fuerza de trabajo y creación de empleos.
6.- Reputación y Manejo de Marca.
La experiencia marca que las empresas que emprenden de forma simultánea y significativamente exitosa acciones perfectamente bien definidas en estos grupos, crecen más rápidamente y logran mejores márgenes de retorno que aquellas que se estancan en solo uno ó dos de estos grupos – aún cuando su gestión sea extraordinaria -.
Durante los difíciles tiempos de recesión económica mundial, las empresas que han logrado sostenerse mejor en tiempos turbulentos y aplicaron en su estrategia comercial global los grupos antes mencionados, crecieron más rápidamente.
Los contextos comerciales, permanentemente competitivos, obligan a las Empresas a definir y re-definir sus ambiciones de crecimiento, a la par que fijan como metas la planificación – gestión – seguimiento extraordinaria de sus fuentes de crecimiento, a partir de examinar cómo han resultado y como se desempeñan hoy en éstas; más aún, como mejorarán sus resultados a partir de su combinación. Es un hecho que las empresas crecen a tasas más elevadas cuando sus oficinas y/ plantas procesadoras se encuentran geográficamente en mercado emergentes, ya sean estos locales, regionales o mundiales; más que en economías ya desarrolladas o mercados maduros con círculos cerrados de competidores.
Es evidente que las tasas porcentuales de crecimiento tanto en mercados maduros como en emergentes permiten diferenciar altos crecimientos en pequeñas empresas que cuentan con pequeñas bases de costos, lo que aparenta crecimientos grandes y sostenidos, sin embargo, también es evidente que tanto las grandes empresas como las pequeñas afrontan los mismos retos en mercados contraídos.
La ventaja de las pequeñas empresas frente a las grandes corporaciones siempre será la flexibilidad y atractivo inicial, con buenos planes de servicio y contacto personalizado, en estos casos el crecimiento se expresa rápidamente en ganancia de porción de mercado como sensor de medición del crecimiento. Podemos enfatizar en este momento, que la combinación actualización / maduración del portafolio, acompañada de una excelente estrategia de publicidad y promoción será más crítica para el crecimiento de grandes corporaciones que el ganar posición de mercado; éstas usualmente mantienen posiciones de mercado significativamente altas en mercados razonablemente maduros.
En los resultados del día a día, estas diferencias no constituyen una sorpresa. Pequeñas empresas usualmente crecen más rápido que sus propias industrias porque no están restringidas por el tamaño, y su crecimiento se basa en nuevos modelos de negocio que pueden ofrecer sin el temor de canibalizar sus propias líneas. Sin embargo, encontramos aquí una lección para las grandes empresas: estudiar las acciones de las pequeñas empresas y considerar que éstas pueden servir de modelo de gestión para Divisiones menores propias y comparar, no sólo en lo que a productos se refiere, sino las mezclas en su gestión de crecimiento.
Todos los colectivos productivos, ya sea que ofrezcan productos terminados, de consumo inmediato, piezas intermedias de especificaciones precisas, maquilas diversas, servicios e intangibles, requieren fijar expectativas reales de crecimiento cíclicas para mantenerse vigentes en el mercado a corto, mediano y largo plazo. No profundizaremos en este momento en los modelos diversos para analizar la situación en que se encuentra la Empresa para la aplicación de estrategias diversas, pero podemos insistir en que es indispensable se conozca de forma muy concreta el nivel en que se encuentra y se instalen metodologías de actualización del estatus, para que las estrategias surtan los efectos esperados, un buen diagnóstico previo siempre es necesario a la hora de recetar exitosamente.
Personalmente, considero que los análisis del personal de una Empresa recopilado de la mejor forma posible, siempre serán mejores que los de servicios externos contratados, para que por un alto costo, nos digan lo que ya sabíamos pero por diversas razones obviamos.
Ejercicios prácticos
1. Defina en forma breve cuáles son las estrategias de crecimiento aplicadas de forma global, ya sea que hayan funcionado o no, pregunte a sus colaboradores.
2. Divida en dos grupos su lista para analizar por separado las que han funcionado y las que no
3. Pida a sus colaboradores analizar cada grupo por separado describiendo por que funcionaron y por qué no, separen en cada caso factores externos e internos para un mejor análisis
4. Una vez separadas, escojan de entre las estrategias exitosas las más eficientes en costo / beneficio y consideren como pueden mejorarse y adaptarse a la evolución de la Empresa y sus metas de mediano y largo plazo.
5. De las estrategias menos exitosas, analicen porque no funcionaron y si se ha debido a factores externos o internos, y si un cambio del contexto puede hacerlas funcionar para incluirlas en el primer grupo.
6. ¿Qué se puede aplicar / evaluar / replicar de forma inmediata?
Compartan los acuerdos alcanzados con los Líderes de cada Departamento y consideren la aplicación de algunas de las estrategias antes analizadas en un período razonable de tiempo para recopilar información y someterlas a prueba para instalarlas formalmente con un programa de seguimiento y evaluación de resultados.
Extracto del libro “Delineando un nuevo mapa para el crecimiento” editado por editorial Académica Española 2012. www.morebooks.com (978-3-8484-6001-4). Copyright © 20122 by the author and LAP Lambert Academic Publishing GmbH & Co. KG and licensors. All rights reserved. Saarbrücken 2012.
