Estrategia empresarial. Nadando en un Océano Azul

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Instituto Tecnológico de Orizaba
Maestría en Ingeniería Administrativa.
Catedrático: Dr. Fernando Aguirre y Hernández
Alumno: Joab Abis rez Huerta
Tema: Nadando en un Océano Azul
Introducción.
Pensando en una empresa familiar, quizá un taller mecánico, una empresa en
donde el padre de familia ha pertenecido a ese negocio desde hace dos
generaciones, y que ha heredado esas habilidades para arreglar automóviles. Sin
embargo, en cierta ocasión, justo enfrente de su taller se instala un nuevo taller
mecánico, el cual, ofrece sus servicios a un costo menor que el primero, ¿Cuál es
la primera solución que piensa el padre de familia ante esta situación
problemática? Bajar más sus costos, para que ninguno de sus clientes, y de los
que pudieran llegar a ser sus clientes, acuda con su competencia de enfrente.
Esto es un océano rojo. Una competencia, voraz, dura, despiadada y en ocasiones
hasta desleal, que no permite ver todas las posibilidades que tienen las empresas
u organizaciones, de poder crecer y alcanzar los objetivos que tienen establecidos.
Ahora, si ante esta misma situación problemática, en la cual se ve envuelto este
negocio, el señor mecánico pudiera sentarse a meditar un poco sobre su situación,
generaría ideas tales como emprender una nueva rama en su negocio, como
comprar autos con aln problema, arreglarlos y poner a la venta como autos que
funcionan en perfectas condiciones, o quizá, cuando no tenga todo el espacio
ocupado por vehículos en reparación, ofrecer el servicio de estacionamiento. Esto
es un océano azul. Una estrategia que permite observar todo el panorama laborar
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que una empresa puede tener, y que le permita en corto, mediano o largo plazo,
implementar ideas que le ayude a crecer y que no necesariamente es en su rama
industrial, en este caso la reparación de vehículos automotrices, es ingresar al
mercado de la venta de automóviles en donde se ven involucradas agencias de
marcas reconocidas a nivel mundial o pensiones y estacionamientos que su único
giro es el de proporcionar un lugar para poder guardar el automóvil.
¿Qué es lo que impide a una empresa el desarrollarse en un océano azul? Son
todos los paradigmas que se viven en el mundo laboral, en donde se piensa
únicamente en el sector al cual pertenece, y en esa lucha constante que debe
haber por derrocar y vencer a la competencia, cerrando el campo de visión de
cualquier persona o empresario, negándole observar todo el panorama que existe
enfrente de él.
Afortunadamente, ha llegado esta estrategia, que ha permitido y seguirá
permitiendo, implementar nuevas ideas o herramientas, que puedan ayudar a una
empresa a crecer y cumplir sus objetivos.
¿Qué es el Blue Ocean?
Cuando se piensa en la estrategia de los océanos, se puede definir como las
áreas que existen en los mercados que no han sido aprovechados y que permite
la creación de demanda y oportunidades para un crecimiento y desarrollo
altamente rentables. No se puede ver físicamente, aun, debido a que se
representa por las empresas que no existen actualmente. Una de las desventajas
que esta estrategia presenta, es que este tipo de “océano” se desarrollan muy
lejos de los límites en los cuales la industria se desarrolla actualmente, sin
embargo, en su gran mayoría, los océanos azules brotan de los océanos rojos en
los cuales la mayoría de las empresas y organizaciones se encuentran
sumergidos. Pero, esto conlleva a la pregunta, ¿Qué es un océano rojo? Pues
bien, un océano rojo está conformado por la gran mayoría de las organizaciones
empresariales que existen hoy en día, se mueve directamente en lo que se conoce
como mercado. En este tipo de océanos, las fronteras y las limitantes que existen
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están totalmente definidas, pues se basan principalmente en la competencia que
existe entre las empresas del mismo giro, en donde se busca ser el puntero y ser
el número uno en ventas, clientes, y utilidades netas en el o generando un clima
de competencia devastador, generando artimas y competencias desleales, y
que a su vez, impide el crecimiento y desarrollo de cualquier tipo de industria.
Por ello es necesario definir algunos de los puntos centrales de cada uno de estos
océanos:
Océano azul:
Desarrollar un espacio que no tenga competencia en el mercado.
Implementar un enfoque de crecimiento, en el cual, la temática de
competencia sea totalmente irrelevante y el vencer a las empresas rivales,
no es el centro de atención.
Su dinámica permite crear y atraer demanda que sea nueva en el mercado.
Es fundamental romper los paradigmas en cuanto a la planeación y
utilización de los valores y costos.
Se busca alinear todo el sistema en las actividades, pero buscando
destacar en el mercado potencial por diferenciación y bajo coste.
Océanos rojos:
Su principal objetivo se centra en la competencia en el espacio que existe
en el mercado, tratando siempre de vencer a las empresas que compiten en
el mismo giro empresarial.
Las acciones que deciden implementar están relacionadas con los retos
que la competencia imponga, sea por precio, por calidad, por imagen o por
cualquier tipo de aspecto.
Solo se trabajaba la demanda existente en el mercado.
Muy frecuentemente los conceptos de calidad y costo, están distanciados
en gran manera, no puede haber un elemento barato que sea de alta
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calidad, ni puede existir un arculo que su costo sea alto, sin cumplir
lineamientos de calidad exigentes.
El futuro se está desarrollando ahora.
Cierto es que este concepto de los océanos es nuevo e innovador, pero, pensando
en su base fundamental, se puede concluir que el proceso en el cual se guía, es
algo que se ha visto rendir frutos a través de los años, es decir, pensando en el
mundo industrial de hace cienos, con toda certeza se puede asegurar que
ninn empresario por más brillante que fuera, podría siquiera haberse imaginado
empresas de automóviles, la industria audiovisual (discos, DVD, cines, películas)
la industria aeronáutica, la industria petroquímica, etc. No se debe viajar tanto en
el tiempo para ver los resultados de una aplicación, quizá inconsciente, del
sistema que maneja el “océano azul”, hace treinta os, nadie apostaba por una
empresa de telecomunicaciones móviles, una empresa dedicada a la mensajería
exprés, organizaciones que comercio minorista, productos terminados como
minivans, o tablas para la nieve, y sin embargo, para que estas industrias sean, lo
que el a de doy son en el mercado global, parte de las acciones y las estrategias
que se empezaron a implementar desde hace un par de décadas. Por ello esta
estrategia, no es un estudio sin pies ni cabeza, ciertamente, el Blue Ocean está
basado en empresas de manufactura de aln producto, o de servicios, que n
no se pueden ven sicamente, pero que están orientadas a las necesidades que
se pueden presentar en un futuro, y que cuando se logren desarrollar a su tiempo,
serán un punto de referencia en el mercado a nivel mundial.
Los seis principios que la estrategia del océano azul ocupa.
Principios de la formulación:
1. Se deben reconstruir las fronteras que se tienen en el mercado
actualmente.
Con la aplicación de este principio se ve reducido el factor de riesgo de squeda,
con el fin de que se separe de la competencia, y con ello se pueda facilitar la
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creación de un océano azul. Sin duda es un principio que permite corregir y
reenfocar los esfuerzos de la organización, el obstáculo a vencer es el de poder
identificar de forma correcta entre todas las posibles oportunidades que existen,
cuáles son las que realmente tienen un potencial comercialmente bueno, para
poder hacer brotar un nuevo océano azul. Este es un factor muy importante pues
se tiene que basar en estudios realizados correctamente para evitar que cualquier
tipo de inversión resulte ser solo un juego al azar. Para ayudar a facilitar esta
tarea, existen seis enfoques básicos, agrupados con el nombre de esquema de las
seis vías, aplicables a cualquier tipo de industria y basados en la capacidad de ver
las situaciones reales que pueden ser percibidas por una persona.
Forma uno: Exploración de las industrias que no se relacionan directamente
(Alternativas)
Una forma muy clara de abrir el panorama para poder introducirse a navegar en el
océano azul, es tener el concepto de que una compañía o una empresa, no
compite solo con empresas del mismo giro, un ejemplo muy claro son los
restaurantes, es decir, en la actualidad, la forma en la cual se mide el éxito o el
fracaso que existe en un restaurante, tiene mucho que ver con la forma en la cual
uno gana o pierde clientes ante la competencia, y si un restaurante muestra un
menú de cincuenta pesos, la competencia propone un meno que cuesta cuarenta
y cinco pesos, y así sucesivamente en las demás ramas y enfoques que estas
empresas pueden manejar. Pero, la realidad es completamente distinta, pues la
competencia no debe ser con ese enfoque, un restaurante puede competir con un
cine, ¿mo? En la medida en que oferta al blico un producto un servicio, con
el cual, las personas prefieran una cita para ir a comer, que para ir a ver una
película, puede competir con una tienda de abarrotes, ofreciendo productos que el
mercado cambie la compra de un producto chatarra, por un plato de fruta o un
alimento ligero. La competencia no es, cuánto puedo hundir a las empresas del
mismo giro, la competencia es,mo la organización marca la diferencia con
respecto a otras.
Forma dos: Conocer los Grupos Estratégicos.
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Este camino se funciona bajo el principio de diferenciación, es decir, definir en
concreto, cual o cuales serían las razones por las cuales un cliente prefiere el
servicio o el producto de cierta empresa y no de su competencia. En este caso se
comparan y analizan las estrategias que siguen las empresas que trabajan sobre
el mismo sector del mercado. Se puede dar el enfoque de precio y desempeño. No
busca únicamente le bajar un precio o elevar una calidad sin tomar en cuenta los
costos, más bien, trata de observar las características de las empresas y
determinar cuáles son los detalles o los elementos que generar un agrado mayor
al cliente, y que debido a ello, se quedan con la clientela.
Forma tres: Exploración de cadena de clientes potenciales.
Existe una muy variada cadena de compradores que se relacionan directa o
indirectamente con la adquisición de aln producto o servicio, es decir, existen
los usuarios, que son los que lo ponen en uso, pero también existen los deres de
opinn, cuya opinión guía e influye en gran medida al mercado potencial. En este
aspecto también se ven involucrados los gerentes encargados de compras, en
quien recae el factor “precio” y de producción, en quien se ve reflejado el factor
calidad”. Otro tipo de comprador, es el minorista, y es contribuye a la empresa, a
poder tener una rotación de inventario evitando así estancamientos y retrasos con
puedan perjudicar a la organización.
Forma cuatro: Exploración de los servicios complementarios.
En este camino, se incluyen los escasos productos o servicios que se utilizan de
forma independiente, pues como se maneja actualmente los productos o servicios
que son ofertados por parte de otras empresas, pueden llegar a afectar el valor de
los propios, sin embargo, siempre se mueven dentro de los mites establecidos.
Ejemplificando esto, se puede pensar en un cine, quienes únicamente se
preocupan por los costos generados dentro de, sin embargo, hay cierta parte del
mercado que para poder acudir a una función, necesitan realizar gastos en una
persona que cuide a sus hijos, y en un gasto más por el estacionamiento del
vehículo. A simple vista parece ser algo totalmente fuera de los límites en los
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cuales se mueve un cine, sin embargo este tipo de costos, tienen un impacto
profundo en la toma de decisión de las personas. La clave se encuentra en definir
la solución total que los clientes buscan a la hora de tomar su elección por un
producto o un servicio.
Forma cinco: Exploración de la atracción de forma funcional o emocional.
Existen algunas empresas que compiten con base al precio y a la función del
producto que ofrecen, derivados de un cálculo utilitario, es decir, su atracción es
racional, pero las empresas que se basan en la competencia en base a los
sentimientos que puedan generar en sus clientes su atractivo es emocional. Pero
muy pocas veces es totalmente de una forma o de otra, en su gran mayoría, es
una combinación de ambas en donde el mayor porcentaje depende del enfoque de
la empresa hacia el producto que oferta al mercado.
Forma seis: El factor Tiempo.
Absolutamente todas las organizaciones pueden verse afectadas positiva o
negativamente por el paso del tiempo, pues con él, las demandas, las corrientes y
las modas van variando. La mayoría de las industrias se adaptan de forma lenta y
pasivamente a medida que los acontecimientos van ocurriendo. Por ello, el foco de
atención se debe precisar, hacia la previsión de los cambios que puedan existir en
el mercado, y actuar de forma rápida para cubrir las necesidades de un mercado
próximo.
2. Poner la idea global en el centro del enfoque de la empresa, no las
cifras.
La siguiente etapa que se debe de seguir es la de encontrar cuál es la mejor ruta
para la aplicación de las ideas que han surgido como base para un océano azul.
Este no es un desafío sencillo pues en su gran mayoría, las empresas se
encuentran atadas a los océanos rojos, lo que les lleva a seguir lineamientos,
planeaciones y sistemas de administración como cualquier otra empresa lo hace
en el mercado existente. Este principio es muy importante para minimizar el riesgo
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de planeación, el cual se da debido a las inversiones de muchos recursos, como
tiempo, dinero y esfuerzo para lograr solo algunos cambios que al final de cuentas
no saca a la organización de un océano rojo. El objetivo final de esta etapa se
centra en la conceptualización de un cuadro estratégico, enfoque mediante el cual
es posible generar estrategias o herramientas que son fáciles de analizar e
implementar con la finalidad de hacer crecer la creatividad de una gran parte de
las personas que laboran dentro de la empresa y con ello, mostrar a la
organización, el amplio panorama en donde se encuentran los océanos azules. Un
cuadro estratégico, cumple con tres propósitos principalmente:
Permite mostrar el perfil estratégico de la empresa, presentando las
variables
Presenta el perfil estratégico de la competencia que existe en el mercado.
Presenta el perfil estratégico de la organización, o su curva de valor.
Y para su elaboración, es necesario seguir la siguiente metodología:
Un despertar visual.- Donde se compara la empresa con la competencia,
mediante el dibujo del cuadro estratégico.
Una exploración visual.- Se debe salir al campo, a explorar las formas de
llegar a un océano azul.
Desarrollar una feria de la estrategia.- En esta fase, se plantea el dibujo del
cuadro estratégico en base a lo que “debería ser” con la información
recabada en el paso anterior. Siempre es bueno, llevar a cabo una
retroalimentación enfocada a los cuadros estratégicos de los diferentes
tipos de mercado.
Una comunicación visual.- Se debe distribuir los perfiles estratégicos del
antes” y el “después” para poder realizar con facilidad una comparación
significativa.
3. No conformarse con la demanda que ya existe.
Existen una gran cantidad de empresas y organizaciones, que prefieren “lo malo
por conocido, que lo bueno por conoceres decir, se conforman con los elementos
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que tienen a su alcance y pocas veces deciden realizar un cambio o una
ampliación del mercado que maneja, y ciertamente cualquier cambio conlleva un
riesgo, sin embargo ¿Cuántas posibilidades no se están perdiendo, debido a este
temor hasta cierto punto no fundamentado? Para poder lograr este crecimiento
que puede ser significativo en el desarrollo de una empresa, se deben corregir
principalmente dos practicas estratégicas que se llevan con mucha normalidad en
las industrias hoy en a: La primera, un enfoque que dicta la centralización
únicamente en resolver las necesidades del mercado actual y la segunda, una
visualización del mercado extremadamente segmentado.
Este situación problemática, se puede resolver haciendo más grandes los océanos
azules, es decir, no enfocarse en su totalidad en satisfacer al cliente que ya existe,
sino pensar en aquellos sectores del mercado que todavía no se tiene, pero que
tiene un gran potencial para ayudar a la empresa a destacar. Este mercado de no
clientes” se puede dividir en dos, pensando en la distancia que guarda con
respecto a los clientes que la empresa tiene en la actualidad: En la primera parte,
se pueden observar personas u organizaciones, que conocen los servicios o
productos que se ofertan, pero que por ciertos factores no los consumieron, en la
segunda parte se encuentran las personas o empresas que buscan un cambio,
pues consideran inaceptables las condiciones actuales en las cuales se
encuentran. Estas son las partes involucradas, y que representan un amplio
mercado potencial, que a su vez, puede generar un crecimiento en gran escala de
la situación actual de la organización.
4. Aplicación de la secuencia estratégica correcta.
El siguiente desafío de las organizaciones se centra en construir un modelo de
negocios, muy bien fundamentado que pueda garantizar la concepción de un
océano azul, en donde las utilidades que se pueden lograr son algo sólido, y que
da lugar al siguiente paso en la metodología de la aplicación del océano azul: la
aplicación de una secuencia estratégica correcta. Lo cual consiste en puntualizar
y validar la o las ideas que se han generado para el brote de un nuevo océano
azul con el fin de garantizar su viabilidad comercial.
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5. Derribar las barreras organizacionales más fuertes
Es algo muy natural para las nuevas ideas o para los cambios que se planean
aplicar, un comienzo lleno de dificultades y problemáticas, en el momento de llevar
todo a un accionar sico. Pero para la estrategia que se ha aceptado en el océano
azul, todo gira alrededor de un cambio que básicamente consiste en pasar de la
convergencia a la divergencia, en cuando a las curvas de valor se refiere, y a un
menor costo. Esto se puntualiza claramente en cuatro barreras principales a
vencer:
La percepción de la idea o del cambio.
Los recursos limitados y en algunas ocasiones escasos.
La motivación.
La barrera de política.
6. Incorporación de la ejecución dentro de la estrategia.
En este principio el factor de riesgo que se busca minimizar es el riesgo de la
gestión, es decir, buscar la implementación correcta de todo el análisis que se ha
llevado a cabo, y tratar de seguir la metodología que pueda llevar a la empresa, o
a la futura empresa al desarrollo y crecimiento y en general al éxito.
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Conclusiones
Los océanos rojos abundan en la actualidad, un sistema y conjunto de puntos de
vista, que limitan a cualquier persona, empresario u organización, a concebir
nuevas ideas, que pueden llegar a ser una gran inversión, es decir, ciertamente el
océano azul, se basa en conceptos o visualizaciones de empresas que todavía no
existen, pero que en un futuro, cubrirán las necesidades de un mercado en
crecimiento.
La idea de un océano azul se centra en cuatro puntos fundamentales:
La creación de nuevos espacios de consumo.
La centralización en una idea global.
El arriesgarse a tratar de ingresar a una nueva zona del mercado
Asegurar la viabilidad comercial del océano azul
Cada una de estas etapas tiene su inversión y sus riesgos, pero, si se realiza
correctamente, puede encaminar de manera inequívoca, a una persona o a una
organización al éxito.
Propuesta de tesis.
Desarrollo de un océano azul, en torno al desecho de neumáticos automotrices.
Objetivo.
Realizar e implementar el concepto de océano azul, en un factor de contaminación
en crecimiento como lo es el desecho de neumáticos.
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Agradecimientos.
Agradecimiento especial al Instituto Tecnológico de Orizaba, al profesor Dr.
Fernando Aguirre y Hernández, quien imparte la materia de Fundamentos de la
Ingeniería Administrativa, por todos los conocimientos que comparte con sus
alumnos y a la Maestría en Ingeniería Administrativa que promueve la cultura del
aprendizaje. Así como agradecer al CONACYT por el apoyo brindado y por las
áreas de oportunidad que genera, con sus distintos programas a los estudiantes
del Posgrado.
Bibliografía.
W. Chan Kim, Renée Mauborgne. (2005). La estrategia del océano azul. Bogo,
Colombia: Grupo Editorial Norma.
Germán Urdiz. (2013). ¿En qué consiste la estrategia del océano azul?.
26/04/2013, de Sage Experience Sitio web: http://blog.sage.es/economia-
empresa/en-que-consiste-la-estrategia-del-oceano-azul/
Castro Arroyo Teresa de Jesús. (2015, Febrero 23). ¿Qué es la estrategia Océano
Azul?. Recuperado de http://www.gestiopolis.com/que-es-la-estrategia-oceano-
azul

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Pérez Huerta Joab Abisaí. (2017, marzo 29). Estrategia empresarial. Nadando en un Océano Azul. Recuperado de https://www.gestiopolis.com/estrategia-empresarial-nadando-oceano-azul/
Pérez Huerta, Joab Abisaí. "Estrategia empresarial. Nadando en un Océano Azul". GestioPolis. 29 marzo 2017. Web. <https://www.gestiopolis.com/estrategia-empresarial-nadando-oceano-azul/>.
Pérez Huerta, Joab Abisaí. "Estrategia empresarial. Nadando en un Océano Azul". GestioPolis. marzo 29, 2017. Consultado el 22 de Febrero de 2018. https://www.gestiopolis.com/estrategia-empresarial-nadando-oceano-azul/.
Pérez Huerta, Joab Abisaí. Estrategia empresarial. Nadando en un Océano Azul [en línea]. <https://www.gestiopolis.com/estrategia-empresarial-nadando-oceano-azul/> [Citado el 22 de Febrero de 2018].
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