Empresarios y cómo aprenden las organizaciones

Sabemos más o menos como aprendemos las personas, y además a través de las ciencias del comportamiento también sabemos cómo aprenden las organizaciones. El estado de la ciencia del Comportamiento Organizacional y más adelante, la disciplina denominada Desarrollo Organizacional, han dejado lecciones muy importantes que están fuertemente relacionadas con la efectividad y eficiencia organizacional.

Como nuestra especialidad pone foco en la unidad de análisis que es denominada organización, vamos a realizar un muy simple repaso de las formas en que hemos ido aprendiendo:

1. El aprendizaje aristotélico, donde aparentemente una persona aprendía caminando al lado de otra persona que, tentativamente, manejaba el diálogo.

Algo que nuestros ministros – y demás funcionarios – de educación y de la producción en Latino América deberían saber, es que ya alrededor de 1920, es decir hace casi 100 años, las empresas y empresarios de los Estados Unidos estaban convencidos que la enseñanza y posterior aprendizaje de los alumnos correspondientes a los centros de altos estudios y universidades en ese mismo país, no guardaba una relación directa con las necesidades y de las empresas.

2. Es así como se genera el “método de casos” que se hace famoso a través de Harvard. Resulta ser el primer gran acercamiento de las universidades y altos centros de estudios para dar respuesta a las necesidades de las empresas, dotando de nuevas competencias, destrezas, habilidades y conocimientos a los futuros participantes organizacionales.

3. Pero el “método de casos” – como lo que sucede con todo lo que existe y que se deteriora naturalmente con el simple transcurso del tiempo – alcanza también sus rendimientos decrecientes. Los participantes realizan ejercicios y casos sobre lo que sucede o podría suceder, pero no tienen roles asignados.

4. Esto trae como nacimiento al “role playing” donde se presenta una situación y, además de trabajar en la situación el participante tiene un rol que por lo general está asociado con una posición dentro de la empresa. Los participantes tiene roles con “consignas” que tratan de asemejarse a la descripción de funciones que tiene el personal en la empresa.

5. Los participantes a los cursos, talleres, etc. ahora juegan un rol que guarda relación con un caso o situación, pero por lo general no van más allá y no guardan una relación directa con lo que sucede “en realidad” en la empresa. Esto genera una nueva y más potente forma de aprender, que es el “aprendizaje vivencial”. Distintas personas, distintos capacitadores, dan distintas explicaciones de lo que ello representa y lo llevan a la práctica bajo una situación particular. Para nosotros, y en base a los resultados alcanzados, una principal característica de esta forma particular de aprendizaje es la de “crear un vacío de liderazgo”. Es decir, qué hay que hacer cuando NO se puede mirar para arriba… esperando instrucciones de otro, que nunca llegan.

Por supuesto no todas estas formas de aprender se dan dentro de un arreglo organizacional en particular sino que guardan relación también con la edad organizacional, el tamaño organizacional y el tipo organizacional.

Ya hemos hablado bastante respecto de las cuatro formas prevalecientes en el tiempo, donde las organizaciones van teniendo nuevos arreglos y formatos organizacionales, comenzando a partir de la organización jerárquica piramidal. Cada uno de esos arreglos organizacionales guarda y mantiene una relación particular directa con el tipo organizacional en cuanto a su forma a través del tiempo.

Las organizaciones han ido aprendiendo en el tiempo como resultado de la aplicación de – por lo menos – cuatro estilos de conducción. La conducción piramidal, representada por un triángulo, es el modelo de dirección que la mayoría de las personas tienen en su mente. Los directores se encuentran en la punta de la pirámide, los gerentes en el medio y el resto del personal en la base. Las instrucciones van de los jefes a los subordinados para que éstos actúen. Hasta que el jefe no toma una decisión no es mucho lo que sucede en la empresa. La información fluye, por lo menos inicialmente, desde la punta a la base.

El segundo estilo es el de conducción piramidal invertida, representado por un triángulo invertido, y funciona de forma diferente. Los gerentes van tomando conciencia lentamente de que los empleados, que son quienes están en contacto con los problemas, con frecuencia tienen las mejores respuestas. A medida que la organización gana en complejidad, la pirámide comienza a revertirse en forma gradual. Los empleados se mueven hacia el vértice superior porque generalmente tienen las mejores soluciones para los problemas que vive la empresa y tienen tiempo de reaccionar en forma más rápida. Los gerentes medios se convierten en un apoyo para los empleados, y la dirección que está en el vértice comienza a operar como apoyo a los gerentes medios.

La información fluye, como en el caso anterior, al principio de la punta a la base, pero cuando la pirámide se invierte, la corriente de información también se revierte. Pero existe como es obvio, un gran problema con este arreglo organizacional: toda la organización se apoya en un único punto. Al soportar el peso de toda la organización los superiores comienzan a buscar un estilo alternativo de conducción. La solución obvia es ensanchar la base de la pirámide invertida, convirtiéndola en un cuadrado.

El estilo de conducción representado por un cuadrado, fue un esfuerzo para resolver los problemas del estilo de conducción resultados del arreglo organizacional de pirámide invertida. Además de gerentes funcionales en ambos lados del cuadrado, se ubicaron gerentes de proyecto en los vértices superiores, lo cual significa, que cada persona en la organización repentinamente tenía dos jefes. Una regla fundamental en toda organización hasta ese momento ha sido que cada persona en una empresa debía tener solamente un jefe.

Como lo señalara Abraham Lincoln (extraído de la Biblia) “Una casa dividida contra sí misma no puede sostenerse.” Con el estilo de conducción matricial, una persona tiene dos jefes, algo nuevo en la historia de las organizaciones. Esta situación requiere un conjunto de nuevas habilidades, que nunca antes fueron necesarias, para hacer posible que una persona funcione con dos jefes en una misma empresa. No sorprende en absoluto, que aquellos comprometidos con la organización tuvieran dificultades y comenzaran a enredarse con un comportamiento de tipo errático y hacer cosas que los demás no podían comprender. Pero esto no fue suficiente, la situación se complicó aún más.

El estilo de conducción circular, representado por círculos superpuestos, fue el siguiente paso en la evolución de los estilos de gerenciamiento en las corporaciones. Se originó en la industria aeroespacial, en la cual una amplia variedad de tecnologías tenían que ser integradas en soluciones prácticas cuando era obvio que ninguna persona tenía el conocimiento suficiente para tomar decisiones por sí sola. Para colocar una cápsula en el espacio, las decisiones que tienen que ser tomadas requieren conocimiento de transferencia de calor, aerodinámica, materiales, radios de peso y choque, medidas, sistemas de supervivencia, etc.

Ninguna persona podía saber lo suficiente para tomar decisiones tan complicadas, fue necesario entonces desarrollar un estilo de conducción que permitiera a las personas asumir el liderazgo cuando sus áreas de conocimiento eran tratadas, registrar la información necesaria cuando otras tecnologías que afectaran sus áreas se analizaran y desarrollar modos de tomar las decisiones finales como un equipo en lugar de cómo una persona o un comité de decisión. A medida que otras organizaciones han desarrollado tecnologías cada vez más sofisticadas, las decisiones del mercado son cada vez más complejas, y que las normas de calidad son más severas, más y más organizaciones han tenido que moverse en la dirección de este estilo de conducción. Desafortunadamente este cambio gradual en el énfasis en muy pocos casos fue advertido por los miembros de las organizaciones. Pero, por otro lado, este dilema comenzó a resolverse como resultado de una nueva profesión: Desarrollo Organizacional.

Las empresas en Latino América incorporan a estos estilos ADEMÁS el modelo “burocrático” que se combina desventajosamente con el modelo de pirámide invertida cuando el personal obtiene poder, pero a partir de fuerzas externas a la empresa, como es el sindicato. Todo esto resulta en un estilo de aprendizaje y desarrollo organizacional particular donde el peso de la organización está finalmente puesto en muy pocos empleados que están sumamente comprometidos. Esto a su vez tiene consecuencias disfuncionales para la organización pues el peso está puesto sobre ellos. A este tipo de “aprendizaje” resultante de estos comportamientos, lo llamamos Conducción por Compromiso del Subordinado, donde muchas veces es el subordinado que está comprometido mientras que el superior no lo está (por lo menos en los hechos). Ver libro de Dr. Donald Cole y Eric Gaynor: Suicidio Profesional o Asesinato Organizacional, Buenos Aires, 2003.

Como asesores, facilitadores y agentes de cambio en organizaciones vemos que cada día más y más se encuentra presente en las organizaciones competitivas un estilo de aprendizaje como el descripto bajo el estilo de conducción por compromiso del subordinado… y aparentemente la dirección en las empresas no ha encontrado una solución satisfactoria. No es llamativo que se le haya dado la marca de “administración bajo caos” a este tipo de situaciones que está presente en las empresas competitivas que no reciben subsidios.

El clima interno de las organizaciones hace que el personal “vea” la necesidad de ser competitivo para “afuera” – de modo que pueda ganar Clientes – y cooperativo (verbalizado) hacia “adentro”. Y esto no es fácil para meterlo y además mantenerlo dentro de una sola cabeza. Más aún, existe un conflicto “no manifiesto” dentro de estas pocas personas comprometidas con la organización, porque el ambiente cooperativo, y que en realidad es cooperativo solamente desde el punto de vista de la verbalización. Muchas de las personas que trabajaron bajo el estilo de conducción por compromiso del subordinado… ya no pertenecen a la organización.

Si a esto agregamos el hecho que hoy día se ofrezca el CRM como una “solución” al relacionamiento efectivo con el Cliente, el cual es visualizado como el proceso de aprendizaje de la empresa con el Cliente, la pregunta que nos formulamos es la siguiente : “¿ Puede el personal de nuestra empresa sostener a largo plazo ésta best practice basada en sólo dos ciclos del proceso de aprendizaje con el Cliente (contactar y relacionar) dejando fuera dos ciclos muy importantes como son los de intimar y confiar ?” y además, si operamos diariamente “dentro de la empresa” bajo un modelo donde muchas veces son manifiestas las incongruencias entre lo que se verbaliza y lo que se hace ¿ podemos tener una real vocación de servicio integral hacia nuestros Clientes ? Por supuesto, sin que el Cliente lo “note”.

Los epistemólogos han realizado contribuciones muy importantes poniendo foco a la importancia del diálogo y la conversación que son sumamente aplicables al proceso de aprendizaje entre la empresa y el Cliente. Para ello han realizado distinciones importantes entre afirmaciones, juicios y opiniones, declaraciones, entre otros. Y esto requiere algo más del tiempo que hemos tenido a nuestra disposición hasta ahora. Muchísimas gracias por compartir.

NEGOCIOS – TESTS desarrollados en trabajo conjunto con EMPRESARIOS en la Jornada de “Desarrollo Empresarial”; Buenos Aires, octubre 2003 – Algunos “Principios”

1. ¿Cómo define usted la etapa en que está actualmente su empresa y a qué etapa le gustaría que se desarrolle?
2. ¿En qué etapa entiende Usted que está su superior y hacia que fase le gustaría a usted que se desarrolle?
3. ¿En qué etapa entiende Usted que están sus subordinados y hacia que fase le gustaría a usted que ellos se desarrollen?
4. ¿En qué etapa entiende Usted que están sus pares y hacia que fase le gustaría a usted que ellos se desarrollen?
5. ¿Cuánto de alistamiento para el cambio existe dentro de su equipo de trabajo
6. ¿Cuánto de resistencia al cambio existe en su equipo de trabajo
7. Las personas que se relacionan con usted ¿ en qué medida perciben que tienen más que ganar o que perder con el cambio ?
8. Dentro de su equipo de trabajo ¿ en qué medida están dispuestas a liderar proyectos y asumir “responsabilidad” por ellos mismos ?
9. ¿ En qué medida puede usted definir quiénes son los Clientes que agregan más valor a las utilidades de su empresa ?
10. ¿ En qué medida conoce usted “cuantitativamente” como se aplica – y en cuanto – la Ley de Pareto en su empresa ?
11. ¿ En qué medida tiene usted definida la variabilidad de perfiles de sus Clientes ?
12. ¿ En qué medida tiene desarrollada su empresa un sistema para atender y premiar las quejas y reclamos de los Clientes?
13. ¿ En qué medida tiene su empresa definida una metodología para “atraer Clientes”
14. ¿ En qué medida tiene su empresa definida una metodología para “tener Clientes”
15. ¿ En qué medida tiene su empresa definida una metodología para “retener Clientes”
16. ¿ En qué medida tiene su empresa definida una metodología para “transferir Clientes”
17. ¿ En qué medida tiene su empresa definida una metodología para “agrandar a sus Clientes” ?
18. ¿ En qué medida conoce usted los Clientes que pierde cada año ?
19. ¿ En qué medida conoce usted los Clientes que gana cada año ?
20. ¿ En qué medida conoce usted cuáles son los principales segmentos de Clientes en su empresa, teniendo en cuenta las actuales y futuras necesidades de ellos ?
21. ¿ En qué medida algunos Clientes demandan productos diferenciales y estamos en condiciones de atender esas demandas ?
22. ¿ En qué medida existe una relación de beneficio mutuo con sus Clientes ?
23. ¿ En qué medida tiene usted una matriz de canal de distribución (teléfono, fax, internet, correo, en vivo) por tipo de Cliente (Clientes segmentados) ?
24. ¿ En qué medida conoce Usted los canales preferidos que tienen los Clientes ?
25. ¿ En qué medida y además en qué grado existen conflictos entre canales difíciles de resolver ?
26. ¿ En qué medida conoce usted los costos por canal ?
27. ¿ En qué medida cuentan con una metodología de “knowledge management” ?
28. ¿ En qué medida han realizado un estudio sobre las nuevas aptitudes y competencias necesarias para implementar CRM ?
29. ¿ Los canales actuales de comercialización son los correctos ?
30. ¿ Cuál es nuestro “piso de Clientes” ?
31. ¿ Al agregar nuevos productos, estaremos lastimando a la competencia o a otros productos nuestros ?
32. ¿ Qué ha de pasar en nuestro mercado de aquí y hasta los próximos cinco años ?
33. ¿ Qué transformaciones internas debemos realizar para sostener la “cartera de Clientes necesaria” ?
34. ¿ Cuál debe ser nuestra política en materia de Precios ?
35. ¿ En qué medida se aplica el principio de “economía de escala” para nuestros productos ?
36. ¿ En qué medida podemos acelerar el proceso de sacar un producto al mercado ?
37. ¿ En qué medida podemos alargar el ciclo de vida de nuestros productos ?
38. ¿ En qué medida podemos luchar contra la obsolescencia de nuestros productos ?
39. ¿ En qué medida estamos preparados para hacer nuevas modificaciones durante la etapa de desarrollo del producto ?
40. ¿ En qué medida podemos reducir el costo de nuestros actuales canales de venta ?
41. ¿ En qué medida maneja la empresa el conflicto entre su Gerencia de Producción y los Mayoristas ?
42. ¿ En qué medida conoces usted las expectativas y preferencias de sus Clientes ?
43. ¿ En qué medida conoce usted como se han de desarrollar en el futuro las expectativas y preferencias de los Clientes ?
44. ¿ En qué medida tiene usted una historia de relacionamiento con los Clientes ?
45. ¿ En qué medida conoce usted la cantidad de interacciones con sus Clientes ?
46. ¿ En qué medida conoce usted el volumen de compras de sus Clientes ?
47. ¿ En qué medida conoce usted la frecuencia de compras de sus Clientes ?
48. ¿ En qué medida puede usted correlacionar tipos de compras y características de los Clientes ?
49. ¿ En qué medida puede usted correlacionar formas de pago y características de los Clientes ?
50. ¿ En qué medida conoce usted el ciclo de vida de sus Clientes ?
51. ¿ En qué medida puede usted anticipar el ciclo de vida de sus Clientes ?
52. ¿ En qué medida conoce usted el valor del ciclo de vida de sus Clientes ?
53. ¿ En qué medida puede usted anticipar el valor del ciclo de vida de sus Clientes ?
54. ¿ En qué medida tiene desarrollado un sistema de segmentación efectivo ?
55. ¿ Cuenta usted con una segmentación que diferencie a los clientes por lo mínimo en : multinacionales, grandes nacionales, pequeños nacionales, y domiciliarios ?
56. ¿ En qué medida ha decidido dirigir el programa CRM a todos sus Clientes por igual o limitarse a ciertos grupos en particular ?
57. ¿ En qué medida ha decidido dirigir el programa de CRM a una o varios de sus fases como ser : atraer, retener, lograr lealtad, agrandar ?
58. ¿ En qué medida tienen formalizado un sistema para recibir las quejas ?
59. ¿ En qué medida tienen formalizado un sistema para dar respuestas a las quejas ?
60. ¿ En qué medida tienen formalizado un sistema para premiar “las mejores quejas” ?
61. ¿ En qué medida pueden identificar las necesidades, los deseos y las expectativas de actuales de los Clientes ?
62. ¿ En qué medida pueden identificar las necesidades, los deseos y las expectativas futuras de los Clientes ?
63. ¿ En qué medida conocen que Hechos, Percepciones y Sensaciones (estímulos) pueden aumentar esas necesidades, deseos y expectativas actuales de los Clientes ?
64. ¿ En qué medida conocen que Hechos, Percepciones y Sensaciones (estímulos) en el futuro puedan aumentar las necesidades, deseos y expectativas futuras de los Clientes?
65. ¿ En qué medida existe una estrategia de CRM (en lugar de una moda, por ej.) ?
66. ¿ En qué medida está el personal capacitado para acompañar la implementación de CRM ?
67. ¿ En qué medida está la alta dirección alineada con la estrategia de CRM ?
68. ¿ En qué medida la empresa sigue siendo una O. J. (silos en la O.)?
69. ¿ En qué medida la infraestructura de T.I. es la correcta y apropiada ?
70. ¿ En qué medida los sistemas, procesos, y procedimientos están atentos a la “sensibilidad” de los Clientes ?
71. ¿ En qué medida están integrados los servicios de pre-venta con los de la venta propiamente dicha y los de post-venta ?
72. ¿ En qué medida tiene un sistema de aseguramiento de la calidad de CRM ?
73. ¿ En qué media existe un sistema de estímulos para CRM ?
74. ¿ En qué medida existe un sistema de recompensas para CRM ?
75. ¿ En qué medida tiene un sistema de monitoreo de CRM ?
76. ¿ En qué medida tiene un sistema de Balance Score Card apropiadamente balanceado ?
77. ¿ En qué medida tiene buenos promotores para implementar CRM y acompañarla en los cambios ?
78. ¿ En qué medida cuentan con encuestas periódicas a los Clientes con el propósito de apreciar el grado de satisfacción de éstos ? (los contadores piden saldo fin de año).
79. ¿ En qué medida existe un sistema de evaluación de desempeño en relación a persona de CRM ?
80. ¿ En qué medida el personal comparte los valores de CRM ?
81. ¿ En qué medida los principios y valores de CRM son difundidos apropiadamente dentro de la empresa ?
82. ¿ En qué medida la filosofía gerencial está alineada con los principios y las prácticas de CRM ?
83. ¿ En qué medida le interesa conocer las necesidades, deseos y expectativas de los Clientes actuales ?
84. ¿ En qué medida le interesa prever las necesidades, deseos y expectativas de los Clientes actuales ?
85. ¿ En qué medida le interesa satisfacer las necesidades, deseos y expectativas de los Clientes actuales ?

NEGOCIOS – Conclusiones de un debate abierto con Empresarios en la Jornada de “Desarrollo Empresarial”; Buenos Aires, octubre 2003 – Algunos “Principios”

Después de una entrevista comercial (de ventas) ¿ qué es lo que se busca ? Una entrevista más !

Qué respuestas no verbales hace Usted ante el Cliente, cuando el Cliente se expresa

Es mejor preguntar qué hablar … y es mejor aún cuando se escucha la respuesta a lo que uno ha preguntado

Levántese pensando en qué forma puede ayudar a sus Clientes

Al pensar en su “Cartera de Negocios” a veces tiene que dejar de pensar desde donde está Ud. AHORA. Piense desde cero. Comience a preguntarse si ESTO es lo que el Cliente realmente necesita.

El verdadero problema de vender servicios es que los mismos son “invisibles”

Piense en la perfección como un proceso … y no descarte lo que es bueno … y perfectible

En las empresas monopólicas y oligopólicas el propio personal a veces actúa en forma monopólica y oligopólica … asumiendo que no tiene Clientes sino que tiene “cautivos” , “prisioneros” o “incautos”.

Cuando comienza su negocio una empresa oligopólica puede en la primer etapa pensar en un “producto aceptado” por el Cliente … Pero si quiere sobrevivir, esta misma empresa debe pasar de brindar un producto aceptado a un “producto deseado”

Y no crea que puede vivir siempre en la etapa 2. Las otras empresas lo forzarán a que, en la medida que quiera extender la vida de Su empresa, en una tercera etapa “sorprenda positivamente a Su Cliente”. Y para hacer esto hacen falta dos recursos pocas veces usados a pesar de no ser costosos en términos monetarios: energía, imaginación y curiosidad. En esta fase el Cliente debe estar “encantado con el producto” (tanto la serpiente, como el encantador, como la flauta, como la alfombra, como el cesto, como los que observan … están todos encantados !)

En realidad, entonces, los servicios son meramente promesas de que alguien hará algo

Y se sabe muy poco respecto de cómo vender servicios. Por más que Usted vaya a Harvard es posible que no reciba la respuesta correcta … si usted es un Empresario a nivel nacional.

Fíjese, en la actualidad más del 70 % de las ventas son de servicios … y sin embargo en Harvard hablan de casos prácticos de comercialización donde solo 1 de 4 se relaciona con un servicio !

Que rol cree Usted que es el preferido de su Cliente para prestarle atención y acompañarle luego en la acción (como consejero, vendedor, médico, etc.)

Tenga bien claro la diferencia entre el objetivo que usted quiere alcanzar y el camino que usted debe seguir. El Cliente decide en gran medida por sentirse cómodo con su camino … más que con su objetivo

En la forma que usted se expresa guía la acción del Cliente

Si quiere llegar a un final positivo exprésese en una forma positiva. Los Clientes retroceden más de un paso ante frases o interjecciones con un no, o al mencionar problemas

La mayor parte de los Clientes está dispuesta a acompañarlo cuando su estado de ánimo es positivo y alegre

Tenga en cuenta que la vida es como el póker … solamente cuando uno paga uno es capaz de ver realmente las cartas del “otro”

Debe premiarse cuando le va bien. Por lo general la última vez que un vendedor recibió feedback de alguien fue de un maestro en el colegio …

Sea paciente con su Cliente. Los servicios (desde el punto de vista del comprador) están llenos de incertidumbre, no cuentan con una real garantía, y además el comprador toma las consecuencias en forma personal (¿ Cómo es posible que Usted me haga esto a MI ?)

El éxito en el mundo de los negocios tiene que ver con las tres “P” : practique, practique y practique

Todo vendedor exitoso tiene un “show-room” que habla por él. Si aún no lo tiene, debe desarrollarlo

Los años no están relacionados con la obsolescencia. Golda Meir fue Primer Ministra de Israel a la edad de 71 años y Miguel Ángel también tenía 71 cuando pintó la Capilla Sixtina

Henry Ford decía que si usted piensa que puede o si por el contrario piensa que no puede, probablemente usted tenga razón

Las nuevas fuerzas de venta que manejan “Cartera de Negocios” para tener éxito van a tener que concentrarse más en las relaciones y menos en las características y las ventajas

Si usted no fracasa nunca posiblemente gana solamente aquellos combates donde no hay nada para repartir

No se rinda jamás. Los mejores Clientes son los que presentan las mejores batallas

Cuanto de creatividad conoce usted y cuanto de creatividad lo aplica en la venta

El conocimiento es importante pero más importante aún es la curiosidad y la imaginación

La “cartera de negocios” implica para la fuerza de ventas ver el mismo fenómeno desde una perspectiva nueva.

Los servicios son invisibles, intangibles, nuevos, diversos y también transitorios. Y el comprador ante esta realidad manifiesta : temores, tiempo limitado, conoce sus propias limitaciones y vulnerabilidad y además reconoce su propia “racionalidad limitada”

Sea imaginativo en las invitaciones. Cualquier vendedor puede invitar a un almuerzo … para conseguir solamente un cualquier resultado

Cuide el bolsillo de su Cliente … usted debe vivir de lo que queda en ese bolsillo

Cuídese de las encuestas … para hacerlo fácil le vamos a decir que incluso sus mejores amigos no serán siempre sinceros

Y cuídese mucho cuando hace uso de los “focus group”. Como método de dirigir bajo estrés (filosofía de dirección por electro-shocks) puede ser relativamente bueno … pero en el mejor de los casos quizás solo una vez

Cumplir con su palabra , sí simplemente su palabra, y honrarla con el Cliente, vale mucho más que toda la publicidad institucional de la empresa

Sepa distinguir claramente entre el comprador y el usuario, como asimismo entre el pagador y el que presupuesta

Una venta a un Cliente sin perspectiva de crecimiento es un negocio terminal

No discuta sobre opiniones. Muévase al terreno de los hechos

Actúe, Actúe y Actúe. La muy buena idea de hoy … siempre le va a ganar a la mejor idea del futuro. Muchas de las quiebras de empresas se deben a excelentes planificadores que todos los días dedicaban mucho tiempo a seguir mejorando su plan

Sabía usted que si los tiburones no se mueven no pueden respirar, y por lo tanto se mueren. Póngase en acción. Y más importante aún ponga en acción su “cartera de negocios”. Ergo : actúe como un tiburón ; manténgase en movimiento y también mantenga en movimiento a su equipo.

Y tenga también en cuenta lo que hacen los cangrejos. Ponga en acción el pensamiento lateral. Como el pensamiento lateral se aparta del pensamiento lógico, al principio esas ideas bajo el pensamiento lateral son consideradas como “sin sentido” o hasta “estúpidas”. Y tenga cuidado con los muy inteligentes … son expertos en matar lógicamente las ideas de los demás

Emita declaraciones solo cuando tiene la autoridad para ello

Una promesa incumplida es un compromiso quebrado

Solo usted es quien puede darle razones al Cliente para no comprarle

La experiencia ¿ qué es lo que significa para Usted ? No piense que como tiene estructurada su “cartera de negocios” ella va a permanecer así por si sola en el tiempo. Usted va a tener que hacer algo; y seguramente cosas distintas a las que usted está acostumbrado

Ringo Bonavena : “es el peine que nos dan … cuando ya no tenemos pelo”. Todo lo estudiado ANTES de comenzar a trabajar la “cartera de negocios” está Ok pero : ¿ qué pasa cuando nos sacan el banquito ?

Las empresas luchan por tener personal competente para tener una organización exitosa y eficiente. Pero los Clientes de su “cartera de negocios” exigen que su referente en ventas demuestre talento y más de una vez genialidad

En el mundo hay tres cosas ciertas : el cambio, la muerte y los impuestos. Estos últimos son impuestos por hombres a otros hombres donde los primeros de ellos a veces no distinguen entre una simple silla y la “genialidad”. ( Referencia a Oscar Wilde)

Es más fácil comprar que vender, por lo menos los trabajos de campo y de investigación así lo demuestran. Por lo tanto si a usted le resulta difícil vender concéntrese en que su intención no es la de vender sino la de comprar dinero

Aprenda todo lo que pueda respecto de su Cliente. La impresión digital es solamente una muestra

Tenga en cuenta que la suerte solamente ayuda a quienes están preparados

Aprenda cuál es el verdadero negocio de su Cliente

Y tenga en cuenta que su Cliente hará un perfil suyo basándose en TODO lo que usted muestra

Hágase visible. Por encima de Su empresa (restaurantes con fotos de ………)

Aprenda de los Clientes de sus Clientes

Observe los mismos fenómenos desde perspectivas distintas

Recuerde que Al Pacino a su sucesor le dice que “AHORA que tu eres líder YA no puedes odiar!

Recuerde la propuesta de Faraday al Primer Ministro Inglés al buscar fondos para su gran invento del motor eléctrico: “Esto le va a servir a Usted para recaudar más impuestos”.

Sorprenda a su Cliente. Está demasiado acostumbrado a vendedores que no lo sorprenden

Los guiones sirven pero muchas veces la espontaneidad agrega un sabor especial

Recuerde que el champán es para los brindis … y el éxito. El Cliente debe observar burbujas y chispas en su accionar

No trate de ganar en la conversación

Es posible que no lleve un diario de su vida pero por favor, lleve un diario de sus Clientes

Tenga en cuenta el efecto “mariposa” de Lorenz. (Quien probó que el aleteo de una mariposa en Singapur podía afectar un huracán en Carolina del Norte)

Acuéstese pensando en qué ha ayudado a sus Clientes

Al mirar su “Cartera de Negocios” comience a mirar para adentro. El éxito de lo que Usted cree que es SU venta, tiene mucho que ver con gente que está DENTRO de su empresa, que muchas veces no tiene ni participa de los incentivos de venta. Ergo : incluya a estas personas de SU empresa , dentro de SU “cartera de negocios”

Entre en el lenguaje del Cliente. No existe un lenguaje correcto o incorrecto en la venta

La visión tradicional de la mercadotecnia / comercialización necesita ser reemplazada por aquellos que manejan una “cartera de negocios”. Tradicionalmente se la relaciona con las ventas y la publicidad y esta visión viene acompañada con tener que hacernos VER AFUERA. Y esto distrae la atención de lo que la empresa tiene ADENTRO.

Por eso, la esencia de la mercadotecnia de los servicios … es el mismo servicio. Para lo cual no hay nada mejor que hacer lo que dice y hace Guy Kawasaki : “Crear una realidad mejor”.

Si puede mostrar porqué Usted es la mejor opción de compra estará en mejores condiciones de vender que si lo expresa. El valor de demostrar.

Desarrolle su show-room EN un Cliente. Tenga pruebas de la calidad de sus servicios

Escuche mucho a los que son autónomos e independientes. Escuche con reservas a los Profesionales … y de sus sugerencias. Los Profesionales a veces hacen muy difícil lo que es naturalmente fácil y sencillo. Expresan que sobresalen por sus servicios de excelencia … cuando en realidad el Cliente quiere simplemente beneficiarse en mayor medida de los honorarios que le abona al profesional

Simplicity marketing. El comprador quiere todo más sencillo, más barato y más redituable – Cristol & Sealey

Existen dos factores clave a tener en cuenta con el manejo de la “cartera de negocios”: la tecnología y la metodología. ¿ Sabe usted como utilizar en la práctica estos dos conceptos diferentes ?

No solamente debe pensar y actuar mejor. Debe pensar y actuar diferente

Si usted tarda mucho tiempo en desarrollar un buen y “mejor” libreto para compartir “con SU Cliente” es posible que no tenga suficiente fuerza. Deje de pensar en cuáles son las mejores “palabras” y piense en cómo puede mejorar el servicio !
Spin selling. Aplicable para ventas “grandes” en particular. Metodología aplicable que enseña porqué lo que se hace para tener éxito en ventas “pequeñas” no sirve para tener éxito en “ventas grandes”. Va de: 1. situation questions; 2. problem questions; 3. implication questions; 4. Need-Payoff questions ……… Explicit needs (allowing the seller to state Benefits related to sales success) – Neil Rackham

Debemos aprender a “torcer” la dirección de nuestro dedo cuando juzgamos. Los maestros lo hacen explícitamente con los alumnos de la primaria … pero todos lo seguimos haciendo siendo ya adultos

Un trabajo de campo de The ODII muestra que más del 80 % de la gente dice que se encuentra insatisfecha con los servicios … y más del 50 % dice que son malos y se aprovechan de uno como Cliente. Pero (otros trabajos de investigación que hemos realizado) muestran que esta visión respecto de “otros” no es la que tenemos de nuestro propio negocio y nuestro propio servicio.

En USA esto se llama el efecto del lago Wobegon (somos los mejores!). Uno siempre cree ser mejor de lo que uno es y que nuestro servicio es mejor de lo que es. Por lo tanto parta del “supuesto” de que nuestro servicio no es ni bueno ni malo. No es perfecto ni imperfecto : nuestro servicio es PERFECTIBLE , minuto a minuto !

En los servicios, la mayoría de ellos, no es fácil tener una ISO …como lo tienen las industrias con los productos. Imagínese un pintor de brocha gorda, una peluquería, un restaurante, vacaciones en el Caribe con islas “soñadas” … pero que casi no tienen arena !

Por lo tanto como NO tenemos estándares en los servicios como en los productos, podemos seguir dos caminos: nuestro ego o el estándar del Cliente. ¿Y cuál cree Usted que es el estándar que elegimos ?

La “cartera de negocios” no la maneja solamente ventas, mercadotecnia, comercialización, sino mas bien tiene que ver con lo que pasa en toda la empresa. Usted puede empezar a perder “clientes” que creía estaban en su cartera … por los que están alrededor suyo (tenga en cuenta siempre que su enemigo nunca está lejos … si estuviera lejos estaría fuera de su alcance y no podría lastimarle !)

Los humanos por muchos años no compramos ni usamos anteojos y cuando los compramos son para mirar para fuera. Qué tal si “alguna vez” compramos un anteojo que esté suspendido en el aire a unos 30 cm. de nuestra cara y mire HACIA nosotros

Cada acción – e inacción – de cada persona dentro de Su empresa tiene que ver con la venta del Servicio.

Si disiente con esas acciones – o inacciones – de otros dentro de Su empresa, hágalo saber. Recuerde esta frase: “Disenso sin ACCION , es consenso”

La mente es como el paracaídas : “No funciona si NO se abre”. Esto también es aplicable al corazón … y también al bolsillo del Cliente.

Conoce usted los distintos estados de ánimo posibles de aquellos que componen la “cartera de negocios” ? Tenga en cuenta siempre, y como mínimo, las cuatro patías.

Aprenda día a día que es lo que compran dentro de su “cartera de negocios”. Los capos de Burger King estaban seguros de que estaban en el negocio de la comida rápida y que se vendía alimentos (la hamburguesa). Ergo, los mandamases de Burger King pensaron que si hacían una mejor hamburguesa (a la parrilla en lugar de frita), destrozarían a Mc Donald. Pero parece que los restaurantes que sirven hamburguesas no se dedican al negocio de las hamburguesas (más rápido, más sencillo, más barato … baños limpios y gente como uno)

Entonces si uno vende un Servicio ¿ qué es lo que realmente vende ? Simplemente vende una relación

Y por favor, no confunda al Cliente con la persona

Hay muchos que no se atreven siquiera a “entrar” a ciertos terrenos. Esto le permitirá ganar sin combatir. Es lo que sugiere Sun Tzu en el arte de la guerra hace varios milenios : “La mejor estrategia en la guerra consiste en ganar sin tener que combatir”. Ergo : que tal maneja usted su “cartera de negocios” en zonas de pantano y arenal (los Clientes son como los chicos … con el tiempo crecen)

Usted ANTES de contactar a quien considera que es el Cliente, ha tenido otros puntos de contacto (recepción, seguridad, secretaría, las referencias que tienen de otros Clientes o cursos o presentaciones que usted ha realizado) y además aunque NO los tuviera en esa misma primera reunión el Cliente antes de que usted comience a charlar con el (ella) ya tiene algún perfil suyo (El jefe preguntando a la secretaria antes de que usted entre a su oficina : ¿ qué tal te parece ………… ? Cada punto de contacto es CLAVE … para su Cliente

Si usted cree que la estrategia es todo, pregúntese que hubiera hecho Napoleón o Alejandro el Magno sin sus magníficos soldados y sus ejercicios y planes tácticos

Los Clientes de su “cartera de negocios” pueden armar enciclopedias con lo que han escuchado de los vendedores, pero no pueden juntar más que un par de hojas respecto de ejemplos y pruebas de los servicios ofrecidos … y cumplidos

Hágase amigo del fracaso si es que realmente quiere tener éxito. La mayor parte de los empresarios exitosos manifiestan que más del 35 % de sus decisiones han sido equivocadas. Cuando Fred Smith presentó su tesis donde describió el concepto de Federal Express, le dieron como nota una C. Y el equipo campeón mundial de béisbol no necesita ganar ni siquiera el 60 % de los juegos del campeonato en que participa

Cuando tenga problemas para encontrar una respuesta correcta … piense en como ver el problema distinto planteándose la mejor pregunta

La inspiración, la imaginación, la creatividad, la innovación y creer en uno mismo representan el mejor valor agregado para Su servicio. ¿ Cuánto de todos ellos incorpora usted en el día a día ?

Qué puede hacer usted para que su servicio sea fácil de comprar

Trabaje con interés basado en que todo es interesante. A Bill Buckley (rey de las entrevistas) una vez le preguntaron : “ ¿ Qué hace usted cuando tiene a un invitado que no es interesante ?” Y él respondió : Esto jamás ocurre. Si uno hace las preguntas apropiadas 99 de cada 100 personas son interesantes y la persona número 100 también lo es debido a que no lo es”

Está demostrado que en la selección de personal cuando el entrevistador habla aumenta la probabilidad de que el entrevistado sea reclutado. Lo mismo sucede cuando usted maneja la relación con su “cartera de Clientes”

Tenga bien en claro como se dividen las aguas. Charles Revson – fundador de Revlon – decía que en la fábrica hacía perfume … pero que en las tiendas vendían esperanza

Pero tenga bien en claro de no crear expectativas que no pueda llegar a satisfacer

Cuántas veces damos las gracias por las compras repetidas de Clientes de nuestra “cartera de negocios”. No trate a los Clientes de su cartera de negocios como si estuvieran en una ratonera con cada vez menos y menos queso

Así como al principio debe distinguir al Cliente, también lo tiene que seguir haciendo en el tiempo. Si no puede darse cuenta que Su Cliente dentro de esa empresa ya no es el que era inicialmente

El Cliente debe saber siempre de primera mano – es decir de Usted – que Usted está a su lado (errores al “pasar” el Cliente a “otra categoría”; ejemplo de las firmas de servicios profesionales que comienzan con su nombre y asociados y luego esto puede actuar en contra de la misma firma)

Existe una ley muy sencilla que dice que cada tarea puede llevar tanto tiempo como el que uno tiene previsto para ella. Por lo tanto, siendo el tiempo “invisible” , entregue siempre antes de lo que Usted ha prometido. Es solo un ejercicio mental que usted debe hacer. No lo deje en manos de su Cliente de su “cartera de negocios”

Tome riesgos con responsabilidad. Y enseñe, practique y ejercite con su equipo de trabajo, la diferencia entre responsabilidad y responsabilidad

La novedad ya está inserta en la sociedad. No reinvente la rueda; novedad, diversidad y transitoriedad cada vez tienen un ciclo más corto

Nunca hay una segunda oportunidad para causar una primera buena impresión. Las primeras impresiones son como anclas

Distíngase en algo donde la diferencia sea notable. La gente no hace “cambios” por pequeñas diferencias

Si le resulta difícil diferenciar su servicio … tómese su tiempo y encuentre las diferencias. No deje que el Cliente sepa que no existe diferenciación

Hemos trabajado con Clientes que enfatizan la palabra posicionamiento y quieren que los ayudemos prestando servicios de asesoría para que se posicionen mejor. Nosotros pensamos que en lugar de posicionar nuestro servicio es mejor que AHORA saquemos ventaja de la posición que tenemos

El precio. Es una de las materias más delicadas en mercadotecnia. Aquí tampoco hay fórmulas mágicas pero de todas maneras SI sabemos que las empresas oligopólicas pueden hacer cosas distintas de aquéllas que no lo son.

Lo más importante es tener en cuenta que mucha gente siempre encuentra una forma más barata de obtener el servicio que uno le ofrece. Y lo realmente malo de esto es que es muy poco gratificante saber que uno no está bien pago

Con el precio usted puede hacer callar a la gente, pero posiblemente no consiga que le compren . Howard Hughes en su entrevista en el aeropuerto con un periodista.

Los barriles tienen suncho pues cada tanto se expanden, al igual que las personas en sus comportamientos. Con los precios pasa lo mismo. Siéntase usted tranquilo con SU precio pero manténgase alerta para realizar algún “apriete del suncho”. Es mejor apretar el suncho de vez en cuando que tenerlo siempre muy apretado

Y por favor, al fijar los precios, piense como Empresario y no como Profesional. El Profesional considera que debe cobrar sus honorarios por hora. Estando Picasso en un café al aire libre en París, una mujer le pidió que le cobrara por hacer un bosquejo. En pocos minutos Picasso la complació y como respuesta a la pregunta de la Señora por el precio, Picasso le contestó: 5000 francos. Ella, cortésmente, le recordó que solamente había tardado unos tres minutos. Y con su genio, él le contestó: No es así señora. He tardado toda una vida

¿ Sabe en qué se interesan de verdad las personas ? Pues en ellas mismas !

Exprésese metafóricamente. Cuente paradojas. Y no vaya a confundir ambas con los chistes y bromas

El enorme poder generador de las palabras. Avis : “Somos el número dos. Nos esforzamos más”

Y si puede, forme un Club con su “cartera de negocios”. Pertenecer – siendo selectivo – puede ser un privilegio. Son pocas las personas que piensan con tanta lucidez como Grouch Marx : “No quisiera pertenecer a un Club donde alguien como yo pueda ser socio”. Wilde : lo único que me aterra es la idea de NO ser incomprendido.

No olvide el proverbio que reza : “NO hables a menos de que seas capaz de mejorar el silencio”. Ergo : dos lecciones. 1. mejore el silencio y 2. No se vaya por las ramas

Recuerde que la gente puede vivir con un pasado duro y con un presente difícil. Pero no puede vivir sin un futuro con esperanza. La esperanza es la llave de su “cartera de negocios”. ¿ Cuántas veces usted hace uso de esta llave ?

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Gaynor Butterfield Eric. (2005, octubre 1). Empresarios y cómo aprenden las organizaciones. Recuperado de https://www.gestiopolis.com/empresarios-como-aprenden-las-organizaciones/
Gaynor Butterfield, Eric. "Empresarios y cómo aprenden las organizaciones". GestioPolis. 1 octubre 2005. Web. <https://www.gestiopolis.com/empresarios-como-aprenden-las-organizaciones/>.
Gaynor Butterfield, Eric. "Empresarios y cómo aprenden las organizaciones". GestioPolis. octubre 1, 2005. Consultado el 16 de Agosto de 2018. https://www.gestiopolis.com/empresarios-como-aprenden-las-organizaciones/.
Gaynor Butterfield, Eric. Empresarios y cómo aprenden las organizaciones [en línea]. <https://www.gestiopolis.com/empresarios-como-aprenden-las-organizaciones/> [Citado el 16 de Agosto de 2018].
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