El consultor en desarrollo organizacional

(Abstract de presentación de Eric Gaynor Butterfield durante el Congreso de Cambio y Desarrollo Organizacional, Buenos Aires, Argentina – 2003. Organizado por The Organization Development Institute International, Latinoamérica) – Ver www.theodinstitute.org

Definiciones – Que Es Desarrollo Organizacional

• Introducción

Uno de los desafíos más importantes que recaen sobre las teorías y supuestos básicos de OD está relacionado con la característica de una tasa de cambio que no guarda proporción alguna con la que las organizaciones han estado acostumbradas, siendo éste un cambio caótico. Los cambios hasta este momento se caracterizaban por ser de tipo “episódico”, donde la modificación se realizaba por un episodio bajo un tiempo o una situación particular a diferencia del tipo de “cambio continuo” donde pareciera que las fichas nunca se acomodan para quedarse quietas por un tiempo.

Pareciera que la mayor parte de las personas se siente cómoda con el pensamiento de Aristóteles donde el cambio era resultante de una fuerza en oposición a la filosofía de Heráclito que postulaba una existencia en un mundo de “un fuego interminable”.

Eric Gaynor (1997) señala que el cambio está siempre presente, incluso cuando no se realizan esfuerzos de cambio; el solo transcurso del tiempo deteriora lo que ahora existe. Un líder es líder hasta este momento, y si no hace nada mejor ni siquiera ha de poder mantenerse en su lugar. El mejor edificio del mundo ocupa el primer lugar el día de la inauguración, pero si no se “hace algo” de allí en más el solo transcurso del tiempo ha de ser causa de su destrucción. De modo que en la perspectiva de Eric Gaynor el cambio existe siempre; lo que sucede es que algunos no tienen concebida la idea de que así sea y dejan que el tiempo transcurra aceptando el deterioro, mientras que otros están dispuestos a hacer algo para mejorar – o incluso a “hacer algunas cosas que le han de permitir volver a la situación original”. En sus prestaciones e intervenciones en culturas latinoamericanas lo han llevado a Gaynor a concluir que muchos trabajos de asesoría y consultoría tienen un reducido impacto ya que una vez alejado el consultor o agente de cambio las fuerzas hacia el regreso son mucho más potentes que las fuerzas por sostener el cambio en el tiempo (Eric Gaynor, 1999: “Congreso de Desarrollo Organizacional”, Buenos Aires – Argentina).

Strauss (“Administración de Personal”, Mc Graw Hill – 1999) desataca que durante los años 50 y 60 nació un nuevo integrador tipo de capacitación, conocido como desarrollo organizacional (DO), el cual consiste básicamente en una estrategia de intervención que hace uso de un trabajo de proceso grupal con el propósito de modificar la cultura de la organización. La nueva propuesta de Cambio y Desarrollo Organizacional propone cambiar las creencias, actitudes, valores, estrategias y prácticas de modo que la organización pueda adaptarse mejor a su tecnología y al rápido ritmo de cambio.

Resulta interesante el pensamiento de Robert J. Marshak (“OD Journal – Fall 2004”: Morfosis: la ventaja competitiva de Cambio Organizacional en el siglo XXI) quien hace mención al concepto de “morfosis” (morphing). Morfosis representa una manera adecuada de pensar respecto de la dinámica del cambio y así también como una guía para interpretar y actuar en el cambio constante. Originalmente Rindova & Kotha (2001) han hecho uso del concepto de morfosis; ellos definieron “continuous morphing como “… a comprehensive, continuous change in products, services, resources, capabilities, and modes of organizing though which firms step to regenerate competitive advantage under conditions of hyper-competition”. Y entonces el autor cuestiona el conocido modelo de 4 fases: diagnóstico, plan, implementación, evaluación.

Según Marshak el advenimiento de la era de la información – sustentada por las nuevas tecnologías informáticas y de comunicaciones – ha hecho posible que todas las personas pudieran tener acceso y compartir información en forma abierta con cualquiera, en cualquier instante y sobre cualquier tema de una manera continua, interactiva y sin restricción alguna. El autor destaca – siguiendo a Davis & Meyer (1998) – que la “conectividad, velocidad y los intangibles, siendo éstos los derivados y consecuencias de tiempo, espacio, y masa, disipan las reglas y nos obligan a redefinir nuestros negocios y nuestras vidas”. Se produce entonces un cambio de contextos y de paradigmas entre lo que el autor denomina la era industrial y la era de la información, algo que impacta decididamente sobre el Desarrollo Organizacional y hace necesarias nuevas competencias para el desarrollo de la profesión de Consultor.

Teniendo en cuenta la importancia de los “Orígenes” de Desarrollo Organizacional, hemos de prestarle atención a ello antes de adentrarnos en las Definiciones de Desarrollo Organizacional.

• Sus Orígenes

No todas las personas están familiarizadas con los orígenes de la Profesión de Desarrollo Organizacional; yo tampoco lo estaba cuando comencé mis estudios de Doctorado (Ph. D.) en el año 1972 en los Estados Unidos de Norteamérica.

El Dr. Donald W. Cole (RODC) hace una descripción que le ha de resultar muy útil al lector que esté interesado en conocer desde que lugar se ha iniciado y algunos de los caminos que ha desarrollado hasta estos momentos, está muy joven disciplina profesional denominada Desarrollo Organizacional, que encuentra mucho de su sustento en las Ciencias del Comportamiento.

Para ello, a continuación se incluye un desarrollo del propio Dr. Donald W. Cole que es idéntica a la incluida en la publicación anual “The Organization Development Institute – International Registry”, que seguramente será de interés para el lector ya que además incluye algunas preguntas que uno puede formularse y que mantienen su vigencia en el mundo actual.

• Una Perspectiva Histórica

“A fines de los años 70 (del siglo pasado) el Dr. Donald W. Cole comenzó a recibir algunos llamados telefónicos que nos eran extraños. Una de las llamadas telefónicas era de una persona que se presentó manifestando que había sido recientemente contratado por una gran corporación de USA, para desempeñarse como un Consultor en Desarrollo Organizacional. El nos manifestó que no tenía entrenamiento alguno en Desarrollo Organizacional ni tampoco experiencia. Su jefe le había solicitado que haga “team building” dentro de la corporación con el grupo de altos ejecutivos de la empresa. La persona que nos había telefoneado estaba requiriendo información sobre un “workshop” a desarrollarse durante un fin de semana, de modo que pudiera aprender “como luego hacerlo”.

Más o menos cerca de ese mismo tiempo recibimos otra llamada de un profesor de una importante Universidad del Medio Oeste de los Estados Unidos. El Decano le había solicitado que comience un programa de Desarrollo Organizacional dentro de la Universidad. El tampoco tenía entrenamiento ni experiencia en Desarrollo Organizacional. Nos solicitó el título de un buen libro al cual el podría acudir.

Un programa académico dentro del área local había realizado con sus estudiantes un T- Group “touchy feelie” para una división de Manufactura de una gran corporación norteamericana. Un miembro del Departamento de Personal informó al Dr. Donald Cole que prácticamente todo el grupo fue despedido o transferido porque a su regreso del entrenamiento “se involucraban en comportamientos que la gerencia de la empresa sintió que eran inapropiados para la compañía”.

Después de que se repitieran muchas de este tipo de experiencias resultó bastante obvio de que existía una ley de Gresham para el Desarrollo Organizacional, donde “el O. D. malo” podría desplazar al “buen O.D.” Parecía entonces que fuera necesario establecer algunos límites respecto de esta muy nueva disciplina que estábamos llamando Desarrollo Organizacional. No todas las personas que atendieran un “workshop de fin de semana” podrían manifestar que hacían Desarrollo Organizacional o que “eran personas de Desarrollo Organizacional”.

Resultaba claro para el Dr. Donald W. Cole que esta nueva disciplina debía convertirse en una Profesión, y que para convertirla en una Profesión se requerían varias cosas, siendo entre las más importantes:

Un Código de Ética internacional para Desarrollo Organizacional; el desarrollo de un cuerpo de conocimiento único como así también de las habilidades que las “personas D.O.” debían poseer para “ejercer D. O.”; y Algún tipo de límites visibles dentro de la disciplina de modo que el público pudiera distinguir cuando alguien es competente de quien no es necesariamente competente.

En aquél entonces (años 1979 a 1981) el Dr. Donald Cole era miembro del Directorio del “Organization Development Network” y se esforzó en que el O. D. Network se interesara en desarrollar un Código de Ética y en un construir la Profesión de D. O. Como respuesta me manifestaron que “Ellos no eran ese tipo de organización”, de modo que Cole decidió hacerlo fundando “The Organization Development Institute”.

El Dr. Donald Cole escribió el primer código de ética en el año 1981 y se publicó una revisión del mismo en la edición del año 1982 de “The International Registry of O. D. Professionals and The O. D. Handbook”. A fines de 1981 el Dr. William Gellerman, RODC, aceptó desarrollar esta tarea habiendo realizado una tremenda labor en materia de escribir, revisar y re-escribir el Código de Ética orientado a que dicho código pudiera ser también adoptado por personas pertenecientes a distintas culturas. Se han hecho más de 22 revisiones de la misma y ha sido traducida a cinco idiomas: Ruso, Polaco, Alemán y Húngaro. El Dr. Gellerman fue galardonado como el “Outstanding O. D. Consultant of the Year Award” para el año 1984 por sus contribuciones en el desarrollo del “O. D. Code of Ethics”.

Como algunos de ustedes saben la “National Training Labs” (NTL) ha sido enjuiciada por “Certificar” asegurando que ciertas personas harían un buen trabajo, y nosotros no queríamos tener que involucrarnos en esa situación. De modo que en lugar de certificar a las personas hemos preferido registrarlas, habilitar un registro de ellas. Y por supuesto surgieron serian disputas respecto de quienes serían registrados, y definir quién sería competente para definir “a los competentes”. Un grupo – que hablaba en voz muy alta – sostenía que ellos eran los únicos que podían decidir quién era realmente competente y el Dr. Cole comenzó a sentir que debería existir algún tipo de criterio objetivo.

La solución se inclinó por una solución integral contando con las iniciales RODP (Registered O. D. Professional) para aquellos que se consideran competentes y las iniciales RODC (Registered O.D. Consultant) para aquellos que satisfacen otro tipo de requerimientos formales.

Se mantenía el vacío en lo relacionado con las Competencias requeridas para el desarrollo de la profesión. Estamos en The Organization Development Institute muy agradecidos por el trabajo desarrollado por Roland Sullivan, RODP, Dr. Gary McLean, RODC, y el Dr. William J. Rothwell. Ellos han dedicado una enorme cantidad de su tiempo y muchas de sus energies al desarrollo de las Competencias requeridas para la Profesión. Por otro lado el Dr. Terry Armstrong sigue trabajando en el desarrollo de los criterios requeridos para la acreditación en los Programas Académicos de Desarrollo Organizacional y Comportamiento Organizacional.”

• La Profesión de Desarrollo Organizacional

CAMBIO ORGANIZACIONAL Y DESARROLLO ORGANIZACIONAL (Abstract de Presentación de Eric Gaynor durante el Congreso de Cambio y Desarrollo Organizacional, Buenos Aires, Argentina – 2001) – Ver www.theodinstitute.org

Gracias a la inspiración del Dr. Donald Cole los esfuerzos de mejora, cambio, y desarrollo para las distintas unidades de análisis en una comunidad, se sentaron las bases para la Profesión de Desarrollo Organizacional.

Hasta ese entonces las profesiones que estaban directamente relacionadas con el ámbito organizacional y empresarial tenían preferentemente una visión estática de los fenómenos, y el estado de la ciencia de todas esas disciplinas no podían darnos la respuesta correcta a muchos de los dilemas, cada vez en mayor medida, vivían las empresas y organizaciones. Y en muchos casos ni siquiera eran capaces de formularse la pregunta en forma apropiada.

Distintas fuerzas tanto externas a como internas de la empresa, hicieron necesario observar los fenómenos organizacionales desde una distinta perspectiva pero sustentadas dentro de las ciencias del comportamiento. El Dr. Cole fue pionero y en dicha calidad fundó The O. D. Institute en el año 1968, sentando las bases para que Desarrollo Organizacional fuera una Profesión.

Dicha Profesión tenía que tener como mínimo estándares para el ejercicio de la profesión que encuentran su fundamento más sólido en el desarrollo de las Competencias requeridas para D. O. Gracias al trabajo inspirador del Dr. Donald W. Cole y el de su equipo de colaboradores hoy tenemos un listado de Competencias para cada una de las fases del ciclo completo correspondiente a un esfuerzo de cambio, y además tenemos competencias generales.

Contamos además con un Código de Ética puesto que los Valores de las personas están en el corazón mismo de todo esfuerzo de cambio. Se incluye a continuación una descripción realizada por el propio Dr. Cole quien hace una reseña histórica sobre la necesidad de que el cambio y desarrollo organizacional sea una Profesión en sí misma. Gracias, muchas gracias, Dr. Cole! Eric Gaynor Butterfield

• Qué ES lo que caracteriza a la Profesión de Desarrollo Organizacional

Además de todas las competencias necesarias para cada una de las fases del ciclo completo de un esfuerzo de cambio y desarrollo organizacional como también las competencias generales, el consultor en D. O. debe tener muy en cuenta los aspectos relacionados con los Valores y la Ética.

Y esto es consecuencia del hecho que el Cambio – razón misma de la existencia de la Profesión de Desarrollo Organizacional – para las distintas unidades de análisis (el individuo, el grupo y la organización) representa en alguna medida una “intrusión” en el “otro” que puede llegar a atentar con el ejercicio de un “actuar libremente” por parte de un tercero.

Todas las personas creemos que somos realmente creativas e innovadoras y que estamos orientados hacia el cambio, pero la evidencia muestra que la mayor parte de nuestras acciones diarias obedecen a comportamientos “automáticos” a los cuales seguimos acudiendo y que en general no deseamos modificar (Eric Gaynor, 2003: “Congreso e Desarrollo Organizacional”, Buenos Aires). También somos proclives a pensar que nosotros incluso ayudamos e impulsamos a otros a cambiar y que ese cambio los ha de beneficiar, mientras que por otro lado estamos convencidos que otras personas no desean ayudarnos e impulsarnos a cambiar para mejorar nuestra situación (Eric Gaynor, 1997 : Workshop “El Cambio en la Empresa – Implementación de Mejoras y Recomendaciones”).

Por lo tanto a la distorsión existente respecto de nuestro mundo interno y el mundo externo también debemos agregar una orientación natural donde las personas nos predisponemos a comportarnos en gran medida de una manera automática, lo que hace que cualquier modificación sea considerada “una intrusión no deseada” o por lo menos “una intrusión poco deseada”.

El consultor que no tiene siempre en cuenta que de todas maneras es un intruso – aunque lo haga de una manera cordial, amena, y abierta – y es posible que encuentre fuertes resistencias en el Cliente. Eric Gaynor ha encontrado evidencia donde muestra que las organizaciones mal denominadas pequeñas y medianas “cambian mucho más de lo que los profesionales y consultoras tienen en sus cabezas”. De modo que cuando el consultor en cambio organizacional le “habla” al Cliente de la necesidad de cambio, este lo puede observar perplejo ya que el emprendedor sabe que su vida es muy parecida a lo que dicho Armstrong cuando un periodista que lo entrevistaba le sugería que empezaba una etapa nueva donde él corría con ventaja. La respuesta de Armstrong fue que : “En esta nueva etapa muchos de los que estaban en los primeros puestos hasta ahora quizás no puedan mantenerse en esta etapa que habría de comenzar pero estaba seguro que algunos ciclistas que en la anterior etapa estaban al fondo del pelotón, estarían dispuestos en ésta etapa a jugarse la vida por llegar primeros.” El empresario y emprendedor vive este tipo de situaciones y dentro de las culturas latinoamericanas, que un consultor le participe a un Cliente que existe turbulencia en el mercado se asemeja a hablarle de una “ola” que se produce en el inodoro cuando el empresario vive día a día con olas que se asemejan a Las que se producen como resultado de la confluencia de las aguas del Océano Pacífico con las del Océano Atlántico.

Por lo tanto el respeto de los Valores del “otro” es de vital importancia. Además si la organización bajo estudio por el consultor tiene varios años de existencia, quiere decir que han hecho muchas cosas bien durante mucho tiempo. La inicial apreciación de un consultor a ver “problemas” en el Cliente y las implicancias de que este tenga que cambiar necesariamente en éste momento y en una dirección predeterminada bajo una metodología particular (que el consultor tiene solamente en su propia cabeza) solamente es consecuencia de la vanidad del consultor o agente de cambio. Afortunadamente ya tenemos una metodología como “Appreciative Inquiry” desarrollada por David Cooperrider que muestra las debilidades del enfoque tradicional donde el consultor pone foco en los problemas y en lo que no-funciona.

Debe quedarle claro al consultor que el ejercicio de la Profesión de Desarrollo Organizacional está directamente relacionada con el cambio de Personas y que éstas tienen algo sumamente valioso que es su Libertad de Elegir. Si ésta Libertad de Elegir que tiene el “otro” ha de estar sujeta a modificación de parte del agente de cambio sin la participación del incumbente no ha de ser nada raro que el consultor defina el problema – bajo un esquema simple – de que el “otro se resiste al cambio”. Eric Gaynor, 1997 (Congreso de Desarrollo Organizacional, Argentina) muestra evidencia que las personas no nos resistimos a cambiar sino que sí lo hacemos cuando “no sabemos cuáles son las reales consecuencias que se han de derivar como consecuencia de la implementación del cambio”.

Por lo tanto el consultor durante todas las fases del ciclo de cambio debe adoptar posiciones en relación con distintas opciones donde los Valores tienen una fuerte implicancia. A este tipo de situaciones lo denominamos “Dilemas Éticos”.

• Dilemas Éticos dentro de la Profesión de Desarrollo Organizacional

S. H. DeVogel (1992) desarrolló un trabajo de investigación con el propósito de conocer cuáles eran los dilemas éticos más frecuentes que confrontaba un consultor durante un esfuerzo de cambio. Trece de ellos surgieron como los más importantes y en orden de importancia son citados a continuación, literalmente y en inglés (en Susan H. DeVogel, Roland Sullivan, Gary N. McLean, & William J. Rothwell, 1995):

“1. Illusion of Participation

“Employees are given the illusion of participatory decision making when management´s mind is already made up.”

Seventy-one percent of respondents reported that they face this dilemma at least occasionally. The most common methods of handling it are confronting the client (44 percent) and negotiating an alternative approach (18 percent). Few respondents refused to cooperate or terminated the consulting relationship based on this client behavior.

2. Skip the Diagnosis

“I am asked to skip a needs assessment or diagnosis and just do an intervention (for example training, or team building).”

Sixty-five percent of respondents reported that they face this dilemma at least occasionally. The most common methods of handling it are negotiating an alternative approach (35 percent) and confronting the client (25 percent). Eight percent of the respondents refuse to comply. None reported terminating the consulting relationship.

3. Inappropriate Intervention

“I am asked to conduct an OD intervention (for example, team building) which I think is inappropriate for the organization.”

Sixty-one percent report this dilemma as occurring at least occasionally. Negotiation (32 percent), action research (30 percent), and confrontation (28 percent) are the most common methods of handling it. Few respondents refused to comply; none reported terminating a consulting relationship.

4. Stretch the Limits of My Competence

“I try a new intervention with a client that might stretch beyond my competency or skill.”

Fifty-eight percent of respondents face this situation at least occasionally. The most common methods of handling it include action research (43 percent) and taking independent action (24 percent). Some respondents (17 percent) report that they do not consider this to be a problem. Very few (14 percent) discussed it with their clients.

5. Coercion

“Employees are forced to participate in an intervention against their will.”

Fifty-seven percent of respondents report confronting this dilemma at least occasionally. The most common methods of handling it are to negotiate (37 percent), confront the problem (23 percent), or gather more information using action research (23 percent). None of the respondents refused to cooperate or terminated the consulting relationship.

6. Political Pressure

“I find my behavior shaped by the internal policies of the client organization.”

This dilemma is reported by 57 percent of the respondents occurring at least occasionally. There is little consensus on how to deal with this problem. The most frequent approaches used by respondents are applying action research (23 percent) and taking independent action (23 percent). Others negotiated (18 percent), responded indirectly (17 percent), or simply do not consider it to be a problem (15 percent).

7. Informed Consent

“Employees are drawn into an organization without really knowing what they are getting into.”

Fifty-six percent of respondents report that this occurs at least occasionally. They deal with this problem through negotiation (34 percent), action research (21 percent), independent action (18 percent); or confrontation (18 percent). None of the respondents reported refusing to cooperate or leaving the consulting relationship. Five percent do not consider this to be a problem.

8. Client has misled the Consultant

“I discover that the client has misled me about the nature of the problems in the organization or his or her willingness to cooperate.”

Fifty-four percent of respondents report that this occurs at least occasionally. The most common methods of handling this problem are confrontation (46 percent) and action research (25 percent). Few respondents terminated their consulting relationships with clients because of this problem.

9. Misuse of Information

“A manager asks me for information with the intent to use that information for administrative purposes (for example promotions, dismissals).

Fifty percent of respondents report that this occurs at least occasionally. There is no clear consensus on how to approach this dilemma. The most frequent response is to refuse flatly (23 percent). Other respondents will negotiate an alternative approach (17 percent), confront the problem (15 percent), or conduct action research (13 percent). Fifteen percent did not consider this to be a problem.

10. Violate Confidentiality

“A manager asks me to divulge information that I have explicitly promised not to share with others (for example, what happened in a team-building session).

This is at least occasionally a problem for 47 percent of the respondents. Of that group, 47 percent handle it by refusing to comply, and an additional 29 percent confront the problem by saying they did not like it (without necessarily refusing).

11. Priority of Interests

“I struggle with whose interests should take precedence: management´s or employee´s”.

Forty-six percent of the respondents report that this occurs at least occasionally. The most common methods of handling this problem are action research (40 percent) and negotiation (26 percent).

12. Role Expectations

“I get caught between my view of the consultant´s role and the expectations the client has about what my role should be.”

This dilemma is experienced at least occasionally by 44 percent of the respondents. Negotiation (38 percent) and confrontation (31 percent) are the most typical methods of handling the problem.

13. Conflict with Co-Consultant

“I disagree with a co-consultant about what to do with the client.”

This dilemma is reported as occurring at least occasionally by 43 percent of respondents. They are most likely to negotiate (44 percent), conduct action research (27 percent), or confront the problem (22 percent) in order to resolve the dilemma.”

En su trabajo los autores (Susan H. DeVogel, Roland Sullivan, Gary N. McLean, & William J. Rothwell, 1995) incluyen el trabajo de Bayles (1981) con relación a los distintos tipos de normas éticas, siendo ellos:

• Estándares, que describen las calificaciones y valores de las personas;
• Principios, que describen las responsabilidades individuales, dejando cierto grado de latitud sujeto a la interpretación del individuo; y
• Reglas, que describen fielmente cuales son los deberes y obligaciones.

El consultor tiene a su disposición distintos instrumentos para auto-apreciarse en relación a los “Valores”. Para clarificar los mismos los autores sugieren observar un instrumento desarrollado por Susan H. DeVogel que se orienta a evaluar en qué grado los Valores son “claros” (Values-Clarification Instrument). El mismo se reproduce, literalmente y en inglés, en la sección siguiente.

• Como clarificar respecto de los Valores en D.O.

“OD Values-Clarification Instrument”

“Instructions: This instrument consists of pairs of statements related to OD values. Read each pair. For each pair, indicate how important each statement is to you by rating the statements according to their relative values. You must allocate a total of three points to each pair of statements, but the points may be distributed however you like. For example, you may give all three points to one statement if you think the other is completely unimportant or if you like both statements, you might allocate two points to the statement you prefer and allocate one point to the other.

Although there will be some repetition of ideas throughout the instrument, treat each pair of statements independently. Do not struggle long over any decision; go with your initial instinct. If you are bothered by the strength of any statement, mentally add the words “generally” or “usually” to it.

Example:

It is important to me that …

a. I can go to the beach during the summer: 3

b. I have fresh vegetables: 0

or

I have fresh fruit: 2

I can go to the beach during the summer: 1

It is important to me that:

1a the client decides how far the OD process should be pushed through the organization —-

1b all participants understand why an intervention is being conducted

2a I abide by a client´s preference for a certain intervention, whether or not a diagnosis has indicated that it is needed

2b when I have reached the limits of my ability to serve a client, I discuss the situation with the client and offer options

3a when I am asked to give advice about an organizational problem, I assist the client in exploring the problem further rather than offering my opinion

3b I try to remain neutral when I encounter a client system´s politics

4a I refuse to share what went on during an intervention with people who were not present in the group

4b if I have doubts about the effectiveness of a requested or proposed intervention, I share those doubts with the client

5a I am willing to discuss my professional ethical dilemmas with colleagues

5b I do not remain silent when I see evidence of gender discrimination or sexual harassment in a client organization

6a all participants in an intervention should be there willingly

6b when a manager asks me for feedback about his or her personal effectiveness, I give my honest views

7a. I try to remain neutral when I have friends within an organization

7b I serve as a mentor to somebody who wishes to enter the field of OD or who is less experienced.

8a I trust the client´s judgment when the client believes that an OD process has proceeded far enough

8b I give recommendations rather than instructions about how the OD process should proceed

9a when alternative interventions seem to be equally beneficial, I let the client choose the intervention

9b I refuse to share what went on during an intervention with people who were not present in the group

10a when a manager asks me for feedback about his or her personal effectiveness, I give my honest views

10b I do not participate in organizational processes that will result in people losing their jobs

11a I do not work for a client whose product or service conflicts with my personal values

11b I keep clear boundaries between my personal and professional relationships

12a all participants understand how an intervention will proceed before we begin

12b I view myself as a facilitator rather than as an expert

13a I do not downplay the estimated time or cost when preparing an intervention proposal

13b I attend as many meetings of professional organizations as I can

14a I insist that the organization confront difficult issues when I believe that the client prefers to avoid them

14b I do not reveal the names of my clients to others without the express permission of my client

15a before I try a new intervention, I study the theory behind it

15b I try to be aware of the biases I bring to any interaction, including my own cultural and gender biases.

16a the client should determine what interventions are appropriate for the organization

16b I insist that the organization confront difficult issues when I believe that the client prefers to avoid them

17a I do not share personal information that I know about an employee, regardless of how I gained it

17b I do not take on consulting projects in areas in which I have little knowledge or experience

18a when alternative interventions seem to be equally beneficial, I let the client choose the intervention

18b I do not work for a client whose product or service conflicts with my personal values

19a the client should determine which interventions are appropriate for the organization

19b I am willing to discuss my difficult cases with colleagues

20a all participants understand why an intervention is being conducted

20b I try to remain neutral when I get caught between conflicting emotional needs of organizational members

21a I insist on raising difficult issues, even if I know that doing so might jeopardize my contract or job

21b I am honest with a client about the extent of the potential benefits that might be expected from an intervention

22a I view myself as a facilitator rather than as an expert

22b I do not take on consulting projects in areas in which I have little knowledge or experience

23a employees have the right to decide how much of their personal opinions to disclose to others during an OD intervention

23b I never share information if I have promised to keep it confidential

24a I try to remain neutral when I have friends within an organization

24b I only take on as many clients as I have time to serve well

25a if a manager asks me to gather information to help fire somebody, I refuse

25b before I try a new intervention, I study the theory behind it

26a I abide by a client´s preference for a certain intervention, whether or not a diagnosis has indicated that it is needed

26b I refuse to give recommendations about who should be laid off, based on information I have gained during an OD intervention

27a when I am asked to give advice about an organizational problem, I assist the client in exploring the problem further rather than offering my opinion

27b If I have doubts about the effectiveness of a requested or proposed intervention, I share those doubts with the client

28a when asked by a client about a specific intervention, I am truthful about whether or not I have ever tried it

28b I keep clear boundaries between my personal and professional relationships

29a employees should not be forced by their supervisor or manager to participate in an OD activity

29b I do not remain silent when I see evidence of discrimination against persons with differing abilities in a client organization

30a I trust the group to find the answers to organizational problems

30b I am willing to discuss my difficult cases with colleagues

31a I usually refuse to share what went on during an intervention with people who were not present in the group

31b I do not remain silent when I see evidence of gender discrimination or sexual harassment in a client organization

32a I allow the client to determine the pace and direction of the consulting relationship

32b I disclose the risks of an intervention, even if I believe the potential benefits greatly outweigh the risks

33a I try to remain neutral when I get caught between conflicting emotional needs of organizational members

33b I do not keep silent when I see evidence of racism in a client organization

34a all participants in an intervention should be there willingly

34b before I try a new intervention, I study the theory behind it

35a I allow the client to determine the pace and direction of the consulting relationship

35b I do not participate in organizational processes that will result in people losing their jobs

36a all participants understand how an intervention will proceed before we begin

36b I keep clear boundaries between my personal and professional relationships

OD Values Scoring I

Instructions: Transfer your scores from the instrument to this scoring form. Note that the items are not listed sequentially. When you have filled in all the blanks, total each of the nine columns.

Client Autonomy: 1a 2a 8a 16a 19a 26a 32a 35a Total

Informed Consent: 1b 6a 12a 20a 23a 29a 34a 36a Total

Collaboration: 3a 8b 9a 12b 18a 2a 27a 30a Total

Objectivity &
Independence: 3b 7a 14a 16b 20b 21a 24a 33a Total

Confidentiality: 4a 9b 14b 17a 23b 25a 26b 31a Total

Truth telling: 4b 6b 10a 13a 21b 27b 28a 32b Total

Professional
Development: 5a 7b 13b 15a 19b 25b 30b 34b Total

Social Justice: 5b 10b 11a 18b 29b 31b 33b 35b Total

Recognizing Limits: 2b 11b 15b 17b 22b 24b 28b 36b Total

OD Values Scoring II

Instructions: Transfer your total score for each of the nine values on the scoring form to the chart below:

OD Value Score

Client Autonomy …..

Informed Consent …..

Collaboration…

Objectivity and Independence…

Confidentiality …..

Truth Telling …..

Professional Development …..

Social Justice …..

Recognizing Limits …..

The higher your total scores for a particular value, the more important that value is to you. On the lines provided, rank order each value according to the score you have accumulated for each. The resulting list may help you gain insight into how you resolve ethical conflicts, particularly when you must choose between two values that are both important to you.

Value preferences: ……………………………………………………………………

Para mayor información puede acercarse a The Organization Development Institute International, Latinoamérica a través de: www.theodinstitute.org y también por este medio: [email protected]

• Definiciones de Desarrollo Organizacional

Podemos decir que D. O. enfatiza el foco en la Organización en su conjunto y en su Desarrollo como así también el de sus distintos componentes desde la cúspide y hasta la misma base, como así también a través de toda la organización en forma transversal. Un verdadero Desarrollo Organizacional tiene sus fundamentos en la teoría (Kart Lewin: “No hay mejor práctica que aquella que está basada en una buena teoría”) y usualmente su punto de entrada puede ser a través del trabajo con y en equipos usando enfoques de auto-aprendizaje y auto-diagnóstico, identificando aspectos claves como es el desarrollo de habilidades y competencias de Liderazgo. Es dirigido desde la cúspide, gerenciado por ejecutivos y apoyado por personal staff. Muchas de las actividades de desarrollo tienen en cuenta los sistemas de la empresa, su historia, tradición, como ha ido a través de las transiciones, sus prácticas y procesos pasados y presentes como así también su cultura y clima organizacional, lo que hace necesario tener siempre en cuenta a las tres unidades de análisis existentes en toda empresa.

Vamos a incluir un resumen de definiciones de Desarrollo Organizacional, aunque casi podríamos decir que existen tantas definiciones de Desarrollo Organizacional como tantos autores que se han referido al tema. Unas de las dos definiciones más tempranas en materia de D. O. fueron las realizadas por Richard Beckhard (“Organization Development: Strategies and Models”, Reading, MA: Addison-Wesley – 1969) y Warren Bennis (“Organization Development: Its nature, origin, and prospects”, Reading, MA: Addison- Wesley – 1969).

Según Richard Beckhard (1969 – citado más arriba) “El Desarrollo Organizacional es un proceso planificado que se desarrolla a todo lo ancho de la organización, que es dirigido desde la cúspide, con el propósito de aumentar la efectividad y salud de la organización a través de intervenciones planeadas en los “procesos organizacionales” haciendo uso del conocimiento de las ciencias del comportamiento”.

Warren Bennis (1969 – citado más arriba) lo define de esta manera: “El Desarrollo Organizacional es una respuesta al cambio, representando una compleja estrategia educativa con la intención de modificar las creencias, actitudes, valores, y estructura de las organizaciones de modo que ellas puedan adaptarse de mejor manera a las nuevas tecnologías, mercados, y desafíos, como así también al vertiginoso ritmo del propio cambio”.

En el año 1969 el autor W. French señalaba que el Desarrollo Organizacional representa un esfuerzo a largo plazo para mejorar las capacidades de la empresa en material de resolución de problemas y para lidiar con los cambios externos, lo que es realizado con ayuda externa por medio de consultores dentro de la ciencia de la conducta humana, o agentes de cambio, que son los términos más usados.

Robert Golembiewski (1969) señala que Desarrollo Organizacional implica un intento normativo y una estrategia orientada a la re-educación con el propósito de influir sobre el sistema de creencias, valores y actitudes existentes dentro de la organización de modo que la misma pueda adaptarse de una mejor manera a la acelerada tasa de cambio en la tecnología, en el contexto industrial, y en la sociedad en su conjunto. También incluye la re-estructuración formal de la organización la que es frecuentemente iniciada, facilitada y reforzada a través de cambios normativos y comportamentales.

Por otro lado Lippitt (1969) define a Desarrollo Organizacional como un proceso de fortalecimiento de los procesos humanos en las organizaciones orientados a mejorar el funcionamiento del sistema orgánico de modo que pueda alcanzar sus objetivos. Tambi8én Lippitt hace referencia al término de Renovación Organizacional señalando que el mismo es el proceso de iniciar, crear y confrontar aquellos cambios que son necesarios de modo que las organizaciones puedan convertirse o mantenerse “viables”, o que le permitan adaptarse a nuevas condiciones para solucionar problemas, aprender de las experiencias, y moverse hacia una mayor madurez organizacional.

Michael Beer (“Organization Change and Development: A systems view”. Santa Monica, Ca: Goodyear – 1980) destaca cuales son las principales metas a alcanzar por medio del Desarrollo Organizacional, siendo las principales:

aumentar la congruencia – alineación entre la estrategia, la estructura, los procesos, las personas y la cultura organizacional;
Desarrollar nuevas y creativas soluciones para la organización;
Desarrollar las capacidades que le permitan a la organización auto-renovarse.

M. Beer (1980) define a Desarrollo Organizacional como un proceso a través de toda la organización que incluye la recolección de datos, diagnosis, acción, planeamiento, intervención y evaluación orientados a los tres puntos mencionados más arriba.. Y que ello es realizado como resultado de la colaboración entre los distintos miembros organizacionales trabajando conjuntamente con un agente de cambio que hace uso de teorías de las Ciencias del Comportamiento, investigación y tecnología. Michael Beer privilegia el aspecto de poner énfasis durante la etapa de Diagnóstico en las incongruencias que puedan existir entre el contexto, las estructuras, los procesos y las personas.

Los autores Schmuck y Miles (1971) definen al Desarrollo Organizacional como: “Un esfuerzo planeado y sostenido orientado al mejoramiento de los sistemas haciendo uso de las Ciencias del Comportamiento, y aplicando métodos reflexivos y auto-analíticos.

Para W. Burke & Hornstein (1972) el Desarrollo Organizacional es un proceso de cambio planificado y ese cambio implica el cambio de una cultura organizacional que evita examinar los procesos sociales (especialmente la toma de decisiones, planeamiento y comunicación) hacia un modelo que institucionaliza y legitimiza el auto-análisis y el examen.

Hall (1977) destaca que el Desarrollo Organizacional se refiere a un esfuerzo a largo plazo desarrollado para mejorar las capacidades de resolución de problemas y la habilidad de lidiar con los cambios externos, lo que es realizado a través de consultores expertos con base en las Ciencias del Comportamiento.

En (1983) Davis destaca que Desarrollo Organizacional consiste en una serie de workshops, técnicas, programas, y enfoques sistémicos con base teórica y de intervenciones de consultoría individuales orientadas a asistir a las personas dentro de las organizaciones en su accionar del día a día dentro de las empresas como así también respecto de los complejos procesos que ello implica. Todo esto está sustentado en un marco de creencias, prejuicios, y valores que son sostenidos por el propio consultor en desarrollo organizacional.

Nielsen (1984) señala que Desarrollo Organizacional es un intento orientado a influenciar a los miembros organizacionales para que expandan su grado de “candidez” entre todos respecto de sus visiones distintivas de la organización y sus respectivas experiencias en ella, con el propósito de asumir mayores responsabilidades por sus propias acciones como participantes organizacionales. Nielsen asume que uno de los supuestos de Desarrollo Organizacional radical en que cuando las personas salen en la búsqueda de ambos objetivos simultáneamente, es muy probable que puedan descubrir nuevas maneras de trabajar conjuntamente que ellos mismos experimentan como más efectivos para el logro de sus propios objetivos y también de los objetivos organizacionales (compartidos). Y cuando esto no llega a suceder – lo que es posible – las actividades los han de ayudar a comprender “el porqué de ello” como así también les agrega luz respecto de hacer elecciones significativas dentro de este mismo grado de comprensión.

Para Warrick (1984) el Desarrollo Organizacional es un sistema planeado y a largo plazo hacienda uso principalmente de estrategias en las Ciencias del Comportamiento para comprender, desarrollar, y cambiar organizaciones para mejorar su tanto su situación actual como futura en materia de efectividad y salud.

P. McLagan (“Models for HRD Practice”. Alexandria, VA: American Society for Training and Development – 1989) señala que Desarrollo Organizacional “Pone foco en asegurar la salud de las relaciones dentro y entre las distintas unidades y en ayudar a los grupos a iniciar y manejar el proceso de cambio. El énfasis principal del Desarrollo Organizacional está puesto en las relaciones entre los individuos y entre los grupos, entre sí. Por lo tanto la intervención es orientada hacia influenciar la relación de individuos y grupos con el propósito de impactar eficazmente a la organización como un sistema integral”.

En el año 1989 Vaill tiene una definición bastante simple para Desarrollo Organizacional: “Se trata de un proceso para mejorar procesos”.

Para W. Burke “Organization Development: Principles and Practices”, N. York, Little, Brown & Co. – 1982) el Desarrollo Organizacional está íntimamente ligado con el factor Cambio. Sugiere que la mayor parte dentro de la disciplina asocia D. O. con los consultores quienes a su vez tratan de ayudar a Clientes a partir de las ciencias del comportamiento tales como la psicología, sociología, antropología y otras disciplinas relacionadas. Definitivamente una enorme cantidad de personas dentro de esta joven disciplina sugieren que el D. O. implica Cambio y que la aplicación del Cambio es clave para el funcionamiento eficaz de la organización.

W. Burke & Schmidt (1985) definen a Desarrollo Organizacional como un proceso que intenta aumentar la efectividad organizacional al integrar los deseos individuales de crecimiento propio con los objetivos organizacionales. Sostienen que en su manifestación típica es un proceso y esfuerzo de cambio planeado, que involucra a todo el sistema por cierto tiempo, y que los esfuerzos de cambio están estrechamente ligados con la misión de la organización.

En el año 1987 Beer & Walton sugieren que Desarrollo Organizacional comprende un conjunto de acciones que son realizadas para mejorar la efectividad organizacional y el bienestar de sus participantes organizacionales.

French, Bell & Zawacki (1989) señalan que Desarrollo Organizacional es un proceso por el cual se intenta cambiar el sistema en forma planeada que se orienta a que las organizaciones puedan alcanzar de la mejor manera posible sus objetivos a corto y largo plazo.

Vaill (1989) destacan que el Desarrollo Organizacional es un proceso organizacional para comprender y mejorar tanto los procesos individuales como integrales que se desarrollan para realizar cualquier tarea y en la búsqueda de cualquier objetivo. Lo resume señalando que en los últimos años se ha orientado a ser “un proceso para mejorar procesos”

Para W. French y C. Bell, Jr. (“Organization Development: Behavioral Science Interventions for Organization Development”, Englewood Cliffs, N. J. : Prentice-Hall – 1990) el Desarrollo Organizacional es un esfuerzo a largo plazo apoyado por la alta dirección de la organización con el propósito principal de mejorar los procesos de resolución de problemas y de renovación, lo que es usualmente realizado a través de un diagnóstico de tipo cooperativo gerenciando la cultura organizacional y dando especial énfasis en los equipos y las culturas inter-grupales. Esto es realizado con la asistencia de un consultor-facilitador y por medio del uso de marcos teóricos y tecnologías de la Ciencia del Comportamiento Aplicada junto con Action Research.

The Organization Development Institute (www.odinstitute.org) lo define (“Organization Development: A Straightforward Reference Guide for Executives seeking to Improve Their Organizations”, Ed. The O. D. Institute, 1991) “como una serie de procesos planificados por medio del cual los recursos humanos son identificados, utilizados, y desarrollados en distintas maneras que fortalecen la efectividad organizacional al aumentar las capacidades de resolución de problemas y de planeamiento.

Porras & Robertson (1992) definen al Desarrollo Organizacional como un conjunto de teorías basadas en las ciencias del comportamiento, junto con valores, estrategias y técnicas orientadas a planificar el cambio en el ambiente de trabajo dentro de las organizaciones con el propósito de alcanzar el desarrollo individual y mejorar la performance organizacional, a través de la modificación de sus miembros organizacionales en su trabajo.

Por su parte, Church, Waclawski & Siegal (1996) definen a Desarrollo Organizacional como un campo basado en “valores” que promueven cambios positivos humanísticos, así de simple. Si no están promoviendo y sujetos a estos valores humanísticos entonces se está llevando a cabo Desarrollo Organizacional puesto que D. O. tiene que ver con el cambio humanístico a todo nivel dentro de la organización. Básicamente D. O. tiene que ver con mejorar las condiciones y las vidas de las personas en las organizaciones y se relaciona por lo tanto con ayudarles dentro del marco de sus tareas diarias.

Chiavenato, I. (“Administración de Recursos Humanos” – 1998; Ed. Atlas, Colombia) señala que «El concepto de Desarrollo Organizacional está profundamente asociado con los conceptos de cambio y de capacidad de adaptación de la organización a los cambios».Chiavenato, I. (1998) considera que “Desarrollo Organizacional incorpora cinco técnicas principales: un método de retroalimentación de datos, desarrollo de equipos, enriquecimiento y ampliación del cargo, entrenamiento en sensibilidad y la consultoría de procesos».

• El método de retroalimentación de datos incluye un inventario de datos e información respecto de varios aspectos correspondientes a los procesos organizacionales. Pueden obtenerse de distintas maneras; observación directa, relevamiento de información real; preguntas y cuestionarios estructurados, semi-estructurados o abiertos, entre otros. La información es sometida a reuniones donde participan los directivos clave. Parte del supuesto que cuantos más datos cognoscitivos el individuo reciba al respecto de una situación, mayor será su posibilidad de organizar los datos y actuar creativamente. Este supuesto está sujeto a evidencia empírica por Kames March & Herbert Simon.

• Desarrollo de equipos y métodos de entrenamiento de equipos.

Se realiza bajo la coordinación de un facilitador, especialista o consultor buscando eliminar las barreras interpersonales pre-existentes. El desarrollo de un equipo pasa por las siguientes etapas:

• Se formula un problema a partir de la percepción de una necesidad
• Se presentan posibles soluciones alternativas
• Se tratan de anticipar las posibles consecuencias
• Se realiza un planeamiento de la acción a desarrollarse
• Se adoptan medidas para la acción
• Enriquecimiento y ampliación del cargo.

Posibilita y se le da la oportunidad al trabajador para su crecimiento, reconocimiento, desafío y necesidad de auto-realización personal. Las evidencias de diversos trabajos de campo muestran que no siempre a mayor enriquecimiento se han alcanzado mayores niveles de productividad (Eric Gaynor : “Congreso de Desarrollo Organizacional”, Argentina – 2003).

• Entrenamiento de la sensibilidad (Grupos T).

Según Chiavenato éste ha demostrado ser uno de los métodos más eficaces en el mejoramiento de la competencia interpersonal, en la disminución de la ansiedad y en la reducción del conflicto intergrupal. Según Eric Gaynor Butterfield se han dado algunas consecuencias disfuncionales como resultado de los “Grupos de Sensibilidad” y por ello le sugerimos al lector repasar las páginas iniciales de este trabajo donde el Dr. Donald Cole hace referencia a la Historia de Desarrollo Organizacional – Una Perspectiva Histórica.

• Consultoría de Procesos.

Edgar Schein (1968) sugiere que se distinga el concepto y práctica de consultoría de procesos de los métodos convencionales de consultoría como ser el “método de compra” donde el consultor baja del estante una best practice o el método de “método – paciente” donde la perspectiva del consultor tiene que ver principalmente con su anterior ejercicio profesional, que usualmente responda a una especialidad como “Diplomado Universitario”. Bajo la opción de la consultoría de procesos la competencia del consultor está ligada a auxiliar a la organización para el mejoramiento de sus procesos humanos en sus distintas etapas, desde el trabajo en conjunto.

Dyer (1997) señala que Desarrollo Organizacional se trata de un proceso por el cual las acciones son tomadas para liberar los esfuerzos creativos y productivos de las personas al mismo tiempo que se alcanzan ciertos legítimos objetivos organizacionales tales como la rentabilidad, competitividad y sustentabilidad.

En el año 1999 French & Bell (1999) definen a Desarrollo Organizacional como un esfuerzo a largo plazo, conducido y apoyado por la alta dirección para mejorar la visión organizacional, su capacidad de “empowerment”, su aprendizaje y sus procesos de resolución de problemas a través de un proceso continuo de gerenciamiento colaborativo en la cultura organizacional – dando especial énfasis en la cultura de “equipos de trabajo intactos” y otras configuraciones de equipos posibles – haciendo uso del rol de un consultor – facilitador y la teoría y tecnología de las ciencias aplicadas del comportamiento, incluyendo “action research”.

Para Cummings & Worley (2001) el Desarrollo Organizacional es la aplicación a todo nivel dentro de la organización del conocimiento en cuanto a la aplicación de las ciencias del comportamiento hacia el desarrollo planeado y reforzamiento de las estrategias organizacionales, estructuras, y procesos que conducen a la efectividad organizacional.

En la publicación “OD Journal – Fall 2004” de The Organization Development Institute: “OD in ten words or less: adding lightness to the definitions of Organizational Development” Ross Chifo trae nuevamente a nuestras mentes la inquietud que presentaron Terry y Ann-Marie Armstrong en el Monthly Newsletter de Noviembre 2002 de The O. D. Institute: ¿Podemos nosotros, como profesionales en OD, desarrollar una sola definición de OD que puede llegar a ser comprendida por todos los que no son profesionales en OD ?

El autor cita un trabajo de investigación desarrollado por D. Warwick en el año 2002 y en base las respuestas de 39 personas sintetizó su propia definición: “Organization Development is a planned, systems, collaborative, and primarily behavioral science based process for understanding and changing organizations and improving their present and future health and effectiveness”. Mas recientemente Warrick (2004) ha redefinido OD como “a process for understanding, developing, and changing organizations and improving their health, effectiveness, and self-renewing capabilities”.

Ross Chifo sugiere que es necesario un modelo en esta tarea de crear una definición de OD y para ello identifica seis componentes principales, a saber:

QUÉ: qué es OD
MEDIOS: a través de qué medios es que consigue OD su objetivo
ACCION: Cuál es la acción (como verbo) que describe lo que OD hace
CONTEXTO: Dentro de que contexto funciona OD
MODALIDAD: A través de qué medio puede OD alcanzar su objetivo.

Como resultado de una investigación realizada por Chifo emergieron diez categorías principales:

Avanzar respecto de la renovación organizacional
Comprometer la cultura organizacional hacia el cambio
Posibilitar rentabilidad y competitividad
Asegurar la salud y el bienestar tanto de las organizaciones como del personal
Facilitar el aprendizaje y el desarrollo
Mejorar la resolución de problemas
Aumentar la efectividad
Iniciar y/o gerenciar el cambio
Fortalecer el sistema y el proceso de mejoras
Apoyar la adaptación al cambio

• El Caso Práctico de “Gould Electronics”

Teniendo en cuenta una experiencia desarrollada en Gould Electronics puede identificarse un modelo conceptual fundamentado en 7 etapas principales que amplía el tradicional ciclo de cuatro fases compuesto usualmente de : identificación del problema a resolver, plan de acción, implementación y evaluación.

Las 7 etapas principales han sido:

La dirección de Gould Electronics percibió la necesidad de realizar un cambio apoyado en un profesional de Desarrollo Organizacional. Es importante destacar que en Gould Electronics identificaron tempranamente la necesidad de que se desarrollaran agentes de cambio internos que trabajaran en equipo con los consultores externos.

Recopilación de Información y Absorción de hechos, creencias y valores para un Diagnóstico preliminar. Usualmente es realizado a través de un análisis de los procesos, acceso a reuniones sobre la toma de decisiones e implementación de proyectos, observación directa, cuestionarios (estructurados, semi-estructurados o abiertos), información sobre la historia y el desarrollo de la organización, a lo que se recomienda agregar algunos datos financieros y económicos junto con información relacionada a los ingresos como estos se ven impactados por fuerzas contendoras o competidoras. Michael Beer sugiere hacer uso de una secuencia embudo donde de un método deductivo se pase en el tiempo a un método inductivo fortalecido en mucha información dura de tipo puntual.

Lo aprendido por el consultor es retro-alimentado al Cliente, especialmente a aquellos que son los tomadores de decisión dentro de la organización. Es una etapa sumamente crítica pues de la manera en que la información es compartida por el equipo consultor con el Cliente, es posible que el Cliente de variadas respuestas – algunas quizás disfuncionales – en base a sus diferentes interpretaciones, las cuales a veces no llegan incluso a ser compartidas abiertamente pero que más adelante afectan el proceso de cambio organizacional.

La siguiente etapa está vinculada con el desarrollo de un diagnóstico conjunto del problema (es de hacer notar aquí la importante contribución de David Cooperrider con su desarrollo conocido bajo el nombre de Appreciative Inquiry” que se aleja de la concepción de la consultoría como una orientación a resolver “un problema”.

Edgar Schein (1968) deja bien en claro que existen diversas formas de resolver que es lo que debe hacerse en un trabajo de consultoría diferenciando los enfoques de “médico-paciente” donde se opera bajo la forma de prescripción o la de “método de compra” donde se pre-define el tipo de problema. Sugiere que ambos opciones pueden afectar negativamente el proceso de cambio y desarrollo organizacional, presentando a la “consultoría de procesos” bajo un diagnóstico conjunto como la opción más efectiva en el tiempo. Según Edgar Schein la elección de un método de diagnóstico equivocado puede conducir directamente a un diagnóstico equivocado o a ruidos en la comunicación que conducen a que el Cliente no esté en condiciones de dar credibilidad al diagnóstico o a aceptar la “receta”.

e. La Acción constituye la etapa siguiente, que se caracteriza por la necesidad de “romper los comportamientos automáticos en que son partícipes tanto las personas, como los grupos y la organización en su conjunto”. Se trata de “romper el hielo” en el cual todos los participantes están posicionados. Es una de las fases más críticas y desafortunadamente a la cual se le presta menos atención especialmente en el caso de las grandes corporaciones consultoras donde parecen arremeter “con su prescripción” – ya “probada” en otro lado, sin tener en cuenta el escenario actual de la nueva organización, sus contendores, el contexto en el cual opera, su clima y cultura organizacional, como así también su tecnología y red comunicacional.

f. Habiendo emprendido la acción es necesario realizar algunas mediciones para “saber dónde estamos parados”.
Esta fase aparece mucho en los libros y textos, pero en la práctica no resulta tan sencillo qué es lo que debe medirse y tampoco se sabe muy bien “cual es la mejor medida de que las cosas están funcionando de acuerdo a lo planeado” (Eric Gaynor : “Congreso de Desarrollo Organizacional, Trelew, Argentina – 1997). Teniendo en cuenta que el proceso de Desarrollo Organizacional debe ser sostenido en el tiempo es clave tener en cuenta las modificaciones y cambios que deben introducirse sobre la marcha.

Esto puede requerir que se repita nuevamente muchas de las etapas arriba mencionadas y se redirecciones los esfuerzos. Es desafortunado que en muchos trabajos de consultoría los consultores y los Clientes – a pesar de signos negativos en la marcha del proceso de cambio y desarrollo organizacional – se sigan embarcando en el proyecto original aunque se sabe que los resultados no han de ser alcanzados.

Este enfoque de ceñirse a “la Propuesta de consultoría” es un enfoque de tipo burocrático que contrasta con la filosofía de Desarrollo Organizacional, pero está sumamente presente dentro del mundo de las grandes corporaciones industriales y financieras y las grandes firmas consultoras (Eric Gaynor: Congreso de Desarrollo Organizacional, Trelew – 1997).

• El Proceso de Aprendizaje (El desarrollo organizacional en la organización “que aprende”)

Peter Senge (1990) ha enfatizado la importancia de los procesos de aprendizaje en las Organizaciones –construyendo sobre los sólidos pilares de algunos notables exponentes anteriores (March & Simon, 1958; Karl Weick, 1968).

Una de las preguntas clave que Eric Gaynor formula durante la primera etapa de consultoría se relaciona con: ¿En qué negocio está su empresa? A la que muy bien se le pueden agregar las siguientes teniendo en cuenta que en épocas de “reducción” los ingresos de “uno” pueden no provenir de Clientes sino más bien de los Clientes de un contendor:

• ¿Qué es lo que hemos aprendido hasta ahora en la empresa y hecho como para aún mantener una ventaja competitiva con otros contendores?
• Qué es lo que estamos aprendiendo en la actualidad en nuestra empresa para poder consolidar nuestra ventaja competitiva con los contendores?
• Qué es lo que debemos aprender – rápidamente AHORA – para proteger a nuestros Clientes actuales y seguir consiguiendo Nuevos Clientes de nuestros contendores?

Es bueno que en la empresa la dirección de la misma tenga presente una frase del filósofo y maestro griego, Séneca. “Algunas personas se burlan de quien trata de enseñarles algo; otras se sienten avergonzadas de ello, como en el caso de que tuvieran que asistir a la escuela cuando están en la edad adulta. Nunca es demasiado tarde para aprender… y no es ninguna vergüenza aprender algo mientras lo ignoremos, es decir, mientras vivamos’.

Jerry Levey (1983) en “Human Brain Built to be Challenged – Brain/Mind Bulletin, afirma que “Los grandes de la historia, tanto los hombres como las mujeres, no sólo poseían aptitudes intelectuales superiores… Tenían fantásticos niveles de compromiso emocional, motivación, capacidad de prestar atención… todo lo cual refleja un cerebro en acción altamente integrado’. La transformación de una empresa en una organización de rápido aprendizaje es un viaje que representa una forma de hacer crecer no sólo el negocio, sino también las respectivas carreras de las personas.

Regis McKenna, asesor en los procesos de aprendizaje en el área de marketing con alta tecnología sugiere que las compañías no deben dedicar demasiado tiempo a extensas y costosas investigaciones de mercado, sino que más bien se esfuercen por llegar a alguna conjetura con una sólida base de información y hagan inmediatamente una prueba inicial con un producto, algo que los Japoneses vienen repitiendo con éxito desde hace varias décadas.

A veces en los Seminarios y Congresos me formulan una pregunta que es bastante común (Eric Gaynor Butterfield – “Congreso de Desarrollo Organizacional, Argentina, 1999): ¿En qué se diferencia el comportamiento de las computadoras con el comportamiento de los humanos? No es fácil responder, pero lo que sí sabemos es que una diferencia substancial consiste en que dentro del área de comportamiento los humanos tenemos la posibilidad de equivocarnos. Solamente los errores pueden inducirnos a modificar nuestras acciones y son un magnífico motor para el desarrollo de la creatividad y su aplicación práctica: la innovación.

Existe un modelo (DIDPAPT) que se puede utilizar para tomar nota de los errores, y por medio del cual las personas y los grupos hacen una «autopsia» al hacerse a sí mismos una serie de preguntas:

¨ En relación con Desarrollar: ¿Cómo desarrollamos la idea para este proyecto? ¿Cómo la habríamos podido desarrollar mejor?
¨ En relación con Investigar: ¿Cómo hicimos la investigación necesaria? ¿Cómo la habríamos podido hacer mejor?
¨ En relación con Deducir: ¿Cómo dedujimos conclusiones, soluciones y respuestas basadas en nuestra investigación? ¿Cómo habríamos podido hacer un análisis más efectivo o más eficiente?
¨ En relación con Planificar: ¿Cómo preparamos juntos nuestro plan? ¿Cómo habríamos podido planificar mejor?
¨ En relación con Aplicar: ¿Cómo aplicamos nuestro plan? ¿Cómo se emprendió la acción? ¿Comprendieron con claridad las personas qué era lo que se debía hacer? ¿Sabían cómo hacerlo? ¿Se demoró la acción? ¿Cómo habríamos podido aplicar nuestro plan en una forma más eficiente y más efectiva?
– En relación con Adoptar: ¿En qué medida lo aplicado ha sido adoptado en forma correcta? ¿En qué medida la adopción se hay generalizado e internalizado?
¨ En relación con Probar: ¿Qué clase de sistema de supervisión y retroalimentación preparamos para probar nuestro plan y su aplicación? ¿Dio resultado? ¿Qué habría podido funcionar mejor?
¨ En relación con Transferencia Organizacional: ¿Les hemos transferido nuestro aprendizaje de este proyecto a “la organización en su conjunto? De no ser así, ¿cuáles han sido los motivos? De ser así, ¿cómo lo logramos? ¿De qué manera lo podríamos podido hacer mejor?

Eric Gaynor Butterfield ha destacado en numerosas oportunidades que una persona, un grupo o una organización tiene que encontrar la mejor manera de “destruir” las prácticas y procedimientos que ha estado haciendo si es que quiere sostenerse en el tiempo. Hasta en el deporte esto es cierto. Un pitcher de béisbol tiene que modificar sus tiros pues los bateadores ya han aprendido muchos de sus trucos, al igual que los arqueros de fútbol aprenden respecto de cómo los pateadores ejecutan los penales. Usted puede conformarse con ser un Estudiante inferior, que pertenece a la categoría de haberse graduado en una Universidad – por mejor que fuera – y luego de haber obtenido el Diploma no se actualiza. Eric Gaynor muestra que más del 75 % de los profesionales no pertenecen a su Asociación de Profesionales donde tienen la oportunidad de actualizarse respecto de la disciplina, arte, o ciencia en la cual se han Diplomado.

Para aquellos interesados en ampliar su perspectiva y en especial con cambio a gran escala pueden acceder al artículo publicado en el “OD Journal Summer 2002”: Respuesta a Preguntas de un Agente de Cambio, por Peggy Colman. En dicho trabajo la autora intenta responder a la siguiente pregunta: Que es lo que hace falta y es necesario para conseguir un efectivo cambio en amplia escala? Para ello ha tomado en cuenta su experiencia anterior, incluso un cambio de sistemas en gran escala que fue totalmente exitoso, una revisión de la literatura en cambio y desarrollo organizacional, experiencias de cambio bajo Calidad Total y también el trabajo de Solomon Asch donde se identifican las condiciones necesarias para un diálogo efectivo:

• la percepción de un mundo que se comparte,
• la percepción de que todos somos igualmente humanos
• la percepción de un diálogo abierto

La autora hace una revisión de los distintos autores y consultores en materia de Cambios en gran escala, entre ellos:

• Ronald Lippitt & Ed Lindaman
• Fred Emery, Eric Trist & Merrelyn Emery
• Fred Emery
• Donald C. Klein
• Barry Oshry
• Marvin Weisbord & Sandra Janoff
• Paul Tochinsky, Kathleen Dannemiller
• David Bohm
• Harrison Owen
• Masaaki Imai
• David L. Cooperrider
• Barry Richmond
• Richard H. & Emily M. Axelrod
• Bill y Mary Pasmore, Alan Fitz, Bob Rehm & Gary Frank
• Todd Siler
• Robert W. Jacobs & Frank McKeown
• Bill & Cindy Adams

Sugiere que los altos directivos deben reflexionar en el proceso de Cambio y Desarrollo Organizacional respecto de las diferencias entre un modelo tradicional de pensamiento vs. un nuevo modelo de pensamiento donde se marcan algunas diferencias:

En cuanto a la visión: la gerencia es dueña vs. la propiedad compartida
En cuanto a la información: la necesidad de saber vs. la información como pública
En cuanto a las contribuciones: yo solo hago mí trabajo vs. Que es lo que yo puedo hacer ?
En relación a la persona: ellos solamente quieren mis manos y mi cabeza vs. Yo puedo ser yo mismo, lo que realmente importa es quién soy yo
En relación a la sabiduría: Reclutemos a un experto vs. Entre nosotros tenemos el conocimiento y las habilidades que necesitamos e incluso sabemos como llegar a ellas.
En cuanto al sistema: yo conozco mi parte y es todo lo que tengo que llegar a saber vs. Yo comprendo como nos encajamos unos con otros
En relación al proceso: Este ha sido un buen evento; pero ahora volvamos al trabajo real vs. Nosotros aprendemos continuamente juntos y también cambiamos trabajando juntos.

No debe destacar la manera en que visualiza D. D. Warwick – RODP el Desarrollo Organizacional. En un artículo publicado en el “OD Journal Spring 2002” bajo el título de “La Ilusión de que a uno le va bien mientras que la Organización está en retroceso”, Warwick hace una serie de reflexiones a tener en cuenta para aquellos interesados en el mejoramiento continuo de las organizaciones que ellos mismos dirigen.

Para Warwick las organizaciones de hoy día para sobrevivir deben alcanzar la clase de nivel mundial, deben conseguir cada vez más con menos recursos, y todo debe hacerse mejor, más rápido y de manera más inteligente. Es un muy buen llamado de atención para aquellas organizaciones que solamente están interesadas en la “performance”. El autor hace referencia a los cambios produce en dos organizaciones donde las respectivas entidades privilegiaron el enfoque hacia los resultados por encima de las personas.

Warwick señala algunos puntos más importantes para todos aquellos que están interesados en los procesos de mejora, cambio y desarrollo organizacional:

• A qué se debe que los líderes caen en la trampa de funcionar bajo “Ilusiones Organizacionales”
• Cuales son los altos costos en que se incurren por funcionar bajo “Ilusiones Organizacionales”
• Cuál es el impacto que tienen las Ilusiones organizacionales en el personal
• Cómo se puede evitar la trampa ilusoria
• Como entrenar a los líderes a conducir
• Cómo mantener a los líderes en contacto con los empleados, clientes y las mejores prácticas organizativas.
• Cómo realizar chequeos reales
• Cómo desarrollar sistemas que permitan apreciar el valor agregado
• Como designar un equipo alineado con la cultura organizacional.

Y finalmente una pregunta a la que todo directivo en la cúspide debe responderse: ¿ Que es lo que se está haciendo en la empresa para evitar las potenciales ilusiones organizacionales ?

• Algunas palabras “Finales”

(Abstract y traducción libre de Eric Gaynor Butterfield – The Organization Development Institute International, Latinoamérica – Jornada de Desarrollo Organizacional – Aprendizaje – Creatividad, Mayo 2001)

Todas las profesiones tienen una característica en común que radica en la dificultad de los profesores en enseñar y de los alumnos en aprender sobre un cuerpo de conocimientos que, una vez terminados los estudios formales deben ser aplicados. Esto es también especialmente cierto para la profesión de Desarrollo Organizacional donde muchas veces los profesores no saben como responder adecuadamente a las inquietudes y preguntas de los alumnos, a los ojos de éstos.

Tom Kalliath (University of Waikato) hace mención especial a este punto que está relacionado con la diferencia que existe entre el conocimiento y la práctica en la edición del “Organization Development Journal – Fall 2002” señalando que esto tiene una vieja data. Un proverbio chino señala que “Si me cuentas me he de olvidar, si me muestras lo he de recordar, pero si me involucras he de entender”. Para Edgar Schein esta relación entre la teoría y la práctica es ejemplificada señalando que “Uno puede leer algo y buscar donde están las correlaciones en relación a lo que la ciencia formal le enseña a uno en materia de conceptos y “constructs”, o en cambio uno puede ir directamente a experimentar algo. Existe frecuentemente una enorme brecha entre lo que uno experimenta y lo que uno sabe conceptualmente”.

El área de Cambio y Desarrollo Organizacional es particularmente sensible puesto que los conocimientos deben ser aplicados a personas, grupos y organizaciones, donde se espera que se produzcan transformaciones tanto actitudinales como comportamentales. Y la pregunta que nos formulamos tiene que ver con “¿Qué es lo que tenemos que hacer aquellos que enseñamos Cambio y Desarrollo Organizacional para integrar los contenidos en Cambio y Desarrollo Organizacional (teoría) con los procesos de Cambio y Desarrollo Organizacional (práctica)? Y lo que es más difícil aún, teniendo en cuenta la importancia de los “valores” en el área de Desarrollo Organizacional ¿ Cómo hacemos para aprender sobre los valores de los practitioners en Desarrollo Organizacional cuando realizan intervenciones, cuando en la Universidad (en el aula) la materia de valores tiene facetas distintas de las que se presentan dentro del mundo organizacional donde a veces, según los economistas “los recursos son limitados” o “son percibidos como que son limitados” como afirma Eric Gaynor (The Organization Development Institute World Congress, 1997, Colima, México).

En la edición de “Fall 2002” del ODJournal la columna editorial de Tom Kalliath es seguida por ocho interesantes artículos que intentan dar respuesta al interrogante en cuestión.

El primero de ellos es titulado “Active Learning for Organizational Development Students : The Masterpiece Project” y ha sido desarrollado por Jennie Carter Thomas (Belmont University), quien propone las fortalezas del Masterpiece Project para superar el ataque a que están sujetas las Universidades de Administración y de Negocios en el sentido de que son demasiado teóricas.

En el Masterpiece Project equipos de estudiantes trabajarán asociadamente con empresas y organizaciones sin fines de lucro, esforzándose con el equipo gerencial a estudiar un área de mejora que ha sido identificada dentro de la organización, a lo que le sigue la investigación correspondiente, y el desarrollo de recomendaciones para el cambio y la mejora. Carter señala que esto se ha estado llevando a cabo con más de 100 empresas, tanto grandes como medianas, algunas de ellas pertenecientes a Fortune 500 y que en más de una oportunidad las organizaciones han repetido la experiencia. Bajo el Masterpiece Project las personas operan bajo lo que se podría denominar un “equipo que aprende” (Peter Senge).

Elisabeth Porter realiza una segunda propuesta en el artículo de esta misma edición del OD Journal titulado : “Politics, Change and Reflective Practitioners”. Porter sugiere que la mayor parte de los estudiantes universitarios en Cambio y Desarrollo Organizacional por lo general tienden a evitar aquellas materias de contenido político, al considerarlas como de poca importancia o innecesarios, y esto es algo que Porter misma quisiera modificar.

La proposición central de Porter (Southern Cross University) radica en que la enseñanza de “Política” a los estudiantes y graduados en Desarrollo Organizacional los ha de beneficiar a éstos en el ejercicio de su trabajo como profesionales de cambio organizacional. Siguiendo a Porter el arte de Desarrollo Organizacional tiene que ver con la crítica, distintos argumentos y posiciones, la construcción de conceptos, el diálogo y la conversación, el escucha y la apreciación de distintas perspectivas, y todas ellas también pertenecen a los basamentos naturales de la política. Finalmente sugiere que al familiarizarse con la política aquellos involucrados en Cambio y Desarrollo Organizacional van a ganar “empowerment” en cuanto a ser más críticos reflectivamente, más sensibles culturalmente, políticamente astutos, y agentes transformacionales inspiradores e iluminadores.

El tercer artículo relacionado con Innovaciones en como enseñar Cambio y Desarrollo Organizacional es el de Granger Macy (Ithaca College) & Joan C. Neal (Central Missouri State University). La propuesta de ellos toma conceptos de la organización que aprende y del aprendizaje experiencial y desarrollan un método de discusión de casos basado tanto en el diálogo como en el aprendizaje en la acción. Según Macy & Neal, de todos los conceptos asociados a la organización que aprende, tanto el diálogo como la discusión son sumamente difíciles de enseñar efectivamente.
Para llevar adelante su propuesta los autores presentan una técnica con la cual se han alcanzado resultados eficientes y además los estudiantes han podido disfrutar el proceso. Este método de casos basado en el diálogo a través de intensos toma de roles de los participantes, le permite ganar conciencia de la fuerza e importancia de modelos mentales invisibles que emergen inevitablemente cuando las personas se involucran en el diálogo y la discusión.

David L. Luechauer (Butler University) & Gary M. Shulman (Miami University) escriben el cuarto artículo bajo el título de : “Creating Empowered Learners : a decade trying to practice what we teach” y muestran algunas de las técnicas que ellos han utilizado en los últimos diez años para fortalecer el empowerment en los que aprenden. Tanto Luechauer como Shulman están conscientes de los sentimientos de poco poder “powerlessness” de los estudiantes universitarios próximos a trabajar en Cambio y Desarrollo Organizacional. Con el propósito de aliviar esta disfunción, los autores sugieren que aquellos interesados en enseñar Cambio y Desarrollo Organizacional debieran familiarizarse con modos de aumentar el grado de poder / de influencia de los individuos, proponiendo diversas técnicas para ello. En la medida que los estudiantes en Cambio y Desarrollo Organizacional se sienten que es más significativo lo que hacen, y que lo hacen es congruente con lo que predican en cuanto a valores, los resultados positivos han de acompañar a la enseñanza.

Por su lado Marilyn Laiken (University of Toronto) pone foco en un aspecto distintivo y de suma importancia en su artículo titulado: “Managing the Action / Reflection Polarity in the OD classroom : A path to transformative learning”. Basándose en la proposición de Sócrates en el sentido que “una vida no examinada no vale la pena vivirla” canaliza esfuerzos y energías para crear un espacio de aprendizaje para la reflexión colectiva donde sea posible llevar a cabo una transformación como resultado del aprendizaje a nivel individual, organizacional y social.

Para ello hace referencia a un caso práctico desarrollado en la Universidad de Toronto en el curso denominado “Developing and Leading High Performing Teams: Theory and Practice”. Laiken arriba a las mismas conclusiones que proponen los eruditos e investigadores en el aprendizaje de adultos, como ser: Lewin, Argyris, Kolb, Mezirow y Cranton, donde los educadores han tenido que rendirse ante las evidencias que muestran como aquellos que han reflexionado sobre su propia experiencia en la vida le da la oportunidad de realizar cambios actitudinales y comportamentales. Laiken hace mención a un proyecto en particular conocido bajo el nombre de “Course 1107” donde comparte la metodología y técnica seguida en esta enriquecida propuesta de aprendizaje.

Por su parte Thomas Kalliath (University of Waikato) muestra como el aprendizaje en acción ha emergido en los últimos diez años como una poderosa y efectiva herramienta para el aprendizaje a largo plazo tanto de los ejecutivos como de la organización. El argumento que manifiesta Thomas tiene que ver con que si los estudiantes estuvieran familiarizados con la metodología del aprendizaje en acción durante sus estudios, ellos han de estar en mejores condiciones de aprender y aplicar el aprendizaje en acción en las empresas.

Para ello Thomas Kalliath presenta cuatro metodologías que permiten entrenar a los estudiantes en Cambio y Desarrollo Organizacional bajo la metodología de aprendizaje en acción. Si las universidades quieren seguir conservando su prestigio y posicionamiento en la sociedad han de tener que privilegiar el hecho de que son industrias intensivas en conocimiento, y más específicamente industrias intensivas en conocimientos aplicados.

Arthur Poropat (Griffith University, Australia) sugiere que el “paradigma de lo inconmensurable” tiene fuertes implicancias para la enseñanza de Cambio y Desarrollo Organizacional sugiriendo que justamente es la aceptación de lo inconmensurable lo que aumenta el grado de poder y de influencia respecto a explorar distintos enfoques y propuestas a los ojos de los estudiantes. Incluye en el artículo una serie de críticas respecto de métodos que guardan relación con lo inconmensurable e incluye Poropat algunas sugerencias fuertemente basadas en la práctica en lugar de la teoría. Realiza además algunas sugerencias respecto de cómo enseñar Cambio y Desarrollo Organizacional donde se da especial énfasis en el rol de la exploración mutua como así también en el de desarrollo de ideas, dando un ejemplo puntual de dicho enfoque.

En el último artículo, Kecia M. Thomas y Harriet Landau ambos de University of Georgia, muestran que existe una significativa superposición entre los valores fundamentales de la “pedagogía instructiva” en el aprendizaje-de-servicio con la cultura prevaleciente en el área de Desarrollo Organizacional. Ambos autores presentan un caso en el cual el aprendizaje-de-servicio representó un mecanismo crítico para motivar a los estudiantes de doctorado a comprometerse en el proceso de aprendizaje en un seminario de efectividad y cambio organizacional.