El poder surge del reconocimiento colectivo de nuestros actos y la lealtad se consolida progresivamente ante la consistencia.
La división es simple, la autoridad formal proviene del poder. La autoridad moral, de la lealtad de los demás hacia su líder, inspirada por su integridad y congruencia.
Hay distintas formas de adquirir el poder, y muchas de ellas no son honestas. Pero sin duda al que tiene el poder, su gente tiene la obligación de obedecerlo. Al que tiene la lealtad de su gente, también se le obedece, sin duda, pero voluntariamente, y redunda también en poder, pero en el proveniente de la influencia, no en el de la imposición.
Poner un ejemplo de poder formal es sencillo, lo primero que viene a mi mente, los gobernantes políticos. Han ganado las elecciones, presumiblemente, limpia y democráticamente (no es momento de ahondar en un análisis de los procesos electorales), pero a pesar de ello, muchos cometen un fraude gravísimo: hicieron publicidad engañosa. No son el producto que vendieron. Nunca lo fueron, ni pretendieron serlo. La campaña publicitaria, pues ya no es posible denominar de otra manera a la explotación, eso sí, eficientísima, de todos los medios de comunicación a su alcance, para promover los votos a favor (o más bien, la promoción de la impresión generalizada, con tan acusada presencia en ojos y oídos de los ciudadanos, de que sí es muy probable que gane la elección), fue una campaña de mentiras, de verdades a medias, «maquilladas», pero sobre todo, fue una campaña de falsas promesas. Y una vez en el poder, sobrellevan las crisis con estrategias temporales, inefectivas a largo plazo, mientras amasan inconmensurables fortunas, y luego se retiran tranquilamente dejando grandes deudas tras de sí a su sucesor, deudas que acaban costeando los ciudadanos. Esos gobernantes no lograrán jamás del ciudadano informado influencia moral, ni lealtad, mucho menos respeto. Porque son inconsistentes, incongruentes.
Este mal ejemplo de los líderes políticos es claro y asequible para todos, lamentablemente. Igual de lamentable es que este patrón de mal uso de la autoridad formal se encuentra en el ámbito empresarial con mucha frecuencia, sin duda.
Cómo se comportan ante las mismas situaciones los líderes formales sin moral, y los verdaderos líderes morales
Un caso específico: recuerdan los pañuelos desechables Scottish? En algún momento Scott Paper, dueño de la marca Scottish, fue la empresa líder mundial en subproductos de papel como los pañuelos, servilletas, toallas e higiénico. Kimberly Clark, empresa del mismo ramo, dueña de la marca de pañuelos desechables Kleenex empezó a ser una competencia. Hoy la marca Kleenex se ha vuelto un nombre genérico en la cultura popular para denominar un pañuelo desechable de papel. Nadie dice cuando necesita limpiarse la nariz, o una lágrima, «¿me das un Scotissh?» (que ya no existen). Todos piden un Kleenex. Convertirse en sinónimo del producto en la mente del consumidor, es el más grande éxito de una marca. Kimberly Clark terminó por absorber a Scott Paper. Esta anécdota lleva una historia detrás de la que hay que aprender.
Hablemos de la dirección de Scott Paper.
¿Cómo un CEO pudo finiquitar una empresa de más de 100 años de operación?
Bien es cierto que Scott Paper tenía ya problemas, pero el último CEO llegó a saquearla para su beneficio personal y así la liquidó. ¿Suena a político explotando a un país? Se ostentaba director de empresas. Y sí lo era, pero uno sin moral.
Unos pocos datos para comprender los hechos: Scott Paper se fundó en l879, fabricando bolsas de papel y papel para envolver paquetes, y a finales de siglo empezó a producir papel higiénico como proveedor de casi dos mil marcas comerciales de este papel, con tal demanda que a principios del nuevo siglo optaron por lanzar su propia marca, con una efectiva estrategia comercial: vender pocos productos pero esenciales, a bajo costo y haciéndoles gran publicidad. En 1902, Scott Paper compró la marca de papel más antigua de Estados Unidos, Waldorf. En 1907 introdujo en el mercado las servilletas de mesa desechables, y que se convirtieron en su producto estrella. Así iniciaron sus largos años de próspero crecimiento. En los años 20, invirtieron considerablemente en tecnología, y esto los puso aún más a la delantera. Eran la vanguardia. En la Gran Depresión estadounidense de los años 30, fueron de las escasas compañías que no despidieron a ningún empleado; tampoco bajaron sus ventas. En 1936 se fusionó con Mead Corporatión para fundar Brunswick, la fábrica que proveería de materia prima a ambas compañías; esta enérgica iniciativa de adquisición continuó; nunca tuvo miedo de comprar más empresas para seguir creciendo; atravesó las dos Guerras Mundiales sin problemas; a mediados de los 50’s, introdujo al mercado la película plástica para envolver y a principio de los 60’s la toalla sanitaria. más de 80 años de éxitos.
Empezó entonces la competencia con Procter & Gamble, que entró al mercado de los productos de papel cuando adquirió Charmin Paper Mills (sí, de ahí proviene el higiénico Charmin), con una agresiva campaña publicitaria en ciertas zonas, en las que arrebató porcentaje de ventas a Scott Paper. Esta competencia animó a otras empresas a tratar de hacer lo mismo; en respuesta, Scott introdujo las batas de papel desechables como las utilizadas en los hospitales, cuya película plástica adherida al papel fue el inicio de los pañales desechables.
Sin embargo, Scott Paper abandonó la estrategia inicial que le había concedido el éxito. Pocos productos esenciales a bajo costo y muy publicitados. Quiso expandirse a la industria del plástico después de los inventos que combinaban plástico y papel. Adquirió Plastic Coating Corporation, proveedor de Polaroid. Una mala decisión porque Polaroid se quedó atrás en la competencia con Kodak. Pero Scott Paper no se desanimó y en 1967 adquirió una compañía más, S. D. Warren, fabricante de cuadernos y libretas. Otra mala decisión, porque el gobierno disminuyó el presupuesto para las escuelas públicas y la venta de cuadernos cayó. Sin embargo, Scott Paper insistió y compró una compañía más, de muebles, apartándose más de su estrategia original.
En 1969, Scott Paper registró su más alto nivel de ventas, sin embargo, era tanto el gasto que la ganancia sólo fue del 12%.
Hasta entonces Scott Paper tenía una estructura organizacional bastante convencional, el CEO tomaba todas las decisiones, con el retiro de su director, en ese año, se nombró un nuevo director pero además, a un presidente y a un vicepresidente. Además de instituir este triunvirato, se reestructuró la organización, haciéndola descentralizada, los gerentes regionales tomaban las decisiones por zona.
En un año perdieron 200 millones de dólares y 18% de las ventas, bajando su ganancia a 9.5%.
Un año después el papel higiénico Charmin se convirtió en el más popular.
Los gerentes de venta regionales ya no respetaban la línea de mando y disputaban por el poder con el director y el presidente, desestabilizando la empresa.
Entonces reequiparon sus plantas y construyeron nuevas, y las acondicionaron para las nuevas leyes anticontaminación. Gastaron 700 millones.
En 1976, cinco años después de que Charmin tomara la delantera, introdujeron en respuesta a Cottonelle.
A principios de los 80’s actualizaron nuevamente su tecnología con gasto de 1.6 billones de dólares. Empezaba a quedarse sin dinero, de modo que vendió acciones.
Un buen ceo
En 1983 llegó un nuevo CEO a Scott Paper: Phillip E. Lippincott, o más bien ascendió a CEO, pues ya trabajaba allí, con buenos resultados. Redujo costos operativos, reciclando los propios desechos; aumentó las ventas y las ganancias, y adquirió la empresa a quien habían vendido las acciones, recuperándolas. Supo administrar a los gerentes y sus decisiones, que le profesaban gran lealtad y tenían confianza en sus decisiones. Era un gran trabajador en equipo, con miras al bien común. Empezó una etapa más estable, la compañía estaba recuperándose, principalmente por las ventas de Cottonelle y las toallas de cocina Viva. Se expandió a Europa y recuperó capital, vendiendo allí 750 millones de dólares. Incluso compró a sus socios europeos.
Sin embargo, los dueños insistieron en la ambiciosa política de expansión que en las últimas décadas ya no había funcionado, y gastaron en ese programa 250 de los millones ganados. Lippincott siguió las órdenes, fiel a la empresa, y continuó sus esfuerzos, pero se retiró en 1994 tras que la revista Financial World hiciera una crítica no favorecedora a Scott Paper, en 1993, año en que tuvo la pérdida más grande de su historia.
Un ceo terrible
En 1994 Al Dunlap fue nombrado Presidente y CEO. Era conocido con el despectivo apodo de «Al, La Sierra», por «recortar» el número de trabajadores para reducir los costos de operación. Anunció el despido de 10,500 empleados, proclamando que ahorraría 400 millones de dólares. Cerró fábricas, redujo bodegas y vendió compañías adquiridas previamente. Con esto aumentó las ganancias a 200 millones ese año. Haciendo una comparación con el mejor año de Lippincott, éste logró lo mismo sin despedir a nadie ni vender nada, más que los productos. Hizo un esfuerzo honesto.
Dunlap fue mucho más que deshonesto; el despido del 41% de la fuerza de trabajo para mejorar la apariencia de unos muy manipulados estados financieros, para presentarse ante el Consejo de Administración como un ejecutivo muy eficiente, capaz de generar riqueza para ellos. En realidad, para preservar su prestigio, con miras a ser contratado por otras empresas en crisis, negocio con el que amasaba fortuna. Hábilmente engañó a los accionistas, el dinero que les ahorró lo pagaron con sus pérdidas los empleados despedidos, fue un costo social inequitativo e inaceptable, sin moral o ética alguna. Pero al final todos terminaron por perder lo que se trataba de salvar: Scott Paper. En 1995 Kimberly Clark «se fusionó» con ella, con gran ventaja y ganancia.
Todo el «levantamiento» de la empresa que hizo Dunlap fue una estratagema para hacer a Scott Paper atractiva para la venta, como cuando se pinta el frente de una casa para ponerla en venta cuando no se han reparado las paredes que se están derrumbando.
Al final, como las acciones de Kimberly Clark fueron mayores que las de Scott Paper, absorbieron sus instalaciones físicas y Scott Paper desapareció legalmente. Fue absorbida sin pena ni gloria, y Kimberly Klark obtuvo el dominio de sus marcas estrella, como Cottonelle.
Dunlap se llevó su jugosa ganancia.
El colmo del descaro se dió cuando hizo públicamente la siguiente declaración, al ser interrogado sobre su gestión en Scott Paper, que él consideraba un éxito: «Admiro profundamente a Rambo!»Cómo se parece a mí!
Sin comentarios.
Este terrible ejemplo de CEO estaba en una incuestionable posición de poder, era la autoridad formal elegida por los dueños y consejo administrativo de Scott Paper. Pero nunca fue un líder moral; adolecía de todos los defectos contra los que se ha advertido.
-Falta de integridad.
-Oportunismo.
-Anteposición de sus intereses personales sobre los del bien común de todos los integrantes de la empresa.
-Por lo anterior, desdén al trabajo de equipo, pues nunca tuvo la intención de procurar ese bien común.
-Ausencia total de compromiso y de lealtad.
-Egocentrismo.
– Al final, demostró total incongruencia con sus promesas. Un verdadero fraude.
Comparemos la frase de Dunlap, a quien seguramente le gustaría que le apodasen «Rambo, La Sierra», con esta frase del CEO de Kimberly Clark, en ese tiempo, Darwin Smith, al ser cuestionado en entrevista por Jim Collins, el por qué del gran éxito en todos los aspectos de su empresa: «Porque tengo la fortuna de contar con colaboradores mejores que yo». Humildad, virtud que se practica cada vez más entre los líderes morales contemporáneos, preocupados por el desarrollo y aprendizaje de su personal. Imaginen cómo es un líder de bueno, cuando sus trabajadores aprenden de su ejemplo al grado de que él mismo considere que lo superan. Dice el proverbio chino: Si el alumno no supera al maestro, ni el maestro ni el alumno son buenos. Todos crecen, la empresa crece. Es un negocio ganas-gano redondo.
Una breve semblanza de Darwin Smith:
Su familia no tenía los medios para pagar su educación, así que él trabajo para ello, siendo admitido por sus propios méritos en la selectiva Escuela de Leyes de Harvard, de la que se graduó con honores, y empezó a trabajar en Kimberly Clark. En cuatro años ascendió a CEO. un año después le diagnosticaron cáncer con expectativa de vida de un año, pero el siempre se negó a aceptar su desahucio y luchó contra la enfermedad, que venció, siendo considerado un milagro médico. Darwin Smith fue CEO de Kimberly Clark veinte años más, con resultados tales, que las acciones de la empresa obtenían un rendimiento cinco veces mayor a un monstruo de ventas mundiales, Coca Cola. Y este líder consideraba sinceramente que sus empleados eran mejores que él.
Ejemplos de autoridad moral
Ya que fue traída a colación la gran virtud de la humildad en el liderazgo moral, hay que poner unos muy buenos ejemplos de líderes, algunos con autoridad formal y otros sin ella, pero todos con gran autoridad moral que les atrajo lealtad, compromiso, admiración, respeto y un lugar en la historia.
– Premio Nobel de la Paz Mahatma Gandhi (Mahatma no es un nombre, sino una palabra que significa: «alma buena»
– Propuesto al Premio Nobel de la Paz Papa Juan Pablo Segundo.
-Premio Nobel de la Paz, Madre Teresa de Calcuta (Calcuta, obviamente no es un apellido, pero ya como si lo fuera, habiendo vivido en Calcuta, naturalizada hindú, este lugar se enorgullece de ser ligado a su nombre)
Y claro, hay que incluir a empresarios:
-Konosuke Matsushita.
Igual que Scott Paper en sus tiempos, la empresa Matsushita, de la cual fue fundador y CEO, no despidió a sus empleados en la Gran Depresión de 1929, cuando hasta las más grandes y poderosas empresas de todo el mundo lo hicieron. En vez de ello, creó una ingeniosa estrategia: como tuvo que reducir su producción, convirtió parte de su fuerza de producción en fuerza de ventas, así aseguró ambas cosas, producción y ventas, y no tuvo que reducir ningún sueldo. Esto, aunado a su legendario buen trato de sus empleados, le ganó el afecto y lealtad de los mismos incondicionalmente. Era un gran administrador, basado en una filosofía empresarial creada por él mismo, que constaba de un tratado y siete principios básicos que sus empleados seguían fielmente y adoptaron como propios. en 1945 fundó el Instituto de nombre Felicidad, Paz y Prosperidad, que pone en práctica su filosofía humanista, misma que capturó en sus dos libros, «Pensamientos sobre el hombre» y «Cualidades necesarias para un gerente».
¿Cómo es útil la humildad en la labor de un líder?
Sabiendo que las tres funciones medulares de toda acción directiva son:
-Diagnóstico.
El diagnóstico exige objetividad, circunspección y desprendimiento del ego, para ver la realidad tal como es.
-Decisión.
La decisión exige el desarrollo de otras virtudes como la generosidad y la toma de riesgos. Ambas requieren de humildad.
-Mando.
Un líder humilde no busca ser seguido por vanidad, y el equipo lo reconoce, saben que su don de mando es ejercido para el logro de los objetivos comunes que atraerán el bienestar general. Esto les hace respetarlo y seguir su mandato voluntariamente. En esto consiste la autoridad moral.
Estos líderes morales encarnan la mayor virtud de un directivo: la búsqueda del bien de todo el grupo, y no la gloria y/o fortuna personal. ¿Por qué?
Porque tienen establecidas sus prioridades de forma diferente a la mayoría.
Toda decisión de un líder moral está enmarcada, según su prioridad. en los siguientes niveles:
SER. Qué soy como ser humano.
HACER. Qué actividades realizo.
TENER. Mis posesiones materiales o inmateriales.
idealmente, los tres niveles deben estar en ese orden. Primero soy, luego hago, y aquí es pertinente una pausa, pues es importante qué se hace y para qué, el hacer puede estar encaminada a llenar el nivel superior, ser, o en inferior, tener.
¿Lo que tengo me sirve para hacer (bien)? ¿Lo que hago es para ser (mejor)? o ¿lo que hago es para tener (más)?
Los seres humanos podemos servir a los demás de muchas maneras, en la medida en que tengamos esta disposición de servicio, lo que está en el terreno del HACER, no sólo ayudaremos a los demás, nos ayudaremos a nosotros mismos a convertirnos en mejores personas, lo cual es competencia del SER. Entonces el TENER llega por añadidura, ya sean bienes materiales, seguridad económica, reconocimiento, prestigio, etc. y lo mejor, ya no es de gran importancia. El SER nos satisface más.
Por ejemplo, un médico obtiene su título (tener) para ejercer, curar (hacer), no sólo por sus honorarios, sino por su vocación de servicio (ser). Mientras mejor quiera ser, mejor será su ejercicio profesional, y la recompensa llega.
Seguir el modelo contrario es, aunque no se crea, más difícil. Si la prioridad es tener, pero no sabemos qué hacer, o lo hacemos mal, porque no hemos cultivado el ser, no la alcanzaremos.
Una sola conclusión
Si no puede mirar a los ojos de su gente, olvídese de dirigir.
Una sola pregunta de autoevaluación
¿Cómo están ordenadas sus prioridades?
