Proceso logístico y de adquisiciones de la DGSLD de las FFAA en Argentina

Modulo 2: Incorporación de la calidad a la cadena logística - Trabajo Grupal
Trabajo Integrador para Módulos 2 y 3 (Parte b)
Integrantes del Grupo Gran Danés:
TC A.G. MIGUEL VC R GARCIA BASTTITA
TC A.P. MATEOS Lic. G. ARMERDING
MY J. FERNÁNDEZ
1
GENERACIÓN DE AUDITORIAS, INDICADORES Y TABLERO DE COMANDO
DE LA CADENA LOGÍSTICA INVOLUCRADA
El Proceso de Adquisición para las FFAA desde la DGSLD
󰜝La fricción en la guerra, es fruto de la creciente complejidad. Con ello aumentan las posibilidades de fallos
y averías y la vulnerabilidad. Si la cadena logística no esta a la altura de esa mayor complejidad, el sistema
no funciona󰜞.
Martin VAN CREVELD
TEMA 1: ESTABLECIMIENTO DE LOS OBJETIVOS DEL PROCESO DE
ADQUISICION:
1. Objetivos M.A.D.E.R.A.:
Los mismos están orientados a los procesos de adquisición y a los eslabones de la
cadena logística empleada.
a) Obtener requerimientos que respondan a las necesidades a cubrir.
b) Retroalimentar los requerimientos/necesidades futuros con información de
las comisiones receptoras.
c) Estandarizar la información y documentación necesaria para dar curso a
los requerimientos.
d) Establecer PON’s, directivas y especificaciones técnicas, para normar los
procesos de adquisición.
e) Armar un sistema de información logística.
Estos Objetivos son susceptibles de ser: Medibles, Alcanzables, Desafiantes, Efectivos,
Realistas y Acotados.
2. Calificación en Eficacia y Eficiencia:
Gráfico Nª 1
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En el gráfico Nº1, se representan a los Objetivos (M.A.D.E.R.A.) y su relación de eficacia
y eficiencia de acuerdo al enfoque para con el proceso o las tareas del mismo. Y la búsqueda
de los resultados a obtener en cada uno de ellos.
3. Definición de los Indicadores a emplear:
Se deben tener en cuenta al formular los indicadores los siguientes Factores críticos:
a) Requerimientos (EMART) enfocados a necesidades.
b) Obtención en oportunidad, calidad y cantidad.
c) Procesos claros y ágiles.
d) Optimizar los créditos asignados.
4. Publicación y gestión de los indicadores:
Las mismas están graficadas en la TABLA A.
5. Pautas para la generación de los Indicadores:
Las mismas están graficadas en la TABLA B.
6. Informe de evaluación del proceso:
El informe contemplará los siguientes tópicos:
a) Conformidad sobre el proceso de adquisición.
b) Satisfacción en la evacuación de dudas.
c) Tramitación en tiempo.
d) Entrega de los Bienes y Servicios en oportunidad. Cantidad y calidad.
e) Satisfacción de la comunicación con los interlocutores del proceso de
adquisición.
f) Claridad de la información requerida y/o solicitada.
La cual se empleada para poder relevar la información que mejore el proceso de
adquisición, desde la preparación, entrega y recepción de la información y documentación para
su tratamiento. Y la interrelación entre los actores involucrados en cada una de sus etapas.
Este indicador flexible (blando) servirá para complementar la información obtenida de los
índices rígidos (duros). Aportando información que proviene de las intervenciones humanas y
de las habilidades para comunicar y requerir información de otros. Aportando otras posibles
medidas de acción a tomar, que con los indicadores duros tal vez no se puedan relevar.
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7. Tablero de Comando: (estratégico, táctico y operativo)
De las pautas y definición de los índices, se determinaron los siguientes indicadores
duros a ser empleados en los tableros de comando de acuerdo al nivel correspondiente.
a) Tablero Estratégico:
Se buscaron indicadores que aporten la información más relevante y general, que le
permitan a la Dirección poder analizar la situación actual a efectos de poder tomar las
decisiones s correctas, dentro de un marco teórico e incierto a futuro (Largo Plazo - 6 a 12
meses).
E1)
Crédito No ejecutado
por Rubro
E2)
Monto de Programa con
novedad
E3)
Monto de Rubros con
novedad
Total Crédito
Asignado por Rubro
Monto Total por Programa
Monto Total por Rubro
E4)
Tiempo empleado para
procesar las SG
E5)
Requerimientos (EMART)
entregados fuera de
tiempo
E6)
Bienes y Servicios
rechazados
Total de tiempo
necesario para
procesar las SG
Total de Requerimientos
(EMART)
Total de Bienes y
Servicios obtenidos
b) Tablero Táctico:
Los indicadores en este nivel son menos generales. Y buscan tener un panorama de las
desviaciones más relevantes a corregir (Mediano Plazo – 3 a 6 meses).
T1)
Requerimientos
rechazados en Monto
T2)
T3)
Rubros rechazados en
Monto
Total de Requerimientos
en Monto
Total Rubros en Monto
E1
E3
T4)
Requerimientos
(EMART) rechazados
T5)
T6)
Rubros por programa
con novedades
Total de Requerimientos
(EMART)
Total de Rubros por
programa
E5 – E6
E3
Alimenta a:
Alimenta a:
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c) Tablero Operativo:
Los indicadores de este nivel son muy específicos a los problemas que se deben
resolver para la tramitación de los requerimientos. Y se busca poder corregir las desviaciones
de las mismas con una interacción con los involucrados (usuarios) lo mas fluida posible para
agilizar el proceso de su tramitación (Corto Plazo – 1 a 3 meses).
O1)
Requerimientos
(EMART) entregados
fuera de tiempo
O2)
Solicitudes de Gasto
entregados fuera de
tiempo
O3)
SIBYS con novedad
Total de Requerimientos
(EMART)
Total de Solicitudes de
Gasto
Total de SIBYS por
Rubro
T4
T5
T5 – T6
O4)
Especificaciones
Técnicas con novedad
O5)
Especificaciones Técnicas
con inconsistencias
O6)
Requerimientos (EMART)
sin Reserva Crediticia
Total de Especificaciones
Técnicas
Total de Especificaciones
Técnicas
Total de Requerimientos
(EMART) con Reserva
Crediticia
T5 – T6
T5 – T6
T1 – T3
O7)
Documentación requerida
con novedad
O8)
Documentación requerida
faltante
O9)
Requerimientos (EMART)
modificados por el
usuario
Total de Documentación
requerida por Rubro
Total de Documentación
requerida por Rubro
Total de Requerimientos
(EMART)
T5 – T6
T5 – T6
T1 – T3 – T4
Alimenta a:
Alimenta a:
Alimenta a:
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En el Grafico 2 se pueden apreciar las relaciones horizontales y encadenamiento
vertical de todos los conceptos que sustentan la implementación de una gestión de calidad.
TEMA 2: IMPLEMENTACION DEL PDCA AL SISTEMA LOGISTICO:
1. Planificar: la Dirección de Planeamiento debe:
Establecer en que fase del proceso aplicar los indicadores.
Establecer en que momentos se deben levantar los datos obtenidos de los
indicadores.
Establecer los tiempos de supervisión y control en el proceso.
Incorporar en el personal el concepto de la implementación de Indicadores
autogestionados, a través del Departamento Instrucción Técnica.
2. Hacer: Cada Jefe de Dirección y Departamento debe:
Cargar los datos en las planillas de relevamiento de los indicadores.
Armado de los gráficos.
Publicación y difusión de los guarismos obtenidos y de las medidas correctivas para
corregir desviaciones y mejorar futuros desempeños.
Grafico N°2
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El Grafico Nº3, presenta la implementación de los indicadores en cada momento del
proceso de adquisición para su posterior análisis para corregir las desviaciones necesarias
3. Controlar: El Departamento Control de Gestión debe:
Efectuar la supervisión y control de acuerdo al plan, para ver si se están alcanzando los
resultados buscados, con las medidas tomadas.
Documentos a emplear:
1. Cuestionario de auditoria.
2. Documentación de hallazgos:
i. Que.
ii. Quien.
iii. Como.
iv. Donde.
v. Acción a recomendar.
3. Pautas de control, Cumplimiento:
i. Del procedimiento.
ii. De los tiempos de ejecución.
iii. Del responsable del área involucrada.
iv. De las medidas correctivas.
4. Reporte de lecciones aprendidas.
Grafico N°3
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4. Actuar: El Director General a través de los reportes del Departamento
Control de Gestión coordinara y ordenara la:
Implementación de las medidas necesarias para corregir las desviaciones y mejorar el
desempeño en los procesos marcados.
Documentos a emplear:
1. Elaboración de acciones de mejora.
i. Área involucrada.
ii. Proceso a mejorar.
iii. Responsable de llevar adelante las acciones.
iv. Fecha de inicio.
v. Fecha 1er. Reporte.
vi. Aporte de lecciones aprendidas.
TEMA 3: PROPUESTAS DE MEJORAS:
1. Cuantificar Costo-Beneficio: (Grafico Nº4)
a. Definir los requerimientos en base a las necesidades y bajo un techo
presupuestario.
b. Establecer una dependencia que lleve adelante los PON´s, Directivas y
Especificaciones técnicas.
c. Establecer una dependencia que implemente y lleve adelante las lecciones
aprendidas de los procesos de adquisición efectuados.
d. Implementar un SIL, desde la generación del requerimiento hasta la
obtención y su destino final (todo el ciclo de vida).
Grafico N°4
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2. Óptica integral:
Interactuar con el Departamento Instrucción Técnica para capacitar a la gente en las
habilidades requeridas para generar reportes útiles, obtener información clara y concisa para
que pueda ser empleada por todos los involucrados en el proceso.
El objetivo es poder incorporar en los involucrados en el proceso logístico una filosofía
de gestión enfocada en la calidad.
La implementación de la metodología PDCA en esta transformación hacia la gestión de
la calidad, debe contemplar las dificultades psicológicas y técnicas a superar por parte del
personal, la planificación de la incorporación de la implementación de la metodología para
poder emplear el tablero de comando.
Los resultados a obtener son:
a) Establecer orden en el complejo sistema de adquisición que se lleva adelante.
b) Poder analizar su evolución en el tiempo.
c) Poder tomar previsiones fáciles de implementar.
d) Detectar con rapidez las tendencias de los factores que condicionan el proceso
de adquisición.
e) Facilitar la comunicación e información a todos los involucrados en la toma de
decisiones y en su ejecución.
f) Ser un facilitador para trabajar en equipo, eliminando estructuras estancas o
tipo chimeneas de fabrica (cada una produce su columna de humo).
g) Y aumentar la eficiencia y eficacia de la gestión con procesos transparentes y
que puedan ser sujetos a una trazabilidad.
Pensamiento final:
Una logística inteligente constituye el fundamento para el desarrollo de la movilidad y
flexibilidad estratégicas. Si tal movilidad ha de ejercerse y explotarse, el comando militar debe
tener el adecuado control exacto de su sostén logístico.
Contralmirante Henry E. ECCLES.
PUBLICACIÓN Y GESTIÓN DE LOS INDICADORES: TABLA A
SECTOR
TIPO
QUE SE MIDE
(objetivo)
COMO SE MIDE (indicador)
COSTO DE GESTION
(bajo/medio/alto)
FRECUENCIA DE
MEDICION
PROVEEDOR /
GESTOR
COSTO DE
IMPLEMENTACION
Usuario
(Log Entrada)
Requerimiento
enfocado a
Necesidades
Factibilidad de
iniciar los
requerimientos
Informes (encuestas)
Req con novedad
Total Req
Alto
Mensual
EMCO
FFAA
Alto
Usuario
(Log Salida)
Comisión
Receptora, validar
los B y S
requeridos
Satisfacción del
Usuario
Informes (encuestas)
Req fracasados
Total Req Adq
Alto
Semestral
EMCO
FFAA
Medio
DGSLD
(Log Interna)
Estandarizar la
información y
documentación
Nivel de
estandarización
Relevar su uso en los procesos
Errores por Info o Doc
Total Info o Doc req
Medio
Anual
Control de Gestión
Bajo
DGSLD
(Log Interna)
Establecer PON´s,
Directivas y
Especificaciones
Técnicas
Normalización de los
procesos
Relevar su uso en los procesos
Errores de PON-Dir-ET
Total de PON-Dir-ET req
Bajo
Trimestral
Control de Gestión
Bajo
DGSLD
(Log Interna)
Armar un Sistema
de Información
Logística
Optimización de la
gestión de los
procesos, los
tiempos y acceso a
los datos
Plan de implementación por etapas
Tiempo de ejecución por etapa
Total de tiempo del Plan
Alto
Trimestral
Por etapa
programada
Director de
Programa
Departamento
Sistemas
Informáticos
Alto
PAUTAS PARA LA GENERACIÓN DE LOS INDICADORES: TABLA B
ATRIBUTO Grado de:
ESCALA
STATUS
UMBRAL
DESVIACION
HORIZONTE
FECHA INICIO
FECHA FIN
RESPONSABLE
1
recepción en tiempo de los Requerimientos
Cantidad/tiem
po
50%
80%
0,50/0,80=0,625
Trimestral
2010
Permanente
Dirección de
Planeamiento
2
rechazo de Requerimientos
Cantidad/tiem
po
50%
80%
0,50/0,80=0,625
Trimestral
2010
Permanente
Dirección de
Planeamiento
3
recepción en tiempo de las Solicitudes de Gasto
Cantidad
50%
80%
0,50/0,80=0,625
Trimestral
2010
Permanente
Dirección de
Adquisiciones
4
Solicitudes de Gasto rechazadas
Cantidad
50%
80%
0,50/0,80=0,625
Trimestral
2010
Permanente
Dirección de
Adquisiciones
5
Solicitudes de Gasto fracasadas
Cantidad
50%
80%
0,50/0,80=0,625
Mensual
2010
Permanente
Dirección de
Adquisiciones
6
Bienes y Servicios rechazados
Cantidad
50%
80%
0,50/0,80=0,625
Mensual
2010
Permanente
EMCO - FFAA
7
Crédito ejecutado
Monto
50%
100%
0,50/1=0,50
Semestral
2010
Permanente
Dirección de
Adquisiciones
8
Especificaciones Técnica con novedad
Cantidad
50%
80%
0,50/0,80=0,625
Trimestral
2010
Permanente
Dirección de
Planeamiento
9
Especificaciones Técnica con inconsistencias
Cantidad
50%
80%
0,50/0,80=0,625
Trimestral
2010
Permanente
Dirección de
Planeamiento
10
Documentación con novedad
Cantidad
50%
80%
0,50/0,80=0,625
Trimestral
2010
Permanente
Dirección de
Planeamiento
11
Documentación faltante
Cantidad
50%
80%
0,50/0,80=0,625
Trimestral
2010
Permanente
Dirección de
Planeamiento
12
N° SIBYS con novedad
Cantidad
50%
60%
0,50/0,60=0,83
Trimestral
2010
Permanente
Dirección de
Planeamiento
13
Bienes y Servicios entregados a tiempo
Cantidad/tiem
po
50%
80%
0,50/0,80=0,625
Mensual
2010
Permanente
EMCO - FFAA
14
Solicitudes de Gasto entregadas a tiempo
Cantidad/tiem
po
50%
80%
0,50/0,80=0,625
Trimestral
2010
Permanente
Dirección de
Adquisiciones
15
Monto por Rubro con novedad
Monto
50%
100%
0,50/1=0,50
Trimestral
2010
Permanente
Dirección de
Adquisiciones
16
Crédito ejecutado por el PACID
Monto
50%
100%
0,50/1=0,50
Semestral
2010
Permanente
Dirección de
Adquisiciones

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Fernández Javier. (2011, junio 3). Proceso logístico y de adquisiciones de la DGSLD de las FFAA en Argentina. Recuperado de https://www.gestiopolis.com/ejemplo-generacion-auditorias-tablero-comando-cadena-logistica-militar/
Fernández, Javier. "Proceso logístico y de adquisiciones de la DGSLD de las FFAA en Argentina". GestioPolis. 3 junio 2011. Web. <https://www.gestiopolis.com/ejemplo-generacion-auditorias-tablero-comando-cadena-logistica-militar/>.
Fernández, Javier. "Proceso logístico y de adquisiciones de la DGSLD de las FFAA en Argentina". GestioPolis. junio 3, 2011. Consultado el 23 de Febrero de 2018. https://www.gestiopolis.com/ejemplo-generacion-auditorias-tablero-comando-cadena-logistica-militar/.
Fernández, Javier. Proceso logístico y de adquisiciones de la DGSLD de las FFAA en Argentina [en línea]. <https://www.gestiopolis.com/ejemplo-generacion-auditorias-tablero-comando-cadena-logistica-militar/> [Citado el 23 de Febrero de 2018].
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