Economía de la Globalización y Sustentabilidad

En estos días, nadie puede negar seriamente la necesidad de que las empresas tengan prácticas sustentables. Incluso aquellos preocupados sólo por los negocios y no por el destino del planeta reconocen que la viabilidad de los negocios en sí depende de los recursos de ecosistemas saludables –agua limpia y fresca, aire puro, biodiversidad abundante, tierra productiva- y de la estabilidad de sociedades justas. Aunque quizá no marche al ritmo que debiera, la tendencia es ir hacia la protección de la naturaleza, para fortuna de la mayoría de nosotros, que también nos preocupamos directamente por estos temas.

Palabras clave: Empresas globales, ONG, Sustentabilidad, Economía sustentable, Medio ambiente

Globalización económica y Sustentabilidad

Chouinard, Y. et al. (2011), consideran que, colectivamente no hemos realizado grandes avances orientados a reducir el daño que las empresas causan al medio ambiente mundial. Las grandes compañías han lanzado iniciativas inspiradoras, pero los impactos negativos de las actividades de negocios siguen creciendo. El problema es simple. En general es más barato comprar el producto que tiene el impacto más dañino en el medioambiente que un producto equivalente menos agresivo al entorno. El mayor costo para el planeta no debe traducirse en un precio más alto para el consumidor. Indudablemente, esto se debe al hecho de que las empresas rara vez son obligadas a pagar por lo que sus operaciones hacen al medio ambiente. Puesto que muchos de esos impactos son difíciles de cuantificar con precisión, sus costos han permanecido ajenos a la contabilidad de las empresas. Que diferente sería si esos costos externalizados pudieran ser cuantificados y asignados o si pudiéramos llegar al punto donde la camiseta más barata sea también la que hace menos daño al planeta y a la sociedad. En ese escenario, la búsqueda de los consumidores por lo más barato se alinearía perfectamente con las prácticas de negocios que sustentan un mundo sano y justo y poderosas fuerzas de mercado se pondrían al servicio de los objetivos de la sustentabilidad.

Sobre qué se necesita para que una organización tome en serio cuestiones como el agua, la energía y los residuos en su cadena de suministro, Senge, P. (2010), señala que empieza a ser real cuando las personas creen que estas cuestiones son estratégicas, que darán forma al futuro de la empresa. Yo uso la palabra “sostenibilidad ” lo menos posible porque es tan genérica, que hace que los ojos de la gente se ponen vidriosos. Para llevar estos problemas a la práctica, lo que necesita son empleados que sean innovadores, que tengan la habilidad y la visión para rediseñar sus productos, procesos y modelos de negocio, y que entiendan el contexto empresarial. Lo más importante es que tienen que ser capaces de contar una historia acerca de por qué esto es un camino muy significativo. Si están atrapados en la mentalidad (tan popular en las escuelas de negocios, por desgracia) de que una empresa existe para maximizar el retorno del capital de inversión, enfatizando el desempeño financiero a corto plazo, no van a llegar muy lejos. Para avanzar en los temas ambientales, las organizaciones deben entender que son parte de un sistema superior dice Senge , fundador de la Sociedad para el Aprendizaje Organizacional, miembro de la escuela de negocios Sloan del MIT y autor de La Quinta Disciplina y La Revolución Necesaria, quien habló con HBR sobre el reto de las organizaciones líderes en el momento en que sus cadenas de suministro deben ser radicalmente transformadas.

Como señala Hormats, R. D. (2003), es un gran reto para quienes deben diseñar políticas imaginarse cómo maximizar los beneficios de la globalización mientras se disminuyen sus efectos desfavorables. Con el fin de promover las oportunidades para el segmento capacitado y talentoso de la sociedad asegurándose de que el resto no se quede rezagado, podría ser útil revisar los principios que Lincoln y el Congreso Republicano instituyeron después de llegar al poder en 1861: facilitar el ascenso de los grupos de bajo y mediano ingreso; enfatizar en las bondades de la economía nacional por encima de los intereses regionales; afirmar la necesidad de instituciones gubernamentales sólidas que promuevan la dinámica del sistema de libre empresa, adapten las políticas a la situación nacional y sepan entender que un período convulsivo puede representar una oportunidad única de reforma. Estos principios llevaron a las reformas que ayudaron a los norteamericanos a acoplarse y beneficiarse de los rápidos avances tecnológicos y la veloz integración de la economía americana del siglo XIX. Tales directrices podrían ser instructivas a los diseñadores de políticas actuales que luchan por integrar a sus propios conciudadanos a la cambiante economía global del siglo XXI.

Yaziji, M. (2004), señala que teniendo a las ONG como aliadas, las empresas deberían ser capaces de acelerar la innovación, predecir cambios en la demanda, influenciar la legislación que las afecta y, de hecho, fijar los estándares técnicos y regulatorios de sus sectores. Mientras más acaudalada y conocida sea una empresa, más jugosa resultará como blanco. Envalentonadas por sus éxitos, las ONG continúan ampliando sus causas. Pero si en vez de enfrentarse la empresa se alía con ellas, puede beneficiarse de las fortalezas clave de las ONG, que bastante falta les hacen a algunas compañías: legitimidad, conciencia de las fuerzas sociales, redes de contactos distintas, y experticia técnica especializada.

Por otra parte, Brugmann, J. y Prahalad, C. K. (2007) comentan que después de décadas de desconfianza y animosidad mutuas, las corporaciones y las organizaciones no gubernamentales (ONG) están aprendiendo a cooperar mutuamente. Al advertir que sus intereses han encontrado objetivos comunes, ambos lados trabajan conjuntamente para crear modelos de negocios innovadores que ayudan a crear nuevos mercados y a acelerar la erradicación de la pobreza. El camino de la convergencia se ha desplegado en tres etapas. En la fase inicial, ser responsables, cuando las empresas y las ONG se dieron cuenta de que tenían que coexistir, empezaron a buscar formas de influirse mutuamente mediante proyectos conjuntos de responsabilidad social. Esta experiencia pavimentó el camino hacia la etapa de hacer negocios, en el que las ONG y las empresas intentaron atender a los más pobres estableciendo negocios exitosos. En el proceso, las ONG aprendieron la disciplina de negocios del sector privado, mientras que las empresas obtuvieron una apreciación del conocimiento local, los modelos de negocios de bajo costo y las técnicas de marketing basadas en las comunidades que las ONG saben utilizar.

Thompson, J. D. y MacMillan, I. C (2010) nos dicen que los emprendedores pueden jugar un papel central en el hallazgo de soluciones a los problemas más complicados. Sin embargo, la tasa de fracaso para las empresas nuevas es alta. Y las nuevas empresas en las economías emergentes enfrentan desafíos tales como precios y costos inciertos, infraestructura inexistente o poco confiable y respuestas competitivas impredecibles. Thompson y MacMillan ofrecen orientaciones para lanzar iniciativas exitosas en mercados inciertos. Una de esas orientaciones, la planificación impulsada por el descubrimiento (un conocido proceso desarrollado por MacMillan y Rita Gunther McGrath), ayuda a los ejecutivos a probar sus supuestos sobre los modelos de negocios preliminares y revisarlos a partir de los datos que van surgiendo. Este recordatorio fue elaborado por los esfuerzos de los autores, con el Programa Wharton de riqueza Social, para ayudar a lanzar iniciativas socialmente beneficiosas en África y EE.UU. Estas orientaciones incluyen delinear el número mínimo de personas a las que debería atender una iniciativa y el nivel mínimo de rentabilidad que debería lograr, identificar a los stakeholders importantes, planificar cómo cerrar la iniciativa de una manera aceptable y anticipar consecuencias no buscadas de su realización. Las lecciones no sirven sólo a los emprendedores. Los equipos ejecutivos de las multinacionales, las fundaciones y las ONG pueden aplicarlas a cualquier situación de negocios altamente incierta y desafiante. Al hacerlo, pueden controlar mejor sus costos, minimizar los efectos de las sorpresas y elevar su impacto en la sociedad.

De acuerdo con Yaziji, M. (2004), las empresas multinacionales son la fuerza que impulsa la globalización, pero también son la fuente de muchas de sus consecuencias más dolorosas, como las crisis monetarias, contaminación entre países y pesca predatoria. Estos problemas siguen sin resolverse porque traspasan el ámbito de los gobiernos individuales, y las organizaciones internacionales no han podido con esa tarea. Las que están llenando ese vacío son organizaciones sin fines de lucro y las no gubernamentales. En su búsqueda por provocar cambios en las políticas públicas, han aprovechado todos los métodos de la persuasión moderna para influenciar a la opinión pública acerca del comercio, la producción y la inversión globales. Al aliarse con las ONG, en vez de oponerse a ellas, las empresas pueden evitar conflictos costosos y usar los activos de esas organizaciones para obtener ventajas competitivas. Pero hasta ahora, las empresas no están equipadas para lidiar con las ONG. Las grandes compañías saben cómo competir en el ámbito de las características y los precios de los productos. Pero los ataques de las ONG se centran en los métodos de producción y sus efectos colaterales, los que no suelen ser de naturaleza económica. Además, las ONG son capaces de convertir las tradicionales fortalezas competitivas de una empresa, tales como tamaño y amplio reconocimiento de marca, en un pasivo.

Para Senge, P. (2010), la cuestión sobre un gran cambio en la perspectiva de la mayoría de las empresas, es Liderazgo 101. Comienza con ¿Quiénes somos? y ¿Por qué estamos aquí? En un libro titulado The Living Company, de 1997, Arie de Geus describió un estudio llevado a cabo por Shell en la década de 1980 de las empresas que habían sobrevivido durante más de 200 años. Lo que esas organizaciones tenían en común era la comprensión de sí mismas como una comunidad humana primera y una máquina para hacer dinero en segundo lugar. Hemos perdido una gran cantidad de ese sentido de la empresa como comunidad. Pero un negocio es un grupo de personas que trabajan juntas. No se puede construir una nueva visión sin una cultura que sea fuerte y orientada a la comunidad, lo cual por cierto, es raro. Suena bien, todo el mundo asiente con la cabeza, pero la brecha entre la idea y la forma en que la mayoría de los administradores administran es enorme.

Dunn, D. y Yamashita, K. (2003) señalan que, Kuppam, un área rural de la India, donde uno de cada tres ciudadanos es analfabeto, más de la mitad de los hogares no tienen electricidad y existe una alta tasa de contagiados de SIDA, fue el escogido por Hewlett-Packard para su iniciativa de “i-communities”. Mediante este programa, HP crea sociedades mixtas públicas y privadas, para acelerar el desarrollo económico empleando la tecnología, a la vez que se abren nuevos mercados y se desarrollan nuevos productos y servicios. HP incluye en estas iniciativas las disciplinas de gerencia que han sido exitosas en negocios de tecnología. Por ejemplo, se descubren las necesidades de un cliente usando un ciclo interactivo que incluye productos y servicios prototipo y luego se observan detenidamente las experiencias que ante ellos tienen los residentes del área. Contempla una aproximación a los sistemas, examinando simultáneamente todos los elementos que deben confluir para crear una solución que funcione ante un problema dado. El proceso establece una plataforma de liderazgo en la cual otros actores –empresas, organizaciones sin fines de lucro e instituciones gubernamentales-, pueden construir tecnologías y aplicaciones. Prácticas como estas aseguran que las inversiones de HP logran resultados reales y sustentables para la comunidad en cuestión. Pero esta organización también recibe un retorno a su propio negocio. En Kuppam, la empresa ha descubierto la necesidad de desarrollar nuevos productos como una cámara digital alimentada con energía solar, con impresora, que quepa en una mochila. Comprometiendo a la comunidad y a sus líderes y trabajando con ellos para diseñar nuevas herramientas y recursos, HP está ganando el conocimiento que necesita para ser un competidor aún más fortalecido en otras regiones en desarrollo.

Podolny, J. M. (2009) nos comenta que los estadounidenses han llegado a creer que las escuelas de negocios son dañinas para la sociedad, fomentando en sus egresados una conducta oportunista, poco ética y a veces hasta ilegal. Muchos están convencidos de que los ejecutivos son simplemente incapaces de autorregularse y han exigido leyes que regulen la compensación de los directores y los informes financieros corporativos. La legislación es engorrosa, pero las consecuencias de las autorregulación parecen ser mucho peores. ¿Cómo las escuelas de negocios pasaron a ser parte del problema y no de la solución? Según Podolny, rector de Apple University, que ha sido profesor en las escuelas de negocios de Harvard y Stanford, y decano de la Escuela de Administración de Yale, cincuenta años de esfuerzos para aumentar el rigor han dejado incluso a las mejores escuelas de negocios con un prejuicio contra el hecho de enseñar disciplinas cualitativas como ética y liderazgo. Es más, las escuelas han permitido que organizaciones de clasificación impulsen sus políticas de admisión y mallas curriculares, desviándolos hacia un énfasis arrogante en generar dinero. Podolny sugiere un enfoque multidisciplinario para abordar el problema: cambios en la malla curricular que enfaticen la integración de varias disciplinas y vincular los factores analíticos con la ética; una enseñanza en equipo que vincule a los profesores de diferentes campos, de manera de darles a los alumnos un enfoque holístico de los temas de negocios; una definición más amplia de la enseñanza que pueda abrazar prácticas de investigación de campos académicos menos cuantitativos; terminar con el uso de los ranking para promocionar la eficacia de los programas de MBA de las escuelas; y una disposición a revocar los grados académicos de los individuos que actúen faltando a la ética en su lugar de trabajo. Esto no es fácil. Podolny insiste en que las escuelas de negocios nunca pasarán a formar parte de la solución hasta que no se reinventen a sí mismas.

Brugmann, J. y Prahalad, C. K. (2007) señalan con respecto a las empresas y las ONG, que el éxito creciente en ambos lados fijó los cimientos de la etapa de co-creación de negocios, donde las empresas y ONG se vuelven elementos claves de la capacidad de sus contrapartes para entregar valor. Cuando BP quiso comercializar una cocina portátil eficiente en combustible en India, formó un sistema de co-creación con tres ONG indias. El sistema permitió que BP llevara una cocina innovadora hacia un mercado disperso mediante muchos distribuidores locales sin incurrir en altos costos de distribución que volvieran inaccesible al producto. La empresa vendió rentablemente sus cocinas, las ONG accedieron a una lucrativa fuente de ingresos que podría financiar otros proyectos, y los consumidores ganaron más que la posibilidad de sentarse a comer un plato caliente: tuvieron la oportunidad de obtener ingresos como distribuidores locales y así ganar influencia económica y social.

Al asumir una cultura orientada a la comunidad y qué desafíos se deben superar para hacer un negocio más integral de extremo a extremo, Senge, P. (2010) nos dice que el primer desafío es entender el sistema superior en el que estamos. El segundo es aprender a trabajar con la gente con la cual no has trabajado antes. Estas dos habilidades pueden parecer diferentes, pero en la práctica están entrelazadas. El sistema es demasiado complicado de entender para una persona. Cruza demasiados límites, tanto internos como externos. El tercer desafío tiene que ver con cómo se percibe la sostenibilidad. Pueden no decirlo, pero la mayoría de las empresas actúan como si la sostenibilidad se trata de ser menos malo. Ciertamente hay una necesidad de reducir su huella de carbono. Pero la gente no se entusiasma con cambios incrementales de esa clase. Necesitan una visión más ambiciosa. El movimiento ecologista es el gran culpable en esto. Ha habido tanta retórica sobre los malos negocios que las personas dentro de las empresas se sienten culpables, y los culpables no van a hacer cosas atrevidas. Pero eso es una locura! La innovación es lo que los buenos negocios hacen mejor. Todos ellos crean nuevas fuentes de valor. Las Organizaciones no gubernamentales y los gobiernos no pueden posiblemente resolver estos problemas por sí solos, la innovación empresarial es esencial.

Imaginarse cómo maximizar los beneficios de la globalización mientras se disminuyen sus efectos desfavorables es un gran reto para quienes deben diseñar políticas, según Hormats, R. D. (2003). ¿Cómo promover las oportunidades para el segmento capacitado y talentoso de la sociedad asegurándose de que el resto no se quede rezagado? Podría ser útil revisar los principios que Lincoln y el Congreso Republicano instituyeron después de llegar al poder en 1861: facilitar el ascenso de los grupos de bajo y mediano ingreso; enfatizar en las bondades de la economía nacional por encima de los intereses regionales; afirmar la necesidad de instituciones gubernamentales sólidas que promuevan la dinámica del sistema de libre empresa, adapten las políticas a la situación nacional y sepan entender que un período convulsivo puede representar una oportunidad única de reforma. Estos principios llevaron a las reformas que ayudaron a los norteamericanos a acoplarse con y beneficiarse de los rápidos avances tecnológicos y la veloz integración de la economía americana del siglo XIX. Tales directrices podrían ser instructivas a los diseñadores de políticas actuales que luchan por integrar a sus propios conciudadanos a la cambiante.

REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS

  • Brugmann, y Prahalad, C. K. (2007). Cocreating Business’s. New Social Impact. Harvard Business Review, February 2007, 80, 82, 83, 85-89.
  • Chouinard, Y. et al. (2011). The Sustainable Economy. Harvard Business Review, October 2011, 52, 54-57.
  • Dunn, D. y Yamashita, K. (2003). Microcapitalism and the Megacorporation. Harvard Business Review, August 2003, 47-51.
  • Hormats, R. D. (2003). Abraham Lincoln and the Global Economy. Harvard Business Review, August 2003, 59-64.
  • Podolny, M. (2009). The Buck Stops (and Starts) at Business School. Harvard Business Review, June 2009, 63-67.
  • Senge, P. (2010). The Sustainable Supply Chain. Harvard Business Review, October 2010, 70-72.
  • Thompson, D. y MacMillan, I. C (2010). Making Social Ventures Work. Harvard Business Review, September 2010, 67-70.
  • Yaziji, M. (2004). Turning Gadflies into Allies. Harvard Business Review, February 2004, 110-114.

 

Doctorado en Alta Dirección

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Federico Plancarte Sánchez

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Plancarte Sánchez Federico. (2018, julio 31). Economía de la Globalización y Sustentabilidad. Recuperado de https://www.gestiopolis.com/economia-de-la-globalizacion-y-sustentabilidad/
Plancarte Sánchez, Federico. "Economía de la Globalización y Sustentabilidad". GestioPolis. 31 julio 2018. Web. <https://www.gestiopolis.com/economia-de-la-globalizacion-y-sustentabilidad/>.
Plancarte Sánchez, Federico. "Economía de la Globalización y Sustentabilidad". GestioPolis. julio 31, 2018. Consultado el 15 de Octubre de 2018. https://www.gestiopolis.com/economia-de-la-globalizacion-y-sustentabilidad/.
Plancarte Sánchez, Federico. Economía de la Globalización y Sustentabilidad [en línea]. <https://www.gestiopolis.com/economia-de-la-globalizacion-y-sustentabilidad/> [Citado el 15 de Octubre de 2018].
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