Digitalización de una entidad agropecuaria en una universidad peruana

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PROLOGO
Tengo el placer de presentar al mundo la tesis de maestría de Juan Javier
León García, un peruano del siglo XXI. Que duda me puede caber, luego de
estos años en los que lo he tenido como alumno y como candidato a maestro.
Gracias a la Maestría en Ingeniería de Computación y Sistemas (MICS) de la
Universidad San Martín entré en contacto con él durante el primer curso que
dicte en ese programa. Juan Javier llegaba a las clases en La Molina luego de
viajar todas las semanas desde la ciudad de Huancayo, en la sierra vecina de
Lima y sin demostrar ningún cansancio, se embarcaba con muchísmimo
entusiasmo a preparar los trabajos que les encargaba a él y a sus demás
colegas de estudios. Lo que mas me impresionó de el, además de su
voracidad por aprender y poner en práctica lo aprendido, fue la extraordinaria
humildad con la que administaba su aprendizaje. Siempre estaba dispuesto a
escuchar, a expresar sus dudas y preguntas sin ningún problema y a
agradecer permanentemente por el tiempo que uno le pudiera dedicar. Pero lo
que me convirtió en el asesor de su tesis de maestria fue su indesmayable
entusiasmo por la economía digital, a tal punto de estar absolutamente
convencido de que una pequeña empresa de la sierra del país, podía recibir a
través de su consejo, los conocimiento necesarios para aprovechar las
oportunidades que la globalización y las tecnologías de la información le
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5
presentan a todas las empresas de hoy, sin importar su tamaño, capacidad
financiero o ubicación geográfica.
Juan Javier es contador de profesión, y descubrió pronto que su formación
habia sido diseñada para el siglo XX. La contabilidad de la era industrial
estaba hecha para contabilizar los activos tangibles de las empresas, algo
totalmente razonable en un mundo donde la producción industrial era la fuente
principal de riqueza. Pero en los últimos 40 años se habían empezado a
producir cambios importantes en la forma en que el mundo funcionaba,
cambios de índole demográficos, educativos, tecnológicos y finalmente
económicos. La nueva fuente de generación de riqueza había aparecido de un
momento a otro sin que muchos se dieran cuenta: el conocimiento impactado
por la digitalización. Como consecuencia de eso, los contadores de las
empresas mas avanzadas del mundo, estaban dejando de fijarse en los
activos físicos para empezar a concentrarse en los activos intangibles y en el
capital intelectual de las empresas que lo hacían posible.
Para Juan Javier esa percepción no produjo ninguna frustración, no salió a
defender lo que había aprendido con tanto esfuerzo en sus años
universitarios, sino todo lo contario, se despertó en el un entusiasmo por la
economía digital y por la nueva concepción de la contabilidad, entre otras
materias. Además decubrió como las tecnologías de la información
emergentes, que hicieron posible el Internet, hacían tambien posible el
desarrollo de nuevos modelos de organización y de negocios que estaban
siendo asumidos por las empresas más ágiles del mundo. Era imposible que
Juan Javier no se convirtiera en un aficionado a estas tecnologías y las
incorporara en su vida diaria. Se hizo un usuario frecuente del chat, de la voz
sobre IP, de las herramientas de colaboración más sofisticadas que el Internet
ofrece y las comezaba a apllicar tan pronto como podía, ya sea en su trabajo
6
como contador o con sus alumnos en Huancayo. He sido testigo de excepción
de sus clases y seminarios virtuales, dictados a sus maravillados alumnos en
la sierra peruana, a los que además de enseñar los nuevos conceptos de la
economía digital, contagiaba en el uso de las herrmientas mas avanzadas que
el Internet pone a disposición de cualquier persona del mundo, siempre y
cuando tenga la lucidez de comprender el enorme potencial para transformar
la forma en que una persona u organización genera riqueza. Juan Javier no
teme experimentar con las nuevas herramientas y tomar el riesgo para
modificar la forma en que hace su trabajo, todo lo contrario, no cesa de
preguntar y averiguar por los avances y las tendencias, por las posibilidades
de ésta o aquella nueva herramienta para inmediatamente empezar a
difundirla en su Huancayo querido. Por eso es que afirmo con mucho orgullo
que él es un peruano del siglo XXI.
Esta tesis que hoy presenta Juan Javier se basa en la Metodología
Taxonomía del Valor Digital, la cual es producto de varios años de experiencia
como profesor en la MICS y en mi actividad como consultor. Esta metodología
busca vincular el despliegue de la tecnología de información en una
organización con la propuesta de valor que la organización busca ofrecer al
mercado. El producto final de metodología es la agenda digital de la
organización, una herramienta por naturaleza flexible que se puede adaptar a
la permanente evolución del turbulento entorno de competencia al que están
sometidas hoy las empresas de todo calibre. La unidad de trabajo de la
agenda digital son las denominadas iniciativas digitales con las que la
organización va enriqueciendo el valor que ofrece al mercado y que le
permiten adaptarse a los cambios rápidos y radicales que la globalización le
plantea. La tesis de Juan Javier se concentra en la definición de la lista de
iniciativas digitales vinculadas a la propuesta de valor de una Estación
7
Experimental Agropecuaria en el valle del Mantaro y en ese intento nos ha
permitido seguir perfeccionando la metodología. Además ha logrado con esto,
trazar una ruta para el despliegue de las tecnologías de información
emergentes en esta pequeña empresa de la sierra peruana. Estoy seguro que
luego de este gran paso que Juan Javier da en su carrera profesional, le
esperan muchos éxitos, los cuales irá cosechando con el mismo entusiasmo
con el que inicio este esfuerzo que hoy, con mucho orgullo, les presento.
Max Ugaz
Octubre del 2006
8
INTRODUCCIÓN
Internet ha supuesto una ruptura radical. Las empresas utilizan Internet para
relacionarse con fabricantes, proveedores, distribuidores, clientes, partners y
empleados. Así logran una mayor eficiencia y una mejor relación costo -
beneficio, estableciendo redes de negocios colaborativas que generan nuevas
oportunidades de negocios. Favorece la aparición de tecnologías, productos o
servicios que destruyen, transforman y redefinen las industrias tradicionales,
generando confusión entre las empresas, competidores, clientes y en los
mercados. Sea una empresa grande o pequeña, vieja o nueva, global o local,
la velocidad y difusión de los cambios digitales, y su carácter exponencial,
impiden seguir con la forma de gestión tradicional. Es necesario darse cuenta
del cambio radical y repensar la naturaleza de los negocios. Así mismo, la
caída del costo y la mejora de la capacidad de los microprocesadores
conjuntamente con el aumento del ancho de banda de las comunicaciones
explican la revolución digital.
Como consecuencia aparecen puntos de vistas discordantes en relación al
Internet como el Michael E. Porter y Don Tapscott. Por su parte, Michael E.
PORTER afirma que Internet (a pesar de su poder) no constituye una ruptura
con el pasado; más bien es la última etapa de la evolución de la tecnología de
la información. Pero va más allá, pues considera a Internet como una
9
arquitectura del mismo nivel que los avances tecnológicos complementarios
como el escaneado, la programación orientado a objetos, las bases de datos
relacionales y las comunicaciones inalámbricas. En el otro lado de la orilla se
encuentra Don Tapscott, quien hace una extensa crítica de la visión de Porter
sobre el impacto de Internet en el mundo de los negocios. Don Tapscott tiene
una visión más optimista de la red de redes. En su opinión, Internet está
permitiendo una nueva arquitectura empresarial, que desafía a la estructura
de la era industrial, basada en la estrategia digital. A esta nueva red la
denomina b-web (business web) y la define como un sistema formado por
distribuidores, proveedores de servicios e infraestructuras, y clientes. Todos
utilizan Internet para realizar transacciones y comunicaciones de negocios.
Afirma que las b-web intersectoriales, en las que cada empresa se centra en
sus competencias clave, están resultando más flexibles, innovadoras,
eficaces, rentables y productivas que sus competidores tradicionales,
integradas verticalmente.
En este proyecto de tesis se aplica la metodología “Taxonomía del Valor
Digital” a través de una agenda de digitalización del Área de Ganadería de la
Estación Experimental Agropecuaria “El Mantaro” de la Universidad Nacional
del Centro del Perú para convertirla en una organización digital acorde con la
Nueva Economía, capaz de reducir el ciclo de la innovación, integrando a su
gente, con sus estrategias y con las tecnologías de la información para la
máxima colaboración la mayor integración y flexibilidad tanto con sus clientes
y proveedores, identificando los flujos digitales que permitan aprovechar las
nuevas oportunidades que ofrece la nueva economía. Digitalícense, y estarán
en el frente de ataque de la oleada del cambio. ¡Innovar o morir!
CPC JUAN JAVIER LEON GARCIA
10
INDICE GENERAL
Página
DEDICATORIA 3
PROLOGO 4
INTRODUCCION 8
INDICE GENERAL 10
INDICE DE FIGURAS Y TABLAS 13
INDICE DE SIGLAS Y ACRONIMOS 16
I PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA 18
1.1. Descripción de la Estación Experimental Agropecuaria
“El Agropecuaria - EEA - “El Mantaro” 18
1.2. Ubicación del problema 29
1.3. Elementos del problema 29
1.4. Soluciones alternativas 30
1.5. Objetivos 30
1.6. Justificación 31
1.7. Alcance del proyecto 32
II CONCEPTOS DE LA NUEVA ECONOMÍA 34
2.1. ¿En qué consiste la nueva economía? 39
2.2. Los diez cambios de la tecnología 52
11
2.3. La convergencia 58
2.4. La nueva convergencia 59
2.5. Los nuevos principios de la administración 63
2.6. Transformación del negocio a través de los nuevos medios 72
2.7. Estrategia de digitalización 93
2.8. Capital digital 105
2.9. Cadena de valor tradicional 106
2.10. Cadena de valor digital 107
III METODOLOGÍA TAXONOMIA DEL VALOR DIGITAL 110
3.1. Análisis estratégico de la organización 111
3.2. Análisis del sector industrial 114
3.3. Taxonomía del valor digital 135
3.3.1. Proposición del Valor 135
3.3.2. Valor 136
3.3.3. Características 141
3.3.4. Actividades 141
3.3.5. Fuentes de digitalización 141
3.3.6. Plan de aplicaciones 144
3.3.7. Integración de aplicaciones 146
IV APLICACIÓN DE LA METODOLOGÍA TAXONOMIA DEL VD 147
4.1. Análisis estratégico del A. Ganadería de la EEA “El Mantaro” 147
4.2. Análisis del sector industrial 154
4.3. Taxonomía del valor digital 160
4.3.1. Proposición del Valor 161
4.3.2. Valor 162
4.3.3. Características 164
4.3.4. Actividades 169
12
4.3.5. Fuentes de digitalización 188
4.3.6. Integración de aplicaciones 256
V ANÁLISIS DE LOS RESULTADOS 258
5.1. La EEA como un nuevo modelo de organización digital 258
5.2. Análisis de las nuevas fuerzas en la EEA 263
5.3. Análisis de los atributos de la nueva economía en la EEA 264
5.4. Análisis de los principios de la administración en la EEA 269
5.5. Análisis de los cambios tecnológicos en la EEA 272
VI EVALUACIÓN FUNCIONAL, TECNOLÓGICA Y ECONÓMICA 279
6.1. Evaluación funcional 279
6.2. Evaluación tecnológica 282
6.3. Evaluación económica 284
6.3.1. VNA 286
6.3.2. TIR 288
6.3.3. Análisis beneficio / costo 289
VII PLAN DE IMPLEMENTACIÓN 292
7.1. Revisión Preliminar 293
7.2. Recursos 295
7.3. Gestión del proyecto 296
7.4. Revisión posterior a la implementación 300
CONCLUSIONES 301
RECOMENDACIONES 302
GLOSARIO 303
FUENTES DE CONSULTA 308
13
INDICE DE FIGURAS Y TABLAS
FIGURAS Página
1.1 Organigrama Estructural de la EEA “El Mantaro” 05
2.1 Fuerza de trabajo de Estados Unidos en las economías
agraria Industrial y de información 18
2.2 La organización que explota las TI 21
2.3 Tecnologías convergentes 42
2.4 La nueva convergencia 45
2.5 El efecto posibilitante de la tecnología de la información 56
2.6 Transformación del negocio a través de los nuevos media 57
2.7 La cadena de valor 66
2.8 La red digital de valor 67
2.9 La Ley de Moore 76
2.10 Ley Metcalfe 78
2.11 Ley de Fractura 79
2.12 La economía digital 85
2.13 Cadena de valor tradicional 89
2.14 Cadena de valor digital 91
2.15 Los tres factores integrados 92
3.1 La agenda de la transformación 93
3.2 Contexto en el cual se formula la estrategia competitivo 95
3.3 Las cinco fuerzas competitivas que determinan la utilidad
del sector industrial 101
3.4 Diagrama de las seis fuerzas 108
3.5 Diagrama de las seis fuerzas con una fuerza 10x 109
14
3.6 Transición entre dos estados de una compañía 110
3.7 La curva de inflexión 111
3.8 Las nuevas fuerzas 112
3.9 Las nuevas presiones de una organización 115
3.10 Estructura de la Metodología TVD (20) 122
3.11 Metodología “Taxonomía del Valor Digital” (9) 123
3.12 Agenda digital para un nuevo modelo empresarial 129
4.1 Catálogo de razas de ganado vacuno 142
4.2 Agenda digital de la EEA “El Mantaro” 240
5.1 Transformación de la ganadería a través de los nuevos Medios 242
TABLAS
2.1 La nueva tecnología 35
2.2 Los nuevos principios de la administración 46
2.3 Principio de liderazgo 47
2.4 Principio de orientación estratégica 47
2.5 Principio de las tareas 48
2.6 Principio de la comunicación 48
2.7 Principio de la información 49
2.8 Principio de la supervisión 49
2.9 Principio de retribución 49
2.10 Principio del tramo de control 50
2.11 Principio del tiempo de ciclo 50
2.12 Principio de clase trabajadora 50
2.13 Principio de la arquitectura 51
2.14 Principio del equipo 51
15
2.15 Principio de autoridad 51
2.16 Principio de la creación de valores 52
2.17 Principio de coordinación 52
2.18 Principio de equilibrio dinámico 52
2.19 Principio de control 53
2.20 Principio de la solución de conflictos 53
2.21 Principio de oportunidad 53
2.22 Principio del límite 54
2.23 Principio jerárquico 54
2.24 Principio funcional 54
2.25 Principio de centralización / descentralización 55
2.26 Los doce principios del diseño de aplicaciones asesinas 80
2.27 Planificación estratégica versus estrategia digital 84
4.1 Cuadro del personal de la EEA 142
4.2 Resumen Anual 2005 143
4.3 Taxonomía del Valor Digital (4.3 - 4.78) 146
5.1 El equipo de alto desempeño 242
5.2 La ganadería integrada 243
5.3 La ganadería ampliada 244
5.4 Las nuevas fuerzas en la EEA 246
5.5 Atributos de la nueva economía (5.5 - 5.16) 248
5.17 La nueva administración (5.17 - 5.26) 252
5.27 La nueva tecnología (5.27 - 5.36) 255
5.37 Resumen de los cambos fundamentales en la EEA 259
6.1 Balance de situación 268
6.2 Estado de resultados 268
6.3 Flujo de efectivo 269
16
6.4 Estructura de beneficios 273
6.5 Estructura de costos 273
7.1 Plan de implementación. 275
7.2 Hardware 278
7.3 Software 278
7.4 Programa de seminarios. 280
7.5 Programa de seminarios por módulo. 280
INDICE DE SIGLAS Y ACRÓNIMOS
AE : Alianza Estratégica.
BD : Base de Datos.
BPR : Business Process Reengineering
CEO : Chief Executive Officer
EEA : Estación Experimental Agropecuaria.
EE : Empresa extendida
EI : Empresa integrada
FODA : Fortaleza, Oportunidades, Debilidades y Amenazas.
GA : Grupos automatizados
HBR : Harvard Business Review
IA : Innovación de actividad
IF : Innovación de fuente
IP : Innovación de proceso
MIT : Massachussets Institute of Technology
TI : Tecnologías de la información.
TIR : Tasa Interna de Retorno.
TVD : Taxonomía del Valor Digital
17
PDA : Personal Digital Assistant
PBX : Private Branch Exchage (Central de abonado)
PV : Proposición del valor
UNCP : Universidad Nacional del Centro del Perú.
USMP : Universidad San Martín de Porres
VAN : Valor Actual Neto.
18
CAPITULO I
PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
La globalización1 y el cambio tecnológico han creado un nuevo entorno de
competencia que presenta nuevas amenazas y oportunidades para la
Estación Experimental Agropecuaria “El Mantaro”. Siendo imprescindible que
ésta organización comprenda las características del nuevo ambiente de
competencia para poder lograr una exitosa transformación en un nuevo
entorno de competencia.
1.1. DESCRIPCIÓN DE LA ESTACIÓN EXPERIMENTAL AGROPECUARIA
“EL MANTARO”
La Estación Experimental Agropecuaria “El Mantaro” fue adjudicado a
favor de la Universidad Nacional del Centro del Perú según Ley Nº
15129, el 8 de agosto de 1,964. Está ubicado en la Provincia de Jauja a
34 Km. de la ciudad de Huancayo. Es un órgano descentralizado de la
Universidad Nacional del Centro del Perú (UNCP), depende de la alta
1 A pesar de que la actual transformación que sufre nuestro planeta es explicada por la llamada
globalización, este no es un fenómeno reciente. Ya durante la época de los grandes imperios el mundo
experimentó una globalización. En aquel entonces, la globalización no era un tema de las corporaciones
-como sucede hoy-, sino de los Estados.
19
dirección, están destinadas a la investigación, producción y prácticas
profesionales.
1.1.1. MISIÓN DE LA UNCP
“Formar profesionales con liderazgo, humanista, científicos, de
espíritu emprendedor, comprometidos con el desarrollo regional
y nacional”.
1.1.2. VISIÓN DE LA UNCP
“Universidad líder, humanista, con espíritu emprendedor”.
1.1.3. VALORES COMPARTIDOS DE LA UNCP
Valor 1: Humanística y creativa
Reconocimiento, respeto y compromiso con la
persona humana, con la capacidad de generar
situaciones y soluciones novedosas, inteligentes y
pioneras.
Valor 2: Emprendedor
Decidida, responsable y perseverante, con iniciativa
propia para acometer situaciones que impliquen
riesgo.
20
Valor 3: Identificación
Valor que involucra y responsabiliza a través de la
autoestima con la organización.
Valor 4: Trabajo en equipo
Predisposición para compartir conocimientos y
experiencias, optimizando recursos para conseguir
resultados preestablecidos.
1.1.4. PRINCIPIOS DE LA UNCP
Búsqueda de la verdad, afirmación de los valores y servicio a la
comunidad.
Pluralismo y libertad de pensamiento, de crítica, de expresión y
de cátedra.
Rechazo a toda forma de violencia, intolerancia, conflicto,
discriminación y dependencia.
1.1.5. NATURALEZA DE LA EEA
La EEA “El Mantaro” es un Centro de Producción e
Investigación.
1.1.6. OBJETIVOS DE LA EEA
Los objetivos de la EEA son los siguientes:
21
1.1.6.1. Promover convenios con otras Instituciones Públicas o
Privadas.
1.1.6.2. Formar profesionales en Ciencias Agrarias.
1.1.6.3. Desarrollar la producción en base a los resultados de los
trabajos de investigación.
1.1.6.4. Apoyar y participar en las Comunidades Campesinas,
mediante Extensión Agropecuaria.
1.1.6.5. Velar por la buena imagen de la Institución.
1.1.7. FUNCIONES GENERALES DE LA EEA
Las funciones generales de la EEA “El Mantaro” son los
siguientes:
Elaborar conjuntamente con los Institutos de investigación el
Plan de Desarrollo de las EEA de la Universidad;
Coordinar acciones con los Institutos de Investigación para
ejecutar las tareas afines de producción y productividad así
como prácticas profesionales;
Programar acciones calendarizadas de producción e
investigación;
Administrar eficientemente los recursos con que cuenta las
EEA;
Controlar la interrelación entre áreas de producción según los
programas existentes;
Establecer programas de producción integrado;
22
Elevar informes periódicos sobre la marcha administrativa a
los Institutos de investigación, Consejo Directivo y
Vicerrectorados;
Buscar los mejores sistemas de comercialización.
Figura 1.1 Organigrama Estructural de la EEA “El Mantaro”2
Comisn de Adm. para el
desarrollo de la UNCP Comité Consultivo
Granja Agropecuaria
Area de Fondos
Area de Bienes
Secretaria
Administración
Agronomía
Ganadería
Apicultura
Zootecnia
Forestal
Ind. Alimentarias
Areas
P.I. Papa
P.I. Cultivos Andinos
P.I. Leguminosas
P.I. Maíz
P.I. Suelos
P.I. Hortalizas
P.I. Cereales
P.I. Forrajes
P.I. Forestales
P.I. Ganadería
P.I. Sanidad Agrícola
P.I. Ingeniería Agrícola
Programas de Investigación
EEA Mantaro EEA Satipo
Consejo Directivo
Rectorado
Consejo Universitario
2 Manual de Organización y Funciones de la EEA “El Mantaro”, Huancayo, 2005.
23
1.1.8. ESTRUCTURA ORGÁNICA DE LAS ESTACIONES
EXPERIMENTALES AGROPECUARIAS
La estructura orgánica de la Estación Experimental Agropecuaria
“El Mantaro” se presenta en la figura 1.1.
1.1.8.1. ÓRGANO DE DIRECCIÓN
Las Unidades Orgánicas están consideradas de la
siguiente manera:
Consejo Directivo:
Decanos de Agronomía, Ingeniería Forestal,
Zootecnia e Industrias Alimentarias.
Funciones Generales:
Es el máximo cargo con capacidad para deliberar,
decidir y dirigir la marcha académica,
administrativa y financiera.
Funciones Específicas:
Aprobar programas, planes, presupuestos y
calendarios;
Preparar Memorias y sustentar ante el Consejo
Universitario;
Aprobar normas internas;
24
Fijar incentivos pecuniarios a los Administradores;
Realizar visitas de inspección;
Fiscalizar los gastos; y otras que le asigne el
Consejo Universitario.
1.1.8.2. ÓRGANO DE ASESORÍA
El órgano de asesoría comprende:
Comité Consultivo:
Jefe de Oficina General de Planificación.
Jefe de la Oficina General de Contaduría y
Administración Financiera.
Jefe de Oficina General de Auditoria.
Funciones Generales
Asesorar al Consejo Directivo de las EEA en
materia de: planificación, formulación, control y
evaluación de los programas, planes, proyectos y
presupuestos de producción e investigación,
integrados al desarrollo institucional.
1.1.8.3. ÓRGANO DE APOYO
El órgano de apoyo esta formado por:
25
La Comisión de administración para el desarrollo de
la UNCP:
Es una unidad orgánica de apoyo para las EEA,
quien permitirá la ejecución de los proyectos de
inversión de las unidades productivas mediante el
Fondo Rotatorio de Desarrollo de la UNCP.
Funciones
Las funciones son los siguientes:
- Analizar y aprobar los proyectos de inversión de
las unidades productivas de las EEA,
priorizando aquellos que tiendan a la
recuperación de inversiones en el menor tiempo
y aquellos que generan mayores utilidades;
- Supervisar, controlar y evaluar los proyectos de
inversión de las unidades productivas de las
EEA;
- Autorizar la ejecución del proyecto aprobado, el
monto asignado y su ejecución en coordinación
con la Oficina General de Abastecimiento y
Servicios Generales y el Proyectista;
- Controlar el avance de la ejecución de los
proyectos de las EEA;
- Realizar las gestiones para la obtención de
otros recursos económicos para el Fondo
Rotatorio de las EEA; y otras que se le asigne.
26
1.1.8.4. ÓRGANO DE LÍNEA O DE EJECUCIÓN
Los órganos de línea comprenden:
Granja Agropecuaria de Yauris.
EEA “El Mantaro”.
EEA Satipo.
Funciones Generales
Las EEA son unidades orgánicas ejecutivas,
dependientes del Consejo Directivo. Están a cargo
de Administradores, y Coordinadores que son
asistidos por profesionales especialistas.
En coordinación con los Institutos de investigación
las Administraciones de las EEA tienen como
función prioritaria los quehaceres sobre la
investigación, las prácticas profesionales y la
producción que permita generar ingresos propios
para la universidad.
Funciones Específicas
Denominación del cargo: ADMINISTRADOR
Naturaleza del cargo:
Es el profesional responsable en la toma de
decisiones durante la conducción de las
producciones existentes en la EEA a su cargo.
27
El administrador ejecuta las actividades propias de
investigación y producción, administra los
recursos y promueve la generación de ingresos
propios de la EEA a su cargo.
Ejecutar y dirigir el funcionamiento de la EEA a su
cargo de acuerdo al Plan Operativo y
disposiciones establecidas;
Proponer al Consejo Directivo el nombramiento,
promoción o cancelación de los servicios de los
trabajadores de la EEA;
Elaborar y ejecutar programas, planes, proyectos,
presupuestos y calendarios de investigación y
producción;
Elaborar informes técnicos y económicos, y
presentarlos al Consejo Directivo;
Proponer al Consejo Directivo los montos de
remuneraciones, bonificaciones e incentivos de
los trabajadores a su cargo, así como la jornada
laboral con arreglo a ley;
Suscribir convenios o contratos para la ejecución
de la producción, previo dictamen del Comité
Consultivo;
Administrar los recursos de la EEA a su cargo;
Ejecutar los gastos programados promoviendo la
austeridad en el uso de los recursos;
Proponer los precios de bienes y servicios y
encargarse de su comercialización;
28
Cumplir y hacer cumplir las resoluciones
emanadas por el Consejo Directivo, siempre que
sea acorde con las disposiciones legales vigentes;
Informar mensualmente al Consejo Directivo los
avances de las labores que se vienen realizando
así como la situación económica financiera;
Cumplir y hacer cumplir la Estructura Funcional
del Organigrama, así como el Plan Operativo,
presupuesto y demás documentos de la
universidad;
Elaborar la Memoria Anual, y conjuntamente con
su contador realizar el balance económico;
Efectuar periódicamente arqueo de caja y valores;
Es responsable de la gestión administrativa, así
como del manejo de fondos, bienes, personal y
seguridad de la EEA a su cargo;
Calendarizar las prácticas profesionales y
campañas de capacitación dando prioridad a la
universidad;
Apoya la conducción de prácticas cuando se
realizan cursos de capacitación y/o académicos o
por proyección social;
Buscar integrar a las áreas a través de los
programas, logrando establecer modelos agrosilvo
pastoril; y otras que el Consejo Directivo le asigne.
29
1.2. UBICACIÓN DEL PROBLEMA
La administración, los Áreas y los Programas de Investigación dependen
jerárquicamente del Administrador las cuales son responsables del
adecuado cumplimiento de las funciones y atribuciones asignadas. La
coordinación de las actividades se desarrolla al interior de la EEA entre
sus unidades orgánicas como se puede apreciar en la figura 1.1.
1.3. ELEMENTOS DEL PROBLEMA
Los elementos del problema que se prioriza en el Área de Ganadería de
la EEA “El Mantaro” son los siguientes:
1.3.1. La EEA “El Mantaro” no está diseñada para aprovechar las
oportunidades que brinda el nuevo entorno de competencia que
genera la Nueva Economía.
1.3.2. La dispersión y el desconocimiento de cómo integrar
exitosamente los tres factores críticos de éxito (las tecnologías
de la información, estrategias de negocios y la gente de la
organización -empleados, clientes, socios, proveedores etc.-)
para el logro de la transformación exitosa a una nueva EEA “El
Mantaro” que genere valor.
1.3.3. No existe valor agregado diferencial que distinga a la EEA “El
Mantaro" con respecto a otros competidores del mismo rubro, lo
que no permite entregar propuestas de valor únicas al cliente.
30
1.4. SOLUCIONES ALTERNATIVAS
Las soluciones alternativas planteadas en el presente proyecto son los
siguientes:
1.4.1. Integrar los factores críticos de éxito para transformar la EEA “El
Mantaro” exitosamente (Gente, Estrategias y Tecnologías).
1.4.2. Implementar un nuevo modelo de negocio para la EEA
definiendo la nueva propuesta de valor al mercado local,
regional, nacional y global a través del levantamiento de los
flujos de valor que permitan mapear todas las fuentes de
información y conocimiento (know-how) de la empresa que
puedan digitalizarse para agregarle más valor al negocio.
1.4.3. Definir la arquitectura tecnológica que permita la digitalización de
la empresa y una agenda de las iniciativas digitales debidamente
priorizada.
1.4.4. Implantar una cultura organizacional convirtiéndola en una
empresa innovadora y de transformación permanente para
orientarla a la creación de valor e innovación.
1.5. OBJETIVOS
El proyecto de tesis fue elegido porque surge la imperiosa necesidad de
adaptarse rápidamente a los cambios dramáticos y aprovechar las
inmensas oportunidades de la Nueva Economía tal es caso de la EEA “El
Mantaro”, a continuación se indican los objetivos:
31
1.5.1. OBJETIVO GENERAL
1.5.1.1. Proponer una agenda de digitalización del Área de
Ganadería de la EEA “El Mantaro” a través de la
aplicación de la metodología “taxonomía del valor
digital“3, convirtiéndola en una organización integrada y
extendida (organización digital)4 que mira al mercado
global.
1.5.2. OBJETIVOS ESPECÍFICOS
1.5.2.1. Aplicar la metodología “Taxonomía del Valor Digital” en
la Estación Experimental Agropecuaria “El Mantaro”.
1.5.2.2. Implementar un modelo de negocio basado en
propuestas de valor5 únicas para los clientes.
1.6. JUSTIFICACIÓN DEL PROYECTO
La civilización naciente nos impone un nuevo código de conducta y nos
empuja más allá de la producción en serie, la sincronización y la
centralización, más allá de la concentración de energía, dinero y poder.
Por esta razón, existe la necesidad evidente de transformar la empresa
y de romper las barreras comunicacionales tradicionales a uno donde se
3 Ma. Max Alberto UGAZ SALAS, Docente de la Maestría de Ingeniería de Computación y Sistemas
FIA - USMP, La Metodología “Taxonomía del Valor Digital”, es una propuesta metodológica aún no
publicada, La Molina - Lima, 2003.
4 Es necesario revisar y rediseñar las relaciones externas, utilizando la computación inter-empresa para
mejorar las operaciones expandidas.
5 Reconocer al “valor” como el principal objetivo de los negocios en la Nueva Economía.
32
incorpore habilidades innovadoras para aceptar el cambio, procesos de
negocios flexibles basados en las tecnologías de la información.
El proyecto se justifica básicamente por las oportunidades que brinda el
entorno que genera la Nueva Economía para así lograr la transformación
exitosa de la Estación Experimental Agropecuaria “El Mantaro” de la
Universidad Nacional del Centro del Perú.
1.7. ALCANCE DEL PROYECTO
El alcance del proyecto planteado es el Área de ganadería de la EEA “El
Mantaro” de la Universidad Nacional del Centro del Perú donde se
propone la agenda para la transformación, mediante la aplicación de la
metodología “taxonomía del valor digital” en el entorno de competencia.
Las medianas, pequeñas y micro empresas como la EEA “El Mantaro”
pueden hacer lo que antes sólo lograban las grandes o mega empresas.
Nunca antes todo había cambiado como ahora.
El Internet ha mejorado en extremo la capacidad de las empresas
pequeñas para realizar transacciones a nivel global, permite que estas
compañías utilicen recursos de todo el mundo, a fin de equiparar su
experiencia con la de otros para personalizar sus productos y servicios.
La revolución digital6 se explica por la caída del costo y la mejora de la
capacidad de los microprocesadores; y del aumento del ancho de banda
de las comunicaciones. El cambio de lo físico a lo virtual significa una
reducción en costos y una capacidad de acción sin las restricciones del
tiempo y lugar.
6 Ma. Max A. UGAZ SALAS, Ibidem. El Modo de producción digital. Pag. 01 www.gestiopolis.com.
33
Desde la perspectiva de las finanzas utilizamos herramientas o técnicas
como por ejemplo el análisis del Valor Neto Actual, la Tasa Interna de
Retorno de la inversión y la relación beneficio / costo (Ver Capítulo VI,
6.3 Evaluación económica).
34
CAPITULO II
CONCEPTOS DE LA NUEVA ECONOMÍA
“Hace 700 años, el 99% de la población trabajadora se dedicaba a labores
agrícolas” expresa THUROW7 refiriéndose a las distintas etapas de la
evolución de la economía. La transición de una economía industrial a lo que
se denomina economía de la información no es la primera - y tampoco será la
última - que producirá cambios radicales en las reglas de la actividad
económica y empresarial. Hace más de un siglo Estados Unidos dejó de ser
una economía agrícola para convertirse en una economía industrial, transición
propiciada por la invención y el perfeccionamiento de la máquina de vapor. En
la Figura 2.1 se muestran los aumentos de la productividad revolucionaria en
la producción de alimentos (más de 1,000%), logrados gracias a esta
transformación. Cuatro por ciento de la fuerza de trabajo que laboraba en la
agricultura en 1945 produjo más que 50% de la de 1845. Para facilitar una
comparación, se muestra también una transformación paralela: la fuerza
laboral que trabaja directamente en la manufactura en la economía industrial
disminuirá de 40% a menos de 5% en la economía de la información8.
7 Con esta frase Lester THUROW comenzó una exposición en el Congreso Internacional “Lo mejor del
Management 2001”, Lima, agosto 2001.
8 Richard L. Nolan y David Croson: DESTRUCCIÓN CREATIVA, Pág. 2.
35
Figura 2.1 Fuerza de trabajo de Estados Unidos en las economías agraria,
industrial y de información9.
Agricultura
50%
Agricultura
4%
Agricultura 2%
Manufacturas
40%
Manufacturas
5%
1845
Economía agrícola 1945
Economía industrial 2045
Economía de la
información
Agricultura
50%
Agricultura
4%
Agricultura 2%
Manufacturas
40%
Manufacturas
5%
1845
Economía agrícola 1945
Economía industrial 2045
Economía de la
información
En la transformación económica anterior, los incrementos de la productividad
favorecieron la unión de una nueva organización y una nueva tecnología, a la
medida que las granjas familiares se consolidaron convirtiéndose en empresas
agrícolas y el poder de los animales fueron reemplazado por el poder de la
máquina. La mayoría de los trabajadores del campo fueron desplazados o
reubicados en actividades industriales como la siderurgia, la industria
automotriz y la fabricación de aparatos electrodomésticos. La actividad
industrial automotriz y la fabricación de aparatos electrodomésticos. La
actividad industrial requería no sólo nuevas estructuras para organizar los
recursos, sino también nuevos principios para administrarlos. De manera
similar, la actividad relacionada con la información reclamaba nuevas
estructuras para organizarlos y, además, nuevos principios para
administrarlos. Estamos a punto de ser una economía totalmente orientada a
9 Making Things Better: Competing in Manufacturing (Washintong, D.C.: Office of Technology
Assessment, 1991).
36
la información, y los directores generales más sagaces se percatan de la
necesidad de contar con nuevos principios administrativos. No bastan en
absoluto una nueva tecnología ni nuevas estructuras.
Por tanto, la economía agrícola se basaba en mejoras en el desempeño físico,
es decir, generaba desgaste muscular. En la economía industrial se basaba
en el poder de las máquinas. Ahora en la denominada economía de la
información tiene que ver más bien con el desempeño intelectual (knowledge
based economy).
En estos tiempos de transición de la era industrial a la era del conocimiento,
donde la globalización y las tecnologías de la información juegan un rol
importante en la creciente economía digital, sinónimo de cambios radicales
tanto en el contexto personal, profesional, social como en el de los negocios,
cambios que no tienen que extrañar a nadie ya que su presencia es común y
hasta penosamente insensible en nuestra vida cotidiana. Esto implica un
cambio de paradigma10 y éste cambio también impacta en el entorno de los
negocios.
Así mismo podemos considerar el gran salto “de lo tangible a lo intangible”11 la
intangibilidad se manifiesta en las dificultades para poder medirla, tocarla,
manipularla y sentirla concreta, pero es una cuestión de apreciación y nada
10 El concepto de cambio de paradigma lo introdujo primero el filósofo e historiador científico Thomas
KUHN en 1962 en su libro “The structure of Scientific Revolutions”.
11 Pablo L. Belly se desempeña como consultor y autor internacional en Gestión del Conocimiento y
capital intelectual. En la actualidad es director de Belly Knowledge Management, consultora
especializada en capital intelectual y Gestión del Conocimiento para compañías con facturación superior
a los U$S 2.100 millones. Es invitado para diversos medios de comunicación (Diario Clarín, Revista
Mercado, Franchising Advisors, Conocimiento y Dirección, Lideres del Tercer Milenio, etc.). Es
autor del libro "Hacia 1 empresa + Humana" y "La Revolución del Conocimiento". Pablo L. Belly es el
diseñador del seminario CAPITAL INTELECTUAL Y GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO. Además es
invitado a disertar en eventos abiertos de concurrencia masiva. Ha cursado estudios de Comercio
Internacional en el Community College, además de Psicología Social, en la Escuela Argentina de
Psicología Social, posee un Master otorgado por Peak Performance System, de Vancouver, Canadá.
37
más. El mercado de hoy las sabe apreciar y las considera un condimento
necesario de los quehaceres organizacionales.
La revolución del conocimiento esta desmoronando la era industrial y ha
propiciado compañías ricas en intelecto y pobres en activos físicos y tangibles.
Vemos en la mayor parte de ellas como la información y el conocimiento está
sustituyendo cantidades de activos físicos. Ahora son los procesos intangibles
e intelectuales los que dan valor a una compañía.
A medida que transcurrieron los años el concepto de capital fue
evolucionando notablemente de lo tangible a lo intangible. El capitalista de hoy
no es el mismo que el de 1910 y los conceptos empleado - empleador han
cambiado (y continúan cambiando) de raíz. El conocimiento es intangible y es
un capital de propiedad individual. Todas las personas lo tenemos y somos
propietarios de sus frutos. La pregunta fundamental es que uso le dan y como
lo aplican las personas y las organizaciones.
En 1917, la compañía número uno en Estados Unidos era US Stell, en
términos actuales tenia activos tangibles de más de 30 mil millones de
dólares, tres veces más que la compañía número dos y una cantidad de
empleados que llegaba a 268,000 personas. Hoy en día los activos de US
Stell son solo de 6.5 miles de millones de dólares, algo así como una cuarta
parte de lo que tenía hace 86 años, y la cantidad de empleados actual es de
apenas 20,800 personas. Otro dato importante, no solo que dejo de ser la
compañía número uno en Estados Unidos, sino que ni siquiera figura entre las
100 más grandes de hoy día.
Entre 1950 y 1960 muchos futurólogos han predecido en sus libros "el
traspaso de las actividades manuales a las actividades mentales con mucha
implicancia intrínseca que no se percibirán a simple vista". Las implicancias
intrínsecas están relacionadas a lo que hoy conocemos por valor agregado
38
que es una consecuencia directa de las actividades mentales, conocida como
conocimiento.
Cuando se compran acciones de una compañía se lo hace en función de la
dirección ejecutiva, la fuerza de venta, los esfuerzos del departamento de
marketing, los proyectos a corto, mediano y largo plazo, la capacitación de los
empleados, etc. En otras palabras, lo que se esta valorando y tomado en
cuenta son aspectos intangibles que son reconocidos y premiados por el
mercado. De lo contrario cabe preguntarse ¿por qué se pagan las compañías
más de lo que indican los libros contables? La diferencia que separa lo
intangible de lo tangible sirve para explicar la preponderancia de las
posesiones abstractas en los mercados que vivimos hoy en día. Inclusive,
cuando más tangible parece menos valor tiene. De hecho a mayor diferencia
de intangible vs tangible, mayor valor de mercado. Si tomamos como ejemplo
Microsoft, en 1991, estuvo 8 a 1 a favor en la relación valor de mercado contra
bienes físicos.
Figura 2.2 La organización que explota las TI
0
2000
4000
6000
8000
10000
12000
14000
1
Intan
g
ible Tan
g
ible
Otro ejemplo: durante el año 1988 Phillip Morris adquirió Kraft en U$S 12.900
millones y cuando los contadores terminaron de hacer los balances resultó ser
que Phillip Morris había adquirido U$S 1.300 millones de dólares en bienes
39
físicos (fabricas, propiedades, existencia de productos, etc). El resto, los
intangibles, alcanzaban los U$S 11.600 millones tal como se aprecia en la
figura 2.2.
Phillip Morris no fue estafada por Kraft ni mucho menos, sino que es el
sinónimo de lo que asigna valor en esta nueva economía basada en el
conocimiento. Para aumentar el valor de las acciones y la participación en el
mercado ahora las compañías invierten en desarrollar y hacer crecer el
músculo de la cabeza, antes invertían en fortalecer el músculo del brazo.
2.1. ¿EN QUÉ CONSISTE LA NUEVA ECONOMÍA?
Se le ha dado tanta publicidad al tema de la llamada nueva economía
que es tentador unirse a los economistas que califican esa idea de meras
ilusiones. Nada menos que una autoridad como Alan Greenspan12,
presidente de la Reserva Federal de Estados Unidos de América, se
cuenta entre los escépticos: “Nuestra economía, por su puesto, cambia
cada día, y en ese sentido siempre es ‘nueva’”.
Greenspan reconoce, en las trincheras de la economía, “importantes
cambios tecnológicos… están alterando, de formas con pocos
precedentes, el modo en que organizamos la producción, comerciamos
entre países y trasladamos valor a los consumidores”.
Esas tres categorías abarcan una buena parte de lo que sucede en el
pragmático campo del trabajo administrativo. Para quienes se preocupan
día a día por crear valor para los consumidores y compran y venden en
el mercado global, hay con seguridad una nueva economía, o al menos
un nuevo conjunto de actividades, de temas, de prioridades que
12 Véase Alan Greenspan, “Is There a New Economy”, California Management Review, 41, Núm.1, pp
75-76. 2001.
40
sencillamente no existían hace 15 años y que hoy constituyen una pieza
trascendental de la agenda administrativa.
Si bien esa nueva agenda repercute en algunas industrias de manera
más inmediata que en otras, reviste igual importancia para los líderes de
organizaciones de todo tipo: de baja o alta tecnología, grandes o
pequeñas, antiguas o nuevas, sociales o de negocios. La nueva agenda
está tomando forma en la intersección de tres tendencias de largo plazo,
que continuará cobrando intensidad en las décadas que vienen. Es decir
el ascenso de las redes, el crecimiento del trabajo del conocimiento y la
globalización.
Cada industria sentirá la influencia de estas tres fuerzas a su propio
modo, pero la dirección en que la conducirán será siempre la misma:
hacia un cambio y una competencia más dinámicos, de ritmo más rápido.
En algunas industrias ya han surgido nuevos competidores; en otras,
está en marcha una gran reestructuración. La mayor parte de las
industrias ha sentido y continuará sintiendo una presión creciente para
innovar e incrementar el ritmo de la innovación. La incertidumbre -
parece estar en ascenso.
Sin embargo, la economía digital explica la nueva economía, la nueva
empresa y la nueva tecnología no son elementos separados; se
encuentran estrechamente ligados (ver figura 2.12). Se posibilitan y se
dirigen entre sí. Si logra comprender cómo la nueva tecnología
corresponde a la nueva empresa interconectada, puede comenzar a
forjar una estrategia para competir en la nueva economía.
Una docena de temas superpuestos que diferencian la nueva economía
de la antigua surgen en estos momentos. Al comprenderlos usted cuenta
41
con la precondición requerida para transformar sus negocios y lograr el
éxito.
Las empresas o personas que quieran aprovechar las oportunidades que
ofrecen la Economía Digital, deben entender las diferencias
fundamentales que poseen con la vieja economía que resume Don
Tapscott13 en doce temas:
2.1.1. El conocimiento: La nueva economía es una economía de
conocimiento. El trabajo está cambiando en forma incremental
hacia el conocimiento. Los activos clave de su empresa son los
intelectuales, debe tomar las acciones necesarias para medirlo y
administrarlo en forma efectiva. Temas relacionados:
Economía: Se registra un cambio del músculo al cerebro. El
conocimiento se convierte en un elemento importante de los
productos. Se cierra la brecha entre consumidores y productores.
Organización: El trabajo del conocimiento se convierte en la base
de valor, remuneración y utilidades. El conocimiento se agrega a
través de la cadena de valor.
Tecnología: Proliferan las tecnologías del conocimiento, los
sistemas expertos y la inteligencia artificial. Los sistemas de
administración de la información y sus predecesores, el
procesamiento de datos, evolucionan hacia los sistemas de
conocimiento.
2.1.2. La digitalización: La nueva economía es digital. La información
será transformada a formatos digitales, permitiendo que grandes
13 Don Tapscott: La Economía Digital, Pág. 43.
42
cantidades de esta sean comprimidas y transmitidas a la
velocidad de la luz, manteniendo una excelente calidad. Temas
relacionados:
Economía: La comunicación humana, la distribución de
programas gubernamentales, la ejecución del cuidado de la
salud, las transacciones comerciales, el intercambio de fondos,
etc. llegan a fundamentarse en el sistema binario (unos y ceros).
Organización: La comunicación interna cambia de lo análogo
(memos, informes, reuniones, llamadas telefónicas, esquemas,
documentos, modelos, fotografías, diseños, artes gráficas, etc.) a
lo digital.
Tecnología: Se presenta un cambio de las tecnologías análogas
como la televisión, la radio, las fotocopiadoras, las cámaras, las
grabadoras, PBX, etc. a lo digital.
2.1.3. Lo virtual: A medida que la información cambie de análoga a
digital, los elementos físicos se tornarán virtuales, cambiando el
metabolismo de la economía, los tipos de instituciones y
relaciones posibles, y la naturaleza de la actividad económica en
sí misma. Todo lo físico se está volviendo cada vez más virtual,
gracias al cambio de la información de análoga a digital. Temas
relacionados:
Economía: Los elementos físicos se pueden hacer virtuales,
cambiando el metabolismo de la economía, los tipos de
instituciones y relaciones posibles, y la naturaleza de la actividad
económica en sí.
43
Organización: Corporaciones virtuales, equipos, depósitos,
agencias gubernamentales, empleos, etc.
Tecnología: Los sistemas de visualización de datos, animación
en tiempo real y realidad virtual proporcionan la retroalimentación
cinestética14.
2.1.4. Lo molecular: La nueva economía es molecular. La antigua
corporación está en proceso de desagregación, siendo
remplazada por moléculas dinámicas y multitudes de individuos y
entidades que conforman la base de la actividad económica. La
organización no necesariamente desaparece, pero sí se
transforma. Lo “masivo” se convierte en “molecular” en todos los
aspectos de la vida económica y social. Las viejas corporaciones
se están disgregando y su estructura organizacional está siendo
reemplazada por moléculas o grupos dinámicos de individuos y
entidades. Los mercados se están desagregando en nichos,
segmentos, micro segmentos, comunidades etc. Temas
relacionados:
Economía: Reemplazo de los medios masivos de comunicación,
la producción en masa, los gobiernos monolíticos por los medios,
la producción, gobiernos, etc. moleculares.
Organización: Final de la jerarquía de comando y control,
mediante el desplazamiento a estructuras moleculares con base
en equipos. Se da poder o libertad a los empleados individuales
y grupos de trabajo, para actuar y crear valor.
14 Cinestesia. f. Psicol. Percepción del equilibrio y de la posición de las partes del cuerpo.
44
Tecnología: Sistemas y tecnologías orientadas al objeto. El
software separa los datos de la programación (servicios) para
crear grandes cantidades de piezas. Lego que puedan
reutilizarse y ensamblarse en forma rápida.
2.1.5. Conectada en red: La nueva economía es una economía en red,
integra moléculas en conjuntos que se interconectan con otros
para la creación de bienestar. Estando conectadas, las pequeñas
empresas pueden contrarrestar la principal ventaja de las
grandes, sus economías de escala y su mejor acceso a los
recursos. Mientras tanto, siguen teniendo su principal ventaja ser
ágiles, independientes y flexibles. Temas relacionados:
Economía: La nueva economía es una economía en red con
profundas y ricas interconexiones internas y entre
organizaciones e instituciones. La creación de bienestar,
comercio y existencia social se fundamentan en una ubicua
infoestructura pública.
Organización: La nueva empresa es una compañía
interconectada en red. Realizable en el pasado sólo a través de
jerarquías monolíticas. Ahora la nueva tecnología posibilita la
integración de componentes modulares, independientes y
organizacionales: una red integrada de servicios.
Tecnología: Existe un cambio de la computación de tipo anfitrión
a la computación en red. Las islas de tecnología son
reemplazadas por redes del tipo cliente/servidor, las cuales
forman parte de una infoestructura empresarial y pública.
45
2.1.6. La des-intermediación: Las funciones de intermediación
conocidas entre los productores y consumidores se están
eliminando a través de redes digitales. Las empresas, funciones
y personas intermediarias necesitan subir en la cadena
alimenticia para un nuevo valor, o enfrentarán la
desintermediación. Desaparecerán muchos intermediarios,
debido a que los consumidores y productores podrán
comunicarse en forma directa y fácil. El proceso que elimina
intermediarios de una transacción que implica un productor y un
consumidor, generalmente por medio de transacciones digitales
a través de Internet. Temas relacionados:
Economía: Eliminación de intermediarios en la actividad
económica que incluye agentes, corredores, mayoristas, algunos
minoristas, emisoras, canales de televisión, compañías de
registro y cualquier elemento que aparezca entre productores y
consumidores.
Organización: Eliminación de los gerentes de nivel medio,
agentes internos, corredores o cualquiera que actúe como
repetidor de las señales que transmiten comunicaciones en las
preorganizaciones del conocimiento.
Tecnología: Existen un cambio de las arquitecturas
computacionales jerárquicas multiniveles a nuevos modelos en
red. Los computadores de tipo anfitrión, a través de la jerarquía,
son eliminados como parte de un modelo computacional
disponible para todos.
46
2.1.7. La convergencia: En la nueva economía, el sector económico
predominante los crean tres industrias convergentes que, a su
vez, proporcionan la infraestructura para la creación de riqueza
en todos los sectores. Las industrias de equipos de computación,
comunicaciones y contenidos están convergiendo. Creando un
nuevo sector que liderará la nueva economía. Temas
relacionados:
Economía: Concentración de sectores económicos claves:
computación, comunicaciones y contenido.
Organización: Convergencia de estructuras organizacionales
responsables de las tecnologías de la computación,
comunicación y contenido.
Tecnología: Convergencia de las tecnologías de computación,
comunicaciones y contenido.
2.1.8. La innovación: La nueva economía es una economía basada en
la innovación. Será la regla. Los cambios ocurren más rápido y
los productos se vuelven obsoletos más rápido. Las empresas
tendrán que innovar más allá de lo que sus clientes pueden
imaginar o requerir. Temas relacionados:
Economía: La innovación es el impulsor clave para el logro del
éxito en la actividad económica y en las empresas. En lugar de
ser tradicionales impulsores para el logro del éxito, como el
acceso a materias primas, la productividad, la escala y el costo
de la mano de obra, la imaginación humana se convierte en
fuente principal de valor.
47
Organización: La innovación es el impulsor clave del éxito de
productos, estrategias de marketing, enfoques administrativos, y
cambios organizacionales. Las antiguas reglas y enfoques
fracasan rápidamente. La única ventaja sostenible es el
aprendizaje organizacional.
Tecnología: La infoestructura empresarial proporciona una
plataforma para la innovación. Las nuevas herramientas sondean
la riqueza de la infoestructura para bases multimedia de
información y conocimiento, el acceso ubicuo al personal y a los
recursos.
2.1.9. El “proconsumidor15”: En la nueva economía se reduce la brecha
entre consumidores y productores. La brecha entre
consumidores y proveedores está desapareciendo. Los
consumidores tienen mayor influencia en el proceso de
producción, por lo que se deben establecer procedimientos para
aprender más sobre las necesidades y gustos de los clientes.
Temas relacionados:
Economía: La brecha entres consumidores y productores se
cierra de varias maneras. Por ejemplo, los consumidores se
involucran en el proceso actual de producción a medida que su
conocimiento, información e ideas forman parte del proceso de
especificación del producto. La colaboración humana en la red
se convierte en parte del archivo internacional del conocimiento.
15 Alvin TOFFLER: LA TERCERA OLA, Págs. 27 y 261. (…) la civilización de la tercera ola comienza
a cerrar la brecha histórica abierta entre productor y consumidor, dando origen a la economía del
“prosumidor” del mañana. Significa en este contexto ser, al mismo tiempo, productor y consumidor de
un producto.
48
Organización: Los consumidores de información y tecnología se
convierten en productores. La colaboración humana en la red
pasa a formar parte de los recursos corporativos de información
multimedia. Los usuarios se convierten en diseñadores, creando
por sí mismos nuevas aplicaciones de software.
Desconcentración de muchas de las responsabilidades para la
adquisición e implementación de la tecnología.
Tecnología: Las nuevas herramientas de desarrollo de software,
la computación de objetos, los agentes de software, etc.
posibilitan que los usuarios creen sistemas y bases de datos,
reemplazando el rol tradicional del especialista, así como hace
una década las hojas electrónicas sustituyeron los equipos de
desarrollo de aplicaciones. Las interfaces gráficas de usuario
cambian a interfaces de multimedia que involucran captura y
respuesta oral, posibilitando una interacción natural con las
herramientas (respuesta interactiva de voz).
2.1.10. La inmediatez: En una nueva economía basada en bits, la
inmediatez se convierte en un impulsor y variable clave en la
actividad económica y el éxito de las empresas. Es crítica,
porque la nueva economía está basada en empresas en tiempo
real. La empresa puede ajustarse continua e inmediatamente a
las condiciones cambiantes de los negocios, basándose en la
nueva información. Temas relacionados:
Economía: La nueva economía es una economía en tiempo real.
La actividad comercial se hace electrónica a medida que las
49
transacciones de negocios y las comunicaciones ocurren a la
velocidad de la luz y no al ritmo de una oficina postal.
Organización: La nueva empresa es una empresa en tiempo
real, la cual se ajusta continua e inmediatamente a las
cambiantes condiciones de los negocios. La duración de los
ciclos de la vida del producto se reduce.
Tecnología: Se aplica la tecnología a fin de captar información en
línea y de actualizar los bancos de información en tiempo real,
proporcionando una imagen exacta o posibilitando la
administración de un proceso de producción minuto a minuto.
2.1.11. La globalización: La nueva economía es una economía global.
Cada vez serán más necesarias las alianzas con otras empresas
e individuos, ubicados en cualquier parte del mundo. La
tecnología de información expande las posibilidades de
colaboración. Temas relacionados:
Economía: El conocimiento no tiene fronteras. A medida que
éste se convierte en un recurso clave, sólo existe una economía
mundial, aunque la organización individual opere en un
escenario nacional, regional o local. Las nuevas regionales, tanto
las económicas como políticas (como la Unión Europea) están
generando una decadencia en la importancia del concepto
estado-nación e incrementando las interdependencias entre los
países.
Organización: La nueva empresa posibilita la independencia en
tiempo y espacio; redefiniendo estos elementos empleados y
accionistas. El trabajo puede realizar desde una variedad de
50
sitios, incluyendo el hogar de los empleados. La red se convierte
en una bodega para las comunicaciones independientes del
tiempo. Las redes de conjuntos empresariales (clusters)
cooperan en forma global para lograr sus objetivos de negocios.
Tecnología: La red corporativa global se convierte en la columna
vertebral de la empresa y el sistema de distribución clave para el
apoyo de operaciones de negocios. Se fundamenta en
estándares y posibilita tanto las comunicaciones en tiempo real
como las técnicas de almacenamiento y envío posterior de
comunicaciones, requeridas cuando las personas no puedan
encontrarse en determinado momento. También permite acceso,
siempre y cuando sea apropiado, al recurso de información
colectiva desde cualquier lugar.
2.1.12. La disonancia: Comienza a surgir problemas sociales sin
precedentes, que potencialmente causan traumas y conflictos
masivos. Los cambios tecnológicos y económicos están
empezando a crear conflictos y conmoción. La división entre los
que tengan acceso a la nueva infraestructura, podrán participar
totalmente en la vida económica y social, mientras que los
demás se quedarán atrás. Temas relacionados:
Economía: Se están generando contradicciones sociales
masivas. El nuevo empleo muy bien remunerado en
contraposición a las habilidades inapropiadas de los trabajadores
despedidos. Crecen las diferencias entre aquellos que tienen y
los desposeídos, entre quienes saben y los analfabetos, entre
51
aquellos que tienen acceso a la autopista de la información y los
que no la tienen.
Organización: Surgen profundas contradicciones
organizacionales. Por ejemplo, a los empleados se les dice
“trabajen duro, creen el valor de la corporación, identifíquense
con el equipo y la empresa”; sin embargo, no tienen la
oportunidad de participar en la riqueza que ellos generan.
Tecnología: Existe un creciente conflicto de arquitecturas
computacionales contrastantes, estándares competitivos,
sistemas legales versus el paradigma de la nueva tecnología. En
muchas compañías, la función de los sistemas de información
está fuera de línea con respecto al resto de los negocios.
Como se aprecia, debemos prepararnos continuamente para
movilizarnos en los 12 temas que plantea Don Tapscott e inclusive en las
diez tecnologías avanzadas que cambiará el mundo según indica el
Massachusetts Institute of Technology (ver figura 2.4 La nueva
convergencia), plantea las nuevas expresiones del comercio se trasladan
hacia un escenario digital, ágil, eficiente y de una progresiva ausencia de
límites geográficos evidenciando las bases de una nueva civilización, el
incremento de la capacidad de los proveedores, la competitividad global,
la empresa ampliada por redes y las exigentes expectativas de la
demanda, este comercio es una expresión de escala global y provee una
gama de oportunidades para la organización; pero requiere de
capacidades estratégicas orientadas a la innovación y la aplicación del
conocimiento como valor fundamental.
52
2.2. LOS DIEZ CAMBIOS DE LA TECNOLOGÍA
Desde la perspectiva de la tecnología, notamos que existe una tendencia
hacia estándares, la personalización, etc. con la finalidad de satisfacer
las necesidades de los clientes y segmentos específicos del mercado.
Identificar la influencia de las TI en el entorno de la Nueva Economía,
implica centrar nuestra atención en el concepto de “Valor”, su
importancia radica en añadir valor a las transacciones comerciales, pero
sobre todo el cliente es la plataforma para el desarrollo de la empresa.
A continuación presentamos una tabla de los diez cambios de la nueva
tecnología y su importancia.
Tabla 2.1 La nueva Tecnología16
ANTIGUA ECONOMÍA NUEVA ECONOMÍA
Analógica
Digital
10 000011 1 1
010 000011 1 1
0
1. Señal
Importancia: Tecnologías digitales para una economía digital
Semiconductor tradicional
Microprocesador
2. Procesadores
Importancia: Procesamiento de alto rendimiento para la organización de alto desempeño.
16 Don Tapscott: Economía Digital, Pág. 94.
53
ANTIGUA ECONOMÍA NUEVA ECONOMÍA
Basado en el anfitrión
Cliente / servidor
3. Sistema
Importancia: La computación cliente/servidor para la dinámica organización de servicios
cliente/consumidor. La red se convierte en computador. La empresa se convierte en red.
Escenario de trayectoria de banda estrecha
Autopista de la información
4. Capacidad de red
Importancia: Comunicaciones de banda ancha para la economía en red.
Acceso no inteligente
Dispositivo de información
5. Dispositivo
Importancia: Rampas inteligentes de entrada y salida para la autopista de la información.
Datos, texto, voz, imagen separado
Multimedia
6. Formas de información
Importancia: Multimedia interactiva para comunicaciones humanas completas.
Propietario
Abierto
Un ix Lin u x A S/ 40 0 RS/ 6 0 0 0
7. Sistema
Importancia: Sistemas abiertos para un mundo abierto.
54
ANTIGUA ECONOMÍA NUEVA ECONOMÍA
No inteligentes
Inteligentes
8. Redes
Importancia: Los hipermedia y permitir que su agente navegue a través de la red.
Artesanal
Computación de objetos
Dept oGeograf ic o
nombre
Persona
apellidoPaterno
apellidoMaterno
nombre
f echaNac imient o
direcc ion
fechaRegistro
fechaUsuario
horaUs uario
Distrito
nombre
reside en
Prov incia
nombre
pertenece a
pertenece a
Empleado
dni
nació en
9. Desarrollo del software
Importancia: Software rápidamente desplegable para un mundo rápidamente cambiante.
GUI
MUD, MUI y MOO
10. Interfaz
Importancia: Nuevos ambientes de cooperación para una nueva economía.
En la sección Tecnofuturo de la Revista Business17 se indica sobre la
Vida digital, los avances científicos llegan rápidamente al quehacer
cotidiano. La tecnología está cambiando nuestras relaciones
interpersonales y la forma en que percibimos el mundo.
A pesar de que muchas cosas permanecen inalterables en el tiempo -
como nuestros valores, creencias y, en general, lo esencial de nuestras
vidas - , la tecnología se ha encargado de cambiar nuestra existencia. En
la actualidad, con el poder de procesamiento que van adquiriendo
17 Jaime Carvajal Pérez, Sección Tecnofuturo, Vida Digital: BUSINESS 2003; 103 (X): 23-24.
55
dispositivos cada vez más pequeños, nuestro entorno se está llenando
de más aparatos digitales que los que alguna vez imaginamos.
Los artefactos que ahora tienen gran tamaño en el futuro podrán ser
pequeños gracias al avance de la tecnología, mientras que los que ahora
son pequeños serán prácticamente invisibles.
La omnipresencia de estos dispositivos se sentirá de diversas formas.
Algún día llegará el tan esperado multidispositivo que integre las
funciones de MP3, PDA, celular, cámara digital y navegador de Internet.
Nuestros hogares - ya casi no hace falta decirlo - podrían llegar a tener la
inteligencia de una de nuestras mascotas y tener una vida casi
independiente al servicio de nuestras necesidades.
Incluso los dispositivos digitales podrían seguir la tendencia de los
intercomunicadores de “viaje a las estrellas” (un prendedor para el
pecho) y ser parte de la indumentaria de las personas. Nuestras vidas, al
igual que nuestro trabajo, se podrán medir también por su grado de
digitalización.
2.2.1. Las prendas18
La ropa inteligente ya no es un tema de ciencia ficción. La
camisa inteligente de la empresa estadounidense Corpo Nove,
por ejemplo, responde a los cambios de temperatura y no
requiere de planchado. No es la única de estas maravillas: el
Georgia Tech ha desarrollado una camisa que puede ser
adaptada para monitorear soldados, pacientes de hospital, niños,
e incluso puede usurparse para administrar medicinas a su
18 Jaime Carvajal Pérez, Sección Tecnofuturo, Vida Digital: BUSINESS 2003; 103 (X): 23-24.
56
usuario. Por su parte, el MIT posee un programa denominado
MIThril (que hace alusión al mithril, armadura mítica de los libros
de Tolkien), para el desarrollo de “armaduras informáticas”.
Las posibilidades son ilimitadas. Estas nuevas ropas inteligentes
nos podrán proteger de contaminación, encontrar nuestras
llaves, leer en voz alta nuestro correo electrónico y lanzar
feromonas para atraer al sexo opuesto.
Pero esta tecnología se puede destinar a usos más
profesionales, como la confección de ropa especialmente
diseñada para las necesidades de los bomberos, policías y
personal paramédico de emergencias. Y por supuesto, los usos
militares (ropas camaleónicas) con los más investigados.
¿Cómo se van a alimentar de energía estos dispositivos? Fibras
fotovoltaicas, similares a las pequeñas celdas solares de las
calculadoras, podrán convertir la luz en energía para estos
dispositivos, aunque también pueden alimentarse de fenómenos
externos tan simples como la diferencia de temperaturas entre el
cuerpo y el propio vestido.
2.2.2. Las computadoras19
La imagen que se tiene de la computación móvil es la de una
potente lap top. Pero existen compañías que ya han creado
prototipos de computadoras “vestibles” (que son parte de nuestra
19 Jaime Carvajal Pérez, Sección Tecnofuturo, Vida Digital: BUSINESS 2003; 103 (X): 23-24.
57
indumentaria) y que dejarían atrás a las lap top como un avance
hacia la verdadera movilidad20.
Por su puesto, estos avances van de la mano de conceptos que,
aunque tienen algún tiempo, recién se están poniendo en
práctica gracias al avance de la tecnología. El MIT, por ejemplo,
desarrolla dispositivos en base al concepto de interacción
humano - computadora. El objetivo es lograr que esta relación
sea lo más intuitiva posible y se asemeje a los tan mentados
“asistentes inteligentes”. El desarrollo de la tecnología de
sensores y de la capacidad de miniaturización de los equipos
impulsa el desarrollo de tales conceptos.
2.2.3. Relaciones interpersonales21
Durante el ascenso de Internet se decía: “El contenido es el rey”.
Los años han venido a demostrar que en realidad las personas
no están muy dispuestas a pagar por el contenido sino más bien
por la oportunidad de comunicarse con otras similares. La
comunicación es la reina de Internet, no el contenido.
Inicialmente se temía lo peor. Un estudio realizado en 1998
señalaban que el uso intensivo de Internet ocasionaba una
reducción en la capacidad de socialización de las personas y un
incremento de la depresión, lo cual reforzaba la creencia común
20 Por ejemplo “Poma” es uno de los primeros dispositivos de ese tipo. Consta de una computadora del
tamaño de un pequeño libro (que se puede llevar en el bolsillo), un ratón óptico de mano y un
dispositivo de visualización similar a unos anteojos. A través de “Poma” la persona puede acceder a su
correo electrónico, Internet, música, videos y juegos. Su desarrollo está a cargo de Xibernaut y se
marketea como una herramienta fundamental para los trabajadores móviles que requieran de acceso
rápido a la información digital. Fuente : www.xibernaut.com
21 Jaime Carvajal Pérez, Sección Tecnofuturo, Vida Digital: BUSINESS 2003; 103 (X): 23-24.
58
que se tenía entonces: los usuarios de este tipo eran un grupo
de nerds desadaptados.
Pero en el 2002 otro estudio mostró descubrimientos distintos.
Internet incrementaba la socialización de las personas
extrovertidas y reducía la de los introvertidos, es decir, servía de
lupa de aumento de los comportamientos que se tenían
previamente en el mundo real.
Katelyn McKenna, profesora de la Universidad de Nueva York,
señala que no sólo es sencillo formar relaciones en Internet, sino
que (contra lo que se pudiera creer) estas relaciones son
duraderas. Al parecer, el anonimato que proporciona la Red
incentiva el que los internautas se muestren tal como son
(aunque no siempre este sea el caso) y generen así relaciones
que se proyectan incluso hacia el mundo real. Así es como
continúa su análisis referente a la vida digital.
La tecnología, en síntesis, está redefiniendo los modelos de negocio y
creando importantes oportunidades para que las empresas bien
posicionadas se beneficien. Y lo podrán lograr siempre que su
infraestructura de TI sea la adecuada. Esto es fundamental, la
infraestructura de TI está ahora tan íntimamente interrelacionada en los
procesos empresariales que, sin duda, marca el ritmo de los cambios.
Gracias a la infraestructura de TI, usted podrá gestionar eficazmente la
integración de sus procesos empresariales en sus sistemas informáticos
y de telecomunicaciones.
59
2.3. LA COVERGENCIA
Diversos cambios en la naturaleza misma de la tecnología están
impulsando la convergencia de las tecnologías e industrias de
computación, comunicaciones y contenido (ver figura 2.3). Estas
transformaciones están creando poder, capacidades y bajos precios para
los nuevos medios, una nueva organización, una nueva economía y una
nueva sociedad.
Figura 2.3 Tecnologías convergentes22
Fuente: New Paradigm Learning Corporation, 1995
La estructura general de la economía también se encuentra en
transformación. Un nuevo sector surge de la convergencia entre la
computación, (computación, software, servicios); comunicaciones,
(telefonía, cable, satélites, inalámbricas) y contenidos (entretenimiento,
publicaciones, informadores). Significa entonces que en los últimos años
la tecnología ha transformado el escenario de los negocios. A medida
que las nuevas tecnologías se extiendan y surjan conceptos
tecnológicos, la convergencia de la Tecnología de la Información (TI) y
22 Don Tapscott: Economía Digital, Pág. 8.
60
las Telecomunicaciones estarán íntimamente ligadas al cambio
empresarial.
El punto de vista de cualquier individuo acerca de las aplicaciones
predominantes tiende a relacionarse con el vértice en que se sitúe en el
triángulo de las tecnologías convergentes. Se está produciendo la
convergencia de tres sectores económicos claves: computación,
comunicaciones y contenidos ésta será la nueva industria que lidere la
nueva economía.
Convergencia es la tecnología que proporciona al usuario final la libertad
de elección para comunicarse desde y del modo que quiera en el
momento que quiera, tal y como propagan los lemas de las campañas
publicitarias de los líderes del mercado.
2.4. LA NUEVA CONVERGENCIA
Muchas de las estrategias empresarias y gubernamentales continúan
ancladas en lo que ya podemos considerar la “vieja” convergencia de los
años 90, la que originó lo que los mercados financieros llaman “TMT”
(Tecnologías de la Información, Media y Telecomunicaciones) y a la que
los políticos se refieren de un modo simplista, como la “Sociedad de la
Información”. Las oportunidades de innovación y de nuevos negocios
para esta primera década del siglo XXI se transfieren hacia otro tipo de
encrucijadas sectoriales y de intersección entre disciplinas de
investigación. El Silicon Valley, en California, pretende estar, una vez
más, a la delantera, presentando una nueva visión del futuro próximo.
Está involucrado un mercado potencial de 1 billón de dólares (1 trillón en
la denominación anglo-sajona y brasilera) hasta el 2010, lo que abre,
61
desde luego, el apetito de los estrategas empresariales. Se calcula la
tasa de crecimiento anual acumulada de este mercado emergente, en un
60%, según el estudio realizado por la consultora McKinsey & Co para la
Next Silicon Valley Initiative y promovida por la Joint Venture Silicon
Valley Network, una organización no gubernamental (ONG) de California.
Esta lluvia de millones será alimentada por una nueva "convergencia",
fruto de la encrucijada e intersección de tres revoluciones tecnológicas
denominada BTN (la biotecnología, las tecnologías de la información y la
nanotecnología) ver la figura 2.4. La prestigiosa Massachusetts Institute
of Technology23 indica diez tecnologías emergentes que cambiará el
mundo:
1. Wireless Sensor Networks (Redes de sensores sin cables).
2. Injectable Tissue Engineering (Ingeniería inyectable de tejidos).
3. Nano Solar Cells (Nano-células solares).
4. Mechatronics (Mecatrónica).
5. Grid Computing (Sistemas Informáticos Grid).
6. Molecular Imaging (Imágenes moleculares).
7. Nanoimprint Lithography (Litografía Nano-impresión).
8. Software Assurance (Software fiable).
9. Glycomics (Glucomicas).
10. Quantum Cryptography (Criptografía cuántica).
Estos analistas comentan que una estrategia empresarial o
gubernamental basada en la convergencia de los años 90 -que condujo
al surgimiento de la llamada "Sociedad de la información", al “boom” de
la Nueva Economía y al nacimiento de lo que las bolsas designaron
23 Technology Review: Massachusetts Institute of Technology, www.mit.edu
62
como el sector "TMT" (tecnología de la información, media y
telecomunicaciones)- ya no garantiza el liderazgo. Aún una apuesta en el
área de la biotecnología, a pesar de sus impactos millonarios en la
industria farmacéutica y en el negocio de la salud en general, no es
suficiente. La era que seguirá a la de la información, no es solamente la
de biotecnológica, declaran.
Figura 2.4 La nueva convergencia24
“La oportunidad reside en conseguir una posición de liderazgo en la
convergencia de esas tres revoluciones, lo que algunas empresas e
instituciones ya están realizando", afirma Paul Roche, de McKinsey, que
participa en el grupo de personalidades y especialistas que prepararon
los informes estratégicos para la renovación del valle californiano.
La interacción entre estas disciplinas de investigación ya trajo el
surgimiento de la genómica y de la proteonómica (estudio de las
proteínas) en las que la biología ya se mezcló con las ciencias de la
información. El cruce sectorial ya hizo visibles nuevas áreas de negocios
como la bioinformática, los biomateriales, los “biochips” y los
biosensores, para citar algunos de los más divulgados.
24 Fuente: Elaboración propia (Figura).
63
2.5. LOS NUEVOS PRINCIPIOS DE LA ADMINISTRACIÓN25
Como consecuencia de los cambios tecnológicos y la Nueva Economía
han surgido los nuevos principios de la administración. Richard L. Nolan
y David C. Croson en su libro “Destrucción creativa” muestra un
compendio de los principios de la administración en la economía
industrial y los principios de la administración en la economía de la
información. Los principios de la administración de las jerarquías
funcionales de la economía industrial se establecieron hace tantos años
que los gerentes actuales generalmente los aplican en forma mecánica.
Tabla 2.2 Los nuevos principios de la administración26
PRINCIPIOS
RESCATABLES
PRINCIPIOS
NUEVOS
PRINCIPIOS
IRRESCATABLES
Principio de liderazgo (1) Principio de la arquitectura (1) Principio jerárquico
Principio de orientación estratégica (2) Principio del equipo (4) Principio funcional
Principio de las tareas (2) Principio de autoridad (2)
Principio de la comunicación (3) Principio de la creación de valores (2)
Principio de centralización /
Descentralización
Principio de la información (1, 3) Principio de coordinación (4)
Principio de la supervisión (4) Principio del equilibrio dinámico (3)
Principio de retribución (4) Principio de control (3)
Principio del tramo de control (4) Principio de la solución de conflictos (1)
Principio del tiempo de ciclo (2) Principio de oportunidad (1)
Principio de clase trabajadora (3) Principio del límite (2)
Algunos principios antiguos de la administración simplemente no tienen
cabida en la economía digital. Otros podrán seguir siendo útiles si son
sometidos a una reelaboración radical a partir del carácter cambiante del
25 Richar L. Nolan y David C. Croson: “Destrucción Creativa”, Pág. 12.
26 Grupo 1: Funciones del ejecutivo (1), Grupo 2: Naturaleza de la empresa (2), Grupo 3:
Administración de la información como un recurso (3) y Grupo 4: Compensación y supervisión (4).
64
trabajo. Por último, habrá que construir y asimilar creativamente algunos
principios enteramente nuevos (ver tabla 2.2). A continuación
presentamos una serie de tablas que nos permite confrontar los
principios de la administración en la economía industrial versus los
principios de la administración en la economía digital.
Los principios “rescatables” son aquellos que se encuentra en ambos
conjuntos pero enunciados de manera diferente. Ver desde la tabla 2.3
hasta la tabla 2.12.
Tabla 2.3 Principio de liderazgo
Economía industrial Economía digital
La función de los directivos de
alto nivel consiste en establecer
la estrategia y en diseñar
explícitamente las estructuras
organizacionales y los sistemas
de control para ponerla en
práctica.
Los altos directivos formulan y
coordinan la visión de la compañía
e intervienen de manera
determinante en la definición de
los proyectos.
Tabla 2.4 Principio de orientación estratégica
Economía industrial Economía digital
La empresa es impulsada por las
actividades físicas necesarias
para producir o distribuir el
producto o servicio.
La orientación estratégica de la
empresa se centra en satisfacer
las necesidades de los clientes y
no en producir bienes o servicios.
65
Tabla 2.5 Principio de las tareas
Economía industrial Economía digital
Las tareas se realizan dentro de
las funciones. Estas están
diseñadas para favorecer la
autosuficiencia, con lo cual se
reducen al mínimo las
comunicaciones requeridas entre
tareas y funciones. El resultado
de ello es una gran
independencia entre las tareas.
El trabajo se organiza en
proyectos; se encargan de ellos
los miembros de equipo a quienes
se les asignan atendiendo a la
pericia necesaria para alcanzar las
metas proyectadas.
Tabla 2.6 Principio de la comunicación
Economía industrial Economía digital
La comunicación es formal y se
da a través de documentos.
La comunicación es rápida,
espontánea y punto por punto, a
diferencia de los memorándums y
las juntas formales.
66
Tabla 2.7 Principio de la información
Economía industrial Economía digital
Los flujos de información siguen
la “cadena de mando” (los niveles
de autoridad en la jerarquía),
basados en la “necesidad de
conocer”.
Todos los miembros de la
organización pueden acceder
libremente a cualquier información,
sin que la “necesidad de conocer”
restrinja su flujo.
Tabla 2.8 Principio de la supervisión
Economía industrial Economía digital
La supervisión se funda en la
observación directa de los
empleados y la responsabilidad
se basa en las obligaciones de la
supervisión.
La supervisión es indirecta; se
realiza por medio de la evaluación
de resultados y no mediante la
observación directa de los
empleados.
Tabla 2.9 Principio de retribución
Economía industrial Economía digital
La paga se basa en la
responsabilidad, lealtad y
antigüedad que se manifiestan en
el lugar dentro de la jerarquía.
Los premios se basan en el
desempeño, no en el puesto.
67
Tabla 2.10 Principio del tramo de control
Economía industrial Economía digital
El tramo de control de un gerente
es de 6 a 10 subordinados y
depende de la capacidad de
observarlos y supervisarlos
directamente.
El tramo del control es variable y
depende de la disponibilidad de
recursos, no de la capacidad de
los supervisores para observar a
los subordinados.
Tabla 2.11 Principio del tiempo de ciclo
Economía industrial Economía digital
El tiempo de ciclo para tomar las
principales decisiones referentes
a la asignación de recursos es el
año fiscal. El ciclo contable rige
las decisiones financieras y
presupuestarias.
Las decisiones relativas a la
asignación de recursos se toman
en el tiempo real y no en el ciclo
del año fiscal.
Tabla 2.12 Principio de clase trabajadora
Economía industrial Economía digital
Se divide a los trabajadores en
profesionistas, encargados de
diseñar la forma de llevar a cabo
el trabajo, y empleados no
profesionistas que lo ejecutan.
A todos los empleados se les trata
como una sola clase de
trabajadores con conocimientos, a
diferencia del sistema de dos
clases de profesionistas y no
profesionistas.
68
Un principio “nuevo” es aquel que se encuentra en el conjunto nuevo, no
en el viejo. Ver desde la tabla 2.13 hasta la tabla 2.22.
Tabla 2.13 Principio de la arquitectura
Economía
industrial Economía digital
Los altos directivos moldean la estructura de la
organización diseñando y rediseñando las
infraestructuras necesarias para el
funcionamiento de equipos autodiseñados.
Tabla 2.14 Principio del equipo
Economía
industrial Economía digital
Los líderes forman equipos que ofrecen paquetes
de compensación cuyo fin es atraer a los
trabajadores con los conocimientos y la
experiencia necesarios para alcanzar los
objetivos de los proyectos.
Tabla 2.15 Principio de autoridad
Economía
industrial Economía digital
La autoridad para asignar recursos se modifica
de manera constante y se otorga a los
empleados más eficientes en la toma de
decisiones.
69
Tabla 2.16 Principio de la creación de valores
Economía
industrial Economía digital
Todas las actividades de la empresa han de
justificarse por su función en la maximización del
valor para el cliente.
Tabla 2.17 Principio de coordinación
Economía
industrial Economía digital
Se hacen eficientes y propositivas las actividades
de la empresa por medio de los abundantes flujos
de información, que permiten al personal prever y
corregir oportunamente los problemas aplicando
la información con mucha prudencia.
Tabla 2.18 Principio del equilibrio dinámico
Economía
industrial Economía digital
El excedente de la empresa se vigila en el tiempo
real y, a partir de la información actual, se
distribuye equitativamente entre empleados,
proveedores y accionistas.
70
Tabla 2.19 Principio de control
Economía
industrial
Economía digital
Se hace eficaz el control mediante abundante
información relacionada con la retroalimentación
del desempeño y mediante sistemas de
retribución basados en el interés personal, con lo
cual se motiva a los trabajares para que
mantengan un buen desempeño.
Tabla 2.20 Principio de la solución de conflictos
Economía
industrial Economía digital
Los gerentes de alto nivel median
adecuadamente en los conflictos entre la
empresa y los clientes, los empleados, los
accionistas o los proveedores; el recurso a
terceros constituye la excepción.
Tabla 2.21 Principio de oportunidad
Economía
industrial Economía digital
La actividad se orienta a las oportunidades
globales de mercado que cambian rápidamente y
no a la superación de la inercia organizacional.
71
Tabla 2.22 Principio del límite
Economía
industrial Economía digital
Las fronteras de la organización son orgánicas -
se amplían o se contraen constantemente -, a
medida que varias relaciones de redes se
incorporan a la empresa o se eliminan.
Un principio “irrescatable” es aquel que pertenece al conjunto antiguo, no
al nuevo. Ver desde la tabla 2.23 hasta la tabla 2.25.
Tabla 2.23 Principio jerárquico
Economía industrial Economía digital
La organización está estructurada en una jerarquía
de tres niveles: los directivos de alto nivel arriba de
los gerentes de nivel medio y los gerentes de nivel
medio arriba de los trabajadores de la producción.
Tabla 2.24 Principio funcional
Economía industrial Economía digital
Las tareas están estructuradas en funciones fijas
de línea y staff (de apoyo). Las tareas de línea se
relacionan directamente con la producción o la
venta, y las tareas de staff dan soporte a esas
actividades.
72
Tabla 2.25 Principio de centralización / descentralización
Economía industrial Economía digital
Las empresas se dividen internamente en un
grupo corporativo y divisiones, la forma M. Las
actividades compartidas centralizadas son
realizadas por el grupo corporativo y las
descentralizadas están a cargo de las divisiones.
Richard L. Nolan y David C. Croson formularon estos veinte principios
realizando una inventario de las prácticas de la economía industrial que
caracteriza la jerarquía funcional de forma M (multidivisional). Dedujeron
después trece principios en que se basan las prácticas gerenciales. A
partir de este punto revisaron la bibliografía actual dedicada a la
administración y algunos casos de empresas exitosas y reunieron un
segundo inventario de prácticas gerenciales: algunas semejantes a las
de la economía industrial, otras enteramente diferentes. De esta segunda
lista extrajeron los veinte principios de la administración para empresas
eficientes de la economía de la información.
2.6. TRANSFORMACIÓN DEL NEGOCIO A TRAVÉS DE LOS NUEVOS
MEDIOS
Los nuevos medios están conduciendo a un cambio fundamental en la
naturaleza del trabajo humano, la forma como se dirigen las empresas, la
manera como se crea el bienestar y la naturaleza implícita del comercio y
73
los negocios en sí. Nos estamos desplazando de una economía basado
en la firma a una basada en las redes. La evidencia de tal exigencia se
observa en apariencia excesiva.
Figura 2.5 El efecto posibilitante de la tecnología de la información27.
Organización integrada
El equipo de alto
desempeño
Empresa ampliada
Trabajo de
Computación
en red
Sistemas
integrados
Computación
Interempresarial
Rediseño del
Proceso de negocios
Transformación
organizacional
Reasignación de
relaciones externas
La promesa El cambio
Tecnología posibilitante
Organización integrada
El equipo de alto
desempeño
Empresa ampliada
Trabajo de
Computación
en red
Sistemas
integrados
Computación
Interempresarial
Rediseño del
Proceso de negocios
Transformación
organizacional
Reasignación de
relaciones externas
La promesa El cambio
Tecnología posibilitante
En el libro “cambio de paradigmas empresariales” de Don Tapscott y Art
Caston los autores explican los tres niveles de difusión de la
transformación posibilitada por la nueva tecnología. En ese momento se
generaron tres cambios fundamentales en la aplicación de los
computadores en los negocios; cada uno afecta un nivel diferente de
oportunidad de negocios. La tecnología de la información hace posible
que las empresas tengan una “estructura de equipo de alto desempeño”,
para funcionar como “negocios integrados” independientemente de la
gran autonomía de cada negocio, con el objetivo de convertirse en una
empresa ampliada”. Estos niveles aparecen esbozados en la figura 2.5.
27 Don Tapscott y Art Caston: “Cambio de paradigmas empresariales”, Pág. 16.
74
Figura 2.6 Transformación del negocio a través de los nuevos media28.
La empresa integrada
El equipo de alto
desempeño
El individuo efectivo
La empresa ampliada
El negocio
interconectado en red
Multimedia personal
Computación en
Grupos de trabajo
Infoestructura
empresarial
Computación
Interempresarial
“La red ”
Aprendizaje de
eficiencia en las tareas
Rediseño de procesos
y cargos de negocios
Transformación
organizacional
Reasignación de
relaciones externas
Creación de bienestar y
desarrollo social
La promesa El cambio
Tecnología posibilitante
La empresa integrada
El equipo de alto
desempeño
El individuo efectivo
La empresa ampliada
El negocio
interconectado en red
Multimedia personal
Computación en
Grupos de trabajo
Infoestructura
empresarial
Computación
Interempresarial
“La red ”
Aprendizaje de
eficiencia en las tareas
Rediseño de procesos
y cargos de negocios
Transformación
organizacional
Reasignación de
relaciones externas
Creación de bienestar y
desarrollo social
La promesa El cambio
Tecnología posibilitante
El posterior nacimiento de dos fenómenos - la multimedia interactiva y la
autopista pública de la información - requiere que esta perspectiva se
amplíe a cinco niveles. En una nueva jerarquía relacionada con la
promesa (el individuo eficaz, el equipo de alto desempeño, la
organización integrada, la empresa ampliada), todos estos elementos
organizados en forma de espiral ascendente se proyectan a la
generación de un nuevo modelo de creación de bienestar: el negocio
interconectado en red. Para cada uno de estos niveles existe una
tecnología posibilitante y se registra un cambio fundamental en la
naturaleza del trabajo el cual se representa en la figura 2.6.
28 Don Tapscott: “Economía digital”, Pág. 73.
75
2.6.1. INDIVIDUO EFECTIVO29
La naturaleza del trabajo del conocimiento cambió poco durante
la era de la economía industrial.
En este nuevo entorno se requiere de personas que hacen que
las cosas pasen, esto significa actuar con proactividad y evitar
actitudes reactivas. Además, porque posee el talento de generar
valor para el cliente, esto incluye habilidades, lealtad, creatividad,
conocimientos, etc. Saber involucrar a las personas y dirigir su
trabajo es una de las herramientas más potentes en las
organizaciones.
La investigación y experiencia con la multimedia personal hasta
la fecha muestra sorprendentes mejoramientos en la eficiencia
del aprendizaje, en la realización de tareas. Es decir, los
individuos pueden hacer más en menos tiempo. Por ejemplo, al
utilizar herramientas de aprendizaje basadas en la multimedia, la
persona comúnmente puede aprender algo complejo en casi la
mitad del tiempo, conservando un conocimiento dos o tres veces
más tiempo.
La eficiencia (hacer mejor las cosas) genera ahorros en tiempo,
el cual a su vez se puede reinvertir en la efectividad personal
(hacer cosas mejores).
Para quienes se encuentran en el negocio del conocimiento y no
adopten la multimedia personal, el castigo puede ser inmediato.
29 Don Tapscott: “Economía digital”, Pág. 73.
76
2.6.2. EL EQUIPO DE ALTO DESEMPEÑO30
Los equipos de negocios pueden permitir respuestas más
rápidas a los cambios en el ambiente de negocios y a las
crecientes exigencias de los clientes. Pueden ayudar a reunir a
las personas apropiadas provenientes de diferentes disciplinas y
partes de la estructura formal en el momento preciso con el
propósito de luchar contra la competencia a nivel local y exterior.
Asimismo pueden ayudar a las organizaciones a cambiar en
forma dramática su estructura en costos a través de la
eliminación de burocracias tradicionales o al evitar la creación de
nuevas. Incluso los teóricos de la reingeniería se han visto
forzados a reconocer que los equipos constituyen una forma
efectiva de ejecutar horizontalmente procesos de negocios.
Sin embargo, debido a la capacidad y el poder de los nuevos
media para abrir dramáticamente los canales de comunicación y
colaboración humana dentro de una oficina, en una zona
geográfica y a través del tiempo, el trabajo del conocimiento llega
a adoptar un carácter colaborativo, que tiene lugar en equipos de
redes con gran capacidad. Tales equipos interaccionan entre sí,
posibilitando de esta manera estructuras distribuidas con base
en equipos que constituyen la antítesis de la antigua jerarquía.
En la tradicional organizacional jerárquica con sus múltiples
niveles de gerencia, control contable de responsabilidades y
burocracia, el flujo de información era vertical. Las islas de
tecnología basadas en el anfitrión correspondían a las antiguas
30 Don Tapscott: “Economía digital”, Pág. 77.
77
estructuras. Pero, a través de las herramientas de computación
de trabajo en grupo interconectado, la pirámide corporativa se
puede remplazar por equipos interconectados en red. El énfasis
cambia del individuo responsable ante el gerente hacia equipos
que funcionan como unidades de servicio de servidores y
clientes. Los equipos son clientes y servidores para otros
equipos que son tanto internos como externos para la
organización.
2.6.3. LA EMPRESA INTEGRADA31
La nueva arquitectura se basa en principios definidos por gente
de negocios, no por tecnólogos, e incluye modelos de los
negocios, aplicaciones, información y tecnologías. La
arquitectura define también una cantidad de estándares para
sistemas dentro de la organización. A medida que se
implementa, la firma cuenta con una infoestructura empresarial
sobre la cual puede convertirse en una organización integrada.
La reingeniería de procesos de negocios fue útil porque
destacaba la importancia de diseñar procesos horizontales de
negocios, es decir, que superaran las antiguas fronteras
organizacionales. No obstante, en la práctica, los procesos
nuevos se encuentran, en su mayoría, en un nivel bastante bajo,
restringidos a un departamento o quizás, a lo sumo cubriendo
dos o tres. Debido al surgimiento de estándares y a la factibilidad
de implementar algo que nosotros llamamos Infoestructura
31 Don Tapscott: “Economía digital”, Pág. 80.
78
empresarial, es posible pensar en grande a fin de crear negocios
completos que estén integrados. Cuando se solicitó describir los
principales impedimentos para la BPR (Business Process
Reengineering), la mayoría de los gerentes de cambio encabezó
la lista con las tecnologías heredadas. ¿Cuál es el problema en
este caso?.
Las empresas actuales están enclaustradas en la tecnología del
pasado; son islas de tecnología que codifican antiguas prácticas
de negocios y obsoletas estructuras organizacionales. Entre las
décadas de 1960 y 1990 las firmas implementaban sistemas
computacionales cuando las tecnologías maduraban hasta el
punto en que la relación costo-beneficio de las aplicaciones
resultara benéfica. Tales sistemas tendían a planearse dentro del
contexto de las antiguas estructuras: (sistemas de producción,
marketing, administración financiera o investigación).
La tecnología no se utilizaba para cambiar la naturaleza del
trabajo sino para automatizar antiguas formas de trabajar. Como
resultado, las compañías permanecen estigmatizadas con
sistemas heredados que constituyen un impedimento para el
cambio, en vez de ser un catalizador.
El problema no es trivial, pues muchas de estas islas heredadas
son demasiado obsoletas para aprobarlas. No son simplemente
“museos, cifrados”, como han asegurado algunos eruditos; son
sistemas operativos sobre los cuales funcionan las empresas, de
manera que desplazar el bulldozer al centro de datos no
constituye una estrategia factible para solucionar el problema.
Peor aún, la carencia de una visión de los sistemas
79
empresariales hace que las firmas perpetúen el legado con cada
nueva inversión, puesto que cada cantidad que se invierte
aumenta el tamaño de las islas, pero no las no mejora para el
futuro. Las compañías necesitan crear las condiciones que
permitan a las nuevas inversiones contribuir a un futuro deseado,
en vez de perpetuar el pasado.
La clave para resolver este problema está en que los líderes de
negocios definan una arquitectura objetivo de información-
tecnología y diseñen una trayectoria de migración para llegar a
ella. La madurez de los estándares tecnológicos permite ahora
planear una completa arquitectura empresarial en vez de
simplemente agregar otro cuarto a la casa principal.
La nueva arquitectura se basa en principios definidos por gente
de negocios, no por tecnólogos, e incluye modelos de los
negocios, aplicaciones, información y tecnología. La arquitectura
define también una cantidad de estándares para sistemas dentro
de la organización. A medida que se implementa, la firma cuenta
con una infoestructura empresarial sobre la cual puede
convertirse en una organización integrada. La infoestructura
empresarial proporciona la columna vertebral de la nueva
compañía. Permite que una organización se desplace más allá
de la antigua jerarquía puesto que no se requieren niveles
administrativos cuando la información se halla disponible
instantánea y electrónicamente. Una infoestructura puede
permitir que la empresa funcione como una organización
unificada al proporcionar información a lo largo y ancho de ésta
80
para la toma de decisiones y nuevas aplicaciones competitivas
que trasciendan las unidades o equipos autónomos de negocios.
Al mismo tiempo, tales arquitecturas proporcionan una
plataforma para la innovación del espíritu empresarial en la
utilización de computadores por parte de equipos de negocios,
en tanto que se mantiene la capacidad empresarial. Las
unidades de negocios pueden llegar a considerarse como
clientes y servidores en red, que trabajan en una estructura
organizacional, modular y flexible. Éste es un concepto muy
diferente de los altos estratos de la antigua jerarquía. Tal
concepción involucra nuevas formas de interactuar con los
clientes, por ejemplo, a través de dispositivos de información:
nuevos servicios virtuales que se combinan con los antiguos;
nuevas estructuras organizacionales concentradas en el cliente;
nuevos roles para empleados liberados de la limitante burocracia
de obsoletos y redundantes procesos y nuevas formas de
proporcionar novedosos servicios a sus clientes.
Uno de los primeros ejemplos de una organización integrada es
Federal Express32. Mediante la búsqueda y medición de la
calidad, una estrategia de innovación y una infoestructura
empresarial, FedEx se ha convertido en la fuerza predominante
en el negocio de entrega de paquetes en Norteamérica con un
50% de participación en el mercado. En este negocio, las
empresas deben esforzarse por entregar paquetes en forma
correcta el 100% del tiempo. Si fracasan una vez, nunca
recuperarán a ese cliente. En 1986, esta compañía cambió su
32 Federal Express: for more information, visit us at www.fedex.com.
81
declaración de misión para reflejar la importancia de la
tecnología de la información en el logro de la calidad. La misión
incluye las palabras: “Se mantendrá un control positivo de cada
paquete al utilizar sistemas de registro electrónico y de
seguimiento en tiempo real”. Para definir la calidad en el servicio
se desarrollo un índice de la misma, el cual fue medido gracias a
una arquitectura computacional integrada. Tales sistemas
integrados ubicaron esta empresa en el primer lugar en el
negocio de rastreo de paquetes en tiempo real. La información
detallada con relación a los movimientos de paquetes minuto a
minuto también permitió el mejoramiento proactivo de la calidad,
servicio al cliente.
Federal Express pudo construir una empresa integrada en la que
el personal trabaja unido en toda la organización con las
herramientas a fin de proporcionar servicio y calidad al cliente.
Éste es el último grito de la reingeniería de procesos de
negocios. El castigo es inmediato para aquellas empresas que
no se transforman a sí mismas mediante la nueva tecnología.
Mientras los ingresos de Federal Express aumentaban
considerablemente, el servicio postal estadounidense no podía
liberarse del antiguo paradigma. ¿Una última ironía? De vez en
cuando la oficina postal se ve forzada a subcontratar a Federal
Express para que preste servicios de entrega nocturna.
“La primera organización de comando y control que surgió en la
década de 1870 podría compararse con un organismo que se
mantiene unido por su caparazón”33, dice Peter Drucker. “La
33 Don Tapscott: “Economía digital”, Pág. 82
82
corporación que surge ahora se diseña alrededor de un
esqueleto: la información, el nuevo sistema integrador de la
organización y su articulación. Nuestra estructura mental
tradicional -aunque utilicemos sofisticadas técnicas matemáticas
e impenetrables jergas sociológicas- de cierta manera siempre
ha percibido los negocios como una actividad en la que se
compra barato y se vende caro. El nuevo enfoque define un
negocio como la organización que agrega valor y crea bienestar”.
2.6.4. LA EMPRESA AMPLIADA34
La computación interempresarial permite que los proveedores
pronostiquen la demanda de sus productos de la misma forma
que ayudan a los minoristas fortalecer sus redes de suministros,
reducir inventarios y mejorar la disponibilidad de productos en los
anaqueles.
Así como caen las barreras en el interior de las organizaciones,
de la misma forma están cayendo los obstáculos entre ellas. El
resultado es lo que se denomina la corporación virtual.
El hecho concreto es que la computación interempresarial ya
está comenzando a eliminar las fronteras entre las
organizaciones, posibilitando nuevos tipos de relaciones de
negocios. Las redes están extendiendo el alcance de las
compañías en formas no imaginadas anteriormente,
transformando la naturaleza de las interacciones de negocios y
generando dificultades profundas en la estrategia de negocios.
34 Don Tapscott: “Economía digital”, Pág. 83.
83
De acuerdo a la teoría administrativa las organizaciones
tomaban insumos de los proveedores y agregaban valor para
crear productos que a su vez fueran consumidos por otros, como
se ilustra en la figura:
Figura 2.7 La cadena de valor (flujo físico de información: valor
agregado)35
La organización
Proveedores Consumidores
Agrega valor
Insumos Productos
La organización
Proveedores Consumidores
Agrega valor
Insumos Productos
La nueva tecnología obliga a un replanteamiento de la cadena de
valor tradicional. Las transacciones y comunicaciones se hacen
digitales en las redes. Los sistemas se despliegan más allá de la
organización y se dirigen a clientes, proveedores, otros socios e
incluso competidores. Los intercambios físicos se hacen virtuales
transformándose en partículas cargadas de los
microprocesadores en una red. Las transacciones de negocios
se convierten en flujos de bits en una red global de redes.
El resultado de este cambio de los físico a lo virtual no es sólo la
reducción en costos, el aceleramiento de las comunicaciones o
el suministro a los participantes de información más oportuna,
aunque todo ello sea válido. Más bien, cuando el intercambio de
información se hace electrónico, un mundo de cambios sutiles y
no sutiles ocurre en la naturaleza de la comunicación humana y
35 Don Tapscott: “Economía digital”, Pág. 84.
84
organizacional, cambios que viabilizan tipos de relaciones entre
las organizaciones y las personas. La cadena de valor se
convierte en una red de valor, a medida que se hacen posibles
nuevas relaciones (véase figura 2.8). Y en vez de posibilitar valor
agregado, la tecnología permite a la organización crear nuevas
estructuras institucionales que puedan ser generadoras de valor.
Figura 2.8 La red digital de valor (flujo digital de información:
valor agregado)36
Proveedores
Competidores
Consumidores
La organización
Grupos a fines
Proveedores
Competidores
Consumidores
La organización
Grupos a fines
Competidores
Consumidores
La organización
Grupos a fines
El suministro de valor no se encadena en forma lineal sino, más
bien, que se genera a través de una red abierta siempre en
constante cambio. Es un modelo diseñado para estimular la
flexibilidad, la innovación, el esritu empresarial y la capacidad
de respuesta. La infraestructura digital establece la base para la
creación de tipos de valor(es) fundamentalmente nuevos y
diferentes.
36 Don Tapscott: “Economía digital”, Pág. 85.
85
2.6.5. EL NEGOCIO INTERCONECTADO EN RED37
Más allá de la corporación virtual, el comercio debe desplazarse
hacia la autopista de la información, de carácter público. Por
ejemplo, en Tokio existe un enorme mercado de viviendas que
se caracteriza por la avanzada edad promedio de un trabajador
de la construcción, 55 años, y por la ausencia de materias
primas disponibles. ¿Cómo pudo una empresa ampliada explotar
esta oportunidad? Creando un grupo de compañías en la
autopista de la información.
El grupo incluyó arquitectos, firmas de productos de madera,
fabricantes de electrodomésticos y varios trabajadores de la
construcción en el campo de la plomería y la calefacción, la
carpintería y la albañilería, techado y pisos, y los demás
elementos requeridos para terminar una vivienda.
En el primer paso dado por un grupo de construcción
interconectado, el propietario potencial y el arquitecto crean una
casa en una estación de trabajo computarizada. Al trabajar con
aspectos relacionados con diversos diseños básicos, el cliente
escoge un plano del piso, decide la cantidad de alcobas y baños,
luego selecciona las demás características importantes como
una chimenea o la parte trasera del inmueble. Para conocer las
impresiones sobre lo que se va a crear, arquitecto y cliente dan
un paseo junto a través de una casa virtual en la pantalla. El
cliente puede entonces apreciar cómo se ve el comedor desde
varios puntos y puede proponer cambios a la altura del techo.
37 Don Tapscott: “Economía digital”, Pág. 87.
86
¿No le agrada cómo se observa la forma de la mesa de la cocina
desde el corredor frontal? Modifique la ubicación de la puerta de
la cocina. Cuando se termina el diseño, el costo del producto
final se calcula en tiempo real. Los bocetos finales se transmiten
a través de la red a otros socios en el grupo, quienes entran en
acción y fabrican las estructuras en los sitios donde estén
disponibles expertos y materiales.
Tres semanas más tarde, la casa se encuentra en un contenedor
rumbo a Tokio para el ensamblaje final. Sin la asociación, no
existiría una forma apropiada de responder a esta oportunidad. y
sin la red, se emplearían meses en vez de semanas para
construir la casa. En síntesis, la tecnología posibilita esta nueva
interempresa.
¿Difícil de creer? Pues, ya hay en marcha proyectos para hacer
exactamente lo mismo. Tales agrupaciones se organizan en San
Francisco y Calgary, con lo cual es más evidente que este tipo
de disposición basada en la tecnología no es una moda sino,
más bien, parte de un cambio fundamental en la forma como se
realizan los negocios y el trabajo.
La dimensión final de transformación es un nuevo tipo de
empresa interconectada que hace que la corporación virtual
parezca un juego de niños. El hombre se encuentra en los
umbrales de una nueva economía digital en la que el
microprocesador y las redes públicas en el modelo de Internet
permiten fundamentalmente nuevos tipos de estructuras y
relaciones institucionales. La firma tal como se conoce, se está
disolviendo, inmersa en el siguiente proceso: por una parte, se
87
comienza el trabajo con estructuras de equipos de alto
desempeño conformados por individuos efectivos; por otra parte,
la empresa se convierte en redes organizacionales integradas de
clientes y servidores, las cuales llegan a clientes, proveedores,
grupos afines e incluso a competidores, que se desplazan en la
red pública, cambiando la forma como los productos y servicios
se crean, comercializan y distribuyen. En términos económicos,
este proceso significa nuevos modelos de creación de bienestar;
y en términos sociales, nuevos sistemas para la sostenibilidad
del desarrollo social y mejoramiento de la calidad de vida. Como
manifiesta Carl Thompson, colaborador de Alliance: “Considero
que la capacidad para integrar servicios de información interna y
externa con la red representa la siguiente y más importante ola
de cambio”. Thompson plantea que la promesa de la amplia
difusión del EDI, por ejemplo, a la postre se hará realidad a
través de servicios simplificados y más ubicuos en la red.
Transformar la información interna y los sistemas con base en
transacciones para integrarlos a la red constituye una
oportunidad importante para que muchas organizaciones se
transformen a sí mismas y sus relaciones con entidades
externas.
Sujétense, observen hacia dónde va todo esto. Sung Park, un
joven coreano y ex ingeniero de software en IBM, se encontraba
en un pequeño viaje de negocios hacia Hong Kong. Allí visitó un
almacén de vestidos para caballero donde le preguntaron si le
gustaría comprar uno a la medida. Cuando el joven explicó que
debía partir esa tarde, el dueño del almacén le respondió que
88
ello no representaba ningún problema, pues el traje estaría listo
antes de su vuelo. En realidad, así fue. Él lo recogió a las 6:00
p.m. Los trajes a la medida, solicitados en corto tiempo, no
constituyen una sorpresa en Hong Kong, aunque desde hace
tiempo se tenga un criterio contrario en EE.UU. Los fabricantes
de confecciones crean toneladas de bienes que se almacenan
en bodegas y luego se transportan a los minoristas. Algunos de
estos bienes se venden a los clientes, pero los saldos se
devuelven a las bodegas y eventualmente se descargan en
mercados de descuento, muchos de ellos en el tercer mundo,
por una mínima parte de su costo. En total, 75% de los costos en
la industria de confecciones están en la distribución, no en la
manufactura.
En respuesta, Park fundó Custom Clothing Technology. Esta
pequeña firma, actualmente con grandes ingresos, constituye un
negocio interconectado en red que utiliza la autopista de la
información para reunir a varios participantes en el negocio de
confecciones con el propósito de crear bienes individualizados
en masa. Para comenzar, abordó el más difícil problema en
cuanto al ajuste de la ropa: los pantalones jeans para mujeres
(sólo 27% de las mujeres que compran jeans se hallan
satisfechas con el ajuste). Custom Clothing hizo un acuerdo con
Levi Strauss para proporcionar la infoestructura con el propósito
de enlazar electrónicamente a minoristas, cortadores,
hilvanadores y lavadores a fin de confeccionar jeans Levi's. Una
mujer que desee comprar un par de jeans se puede dirigir ahora
a un almacén donde un empleado le toma las medidas guiado
89
por un software de pantalla táctil que no requiere especiales
habilidades computacionales (o ella misma puede usar un
dispositivo de información, bien sea en el almacén o desde su
casa, con instrucciones sobre cómo tomar las medidas).
Las medidas se transmiten a través de la red, utilizando Lotus
Notes, a varias compañías que se involucran en la confección de
los jeans. Éstos se llevan al almacén o se envían por Federal
Express a domicilio en tres semanas (pronto se hará en unos
cuantos días). La garantía de un ajuste perfecto hace que la
clienta pague US $ l0 más por el producto. De igual manera, no
existen inventarios, ni costos innecesarios de distribución, pero sí
mayores utilidades. A la postre, no se requerirá un almacén
minorista, esto es individualización masiva en la red.
El servicio, llamado Levi's Personal Pair Jeans, comenzó en
Cincinnati, Ohio, desde el año anterior las ventas se
incrementaron más del 300% mediante el uso de este método.
En 1995 se implementó el servicio en 30 sucursales de Original
Levi's Stores.
“Sung ha construido la quintaesencia virtual de la compañía de
confecciones de individualización masiva”, asegura el miembro
de la junta directiva de Custom Clothing Technology, John
Landry. “La compañía genera grandes cuestionamientos acerca
del futuro de la fabricación y la venta minorista. Éste es el
almacén electrónico. El usuario ingresa en la Home Page de
Levi's en Internet y obtiene un conjunto de instrucciones sobre
cómo tomar sus propias medidas. El pedido se hace en línea. Y
el software crea el proceso de flujo de trabajo para fabricar un
90
par de jeans”. En una industria donde US $25,000 millones en
confecciones quedan sin vender o se venden sólo después de
grandes descuentos, la preventa es revolucionaria.
La historia de la economía digital señalará el mes de noviembre
de 1994 como un momento crucial y de dolorosa experiencia
para Intel Corporation como empresa importante. A finales de
octubre de 1994, todo marchaba muy bien en la firma. El chip
Pentium, su producto estratégico, pasaba por entusiastas
revisiones y se vendía como pan caliente. Los ingresos y
utilidades de la compañía eran sólidos. Luego, el 30 de ese mes,
el profesor del Lynchburg College, Thomas Nicely, envió un
mensaje a través de Internet donde informaba acerca de un
defecto en el chip. En cuestión de días este mensaje circuló a
través del ciberespacio hacia miles de personas, y se formó una
multitudinaria protesta que se asemejaba a las mayores
manifestaciones de la década de 1960. La compañía tenía una
crisis en sus manos, la más peligrosa en su historial.
Rezagada para comprender la dinámica de los mercados
electrónicos, Intel restó importancia al problema e hizo uso de
clásicos estados de índice unilateral de utilidades. En noviembre
27, el pronunciamiento del CEO Andy Grove en la red aumentó
el malestar, así como el pronunciamiento de diciembre 8 por
parte del director en el laboratorio de tecnología de software,
Richard Wirt. En diciembre 12, IBM, un participante menor en la
venta de Pentium y competidor de Intel con su chip Power PC,
anunció en la red ya los medios que estaba reteniendo
despachos de sus PC basados en el Pentium.
91
Apareció un servidor Web con piezas Pentium. El malestar se
extendió a los medios de difusión e impresión más importantes, y
en diciembre 20, la empresa reconoció su error y acordó hacer
un retiro general del chip Pentium.
La historia del Pentium marca un momento crucial en la nueva
economía. Las discusiones en la red continuaron meses después
de los sucesos. James Barr y Theodore Barr describen las
nuevas realidades del marketing ciberespacial donde miles de
personas conocedoras comparten y seleccionan la información.
Ellos observan que en este nuevo contexto el tiempo colapsa, los
hechos se verifican rápidamente, la pérdida de credibilidad
puede ser instantánea, las segundas oportunidades son raras y
muy difíciles de obtener, las participaciones de la opinión pública
tienen que ser perfectas y la participación de una audiencia
frente a otra es mucho más fácil de detectar.
Los mercados digitales son diferentes de los físicos en varias
formas. Como quiera que se eliminaron las restricciones físicas,
no hay barreras a las visitas a la competencia con el propósito de
establecer comparaciones. Las compañías con productos
verdaderamente diferentes o mejor desempeño en cuanto al
precio ascenderán con mayor celeridad a la superficie y aquellas
que no lo hagan fracasarán. Por ejemplo, ¿qué sucede cuando
varias compañías con el eslogan “No rebajamos, tenemos el
menor precio” ingresan en un mercado digital? El colaborador de
Alliance, Steve Caswell, dice: “Es como el caso de cuatro
estaciones de servicio en una intersección que se lanzan a una
guerra de precios. Se ponen bajo el mando de otro o acuerdan
92
algunas reglas con relación a cómo negociar entre sí”. En los
mercados digitales, todas las compañías se encuentran en la
misma intersección.
Cada industria será irreconocible dentro de una década. Los
músicos que no puedan hacer que sus composiciones sean
grabadas por una compañía disquera ya pueden presentar su
canción, video, partitura o musical en la red, a través de Internet
Underground Music Association (IUMA). Como “receptor” el
usuario sencillamente transfiere el archivo a un CD o cinta digital
y lo acciona en el dispositivo de información o equipo de sonido.
Cada ubicación Web con música incorporada se convierte en un
directorio para otras ubicaciones, creando en forma efectiva un
nuevo mundo de música accesible a cualquier persona en la red.
Incluso, una estrella como Madonna ya tiene selecciones en la
red. Dado que habrá mil millones de personas en la red a finales
de la década, ¿por qué alguien comercializaría de otra forma?
¿Cuál es el rol del minorista en un mundo como éste? La IUMA
constituye un ejemplo de una industria completa en la que
producción, distribución, comercialización y ventas se desplazan
del mundo físico de ladrillos y mortero, organigramas de grandes
compañías y ejecutivos con altos sueldos hacia un mundo
electrónico en la autopista de la información. Al hacerlo de esta
manera, en palabras del músico Bob Dylan, “Al abrir sus
ventanas (Windows), temblarán sus paredes”.
93
2.7. ESTRATEGIAS DE DIGITALIZACIÓN
Éste no es el mundo del futuro, sino el que nos toca vivir. Entonces es
muy importante conocer los principios que conducen a la transformación
de las organizaciones. Tales como la Ley de Moore, La Ley de Metcalfe
y la Ley de Fractura que explican con claridad la incesante travesía de
los cambios.
2.7.1. LA LEY DE MOORE
En el año de 1947 se inventó el transistor y es cuando se inicia la
era digital. Desde entonces, la tecnología digital ha producido un
enemigo tras otro, cada vez con más frecuencia.
Figura 2.9 Ley de Moore38
38 http://www.intel.com/technology/silicon/mooreslaw/index.htm tel corp.
In
94
Esta ley explica que cada dieciocho meses, el poder de
procesamiento se duplica mientras el coste se mantiene
constante (ver figura 2.9). Cada año y medio, uno obtiene el
doble de potencia por el mismo precio, o la misma potencia por
la mitad de precio: una ecuación muy simple pero inimaginable
poderosa.
La incesante travesía por el reino de lo más pequeño, más
barato y más rápido, la aceleración en la introducción de nuevas
tecnologías seguirá incrementándose.
2.7.2. LA LEY DE METCALFE
La Ley de Moore es una gran contribución para explicar por qué
la era digital está cada vez más poblada de inventos duales, que
pueden ser tanto su ruina como su éxito. Lo que no nos dice es
la razón por la cual estas aplicaciones parecen difundirse tan
rápido como lo hacen. Para comprenderlo, necesitamos la Ley
de Metcalfe. Consideremos el teléfono. ¿Cuán útil es? La
respuesta depende por completo de cuántos teléfonos existen y
con qué facilidad pueden interconectarse. Uno solo es inútil, y
unos pocos tienen un valor limitado. Un millón de teléfonos crean
una vasta red, y una red es algo que posee un tremendo poder.
Específicamente, la utilidad de una red es igual al cuadrado del
número de usuarios, función conocida como Ley de Metcalfe (ver
figura 2.10). Cuantas más personas utilicen su software, su red,
su modelo, su juego o su libro, más valioso se torna y más
95
usuarios atrae, incrementando a la vez su utilidad y la velocidad
con que es adoptado.
Figura 2.10 Ley Metcalfe39
U tilida d = U su a rio s 2
Usuarios
U tilida d
U tilida d = U su a rio s 2
Usuarios
U tilida d
2.7.3. LA LEY DE FRACTURA
Puede enunciarse en forma simple: los sistemas sociales
políticos y económicos cambian en forma incremental; la
tecnología cambia de manera exponencial (ver figura 2.11). Los
sistemas que conforman la civilización humana, incluyendo los
comerciales, se transforman con el correr del tiempo, pero lo
hacen en forma gradual. Por ejemplo, las leyes evolucionan para
acompañar las características únicas de las nuevas tecnologías,
pero lo hacen a un ritmo mortalmente lento, como puede
39 Larry Downes Chunka Mui: Estrategias digitales para dominar el mercado, Pág. 48.
96
atestiguar cualquiera que haya estudiado leyes relacionadas con
ferrocarriles, bancos o telecomunicaciones.
Los cambios tecnológicos siguen la trayectoria de la curva de
Metcalfe. Una vez que se ha alcanzado una masa crítica de
usuarios, la velocidad del cambio – lo que uno podría considerar
el índice de fractura – se acelera en forma exponencial. Y los
efectos secundarios aparecen en el abismo creciente entre los
diferentes ritmos de cambio.
Figura 2.11 Ley de Fractura40
Cambio
Tiempo
Cambio tecnológico
Cambio
social
Cambio en
las empresas
Cambio
político
Cambio
Tiempo
Cambio tecnológico
Cambio
social
Cambio en
las empresas
Cambio
político
Estos poderosos principios impulsan la transformación de un mundo
compuesto por átomos a otro hecho de bits al cual denominamos la
revolución digital.
40 Larry Downes Chunka Mui: Estrategias digitales para dominar el mercado, Pág. 54.
97
La tabla 2.26 resume los doce principios del diseño de aplicaciones
asesinas siendo el inicio de un código de edificación para las
organizaciones comerciales en el ciberepacio.
Los doce principios de diseño que orientan el proceso para encontrar los
nuevos recursos y darles forma, junto con técnicas que organizaciones
de cualquier envergadura y de cualquier ramo pueden utilizar para lograr
dominio en el mercado.
Tabla 2.26 Los doce principios del diseño de aplicaciones
asesinas41.
Reformar el paisaje
1. Contratar a los clientes.
2. Practicar canibalismo con los propios mercados.
3. Tratar a cada cliente como a un segmento de mercado de una sola persona.
4. Crear comunidades de valor
Crear nuevas conexiones
5. Reemplazar interfases primitivas por otras de aprendizaje.
6. Asegurar continuidad para el cliente, no para usted.
7. Entregar toda la información posible
8. Estructurar cada transacción como una empresa de riesgo conjunta.
Redefinir el interior
9. Tratar a sus activos como pasivos.
10. Destruir su cadena de valor.
11. Manejar la innovación como una cartera de opciones.
12. Contratar a los niños
Las relaciones con el medio ambiente externo o, en otras palabras,
sus socios empresariales, ya se encuentran bajo una profunda
presión por parte de las nuevas fuerzas. El síntoma más evidente
41 Larry Downes Chunka Mui: Estrategias digitales para dominar el mercado, Pág. 109.
98
es el cambio en las definiciones de lo que está adentro y lo que
está afuera. A medida que las nuevas fuerzas reducen los costes
de transacción, uno debe revisar continuamente el propio modelo
operativo y decidir qué funciones son manejadas con más eficiencia
por el mercado, para luego trasladarlas allí lo más rápido posible.
Entonces, la notable propiedad de la información de aumento de
valor cuanto más se la utiliza, conduce a nuevas transformaciones
sorprendentes.
Reformar el paisaje42
La nueva economía el ciberespacio modifica las formas en que las
organizaciones interactúan con clientes, proveedores y mercados,
ofreciendo la posibilidad de que se cree una amplia gama de
aplicaciones para manejar estas nuevas relaciones. Hemos
presentado cuatro principios de diseño para dar forma a este nuevo
entorno. Muchos de ellos pueden parecer forzados, o aún peor. No
obstante en el contexto de las fuerzas, cada una de estas reglas
tiene un buen sentido empresario. En el ciberespacio, los clientes
desean hacer nuestro trabajo por nosotros; practicar canibalismo
con los mercados es necesario para sobrevivir; personalizar los
productos para cada cliente es posible y barato; y hacer más
hincapié en las comunidades que en los mercados creará las
mejores oportunidades de extraer un nuevo margen.
Estas estrategias ya han sido probadas en una variedad de
industrias, muchas veces con gran éxito. Compañías como FedEx,
Firefly, AOL e incluso de servicios públicos están creando nuevos
42 Larry Downes Chunka Mui: Estrategias digitales para dominar el mercado, Pág. 111
99
paisajes competitivos mediante el uso de las tecnologías digitales
más interesantes de la actualidad.
Crear nuevas conexiones43
Los cuatro principios de diseño se refieren a la construcción de
interfases entre usted y sus socios empresariales, incluyendo
clientes, proveedores e incluso competidores.
Las nuevas fuerzas no sólo alteran la naturaleza de las
interacciones entre organizaciones sino que también exigen una
nueva camada de interfases tecnológicas entre usted y sus
mercados, clientes, proveedores y otros socios empresarios. Como
ahora las funciones se desplazan con más fluidez hacia el sitio
donde se realizan mejor, las interfases deben ser transparentes y
adaptables para sus usuarios. Al crear estas ventanas hacia su
organización, usted debe asegurarse de elegir diseños apropiados
para los usuarios, incluso aunque esto represente cambios
traumáticos dentro de su empresa. En lugar de caracterizar
ciegamente a toda la información que posea su organización como
propia y secreta, equilibre el verdadero valor de estos bits contra la
posibilidad de que algún socio empresario incremente su valor
utilizándolos.
Al seguir estas reglas usted ingresará al mundo del futuro, donde
las transacciones ya han abandonado el espectro de lo
minuciosamente orquestado para pasar a lo puramente ad doc.
Cuanto más abierto el sistema y más refinada su capacidad para
formar, ejecutar y completar empresas conjuntas, más alta será su
43 Larry Downes Chunka Mui: Estrategias digitales para dominar el mercado, Pág. 153
100
probabilidad de aprovechar nuevas oportunidades, lanzar nuevos
productos y servicios e idear sus propias aplicaciones asesinas.
Para transitar el resto del camino, tendrá que transformarse de
adentro hacia fuera, deberá ser el sujeto del último conjunto de los
principios de diseño.
Redifinir el interior44
Los últimos cuatro principios del diseño de una aplicación asesina
se centran en la creación de una nueva identidad propia
corporativa, lo bastante flexible como para atravesar la barrera
entre el espacio físico y el ciberespacio.
Aquí hemos subrayado la evolución que tendrá que realizar su
organización interna - su mercado, sus activos y,
fundamentalmente, su gente - para trasladarse al ciberespacio. En
muchas organizaciones, la rehabilitación y reinvención de la
identidad corporativa exigirá un trauma equivalente en fuerza (pero
más rápido en velocidad) al movimiento producido en el siglo XIX
para pasar de una economía agraria a una industrial. Gran parte del
cambio se producirá como un subproducto natural de respuestas al
nuevo ambiente empresario, descrito por los primeros ocho
principios de diseño.
Asimismo debemos establecer las principales diferencias entre la
estrategia digital y la forma en que se aborda actualmente la
planificación, modelo que ha ejercido el dominio en los últimos veinte
años. En la tabla 2.27 Larry DOWNES y Chunca MUI resume las
44 Larry Downes Chunka Mui: Estrategias digitales para dominar el mercado, Pág. 189
101
principales diferencias. Para tener éxito con lo digital, usted debe comer,
dormir, respirar y pensar en forma digital.
Tabla 2.27 Planificación estratégica versus estrategia digital45
PLANIFICACIÓN
ESTRATÉGICA ESTRATEGIA DIGITAL
Naturaleza Estática Dinámica
Entorno Material Virtual
Disciplina Analítica Intuitiva
Marco temporal 3 - 5 años 12 - 18 meses
Principales puntos de
presión Cinco fuerzas Nuevas fuerzas
Técnica clave Aprovechamiento de la cadena
de valor
Destrucción de la cadena
de valor
Participantes Estrategas, directivos superiores Todos (incluyendo a los
socios empresarios)
Papel de la tecnología Posibilitar Fracturar
Resultado Plan Aplicación asesina
El libro la ventaja competitiva de Michael Porter, publicado en los
Estados Unidos en 1980, es la declaración clásica de la planificación
estratégica tradicional. Porter afirma que para mantener un rendimiento
por encima del promedio es necesario contar con una estrategia y la
voluntad de ponerla en práctica. Su libro explica cómo analizar las
condiciones del mercado, evaluar las virtudes y flaquezas del
competidor, desarrollar estrategias a largo plazo que permitan mantener
una ventaja competitiva y controlar el progreso de estas estrategias.
Aunque muchas de las técnicas de Porter siguen siendo saludables,
creemos que ya no resultan apropiadas para la vida en el ciberespacio.
45 Larry Downes - Chunka Mui: Ibidem, Pág. 87.
102
En forma implícita el mismo Porter lo reconoció en un artículo del
Harvard Business Riview de 1996, donde criticó la incapacidad de
muchos ejecutivos para seguir su concejo original, fracaso del cual
responsabilizó a distracciones tales como la reestructuración de
procesos, el managment de calidad total y una hueste de conductas
evasivas tales como preparar declaraciones de misión y visiones
corporativas que se hacían pasa por estrategias.
Esto no ocurre con la estrategia digital: se trata, en cambio, de un plan
dinámico que requiere una revisión regular y constante. La
responsabilidad de cuestionar la estrategia no es la tarea especializada
de una sola persona o departamento, sino que se encuentra abierta a
todos, particularmente a los managers de menor nivel de las grandes
organizaciones o a los jefes funcionales en las más pequeñas. La
aceleración del cambio en el nuevo ambiente es mejor observado por las
personas que ven a los competidores, se encuentran con los clientes y
negocian con proveedores, reguladores y accionistas. También es la
gente que, si se le brinda la oportunidad, produce las mejores ideas.
Figura 2.12 La economía digital46
Nueva Economía
Nueva Tecnología Nueva Empresa
Nueva Economía
Nueva Tecnología Nueva Empresa
En la economía digital, los individuos y las empresas crean riqueza al
aplicar el conocimiento, la inteligencia interconectada en red y el
46 Don Tapscott: LA ECONOMÍA DIGITAL, Pág. xv.
103
esfuerzo para la fabricación, la agricultura y los servicios. En la frontera
digital de esta economía están cambiando los participantes, las
dinámicas, las reglas y los requisitos para la supervivencia y el éxito.
Como sabemos la economía digital está interrelacionado o yuxtapuesto
con tres elementos principales como la nueva economía, la nueva
empresa y la nueva tecnología y se posibilitan entre sí (ver figura 2.12).
Si usted y su organización comprenden estas relaciones - el rol de la
nueva tecnología en la creación de la nueva empresa para una nueva
economía usted logrará el éxito.
La economía de la era de la inteligencia en red es una economía digital.
En la antigua economía, el flujo de información era físico: dinero en
efectivo, cheques, comprobante de pago, reuniones personales, mapas,
fotografías, etc.
En la nueva economía, la información en todas sus formas es digital,
reducida a bits almacenados en computadores, desplazándose a la
velocidad de la luz a través de las redes. Basadas en la codificación
binaria para computación, la información y las comunicaciones se hacen
digitales mediante unos y ceros. De esta manera, el nuevo mundo de
posibilidades creadas es tan significativo como la invención del lenguaje
mismo, el antiguo paradigma mediante el cual ocurrieron todas las
interacciones con base en lo físico.
La nueva economía también es una economía del conocimiento, con
base en la aplicación del know-How de los seres humanos a todas las
cosas que se producen y la forma como se elaboran. En la nueva
economía, el cerebro, en lugar de la fuerza física. Creará cada vez
mayor valor agregado económico. Muchas labores agrícolas e
industriales se convierten en trabajo de conocimiento. En la actualidad
104
superior al 60% de trabajadores norteamericanos son trabajadores del
conocimiento, y ocho de cada diez nuevos trabajadores corresponden a
sectores de la economía con énfasis industrial, propio de la antigua
economía, como lo fueron los arcaicos talleres de la producción en forma
artesanal que le precedieron. Las granjas se operan con maquinaria
agrícola colmada de chips.
Más aún, el contenido de conocimiento de los productos no inteligentes
crece en muchas formas. En la nueva economía, el futuro consiste en
agregar ideas a los productos y convertir las nuevas ideas en productos
novedosos. Bien sea que las personas actúen como consumidores o
productores, agregar ideas constituirá lo más importante para la creación
de bienestar en la nueva economía.
Así mismo, el modelo de la nueva empresa es dinámico, donde la
empresa puede responder con rapidez a las variaciones de las
condiciones del mercado por lo que tiene una estructura diferente (más
plana y orientada al trabajo de equipo) que elimina la jerarquía
burocrática.
La nueva empresa es una red interconectada de equipos que la
comparten y actúan entre sí como clientes y servidores. La nueva
empresa se basa en el compromiso en vez del control. ¿Cómo
competían las empresas en la economía industrial? competían producto
versus producto, servicio versus servicio. Hoy compiten modelo de
negocio versus modelo de negocio donde interactúan negocio,
organización y cliente.
Los procesos de negocios están encauzados a la innovación y a la
creación de valor. La nueva empresa es abierta e interconectada.
105
2.8. CAPITAL DIGITAL
En su libro “El Capital digital” Don Tapscott, David Ticoll y Alex Lowy
indican que las Business Webs (b-webs47, telarañas o redes de
negocios) son una nueva plataforma para la competencia, son las
nuevas creadoras de valor en el siglo XXI. Un b-web es una red de
socios de negocios, único pero flexible, con hasta cinco participantes
clave: Proveedores de servicio, productores, empresas de infraestructura
y clientes. Estos participantes se encuentran enlazados mediante
canales digitales - es decir, utilizan la Internet como su principal medio
de comunicación y transacción. El capital digital es la suma de tres
activos de conocimiento:
Capital Digital = Capital Humano + Capital de Cliente + Capital Estructural.
El Capital Digital agrega una nueva dimensión al capital intelectual, que
tradicionalmente ha incluido:
Capital Humano: La capacidad combinada que tiene cada persona de la
b-web de generar valor para el cliente. Incluye habilidades, creatividad,
conocimientos, etc.
Capital de Clientes: A quién conoce usted, y cómo ellos valúan su
contribución. Principalmente abarca las relaciones establecidas por la
organización con sus proveedores y clientes.
El reto principal de las empresas en la economía digital es formar y
almacenar Capital Digital, extraído del poder de las b-webs.
Específicamente, las b-webs permiten adquirir Capital Humano sin ser el
dueño del mismo, acceder al Capital de Cliente mediante relaciones
47 Don Tapscott, David Ticoll y Alex Lowy: Capital Digital, Pág. 34.
106
mutuas y beneficiarse del Capital Estructural que otros participantes
proveen.
Por tanto, las b-webs se diferencian en dos dimensiones básicas: el
control económico (autoorganizativo o jerárquico) y la integración de
valor (baja o alta). Estos dos parámetros definen las características
fundamentales de los cinco tipos básicos de b-webs: Ágora, Agregación,
Cadena de Valor, Alianza y Red Distributiva.
2.9. CADENA DE VALOR TRADICIONAL
Figura 2.13 La cadena de valor genérica48
La cadena de valor disgrega a la empresa en sus actividades
estratégicas relevantes para comprender el comportamiento de los
costos y las fuentes de diferenciación existente y potencial. Una empresa
obtiene ventaja competitiva, desempeñando estas actividades
estratégicamente importantes más baratas o mejor que sus
48 Michael E. Porter: “VENTAJA COMPETITIVA”, Pág. 55
107
competidores. Cada cadena de valor de una empresa está compuesta de
nueve categorías de actividades genéricas que están eslabonadas (ver
figura 2.13). Estas actividades genéricas están compuestos por dos
actividades: las actividades primarias (Logística interna, producción,
logística externa, marketing y ventas, y servicio) y las actividades de
apoyo (Infraestructura de la empresa, administración de recursos
humanos, desarrollo tecnológico y abastecimiento).
2.10. CADENA DE VALOR DIGITAL
Hoy, todas las empresas compiten en dos mundos: un mundo físico
integrado por recursos que los managers pueden ver y tocar, y un mundo
virtual consistente en información.
Para crear valor con información, los managers deben mirar hacia el
mercado virtual. Aunque la cadena de valor del mercado virtual puede
ser un reflejo de la del mercado físico, los procesos de anexión de valor
que las compañías deben emplear para transformar la información cruda
en nuevos servicios y productos del mercado virtual son intrínsecos al
mundo informático. En otras palabras, los pasos para añadir valor son
virtuales en el sentido de que se dan por medio de la información. La
creación de valor en cualquier etapa de una cadena de valor virtual
implica una secuencia de cinco actividades: reunir, organizar,
seleccionar, sintetizar y distribuir la información (ver figura 2.14).
Las compañías adoptan procesos informáticos de anexión de valor en
tres etapas. En la primera etapa, visibilidad, las compañías adquieren
una habilidad para “ver” las operaciones físicas más eficazmente a
través de la información. En esta etapa, los managers utilizan sistemas
108
informáticos de avanzada para coordinar las actividades de sus cadenas
de valor virtual. En la segunda etapa, capacidad de reflejo, las
compañías reemplazan las actividades físicas por actividades virtuales,
comienzan a crear una cadena de valor paralela en el mercado virtual.
Finalmente, las empresas utilizan la información para establecer nuevas
relaciones con los clientes. En esta tercera etapa, los managers recurren
al flujo de información de su cadena de valor virtual para ofrecer valor a
los clientes de nuevas maneras. En efecto, aplican las actividades
genéricas de anexión de valor a su cadena de valor virtual y así explotan
los que llamamos la matriz de valor.
Figura 2.14 Cadena de Valor Digital49
REUNIR ORGANIZAR ESCOGER SINTETIZAR DISTRIBUIR
Cadena
de Valor
Virtual
Información
REUNIR ORGANIZAR ESCOGER SINTETIZAR DISTRIBUIR
Cadena
de Valor
Virtual
Información
En este proyecto plantea una solución enfocada en el Área de Ganadería
de la EEA “El Mantaro” en la maximización de la creación de valor para
sus clientes en el entorno de la nueva economía mediante la aplicación
de la metodología “taxonomía del valor digital”. Transformar este Área
significa reinventar con éxito el modelo de negocio (o destruirlo
creativamente para administrar la transición de los antiguos principios a
49 Don Tapscott: “La creación de valor en la economía digital”, Pág. 101.
109
los nuevos) permanentemente e integrando los factores críticos de éxitos
para transformarse exitosamente (Estrategia, TI y Gente) ver figura 2.15.
Siendo necesario crear una empresa interconectada con individuos
efectivos, equipos de alto desempeño, organización integrada, empresa
extendida y el negocio interconectado en red donde el flujo del
conocimiento sea eficaz para la organización así como para los clientes y
los proveedores.
Figura 2.15 Los tres factores integrados50
Estrategias
GenteTecnología
PROCESOS
&
PRODUCTOS
Nuevo
Entorno
Global
Nuevo
Entorno
Global
Estrategias
GenteTecnología
PROCESOS
&
PRODUCTOS
Nuevo
Entorno
Global
Nuevo
Entorno
Global
50 Ma. Max A. UGAZ SALAS, Ibidem.
110
CAPITULO III
METODOLOGÍA “TAXONOMÍA DEL VALOR DIGITAL”
El proyecto plantea desarrollar la metodología “taxonomía del valor digital”
cuya lógica no es otra cosa que una respuesta a la necesidad de transformar
un modelo de negocio tradicional en una organización digital (negocio en red).
Figura 3.1 La agenda de la transformación51
Negocios en Red
(Red de clientes)
Tiempo
Valor del negocio
Datos automatizados
Individuos más
efectivos PC
Grupos de alta performance
(Groupware)
Empresa integrada
(Intranet)
Empresa extendida
(Extranet)
Sistemas orientados
hacia el mercado
Efectividad
organizacional
Negocios en Red
(Red de clientes)
Tiempo
Valor del negocio
Datos automatizados
Individuos más
efectivos PC
Grupos de alta performance
(Groupware)
Empresa integrada
(Intranet)
Empresa extendida
(Extranet)
Sistemas orientados
hacia el mercado
Efectividad
organizacional
51 Ma. Max Alberto UGAZ SALAS, Ibidem.
111
La agenda de la transformación explica que las empresas y los sistemas están
dirigidos hacia el mercado ver figura 3.1.
3.1. ANÁLISIS ESTRATÉGICO DE LA ORGANIZACIÓN
La estrategia (civil o militar) comienza por un buen conocimiento del
terreno: los amigos, los enemigos, los aliados, los neutrales. Las fuerzas
que actúa en un campo de batalla son muchas; también lo son las que
actúan en el medio estructural y coyuntural de una empresa. Las
posiciones competitivas son efímeras, pues en el mundo actual los
cambios son rápidos y profundos.
Una empresa no puede sobrevivir si no observa todo lo que la rodea,
pues constituye un sistema abierto y permeable. Por lo tanto debe tomar
en cuenta todo el medio, aunque parte de él escape a su dominio.
3.1.1. DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO DE LA ORGANIZACIÓN
En el nivel más amplio la formulación de la estrategia competitiva
involucra la consideración de cuatro factores clave que
determinan los límites de lo que una compañía puede lograr con
éxito. En esta etapa se realiza un estudio detallado de los
factores internos y externos de la organización (ver figura 3.2).
Este tipo de análisis representa un esfuerzo para examinar la
interacción entre las características particulares de su negocio y
el entorno en el cual éste compite. Tiene múltiples aplicaciones y
puede ser usado por todos los niveles de la corporación y en
diferentes unidades de análisis tales como producto, servicio,
112
mercado, producto-mercado, línea de productos, corporación,
empresa, división, unidad estratégica de negocios, etc. Este
análisis enfoca solamente hacia los factores claves para el éxito
de su negocio. Debe resaltar las fortalezas y las debilidades
diferenciales internas al compararlo de manera objetiva y realista
con la competencia y con las oportunidades y amenazas claves
del entorno.
Figura 3.2 Contexto en el cual se formula la estrategia
competitiva52
Oportunidades y
riesgo del sector
industrial
(Económicos y
técnicos)
Expectativas
Sociales de más
Amplitud
Valores
Personales de
los Ejecutivos
Clave
Fuerzas y
Debilidades de la
Empresa
Estrategia
Competitiva Factores Externos
de la Empresa
Factores Internos
de la Empresa
Oportunidades y
riesgo del sector
industrial
(Económicos y
técnicos)
Expectativas
Sociales de más
Amplitud
Valores
Personales de
los Ejecutivos
Clave
Fuerzas y
Debilidades de la
Empresa
Estrategia
Competitiva Factores Externos
de la Empresa
Factores Internos
de la Empresa
3.1.1.1. DIAGNÓSTICO EXTERNO
Los límites externos están determinados por su sector
industrial y el entorno. Las oportunidades y amenazas
del sector industrial definen el ambiente competitivo,
52 Michael E. PORTER: “ESTRATEGIA COMPETITIVA”, Pág. 17.
113
con sus riesgos concomitantes y beneficios potenciales.
Las expectaciones de la sociedad reflejan el impacto
sobre la compañía de factores tales como política
gubernamental, intereses sociales, costumbres que
emergen y otros muchos más.
3.1.1.2. DIAGNÓSTICO INTERNO
Los puntos fuertes y débiles conforman su perfil de
activos y habilidades con relación a sus competidores,
incluyendo recursos financieros, posición tecnológica,
identificación de marcas, etc. Los valores propios de
una organización son las motivaciones y las
necesidades de los directivos clave y de otro personal
que debe implantar la estrategia elegida. Las fuerzas y
debilidades, combinadas con los valores, determinan
los límites internos (para la empresa) a la estrategia
competitiva que una empresa pueda adoptar con éxito.
En conclusión, el análisis detallado de esta matriz pone en evidencia
cuatro posiciones estratégicas:
La combinación oportunidades - fortalezas (O - F): es la que nos
proporciona la posición ofensiva más fuerte;
La combinación de oportunidades - debilidades (O - D): implica una
posición ofensiva más débil; debemos corregir nuestras debilidades si
queremos aprovechar las oportunidades;
114
La combinación amenazas - Fortalezas (A - F): podemos luchar desde
una posición defensiva sólida;
La combinación amenazas - debilidades (A - D): aquí todo parece estar
contra nosotros; tal vez sea el momento de pensar en un repliegue para
no desperdiciar nuestros recursos, si las consecuencias no son
demasiado graves para la empresa, entre otras cosas por pérdida de una
parte importante del Valor Neto.
3.2. ANÁLISIS DEL SECTOR INDUSTRIAL
Durante los últimos 50 años el mundo de los negocios ha pasado de
estar dominado por el capital a estar dominado por el conocimiento. Esto
explica el interés por el aprendizaje organizacional que ha surgido hace
pocos años. Trabajo, tierra y capital habían sido siempre considerados
factores clave en el crecimiento económico, pero en la nueva era de la
información y de las comunicaciones, el conocimiento se ha convertido
en un adicional y crucial factor en la promoción del crecimiento
económico.
Al respecto Hamel53 señala que hay tres grandes enfoques que debe
tener toda empresa cuando explora el futuro 1) reto a lo ortodoxo, 2)
buscar discontinuidades y 3) crear competencias clave (core
competences) y patrimonio estratégico, haciendo énfasis en los que las
empresas saben, no en lo que hacen, es decir, enfocarse no a productos
sino al conocimiento.
La única ventaja sostenible que tiene una organización, es lo que su
gente sabe y qué hace esa organización con ese conocimiento y
53 HAMEL, Gary y Prahalad, C.K.: “COMPETING FOR THE FUTURE”, Harvard Business Press,
Boston, 1994.
115
asegurarse que ese nuevo conocimiento causará interés en el mercado.
El éxito de los negocios en un mercado cada vez más competitivo
depende de la calidad del conocimiento que las organizaciones aplican a
sus procesos clave de negocios. Entonces, para el éxito de las empresas
se requieren de un nuevo modelo de gestión acorde a la nueva
economía digital.
La sociedad del futuro ha sido descrita como la sociedad de la
información y el conocimiento. Algunas de sus más importantes
características son el conocimiento y el saber-hacer (know-how)
producido a través de investigación, educación y aprendizaje. La meta de
los nuevos entornos de aprendizaje, en este contexto, es responder a las
necesidades de individuos, instituciones educativas y sociedad en su
conjunto.
Las tecnologías de la información y las comunicaciones están
transformando el mundo y produciendo productos de conocimiento
(knowledge products) para los cuales los principios de la economía
tradicional, ya no son aplicables. No es posible mantener el modelo de
gestión industrial, no funciona más.
Las tecnologías de la información en la actualidad constituyen
herramientas indispensables, además la globalización, la desregulación y
la digitalización son las nuevas presiones (vea figura 3.4) que enfrentan
las organizaciones en una economía digital, buscando generar
propuestas de valor únicas para los clientes.
Por ello, estas organizaciones están rediseñando sus procesos,
analizando y eliminando pasos para hacerlas más eficientes.
Conscientes del valor agregado que representa para el negocio el
manejo de la información y el conocimiento, las empresas de hoy tienen
116
que plantearse distintos escenarios (¿Cómo debería ser el futuro?), y
establecer los lineamientos estratégicos de cambio: organización / gente,
procesos / métodos, herramientas / tecnología y métricas de gestión,
para desarrollar lo que constituye el mapa de transformación.
Actualmente se intensifica la búsqueda de sistemas de medición de los
activos de conocimiento que poseen las organizaciones. Estos activos de
conocimiento como sabemos se llaman activos intangibles, capital
intelectual y capital humano, entre otras denominaciones. Una
concepción de los activos de conocimiento es la diferencia que existe
entre el valor en libros y el valor que en el mercado adquiere esa
organización.
Siendo el sub sector pecuario uno de los componentes del sector
agropecuario éste constituye uno de los pilares fundamentales para el
desarrollo de nuestra economía en un nuevo entorno de competencia.
Consecuentemente, la transformación del negocio a través de la
aplicación de la metodología “Taxonomía del Valor digital”54, nos
conducirá entender las características del nuevo entorno competitivo,
cambiar los paradigmas clásicos, plantear una arquitectura de
aplicaciones basado en la digitalización de la información, el trabajo y el
conocimiento.
Ahora se trata de la esfera en la que actúa toda organización. La esencia
de la formulación de una estrategia competitiva consiste en relacionar a
una empresa con su medio ambiente. Aunque el entorno relevante es
muy amplio y abarca tanto fuerzas sociales como económicas, el
aspecto clave del entorno de la empresa es el sector o sectores
industriales en las cuales compite. La estructura de un sector industrial
54 Ma. Max Alberto UGAZ SALAS, Ibidem.
117
tiene una fuerte influencia al determinar las reglas del juego competitivas
así como las posibilitadas estratégicas potencialmente disponibles para
la empresa. Las fuerzas externas al sector industrial son de importancia
principalmente en un sentido relativo; dado que las fuerzas externas por
lo general afectan a todas las empresas del sector industrial, la clave se
encuentra en las distintas habilidades de las empresas para enfrentarse
a ellas.
La competencia está en el centro del éxito o del fracaso de las
empresas. La competencia determina la propiedad de las actividades de
una empresa que pueden contribuir a su desempeño, como las
innovaciones, una cultura cohesiva o una buena implementación. La
estrategia competitiva es la búsqueda de una posición competitiva
favorable en un sector industrial, la arena fundamental en la que ocurre
la competencia. La estrategia competitiva trata de establecer una
posición provechosa y sostenible contra las fuerzas que determinan la
competencia en el sector industrial.
Existen dos cuestiones importantes que sostienen la elección de la
estrategia competitiva. La primera es el atractivo de los sectores
industriales para la utilidad a largo plazo y los factores que lo determina.
No todos los sectores industriales ofrecen iguales oportunidades para un
lucro sostenido, y su ganancia inherente es un ingrediente esencial para
determinar la utilidad de una empresa. La segunda cuestión central en la
competitividad estratégica son los determinantes de una posición
competitiva relativa dentro de un sector industrial. En la mayoría de los
sectores industriales, algunas empresas son mucho más lucrativas que
otras, sin importar cuál puede ser la utilidad promedio dentro del sector.
118
Figura 3.3 Las cinco fuerzas competitivas que determinan la utilidad
del sector industrial55
Competidores en el
sector indusrial
Rivalidad entr
e los competidores
existentes
Sustitutos
Proveedores Compradores
Competidores
potenciales
Poder de negociación de proveedores Poder de negociación de compradores
Amenaza de productos o servicios sustitutos
Amenaza de nuevos ingresos al sector
Competidores en el
sector indusrial
Rivalidad entr
e los competidores
existentes
Sustitutos
Proveedores Compradores
Competidores
potenciales
Poder de negociación de proveedores Poder de negociación de compradores
Amenaza de productos o servicios sustitutos
Amenaza de nuevos ingresos al sector
La intensidad de la competencia en un sector industrial no es ni
coincidencia ni mala suerte. Más bien, la competencia en un sector
industrial tiene sus raíces en su estructura económica fundamental y va
más allá del comportamiento de los competidores actuales. La situación
de la competencia en un sector industrial depende de cinco fuerzas
competitivas básicas, que están mostradas en la figura 3.3. La acción
conjunta de estas fuerzas determina la rentabilidad potencial en el sector
industrial, en donde el potencial de utilidades se mide en términos del
rendimiento a largo plazo del capital invertido. No todos los sectores
industriales tienen el mismo potencial; se distinguen fundamentalmente
en el potencial de utilidades finales a medida que difiere la acción
conjunta de dichas fuerzas; que pueden variar desde intensas en
55 Michael E. PORTER: VENTAJA COMPETITIVA, Pág.23.
119
sectores industriales como el de los neumáticos, papel y acero - en
donde ninguna empresa obtiene rendimientos espectaculares - hasta
relativamente débiles en sectores industriales como equipos para
campos petroleros y de servicios, cosméticos y artículos para aseo
personal - en donde son bastante comunes rendimientos elevados.
3.2.1. COMPETIDORES POTENCIALES
La formulación de nuevas empresas en un sector industrial
aporta capacidad adicional, el deseo de obtener una
participación en el mercado y, con frecuencia, recursos
sustanciales. Esto puede obligar a bajar los precios o inflar los
costos de los fabricantes existentes, reduciendo la rentabilidad.
Las empresas que se diversifican por adquisición al entrar a
otros sectores y mercados comúnmente utilizan sus recursos
generando inestabilidad.
La gravedad de esta amenaza de que se produzca una nueva
entrada en el sector depende de los obstáculos existentes y de la
reacción que puedan esperar de parte de los actuales
competidores los que estudian la posibilidad de entrar en el
sector. Si los obstáculos son grandes y la reacción espera muy
activa, hay que prever que la amenaza de que entre alguien
nuevo será pequeña.
Existen fundamentalmente seis clases de obstáculos que pueden
dificultar esta entrada:
Economías de escala.
Diferenciación del producto.
120
Requisitos de capital.
Costos cambiantes.
Acceso a los canales de distribución.
Política gubernamental
3.2.2. COMPETIDORES EN EL SECTOR INDUSTRIAL
La rivalidad entre los competidores existente da origen a
manipular su posición - utilizando tácticas como la competencia
en precios, batallas publicitarias, introducción de nuevos
productos e incrementos en el servicio al cliente o de la garantía
-. La rivalidad se presenta porque uno o más de los
competidores siente la presión o ven la oportunidad de mejorar
su posición. En la mayor parte de los sectores industriales, los
movimientos competitivos de una empresa tienen efectos
observables sobre sus competidores y así se pueden incitar las
represalias o los esfuerzos para contrarrestar el movimiento; es
decir, las empresas son mutuamente dependientes. Este patrón
de acción y reacción puede o no dejar a la empresa iniciadora y
al sector industrial en general en mejor posición.
La rivalidad entre los competidores actuales de un sector se
manifiesta ordinariamente en una pugna por conseguir una
posición en el sector, utilizando para ello diversas tácticas, como
la competencia en precios, la introducción de nuevos productos o
los programas publicitarios. La intensidad de esta rivalidad
depende de la presencia de una serie de factores:
121
Los competidores son muy numerosos o aproximadamente
iguales en tamaño y poder.
El crecimiento del sector es lento, lo cual precipita la pugna
por obtener una cuota de mercado, con la consiguiente
repercusión en las empresas que tienen proyectos de
expansión.
El producto o el servicio adolecen de falta de diferenciación, lo
que impide a cada competidor proteger adecuadamente su
clientela de la agresión comercial de los demás.
Los costes fijos son elevados o el producto es perecedero, lo
que crea cierta inclinación a reducir los precios.
Los incrementos de capacidad, cuando se producen, son de
gran envergadura.
Los impedimentos para abandonar el sector son numerosos.
Los rivales son distintos en estrategia, origen y “personalidad”.
Tienen ideas distintas sobre cómo competir y continuamente
tratan de llevarlas a la práctica.
3.2.3. SUSTITUTOS
Los productos o servicios sustitutos limitan las posibilidades de
un sector, ya que establecen un techo a los precios de venta que
éste puede fijar. Cómo no sea que se mejore la calidad del
producto o que se cree en él algún tipo de diferencia (ejemplo,
vía marketing), el sector verá reducidos sus beneficios y,
posiblemente, su crecimiento.
122
Es indudable que cuanto más interesante es la combinación
calidad-precio que ofrecen los productos sustitutivos, más firme
es el límite impuesto a la capacidad de beneficios del sector.
La identificación de los productos sustitutos es cosa de buscar
otros productos que puedan desempeñar la misma función que
el producto en el sector industrial.
Los productos sustitutos que merecen la máxima atención son
aquellos que (1) están sujetos a tendencias que mejoran su
desempeño y precio contra el producto del sector industrial o (2)
los producidos por sectores industriales que obtienen elevados
rendimientos. En este último caso, los sustitutos suelen entrar
rápidamente en escena si algún desarrollo aumenta la
competencia en sus sectores y causa una reducción de precios o
mejora de su desempeño.
3.2.4. PODER DE NEGOCIACIÓN DE PROVEEDORES
Los proveedores pueden ejercer poder de negociación sobre los
que participan en un sector industrial amenazando con el elevar
los precios o reducir la calidad de los productos o servicios. Los
proveedores poderosos pueden así exprimir los beneficios de un
sector industrial incapaz de repercutir los aumentos de costo con
sus propios precios.
Las condiciones que hacen poderosos a los proveedores tienden
a ser el reflejo de las que hacen poderosos a los compradores.
Un grupo de proveedores es poderoso si concurren las
siguientes circunstancias:
123
Que esté dominando por pocas empresas y más concentrado
que el sector industrial al que vende.
Que no estén obligados a competir con otros productos
sustitutos para la venta en su sector industrial.
Que la empresa no es un cliente importante del grupo
proveedor.
Que los proveedores vendan un producto que sea un insumo
importante para el negocio del comprador.
Que los productos del grupo proveedor están diferenciados o
requieren costos por cambio de proveedor.
Que el grupo proveedor represente una amenaza real de
integración hacia adelante.
3.2.5. PODER DE NEGOCIACIÓN DE COMPRADORES
Los compradores compiten en el sector industrial forzando la
baja de precios, negociando por una calidad superior o más
servicios y haciendo que los competidores compitan entre ellos -
todo a expensas de lo rentable de la industria -. El poder de cada
uno de los grupos importantes de compradores en el sector
industrial depende de varias características de su situación de
mercado y de la importancia relativa de sus compras al sector en
comparación con el total de sus ventas. Un grupo de
compradores es poderoso si concurren las circunstancias
siguientes:
Está concentrado o compra grandes volúmenes con relación a
las ventas del proveedor.
124
Las materias primas que compra el sector industrial
representan una fracción importante de los costos o compras
del comprador.
Los productos que se compran para el sector industrial son
estándar o no diferenciados.
Si enfrenta costos bajos por cambiar de proveedor.
Devenga bajas utilidades.
Los compradores plantean una real amenaza de integración
hacia atrás.
El producto del sector industrial no es importante para la
calidad de los productos o servicios del comprador.
El comprador tiene información total.
3.2.6. LOS COMPLEMENTADORES
La mayoría de los análisis del bienestar competitivo de las
empresas son análisis estáticos. Por ejemplo: el análisis
competitivo tradicional no nos ayuda demasiado a comprender el
funcionamiento de una empresa cuando una de estas fuerzas
crece, digamos diez veces.
Las recientes modificaciones a la teoría de la competitividad
llaman la atención sobre una sexta fuerza: la fuerza de los
complementadores56 (ver figura 3.5). Los complementadores son
otras empresas, a las que los clientes compran productos
complementarios. Los productos de una compañía funcionan
mejor - y a veces solamente así funcionan - con cierto producto
56 Andrew S. GROVE: Sólo los paranoides sobreviven, Pág. 37.
125
de otra compañía. Los automóviles necesitan gasolina y la
gasolina necesita automóviles. Los ordenadores necesitan
software; y el software necesita ordenadores.
Los complementadotes suelen tener los mismos intereses que su
firma y viajan por la misma ruta. Yo los considero “compañeros
de viaje”. Mientras los intereses de ambos marchan juntos, los
productos se apoyan mutuamente. Pero las nuevas técnicas, los
nuevos métodos, las nuevas tecnologías pueden subvertir el
viejo orden y modificar la influencia relativa de los
complementadores o hacer que la ruta de sus compañeros de
viaje se aparta de la suya.
Figura 3.4. Diagrama de las seis fuerzas.
La compañía
Posibilidad de que lo que
su firma está haciendo
pueda ser hecho de otro
modo.
Poder, vigor y competencia de
los competidores potenciales
Poder, vigor y competencia de
los proveedores.
Poder, vigor y
competencia de los
complementadores
Poder, vigor y competencia de
los clientes
Poder, vigor y competencia de
los competidores existentes.
La compañía
Posibilidad de que lo que
su firma está haciendo
pueda ser hecho de otro
modo.
Poder, vigor y competencia de
los competidores potenciales
Poder, vigor y competencia de
los proveedores.
Poder, vigor y
competencia de los
complementadores
Poder, vigor y competencia de
los clientes
Poder, vigor y competencia de
los competidores existentes.
Cuando un cambio en la forma en que se comporta cierto
elemento de una empresa adquiere una magnitud mayor que lo
que la empresa está acostumbrada a soportar, todo se torna
impredecible. Primero sopla el viento, después hay un tifón;
primero hay grandes olas y después un turbión. Hay fuerzas
126
competitivas y después fuerzas supercompetitivas. Cuando se
producen un cambio muy grande en una de esas seis fuerzas los
llamó un cambio “10X” (registro de índice 10), lo que quiere decir
que la fuerza ha llegado a ser diez veces mayor que lo que era
poco antes. Esto se aprecia bien en la siguiente figura.
Figura 3.5 Diagrama de las seis fuerzas con una fuerza “10X”57
La compañía
Posibilidad de que lo que
su firma está haciendo
pueda ser hecho de otro
modo.
Poder, vigor y competencia de
los competidores potenciales
Poder, vigor y competencia de
los proveedores.
Poder, vigor y
competencia de los
complementadores
Poder, vigor y competencia de
los clientes
Poder, vigor y competencia de
los competidores existentes.
La compañía
Posibilidad de que lo que
su firma está haciendo
pueda ser hecho de otro
modo.
Poder, vigor y competencia de
los competidores potenciales
Poder, vigor y competencia de
los proveedores.
Poder, vigor y
competencia de los
complementadores
Poder, vigor y competencia de
los clientes
Poder, vigor y competencia de
los competidores existentes.
Cuando una empresa pasa de la condición de primera figura a la
de segunda, el cambio que enfrenta es enorme. En presencia de
esas fuerzas “10X” usted puede perder el control de su destino.
En su empresa pasan cosas que no pasaron nunca antes. En
momentos así surge la expresiva frase: “Algo ha cambiado”.
Dirigir una empresa en presencia de un cambio “10X” es algo
muy, pero muy difícil. La empresa responde a las acciones
gerenciales de un modo diferente.
Nada es igual: hemos perdido el control y no sabemos cómo
recuperarlo. Y finalmente se llegará a un nuevo equilibrio.
57 Ibidem, Pág. 38.
127
Algunas firmas serán más fuertes; otras más débiles. Sin
embargo, el período de transición describe el siguiente diagrama
es particularmente confuso y traicionero.
Figura 3.6 Transición entre dos estados de una compañía
Compañía Compañía
Transición
Compañía Compañía
Transición
A partir del cambio “10X” nadie tocará un timbre para recordarle
a usted que está entrando en la transición. Se trata de un
proceso gradual; las fuerzas empiezan a crecer y a medida que
lo hacen, las características de la firma empiezan a cambiar.
Sólo el comienzo y el final están claros; la transición intermedia
es gradual y desconcertante. La influencia de esa transición
sobre una empresa es profunda y la forma en que la empresa la
maneje determinará su futuro. Yo describo ese fenómeno como
“punto de inflexión estratégica” indica Grove como se ilustra en la
figura 3.7 podemos observar:
128
Figura 3.7 La curva de inflexión
3.2.7. LAS NUEVAS FUERZAS
La ventaja competitiva sostenida, escribió Michael E. PORTER,
requiere influencia sobre al menos una de las “Cinco fuerzas”:
clientes, proveedores, competidores, nuevos emprendimientos y
sustitutos. Lograr ventaja competitiva ya era difícil. Ahora lo es
todavía más. Larry Downes y Chunca Mui indican en torno de las
cinco fuerzas existen otras tres nuevas: digitalización,
globalización y desregulación (ver figura 3.8). Estas fuerzas,
generadas por la interacción de la tecnología digital con la
economía de Coase, ejercen una presión tremenda sobre el
ambiente competitivo y suplantan a las viejas fuerzas como
centro de planificación.
129
Figura 3.8 Las nuevas fuerzas58
Compradores Proveedores
Sustitutos
Nuevos
emprendimientos
Competidores
Usted
Globalización
Desregulación
Digitalizacn
Las nuevas fuerzas
Fuentes tradicionales de
Influencia competitiva
Compradores Proveedores
Sustitutos
Nuevos
emprendimientos
Competidores
Usted
Globalización
Desregulación
Digitalizacn
Las nuevas fuerzas
Fuentes tradicionales de
Influencia competitiva
3.2.7.1. La digitalización
Gracias a la Ley de Moore, la potencia de los
ordenadores y el ancho de banda de las
comunicaciones se están tornando lo suficientemente
baratos como para ser considerados como
desechables. A medida que bajan los costes, los
competidores y el mercado en general fuerzan a las
organizaciones a pasar las actividades basadas en la
información no sólo a los sistemas informáticos, sino a
redes que son cada vez más públicas, bases de datos
58 Larry Downes - Chunka Mui: Estrategias digitales para dominar el mercado, Pág. 95.
130
abiertas y ambientes colaboradores, donde la nueva
economía multiplica su valor. Al hacerlo, salen a la luz
los principios empresariales tradicionales y las reglas
de la industria. Pronto éstos se desintegran, lo que
conducen a un período de caos seguido por la creación
de relaciones nuevas pero menos estables. En el Perú,
Ma. Max Alberto UGAZ SALAS, en uno de los artículos
del ABC de la Nueva Economía expresa59 “con el pasar
del tiempo, y en particular en las últimas dos décadas,
se han desatado dos grandes fuerzas que combinadas
han producido la llamada revolución digital. La primera
de ellas ha sido la acelerada caída en el costo de los
procesadores y de todo el equipamiento alrededor de
ellos y la segunda fuerza ha sido la acelerada caída del
costo de la transmisión digital de la información,
principalmente gracias al fenómeno del Internet”.
Asimismo, podemos indicar que “… los veloces
avances de la tecnología digital están provocando que
se desplomen los costos de la computación y las
computadoras. Estas fuerzas combinadas reducen
enormemente la importancia de las barreras
geográficas para el comercio”60.
59 www.gestiopolis.com. Ma. Max Alberto UGAZ SALAS: “ABC de la Nueva economía”
60 Lowell Bryan, Jane Fraser, Jeremy Oppenheim y Wilhelm Rall: La carrera por ganar el mundo, Pág.
17.
131
3.2.7.2. Globalización
Tal como muestra la Ley de Metcalfe, el mundo puede
pensarse como una red muy vasta cuya atracción es
irresistible. Las mejoras en los transportes y las
comunicaciones han hecho que muchas empresas
consideradas locales alcancen una condición global, en
ocasiones de la noche a la mañana.
Las consecuencias de la globalización se perciben a
través del ciclo vital de producción y distribución. En las
actividades de mayor envergadura, ahora es común
contar con un abastecimiento y montaje proporcionado
por una red global de socios y proveedores.
3.2.7.3. Desregulación
Para todas las industrias existe alguna forma de
regulación. Con frecuencia empieza como un intento
por restablecer la influencia de los consumidores en
mercados donde, debido a la amplitud o a las
condiciones monopólicas, la “mano invisible” de Adam
Smith de la oferta y la demanda no parece estar
operando en el control de los precios.
En general, el avance hacia la desregulación es estimulado por
compradores y vendedores con la convicción de que el remedio
se ha vuelto peor que la enfermedad, y el reconocimiento de
132
que, gracias a la caída en los costes de transacción, ahora el
mercado libre es una mejor regulador que el gobierno.
La estrategia tradicional es aplicada a través de lo que Michael
E. PORTER denomina la cadena de valor, el conjunto de
actividades realizadas por una organización para crear y
distribuir sus productos y servicios, incluyendo las directas, como
adquisición y producción y las indirectas como recursos
humanos y finanzas. Cada una de estas actividades añade cierto
valor al producto, un valor al que PORTER denomina “margen”.
Cuanto más competitiva es la cadena de valor de una
organización, más supera la suma de sus partes el valor general
de un producto, y por ende más margen obtiene la firma como
ganancia.
Figura 3.9 Las nuevas presiones de una organización61
Compradores Proveedores
Sustitutos
Nuevos
emprendimientos
Competidores
Usted
Globalización
Desregulación
Digitalización
Complementadores
Compradores Proveedores
Sustitutos
Nuevos
emprendimientos
Competidores
Usted
Globalización
Desregulación
Digitalización
Complementadores
61 Fuente: Elaboración propia.
133
Las nuevas presiones de una organización es la consecuencia
de integrar los puntos de vista de M. PORTER, L. DOWNES - C.
MUI y A. GROVE respecto al análisis de la estructura del sector
industrial facilitan comprender la teoría de la competitividad en
un entorno nuevo y que puede quedar muy bien ilustrado en la
figura 3.9.
3.2.8. INFLUENCIA DEL INTERNET EN LA ESTRUCTURA DEL
SECTOR INDUSTRIAL
Entonces, ¿Qué representa Internet para los negocios? la
concepción de un modelo de producción integrado verticalmente
ha sido una de las ideas más difundidas dentro del pensamiento
estratégico empresarial. Ventajas como menores costos,
procesos más sencillos de operación y reducción del riesgo
mediante la toma de mayores funciones, justifican este modelo.
Pero la llegada de Internet y su gran capacidad para acercar y
hacer interactuar a los diferentes participantes del mercado a
costos muy bajos está generando nuevos modelos de negocios,
en los que la asociación entre empresas - para llevar a cabo
actividades vitales - se difunde cada vez más.
Los pensadores estratégicos62, sin embargo, no están de
acuerdo con estos cambios y sus supuestas ventajas. Michael E.
PORTER se muestra a favor de la integración vertical y en contra
de las asociaciones, pues sostiene que éstas erosionan las
ventajas competitivas, y sugiere que hay que descartar la mayor
62 Michael E. Porter: Strategy and the Internet, Harvard Business Review, March 2001;
www.hbsp.harvard.edu/hbr.
134
parte de las experiencias que las empresas han tenido con
Internet hasta ahora.
En el otro lado de la orilla se encuentra Don Tapscott, presidente
de New Paradigm Learning Corporation, quien hace una extensa
crítica de la visión de Porter sobre el impacto de Internet en el
mundo de los negocios.
Don Tapscott tiene una visión más optimista de la red de redes.
En su opinión, Internet está permitiendo una nueva arquitectura
empresarial, que desafía a la estructura de la era industrial,
basada en la estrategia digital. A esta nueva red la denomina b-
web (business web) y la define como un sistema formado por
distribuidores, proveedores de servicios e infraestructuras, y
clientes. Todos utilizan Internet para realizar transacciones y
comunicaciones de negocios. Afirma que las b-web
intersectoriales, en las que cada empresa se centra en sus
competencias clave, están resultando más flexibles,
innovadoras, eficaces, rentables y productivas que sus
competidores tradicionales, integradas verticalmente.
Por su parte, Michael E. PORTER afirma que Internet (a pesar
de su poder) no constituye una ruptura con el pasado; más bien
es la última etapa de la evolución de la tecnología de la
información. Pero va más allá, pues considera a Internet como
una arquitectura del mismo nivel que los avances tecnológicos
complementarios como el escaneado, la programación orientado
a objetos, las bases de datos relacionales y las comunicaciones
inalámbricas.
135
Como ya se ha señalado, este punto de vista es erróneo para
Don Tapscott, quien considera que la Red es mucho más que un
nuevo descubrimiento tecnológico, pues representa algo nuevo
desde el punto de vista cualitativo: es medio de comunicación
universal, potente y sin precedentes. Agrega que este medio
empieza a estar por todas partes y pronto conectará a todas las
empresas con sus departamentos y a la gran mayoría de la
humanidad.
En fin, son dos posiciones encontradas, la confrontación de
ideas tiene muchas aristas. Será la realidad la que defina quién
tiene la razón. Mientras tanto, las empresas tienen en Internet
una herramienta que irá mostrando su verdadero alcance
conforme transcurrirá el tiempo.
3.3. TAXONOMÍA DEL VALOR DIGITAL
Entonces, ¿en qué consiste la metodología “taxonomía del valor digital”?.
En la figura 3.10 se ilustra gráficamente la estructura.
Taxonomía63
1. Ciencia que trata de los principios, métodos y fines de la clasificación.
Se aplica en particular, dentro de la biología, para la ordenación
jerarquizada y sistemática, con sus nombres, de los grupos de animales
y de vegetales. 2. Clasificación (acción y efecto de clasificar)64.
Taxonomía, ciencia que estudia la clasificación de animales y plantas.
63 El concepto de taxonomía se aplica por extensión, estamos utilizando la clasifiación de las fuentes del
valor en la EEA.
64 Biblioteca de Consulta Encarta 2005. © 1993-2004 Microsoft Corporation.
136
Ejemplo: La clasificación de las ciencias.
3.3.1. PROPOSICIÓN DEL VALOR
En esta etapa se define la proposición de valor que presenta la
organización para el logro de una gestión acorde con la
Economía Digital y se consolida en una proposición de valor. Se
tendrá presente los siguientes factores:
Sustentados en las capacidades de la empresa.
Énfasis en la integración de recursos claves de la
organización.
Énfasis en la cultura organizacional.
Énfasis en los diferenciales de la organización.
Énfasis en el producto o/y servicio (Propuesta de valor).
Para la realización de la Proposición de valor es fundamental
considerar la importancia de la Calidad continua.
Cualquier organización de relativo éxito en su negocio deberá
tener especial cuidado en definir su proposición de valor. Para lo
cual se redescubrirá a sí misma como quien busca las
características únicas de un singular “depredador
extraordinariamente capaz de sobrevivir en un ambiente
altamente turbulento65.
En la taxonomía del Valor Digital se identifican las características
de la organización que generen los valores redefinido
anteriormente, dentro de cada característica se clasifican y se
detallan las actividades que la soportan.
65 Ma. Max Alberto UGAZ SALAS, Ibidem.
137
3.3.2. VALOR
Es la relación de los beneficios percibidos entre los costos
incurridos (directos e indirectos).
Es la cantidad que los compradores están dispuestos a pagar
por lo que una empresa les proporciona.
Grado de utilidad de las cosas, para satisfacer las necesidades.
Cualidad normal que mueve a realizar grandes empresas.
Es la relación percibido por el cliente interno o externo.
Valor Digital
Es el “valor agregado a través de la red digital”. Es un concepto
diseñado para estimular la flexibilidad, la innovación, el espíritu
empresarial y la capacidad de respuesta.
Se mide en función a las capacidades, los conocimientos, las
marcas y otros activos intangibles que son extraídos, transferidos
y compartidas en la organización.
Uno de los problemas de hoy en día en una organización es
¿cómo generar más valor? este asunto se ha convertido en el
eje fundamental de la transformación de una empresa tradicional
en una empresa de la nueva economía, a la que llamaremos
organización digital porque se basa en una economía digital.
Esta nueva empresa, para su transformación, deberá utilizar
todos los recursos tecnológicos para digitalizarse, sin perder de
vista la esencia de la organización y su enfoque empresarial.
138
Digitalizar consiste en llevar todos los archivos, procesos,
transacciones de conocimiento y controles a la red, que estos
estén disponibles a todos a través de Internet. La digitalización
debe ser tal que debe tender a ser un reflejo exacto de la
organización. Todo lo que ocurra en la organización ocurrirá
digitalmente. Esto quiere decir que la empresa necesitará de un
sistema corporativo, con aplicaciones integradas, que facilite el
flujo de datos, de información, de conocimiento y de trabajo.
La empresa no debe perder de vista su entorno, por lo tanto,
estos cuatro flujos no son solo hacia adentro sino también hacia
fuera relacionándose con los clientes, proveedores,
competidores, aliados, etc.
Se puede generar valor sin digitalización pero, sin duda, eso
hará que la generación de valor fluya más rápidamente y a su
vez se genere mayor ventaja competitiva sostenible en el tiempo.
Sabemos lo que significa para nosotros el valor de algo, como el
valor contable, valor económico, valor en acciones, etc., que
hasta puede ser subjetivo. Cuando decimos Valor Digital nos
referimos a ese valor intangible (que los contadores tradicionales
aún no pueden registrar en sus libros) que gana la organización
o producto después de haberse digitalizado sus procesos y
transacciones.
Si bien es cierto que el problema es cómo generar más valor en
la empresa, entonces primero tenemos que identificar cuál es
ese valor, dónde y cómo se genera, qué actividades y quiénes lo
generan. Al hacer esto, también estamos determinando lo que no
contribuye a la generación de este valor y podremos hacer las
139
correcciones pertinentes. Así, podemos analizar, por ejemplo, el
valor que estamos entregando a nuestros clientes; o también,
proponer el valor que queremos entregarles, considerando que
una redefinición del valor involucrará necesariamente una
redefinición del negocio.
Al concluir la aplicación de la metodología que proponemos se
determinará la estructura de la nueva organización que
queremos, identificando para ello la información, trabajo y
conocimiento digitalizable asociado a las actividades que
generan valor y luego determinar las aplicaciones que van a
soportar las características del valor propuesto.
Figura 3.10 Estructura de la metodología TVD (20)
140
En la figura 3.10 podemos observar la estructura de la
metodología “taxonomía del valor digital” siendo necesario
subrayar que el nivel de los cuadrantes de las nuevas
aplicaciones para un nuevo modelo empresarial denominado la
matriz de la empresa digital puede alcanzar hasta un número de
(20) veinte si consideramos los datos, los individuos efectivos y
el negocio interconectado en red, de manera que en el presente
proyecto sólo vamos analizar los tres niveles, es decir, los (9)
nueve cuadrantes tal como se observa en la siguiente figura.
Figura 3.11 Estructura de la metodología TVD (9)
141
3.3.3. CARACTERÍSTICAS
En la taxonomía se identifican las características de la
organización que generen los valores redefinido anteriormente,
dentro de cada característica se clasifican y se detallan las
actividades que la soportan.
3.3.4. ACTIVIDADES
En esta etapa se clasifica y se detallan las actividades de cada
una de las características para luego identificar las fuentes de
digitalización.
3.3.5. FUENTES DE DIGITALIZACIÓN
En esta etapa se listan los valores con sus características y
actividades identificadas en la Taxonomía (descrita en la etapa
anterior) adicionando la Fuente de Información (I), Fuente de
Experiencia (K) y Fuente de Habilidad (W) en forma individual
para el cumplimiento de dichos valores.
Se listará las fuentes de información, de experiencia y de
habilidad involucradas en la generación de valor, servirá de
ayuda para cumplir la actividad propuesta en la característica
mencionada.
142
3.3.5.1. MAPEO DEL CONOCIMIENTO
En esta etapa la figura 3.11 nos facilita el análisis para
comprender con claridad el mapeo del conocimiento.
Flujo de Información - Grupos de trabajo (I - 1)
Se lista en forma de iniciativas digitales las fuentes de
información agrupados por valor orientadas a los
Grupos de trabajo automatizados y se indica entre
paréntesis el número de la característica de valor que
soporta.
Flujo de Información - Empresa integrada (I - 2)
Se lista en forma de iniciativas digitales las fuentes de
información agrupados por valor orientadas a la
Empresa Integrada y se indica entre paréntesis el
número de la característica de valor que soporta.
Flujo de Información - Empresa extendida (I - 3)
Se lista en forma de iniciativas digitales las fuentes de
información agrupados por valor orientadas a la
Empresa Extendida y se indica entre paréntesis el
número de la característica de valor que soporta.
Flujo de Conocimiento - Grupos de Trabajo (K - 1)
Se lista en forma de iniciativas digitales las fuentes de
Experiencia agrupados por valor orientadas a los
Grupos de Trabajo Automatizados y se indica entre
143
paréntesis el número de la característica de valor que
soporta.
Flujo de Conocimiento - Empresa Integrada (K - 2)
Se lista en forma de iniciativas digitales las fuentes de
Experiencia agrupados por valor orientadas a la
Empresa Integrada y se indica entre paréntesis el
número de la característica de valor que soporta.
Flujo de Conocimiento - Empresa Extendida (K - 3)
Se lista en forma de iniciativas digitales las fuentes de
Experiencia agrupados por valor orientadas a la
Empresa Extendida y se indica entre paréntesis el
número de la característica de valor que soporta.
Flujo de Trabajo - Grupos de Trabajo (W -1)
Se lista en forma de iniciativas digitales las fuentes de
Habilidad agrupados por valor orientadas a Grupos de
Trabajo Automatizados y se indica entre paréntesis el
número de la característica de valor que soporta.
Flujo de Trabajo - Empresa Integrada (W -2)
Se lista en forma de iniciativas digitales las fuentes de
Habilidad agrupados por valor orientadas a la Empresa
Integrada y se indica entre paréntesis el número de la
característica de valor que soporta.
Flujo de Trabajo - Empresa Extendida (W -3)
Se lista en forma de iniciativas digitales las fuentes de
Habilidad agrupados por valor orientadas a la Empresa
144
Extendida y se indica entre paréntesis el número de la
característica de valor que soporta.
3.3.6. PLAN DE APLICACIONES
Flujo de Información - Grupos de Trabajo (I - 1)
Se lista en forma de iniciativas digitales las aplicaciones que
soportan el Flujo de Información orientadas a Grupos de Trabajo
Automatizados y se indica entre paréntesis el ó los número(s) de
la(s) característica(s) del valor mostrado en la sección Flujo de
Información.
Flujo de Información - Empresa Integrada (I - 2)
Se lista en forma de iniciativas digitales las aplicaciones que
soportan el Flujo de Información orientadas a la Empresa
Integrada y se indica entre paréntesis el ó los número(s) de la(s)
característica(s) del valor.
Flujo de Información - Empresa Extendida (I - 3)
Se lista en forma de iniciativas digitales las fuentes de
información agrupados por valor orientadas a la Empresa
Extendida y se indica entre paréntesis el ó los número(s) de la(s)
característica(s) del valor.
Flujo de Conocimiento - Grupos de Trabajo (K - 1)
Se lista en forma de iniciativas digitales las fuentes de
Experiencia agrupados por valor orientadas a los Grupos de
Trabajo Automatizados y se indica entre paréntesis el número de
la característica del valor.
145
Flujo de Conocimiento - Empresa Integrada (K - 2)
Se lista en forma de iniciativas digitales las fuentes de
Experiencia agrupados por valor orientadas a la Empresa
Integrada y se indica entre paréntesis el número de la
característica del valor.
Flujo de Conocimiento - Empresa Extendida (K - 3)
Se lista en forma de iniciativas digitales las fuentes de
Experiencia agrupados por valor orientadas a la Empresa
Extendida y se indica entre paréntesis el número de la
característica del valor.
Flujo de Trabajo - Grupos de Trabajo (W -1)
Se lista en forma de iniciativas digitales las fuentes de Habilidad
agrupados por valor orientadas a Grupos de Trabajo
Automatizados y se indica entre paréntesis el número de la
característica del valor.
Flujo de Trabajo - Empresa Integrada (W -2)
Se lista en forma de iniciativas digitales las fuentes de Habilidad
agrupados por valor orientadas a la Empresa Integrada y se
indica entre paréntesis el número de la característica del valor.
Flujo de Trabajo - Empresa Extendida (W -3)
Se lista en forma de iniciativas digitales las fuentes de Habilidad
agrupados por valor orientadas a la Empresa Extendida y se
indica entre paréntesis el número de la característica del valor.
146
3.3.7. INTEGRACION DE APLICACIONES
Es un trabajo eminentemente de carácter multidisciplinario,
donde se procede a integrar las aplicaciones como consecuencia
de la aplicación de la metodología desarrollada, al cual
denominamos Agenda digital tal como se aprecia en la figura
siguiente:
Figura 3.12 Agenda digital para un nuevo modelo empresarial66
66 Ma. Max A. UGAZ SALAS, Ibidem.
147
CAPITULO IV
APLICACIÓN DE LA METODOLOGÍA “TAXONOMÍA DEL VALOR
DIGITAL”
En el capítulo anterior explicamos las etapas que comprende la metodología
“taxonomía del valor digital”, ahora corresponde aplicar a una realidad
concreta como es el Área de Ganadería de la EEA “El Mantaro” de la
Universidad Nacional del Centro del Perú.
4.1. ANÁLISIS ESTRATÉGICO DEL AREA DE GANADERÍA DE LA EEA “EL
MANTARO”
Como señalábamos en el capítulo anterior que la esencia de la
formulación de una estrategia competitiva consiste en relacionar a una
empresa con su medio ambiente. Auque el entorno relevante es muy
amplio y abarca tanto fuerzas sociales como económicas, el aspecto
clave del entorno de la empresa es el sector industrial en el cual se
compite. El análisis estratégico comprende el Área de Ganadería de la
EEA.
148
4.1.1. DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO DEL ÁREA DE GANADERÍA
DE LA EEA “EL MANTARO”
En esta etapa indicamos el diagnóstico estratégico tanto en el
macroambiente y en el microambiente.
4.1.1.1. DIAGNOSTICO EXTERNO
En el capítulo anterior (3.1.1.1. Diagnóstico externo)
subrayamos que podemos hacer una síntesis de
nuestras oportunidades y amenazas:
a. Oportunidades
Es posible competir efectivamente en un mundo
global con la capacidad de tomar decisiones con
rapidez y flexibilidad, por ejemplo: modelo de
negocio versus modelo de negocio (1).
Difusión y expansión del Internet en las
empresas, universidades y en los hogares a nivel
global (2).
Aparición vertiginosa de nuevas tecnologías de
la información con modelos de explotación de
bajo costo, por ejemplo: ASP67 para PYMEs (3).
Potencial mercado local, regional, nacional y
global (4).
67 Application Service Providers (Proveedores de Servicios de Aplicaciones).
149
Clientes más exigentes que buscan más
servicios, más innovación y más calidad (5).
Crecimiento de la conciencia ecológica en el
mundo (6).
b. Amenazas
Cambio de actitudes de los clientes y
proveedores (1).
Riesgo de incorporación de nuevos competidores
globales (2).
Agrupamiento / alianza de competidores ya
establecidos (3).
La subvención la bienes y servicios (4).
4.1.1.2. DIAGNOSTICO INTERNO
Así mismo, en el capítulo anterior (3.1.1.2. Diagnóstico
interno), señalamos que podemos hacer una síntesis de
nuestras fortalezas y debilidades:
c. Fortalezas
Personal con “experiencia” en la ganadería, es
decir con un know how (1).
Grupo de investigadores con buen perfil
académico (2).
150
Creciente imagen institucional en la región (3).
Ganado de alto valor genético, raza Brown Swiss
(4).
Infraestructura (agrícolas, ganaderas, aulas,
laboratorios y viviendas) (5).
Procesos productivos ecológicos (6).
d. Debilidades
Falta de una visión local y global (1).
El personal involucrado muestra una actitud de
conformismo y resistencia al cambio (2).
Desconocimiento real de las actividades que
generan valor (3).
Presenta un alto grado de desconocimiento de
las TI (4).
No existe interacción con otras organizaciones
(5).
Ausencia de una cultura organizacional (6).
Estos cuatro factores deben ser considerados antes de
que la empresa pueda desarrollar un conjunto de
objetivos y políticas realizables.
4.1.1.3. MATRIZ FODA
El balance de las oportunidades y amenazas del medio
sólo tiene valor si se lo relaciona con el balance de los
151
puntos fuertes y débiles de nuestra empresa. La matriz
FODA pone en evidencia cuatro posiciones
estratégicas:
a. Estrategias OF
La combinación OF: es la que nos proporciona la
posición ofensiva más fuerte:
Competir efectivamente en un mundo global en
el área de ganadería (O1, F1).
El personal con know how debe aprovechar la
manifestación de nuevas tecnologías de la
información que revolucionan las organizaciones
(O2, F1) y (O3, F1).
Inducir a los investigadores con buen perfil
académico utilizar las nuevas TI (O2, F2) y (O3,
F2).
La difusión y expansión del Internet facilita una
creciente imagen institucional en la localidad y en
el mundo (O2, F3).
Los investigadores y el personal con know how
deben aprovechar el potencial mercado local,
regional y global (O4, F1) y (O4, F2).
Orientar el negocio en satisfacer las necesidades
de los clientes indefinidamente (O5, F1) y (O5,
F2).
152
Crecimiento de la conciencia ecológica en el
mundo e implantar procesos productivos
ecológicos (O6, F6).
b. Estrategias OD
La combinación OD: implica una posición ofensiva
más débil.
Usar nuevas TI a través de cursos de
capacitación o talleres (O2, D4) y (O3, D4).
Competir efectivamente con una visión local y
global (O1, D1).
Aprovechar el potencial mercado local, regional,
nacional y global a través de la generación de
valor (O4, D3).
c. Estrategias AF
La combinación AF: podemos luchar desde una
posición defensiva sólida.
Celebrar convenios y alianzas estratégicas con
proveedores de tecnología (A3, F1) y (A3, F2).
Proyectar la creciente imagen institucional hacia
los clientes y proveedores (A1, F3).
Generar ventajas diferenciales frente a la
incorporación de nuevos competidores globales
(F1, A2) y (F2, A2).
153
d. Estrategias AD
La combinación AD: aquí todo parece estar contra
nosotros.
Añadir valor diferencial a productos y/o servicios
que se le entrega al cliente (A4, D3).
Redefinir el valor que se quiere entregar (A1,
D3).
Impulsar la interacción con otras organizaciones
(A3, D5).
4.1.1.4. ALTERNATIVAS ESTRATÉGICAS
Prioridad 1: Ejecutar programas de cursos y
capacitaciones68 permanentes
para el personal administrativo e
investigadores en temas de TI,
negocios y la nueva economía.
Prioridad 2: Implantar una nueva estructura
organizacional concentrada en el
cliente e integrar con nuevas TI
que facilite la toma de decisiones
(Generar valor para los clientes)
68 El alcance del significado de educación involucra: entrenamiento y capacitación. La palabra
“educación” viene de la raíz latina “educare” y significa desarrollar los potenciales físicos, intelectuales
o psicológicos de los individuos.
154
a través de la aplicación de la
metodología Taxonomía del valor
digital.
4.2. ANÁLISIS DEL SECTOR INDUSTRIAL
Es evidente que el análisis de un sector industrial y de sus competidores
requiere de una gran cantidad de datos, algunos de ellos sutiles y
difíciles de obtener o/y comprender.
Hemos indicado que el poder colectivo de las cinco fuerzas competitivas,
los complementadotes y las nuevas fuerzas son las nuevas presiones en
la cual debemos competir y en esta parte puntualizamos esas nuevas
presiones que impactan en el Área de Ganadería de la EEA “El
Mantaro”.
4.2.1. DETERMINANTES ESTRUCTURALES DE LA FUERZA DE LA
COMPETENCIA
4.2.1.1. COMPETIDORES POTENCIALES
El poder, vigor y competencia de los competidores
potenciales de la EEA son los siguientes:
a. Nuevas inversiones en el sector agropecuario.
b. Presencia de inversiones internacionales.
c. Nuevos servicios virtuales.
d. El Internet se constituye como una barrera
estratégica de ingreso a nuevos competidores.
155
e. El Internet es un indicador de imagen y presencia
en el mercado.
4.2.1.2. COMPETIDORES EN EL SECTOR INDUSTRIAL
El poder, vigor y competencia de los competidores de la
EEA son los siguientes:
a. Instituto Nacional de Investigación Agropecuaria
(INIA).
b. Instituto Veterinaria de Investigación Tropicales y
de Altura (IVITA).
c. Universidad Agraria La Molina.
d. Pequeñas ganaderías privadas.
e. Organizaciones internacionales.
f. La presencia en Internet brinda imagen y
posicionamiento ante la competencia.
g. El Internet permite la posibilidad de brindar mucha
información al cliente.
4.2.1.3. SUSTITUTOS
La posibilidad de que sus productos o sus servicios
pueden ser fabricados o prestados de una manera
diferente de la EEA son los siguientes:
a. Producción e investigación agrícolas.
156
b. Crianza y explotación de ganado ovino, porcino,
alpaca, etc.
c. Crianza de animales menores.
d. Venta masiva en Internet.
e. El Internet permite mejorar los modelos existentes o
propuestos.
f. Existe un benchmarking hacia los competidores.
4.2.1.4. PODER DE NEGOCIACIÓN DE PROVEEDORES
El poder, vigor y competencia de los proveedores de la
EEA son los siguientes:
a. Agricultores del Valle del Mantaro.
b. Molinera El Mantaro.
c. Empresas que proveen medicinas (Biomont, Bayer,
Casa agropecuaria, etc.).
d. Solicitud de cotizaciones a los proveedores desde
su página Web o portal.
e. Rapidez en los procesos de compra y distribución.
f. Coordinación de especificaciones técnicas en
tiempo real.
g. Conocimiento del lanzamiento de nuevos modelos.
157
4.2.1.5. PODER DE NEGOCIACIÓN DE COMPRADORES
El poder, vigor y la competencia de los compradores de
la EEA son los siguientes:
a. Empresas (públicas y privadas) ganaderas de la
región central del Perú.
b. Personal administrativo, docente y estudiantes de la
Universidad Nacional del Centro del Perú y otros.
c. Comunidades campesinas.
d. Institutos tecnológicos.
e. Organizaciones internacionales.
f. Buscan los productos desde su hogar u oficina.
g. Solicitud de cotizaciones con especificaciones
técnicas y económicas vía e - mail.
h. Realizan transacciones vía Web.
i. El riesgo radica en el contacto directo con la
corporación o con los importadores locales.
4.2.1.6. LOS COMPLEMENTADORES
Como hemos visto, hay fuerzas competitivas y después
supercompetitivas. Cuando se produce un cambio muy
grande en unas de esas seis fuerzas A. Grove lo llama
un cambio 10X lo que quiere decir que la fuerza ha
llegado a ser diez veces mayor que lo que era poco
158
antes. Esto aplicado al Área de ganadería de la EEA ha
producido un “shock” que hasta ahora no reaccionan.
4.2.1.7. LAS NUEVAS FUERZAS
Las nuevas fuerzas (la digitalización, la globalización y
la desregulación) actúan sobre el Área de ganadería de
la EEA está generando una presión sobre el ambiente
competitivo y que reemplazan las antiguas fuerzas
como centro de planificación.
4.2.2. INFLUENCIA DEL INTERNET EN LA ESTRUCTURA DEL
SECTOR INDUSTRIAL
En el capítulo anterior explicamos que la estructura del sector
industrial está siendo influenciada por las nuevas presiones que
se observa la figura 3.9 y esto no está ajeno a la Internet.
4.2.3. REFERENCIA ESTADISTICA
El Área de Ganadería de la EEA “El Mantaro” presenta la
referencia estadística siguiente:
Sector : Agropecuario
Sub sector : Pecuario
Área : Ganado Vacuno (Ver figura 4.1)
Personal : Ver tabla 4.1
159
Figura 4.1 Catálogo de razas de ganado vacuno
Tabla 4.1 Personal de la EEA
Personal
Áreas Nombrado Contratado Practicante Total
Forestal 02 05 10 17
Agronomía 17 12 08 37
Ganadería 01 06 12 19
Total 20 23 30 73
Mercado : Local
Giro de Negocio : Investigación y producción.
Nº de vacunos : 120 ganados raza Brown Swiss.
Terrenos : 80 Ha69.
Resultados : Ver tabla 4.2
69 20 Ha. destinados al área de ganadería y 60 Ha. están destinados a otros programas de investigación.
160
Tabla 4.2 Resumen Anual de Ingresos y Egresos 200570
Expresado en Dólares Americanos
Centro de producción Ingresos Egresos Saldo
EEA El Mantaro 177,823 267,141 (89,318)
EEA Chanchamayo 6,070 49,623 (43,553)
Granja Agropecuaria de Yauris 13,380 19,403 (6,023)
Piscigranja Casaracra 143,181 66,786 76,395
Uno de indicadores más importantes del desempeño de una
economía es el Producto Bruto Interno (PBI), pues se trata de la
variable que mide la actividad productiva de un país.
El crecimiento de la PBI del sector agropecuario ha sido positivo
en el período 1991 - 1998 con un promedio de 5.1% alcanzando
el índice más alto 13.3%. El sector agropecuario durante el año
2,000 representó un 9% de la PBI71.
4.3. “TAXONOMÍA DEL VALOR DIGITAL”
En esta etapa iniciamos identificando las necesidades del cliente y
consiguientemente formulamos algunas interrogantes como por ejemplo:
¿QUÉ BUSCA EL CLIENTE?
Garantía, Seguridad, Calidad, Innovación, rapidez, respaldo, Imagen,
cultura organizacional, integración de soluciones, solución a la medida,
soluciones a sus problemas, menor tiempo de respuesta, asesoramiento
70 Memoria anual del Rector UNCP 2005.
71 http://www.inei.gob.pe: Instituto Nacional de Estadística e Informática.
161
a la medida de sus necesidades, capacitación adecuada, productividad,
inversión asegurada, retorno a la inversión, racionalizar costos futuros.
¿DÓNDE LO BUSCA?
¿Quiénes son sus canales (intermediarios)?
Mayoristas
Minoristas
INIA, UNCP, Ministerio de Agricultura, etc.
¿CÓMO ENTREGA EL VALOR?
Infraestructura inadecuada
Personal inconsciente al nuevo entorno de competencia
Procesos de gestión frondosa
Ausencia de TI
Lentitud en tiempo de respuesta.
Capacitación inadecuada.
Costos muy elevados.
4.3.1. PROPOSICIÓN DEL VALOR (PV)
La Nueva PV de la Estación Experimental Agropecuaria “El
Mantaro”:
Entregamos la más alta tasa reproductiva de ganado vacuno
para diversas condiciones atmosféricas globales, con total
garantía de la pureza del valor genético, mediante procesos y
162
prácticas en reproducción innovadoras a través de una red global
de unidades de experimentación agropecuaria”.
4.3.2. VALOR
De acuerdo a la estructura planteada la proposición del valor
contiene un conjunto de valores tal como se aprecia en la tabla
4.3.
163
Tabla 4.3. Proposición de valor
Código Valores Descripción
1 Alta tasa reproductiva
Se genera el máximo porcentaje de crías de ganado
vacuno en el periodo reproductivo en el mediano plazo
a través de procesos y tecnologías reproductivas
innovadoras y comprobadas.
2 Diversas condiciones
atmosféricas globales
En el mundo encontramos diversos factores
climatológicos influenciados por la latitud y altitud,
factores que influyen en la reproducción del ganado
vacuno.
3 Pureza del valor genético
Se garantiza la pureza del valor genético mediante la
aplicación de los principios de la genética, estudio
científico de transmisión de los caracteres físicos,
bioquímicos y de comportamiento de padres a hijos.
4 Procesos y prácticas en
reproducción innovadores
Se investigan y aplican nuevos procesos y tecnologías
innovadoras en todas las fases del ciclo de vida del
proceso de reproducción del ganado. Se cuenta con la
experiencia de profesionales a nivel global,
especialistas reconocidos en la aplicación de métodos
como: inseminación artificial, transferencia de
embriones, fertilidad in Vitro, clonación entre otros
métodos de reproducción.
5 Red global de unidades de
experimentación agropecuaria
Estamos conectados en tiempo real a una red global de
unidades de experimentación agropecuaria a través de
tecnologías digitales (el Internet y la Web) para la
coordinación, colaboración y comunicación con
clientes, proveedores, socios (red interna) y
especialistas (red externa) dispersos geográficamente.
164
4.3.3. CARACTERÍSTICAS
La definición de las características de valor son las cualidades
que soportan a cada uno de los valores de la proposición de
valor, basados en los objetivos definidos por la empresa, como
se puede visualizar a partir de la tabla 4.4.
Tabla 4.4: Identificando las características para el valor “Alta tasa
reproductiva”.
Código Valor
1 Alta tasa reproductiva
Código Características Obj.72 Descripción
1.1 Eficiente manejo ganadero 1.1.6.2
1.1.6.3
Se logra la eficiencia reproductiva a través de la
aplicación de los principios de nutrición, control de
la sanidad animal, infraestructura ganadera y
tecnologías reproductivas.
1.2 Hábitat adecuado 1.1.6.3
Análisis y evaluación preliminar de la zona donde
se llevará a cabo el proceso de reproducción para
conocer la factibilidad a implementar del proyecto.
72 Leyenda: Obj.: Objetivo de la EEA “El Mantaro”
165
Tabla 4.5: Identificando las características para el valor “Diversas condiciones
atmosféricas globales”.
Código Valor
2 Diversas condiciones atmosféricas globales
Código Características Obj. 73 Descripción
2.1 Precipitación pluvial 1.1.6.3
Se refiere a la presencia de las lluvias que a su
vez determina la presencia de pasturas en
diversas zonas.
2.2 Aclimatación del ganado 1.1.6.3
Proceso que se refiere a lograr aclimatar una
determinada raza de ganado vacuno en
diferentes condiciones atmosféricas.
2.3 Sustentabilidad ambiental 1.1.6.3
Se realiza un estudio preliminar al proceso de
reproducción de las actividades (industriales,
comerciales, mineras, etc.) de los pobladores de
la zona, a fin de asegurar la alta tasa
reproductiva, la pureza del valor genético y las
mejores condiciones ambientales que faciliten el
desarrollo natural del ganado durante todo el
ciclo de vida.
73 Leyenda: Obj.: Objetivo de la EEA “El Mantaro”
166
Tabla 4.6: Identificando las características para el valor “Pureza del valor
genético”.
Código Valor
3 Pureza del valor genético
Código Características Obj. 74 Descripción
3.1 Indicadores productivos
comprobados 1.1.6.3
Los indicadores productivos son obtenidos a
través de las pruebas de progenie y performance
que permite conocer el valor genético antes de
implantar la mejor solución de reproducción
propuesta por los especialistas.
3.2 Innovación en tecnologías
reproductivas 1.1.6.3
Se aplican tecnologías reproductivas acorde a los
objetivos y necesidades económicas de los
clientes entre estas tenemos: la inseminación
artificial, la transferencia de embriones, la
fertilización “in vitro” y la clonación.
3.3 Control de calidad genética 1.1.6.3
Se aplican los principios de la genética acorde a
los estándares establecidos por los organismos
certificadores de la pureza del valor genético.
74 Leyenda: Obj.: Objetivo de la EEA “El Mantaro”
167
Tabla 4.7: Identificando las características para el valor “Procesos en
reproducción innovadores”.
Código Valor
4 Procesos y practicas en reproducción
innovadores
Código Características Obj. 75 Descripción
4.1 Experiencia comprobada en
sistemas de reproducción 1.1.6.3
Contamos con la experiencia reconocida a nivel
global de equipos multidisciplinarios de
profesionales que aseguren la eficiencia
reproductiva en diversas condiciones
atmosféricas mediante la aplicación de sistemas
de reproducción innovadores.
4.2 Infraestructura ganadera de
avanzada 1.1.6.3
Contamos con la infraestructura ganadera idónea
para la aplicación de cada método de
reproducción que asegure el éxito de los
procesos y prácticas de reproducción.
4.3 Monitoreo de los parámetros
reproductivos 1.1.6.3
Se lleva un control tanto físico como virtual de
todo el ciclo de vida del ganado desde el
nacimiento hasta su venta e incluye servicio post -
venta que hacen el seguimiento.
75 Leyenda: Obj.: Objetivo de la EEA “El Mantaro”
168
Tabla 4.8: Identificando las características para el valor “Red global de
unidades de experimentación agropecuaria”
Código Valor
5 Red global de unidades de experimentación
agropecuaria
Código Características Obj. 76 Descripción
5.1 Trabajo colaborativo en tiempo
real. 1.1.6.2
Se establece comunicación en tiempo real con los
clientes, socios y proveedores (red externa) y con
los especialistas (red interna) logrando la
interacción permanente entre el equipo de
trabajo.
5.2 Monitoreo virtual de la trazabilidad
reproductiva 1.1.6.3
Se realiza el monitoreo virtual de la trazabilidad
reproductiva con los especialistas asignados al
proyecto, los que se pueden encontrar dispersos
geográficamente.
5.3 Interconexión de Estaciones
experimentales 1.1.6.1
Permite establecer contacto, alianzas y/o con
Estaciones Experimentales del mundo a fin de
intercambiar, compartir, registrar y distribuir
conocimiento en tiempo real.
76 Leyenda: Obj.: Objetivo de la EEA “El Mantaro”
169
4.3.4. ACTIVIDADES
En esta etapa se clasifica y se detallan las actividades que son
necesarias para lograr cada uno de las características para luego
identificar las fuentes de digitalización como podemos ver a partir
de la tabla 4.9, de manera que en esta fase se realiza un listado
de los procesos y actividades actuales que se realiza en el Área
de ganadería de la EEA “El Mantaro”:
4.3.4.1. Formular Planes y Estrategias: Consejo directivo
Formular plan estratégico
Formular plan operativo
Formular plan de adquisiciones
Establecer convenios y alianzas estratégicas
Realizar visitar de inspección
Sustentar memorias ante el Consejo Universitario
4.3.4.2. Asesorar al Consejo Directivo: Comité Consultivo:
Asesorar en materia de Planificación, Control y
gestión financiera.
4.3.4.3. Apoyar a las EEA: Comisión de administración
Analizar los proyectos de inversión de las unidades
productivas de las EEA
Autorizar la ejecución del proyecto aprobado;
170
Controlar el avance de la ejecución de los
proyectos de las EEA;
Gestionar la obtención de otros recursos
económicos para el Fondo Rotatorio de las EEA
4.3.4.4. Administración
Reclutar al personal
Registro y control de asistencia
Elaborar plan de incentivos
Elaborar y ejecutar programas, planes, proyectos,
presupuestos y calendarios de investigación y
producción;
Elaborar informes técnicos y económicos;
Suscribir convenios o contratos para la ejecución de
la producción;
Ejecutar los gastos programados;
Ejecutar las resoluciones emanadas por el Consejo
Directivo
Informar mensualmente al Consejo Directivo los
avances de la producción e investigación y la
situación económica financiera;
Practicar arqueo de caja y valores;
Capacitar y actualizar al personal;
Apoyar la conducción de prácticas Pre -
profesionales.
Elaborar la Memoria Anual, y conjuntamente con su
contador realizar el balance económico
171
4.3.4.5. Área y Programa de Investigación de Ganadería
Formular proyectos de inversión de ganadería
Control de la nutrición y alimentación
Control de la sanidad del ganado
Control de los factores que inciden en la eficiencia
reproductiva
Llevar registro reproductivo
Aplicación de técnicas de reproducción
Ejecutar y evaluar los proyectos
Transferencia tecnológica
Registrar la producción de productos lácteos
Abastecer solicitud de pedido
172
Tabla 4.9. Identificando las actividades para la característica
“eficiente manejo ganadero“77
Código Valor Característica Obj
1.1 Alta tasa reproductiva Eficiente manejo ganadero 1.1.6.2
Código Actividad Pr IA Descripción
1.1.1 Llevar el registro reproductivo de
ganado vacuno. 4.3.4.5
Registrar los datos
relevantes de los ganados
reproductores.
1.1.2
Controlar la sanidad animal, la
infraestructura ganadera y
tecnologías reproductivas.
4.3.4.5
Sistematizar los tres
elementos que faciliten el
fin.
1.1.3 Implementar un plan nutricional. IP 9 Aplicar rigurosamente los
principios de nutrición.
1.1.4 Contratar personal con especialidad
en sistemas de reproducción. 4.3.4.4
Integrar a profesionales
expertos que faciliten el
logro del objetivo.
1.1.5 Establecer convenios y alianzas
estratégicas 4.3.4.1
Celebrar contratos con
organizaciones de gran
prestigio.
77 Leyenda: Pr: Proceso, IA: Innovación actividad y IP: Innovación proceso.
173
Tabla 4.10: Identificando las actividades para la característica “Hábitat
adecuado” 78
Código Valor Característica Obj
1.2 Alta tasa reproductiva Hábitat adecuado 1.1.6.3
Código Actividad Pr IA Descripción
1.2.1 Manejar la infraestructura ganadera
adecuadamente 4.3.4.5
Conducir apropiadamente
las instalaciones del
establo.
1.2.2 Implementar invernaderos IP 9 Implementar invernaderos
de acuerdo al lugar.
1.2.3 Monitorear las condiciones
apropiadas del establo IP 9
Observar y verificar las
condiciones mínimas
requeridas.
78 Leyenda: Pr: Proceso, IA: Innovación actividad y IP: Innovación proceso.
174
Tabla 4.11: Identificando las actividades para la característica “precipitación
pluvial”79
Código Valor Característica Obj
2.1 Diversas condiciones
atmosféricas globales Precipitación pluvial 1.1.6.3
Código Actividad Pr IA Descripción
2.1.1 Ubicar las zonas donde existe
precipitación pluvial. IP 9 Identificar lugares con
presencia de lluvias.
2.1.2 Implementar el sistema de riego IP 9
Generar la presencia de
lluvias ratifícales y un
microclima.
79 Leyenda: Pr: Proceso, IA: Innovación actividad y IP: Innovación proceso.
175
Tabla 4.12: Identificando las actividades para la característica “aclimatación
del ganado”80
Código Valor Característica Obj
2.2 Diversas condiciones
atmosféricas globales Aclimatación del ganado 1.1.6.3
Código Actividad Pr IA Descripción
2.2.1 Registrar las diferentes razas de
ganado vacuno. IP 9
Ingresar o modificar datos
de las razas de los
ganados vacunos a nivel
mundial.
2.2.2 Realizar hibridación (o cruces) de
ganado. IP 9
Los cruces de ganados de
diferentes razas permite la
generación de otro más
rústico.
2.2.3 Formular plan de alimentación
balanceada. IP 9
Identificar los componentes
nutritivos y otras sustancias
alimenticias que se
empleará en la formulación
de alimentos balanceados
para el ganado vacuno.
2.2.4 Registrar las experiencias de
aclimatación. IP 9
Compartir experiencias de
aclimatación de diferentes
razas y en diferentes zonas
geográficas.
80 Leyenda: Pr: Proceso, IA: Innovación actividad y IP: Innovación proceso.
176
Tabla 4.13: Identificando las actividades para la característica “sustentabilidad
ambiental”81
Código Valor Característica Obj
2.3 Diversas condiciones
atmosféricas globales Sustentabilidad ambiental 1.1.6.3
Código Actividad Pr IA Descripción
2.3.1 Elaborar propuestas de
sustentabilidad ambiental. IP 9
Las propuestas están
dirigidas a proteger el
medio ambiente.
2.3.2 Garantizar la salud alimenticia. IP 9
Asegurar una alimentación
ecológica con el objetivo
evitar los efectos de los
problemas del medio
ambiente.
2.3.3 Cifrar genéticamente a los pastos
cultivados. IP 9
Aplicar el nuevo modelo
biotecnología, colocar la
información adecuada en la
planta que repelen los
insectos dañinos.
2.3.4 Identificar las zonas de mayor
contaminación ambiental. IP 9
Ubicar geográficamente los
lugares de mayor
depredación ambiental.
81 Leyenda: Pr: Proceso, IA: Innovación actividad y IP: Innovación proceso.
177
Tabla 4.14: Identificando las actividades para la característica “indicadores
productivos comprobados”82
Código Valor Característica Obj
3.1 Pureza del valor genético Indicadores productivos
comprobados 1.1.6.3
Código Actividad Pr IA Descripción
3.1.1 Digitalizar la selección de ganados
reproductores superiores. 4.3.4.5
Registrar los datos de los
ganados reproductores
calificados.
3.1.2 Controlar el sistema de
reproducción. 4.3.4.5
Efectuar el seguimiento de
la aplicación del sistema de
reproducción.
3.1.3
Analizar y comparar los resultados
obtenidos en las pruebas de
progenie y performance.
4.3.4.5
Tomar decisiones de los
resultados obtenidos a
través de la estadística.
Estudio de la eficacia de los
reproductores.
3.1.4 Celebrar alianzas estratégicas con
las asociaciones de razas. IP 9
Realizar contratos con las
asociaciones de razas de
ganado vacuno.
82 Leyenda: Pr: Proceso, IA: Innovación actividad y IP: Innovación proceso.
178
Tabla 4.15: Identificando las actividades para la característica “innovación en
tecnologías reproductivas”83
Código Valor Característica Obj
3.2 Pureza del valor genético Innovación en tecnologías
reproductivas 1.1.6.3
Código Actividad Pr IA Descripción
3.2.1 Aplicar las técnicas de reproducción
innovadoras. 4.3.4.5 9
Permite acelerar el proceso
de reproducción con
características que tienen
valor. Las técnicas como:
inseminación artificial, el
transplante y la producción
de embriones, la
críoconservación de
embriones y la clonación.
3.2.2 Crear animales transgénicos
(genoma del ganado vacuno). IP 9
Promover a la reproducción
de ganados modificados
genéticamente.
3.2.3 Intercambiar información con
organizaciones especialistas. IP 9
Establecer conexiones con
empresas líderes en
biotecnología para
intercambiar información.
83 Leyenda: Pr: Proceso, IA: Innovación actividad y IP: Innovación proceso.
179
Tabla 4.16: Identificando las actividades para la característica “control de
calidad genética”84
Código Valor Característica Obj
3.3 Pureza del valor genético Control de calidad genética 1.1.6.3
Código Actividad Pr IA Descripción
3.3.1 Registrar la evolución del valor
genético. 4.3.4.5
Registrar la tendencia del
mejoramiento del valor
genético.
3.3.2 Aplicar rigurosamente los principios
de la genética. IP 9 Conocer los principios
básicos de la genética.
3.3.3 Utilizar nuevas tecnologías
reproductivas 4.3.4.5
Aplicar las nuevas
tecnologías reproductivas
que garanticen la pureza
del valor genético.
3.3.4 Evaluación permanente de la
asociación de raza vacuno. IP 9 Control riguroso de la
asociación de raza.
84 Leyenda: Pr: Proceso, IA: Innovación actividad y IP: Innovación proceso.
180
Tabla 4.17: Identificando las actividades para la característica “experiencia
comprobada en sistemas de reproducción”85
Código Valor Característica Obj
4.1 Procesos y prácticas en
reproducción innovadores
Experiencia comprobada en
sistemas de reproducción 1.1.6.3
Código Actividad Pr IA Descripción
4.1.1 Digitalizar el conocimiento sobre
sistemas de reproducción. IP 9
Registrar sus experiencias y
habilidades para la
asignación y disposición en
futuros proyectos a nivel
global.
4.1.2 Experimentar los nuevos sistemas
de reproducción. IP 9 Mejorar los procesos de
reproducción.
85 Leyenda: Pr: Proceso, IA: Innovación actividad y IP: Innovación proceso.
181
Tabla 4.18: Identificando las actividades para la característica “infraestructura
ganadera de avanzada”86
Código Valor Característica Obj
4.2 Procesos y prácticas en
reproducción innovadores
Infraestructura ganadera de
avanzada 1.1.6.3
Código Actividad Pr IA Descripción
4.2.1 Implantar nuevos modelos de
infraestructura ganadera. IP 9
Determinar la
infraestructura ganadera
más adecuada y
competitiva.
4.2.2 Desinfectar periódicamente la
infraestructura ganadera 4.3.4.5
Mantener en las mejores
condiciones de higiene la
infraestructura.
86 Leyenda: Pr: Proceso, IA: Innovación actividad y IP: Innovación proceso.
182
Tabla 4.19: Identificando las actividades para la característica “monitoreo de
los parámetros reproductivos”87
Código Valor Característica Obj
4.3 Procesos y prácticas en
reproducción innovadores
Monitoreo de los parámetros
reproductivos 1.1.6.3
Código Actividad Pr IA Descripción
4.3.1 Analizar el proceso del ciclo
reproductivo del ganado vacuno IP 9
El análisis de este proceso
se efectúa desde el
nacimiento del ganado
vacuno hasta su beneficio
en el camal.
4.3.2 Registrar las fases del proceso
reproductivo IP 9
Este registrar comprende
la alimentación, selección,
cruzamiento y evaluación
del ganado vacuno.
87 Leyenda: Pr: Proceso, IA: Innovación actividad y IP: Innovación proceso.
183
Tabla 4.20: Identificando las actividades para la característica “trabajo
colaborativo en tiempo real”88
Código Valor Característica Obj
5.1 Red global de unidades de
experimentación agropecuaria
Trabajo colaborativo en tiempo
real 1.1.6.2
Código Actividad Pr IA Descripción
5.1.1 Actualizar la base de datos de
clientes, proveedores y socios. IP 9
Modificar los datos
permanentemente cuando
sea necesario.
5.1.2 Descubrir patrones de
comportamiento de compra. IP 9
Distinguir clientes
potenciales. Predecir
automáticamente las
futuras compras o
servicios.
5.1.3
Capacitar permanentemente al
equipo de trabajo en las nuevas
tecnologías
4.3.4.4 9
Inscribir al personal en
capacitaciones
entrenamientos periódicos
de acuerdo a su
especialización y el nivel de
desempeño en la EEA.
5.1.4 Fomentar la cultura digital. IP 9
Integrar exitosamente a las
personas con las nuevas
tecnologías de la
información alineadas a la
estrategia del negocio.
88 Leyenda: Pr: Proceso, IA: Innovación actividad y IP: Innovación proceso.
184
Tabla 4.21: Identificando las actividades para la característica “monitoreo
virtual de la trazabilidad reproductiva”89
Código Valor Característica Obj
5.2 Red global de unidades de
experimentación agropecuaria
Monitoreo virtual de la
trazabilidad reproductiva 1.1.6.3
Código Actividad Pr IA Descripción
5.2.1 Contratar personal especializado 4.3.4.4
Emplear a profesionales
especialistas con
capacidad de integrar,
trabajar y competir en un
entorno digital.
5.2.2
Registrar en la base de datos la
información relevante del sistema
de trazabilidad.
IP 9
Registrar las
características más
relevantes del ciclo de
vida del ganado vacuno.
5.2.3 Controlar el sistema de trazabilidad
reproductiva. IP 9
Controlar el sistema de
trazabilidad reproductiva
para monitorear
información oportuna.
89 Leyenda: Pr: Proceso, IA: Innovación actividad y IP: Innovación proceso.
185
Tabla 4.22: Identificando las actividades para la característica “interconexión
de estaciones experimentales”90
Código Valor Característica Obj
5.3 Red global de unidades de
experimentación agropecuaria
Interconexión de estaciones
experimentales 1.1.6.1
Código Actividad Pr IA Descripción
5.3.1
Establecer alianzas estratégicas
con las Estaciones Experimentales
Agropecuarias a nivel global.
IP 9
Celebrar alianzas
estratégicas con
estaciones experimentales
agropecuarias.
5.3.2 Gestionar las Cadena de
suministros Virtual. IP 9
La Estación Experimental
Agropecuaria se conecta
en tiempo real con sus
proveedores, socios,
clientes internos y
externos que permita una
gestión ágil y flexible.
90 Leyenda: Pr: Proceso, IA: Innovación actividad y IP: Innovación proceso.
186
Tabla 4.23: Resumen de las características y las actividades por cada una de
los valores.
Valor \ Característica \ Actividades Pr IA
Alta tasa reproductiva
Eficiente manejo ganadero
1.1.1 Llevar el registro reproductivo de ganado vacuno 4.3.4.5
1.1.2 Controlar la sanidad animal, la infraestructura ganadera y tecnologías
reproductivas 4.3.4.5
1.1.3 Implementar un plan nutricional IP 9
1.1.4 Contratar personal con especialidad en sistemas de reproducción 4.3.4.4
1.1
1.1.5 Establecer convenios y alianzas estratégicos 4.3.4.1
Hábitat adecuado
1.2.1 Manejar la infraestructura ganadera adecuadamente 4.3.4.5
1.2.2 Implementar invernaderos IP 9
1
1.2
1.2.3 Monitorear las condiciones apropiadas del establo IP 9
Diversas condiciones atmosféricas globales
Precipitación pluvial
2.1.1 Ubicar las zonas donde existe precipitación pluvial IP 9
2.1
2.1.2 Implantar un sistema de riego IP 9
Aclimatación del ganado
2.2.1 Registrar las diferentes razas de ganado vacuno IP 9
2.2.2 Realizar hibridación (o cruces) de ganado IP 9
2.2.3 Formular plan de alimentación balanceada IP 9
2.2
2.2.4 Registrar las experiencias de aclimatación IP 9
Sustentabilidad ambiental
2.3.1 Elaborar propuestas de sustentabilidad ambiental IP 9
2.3.2 Garantizar la salud alimenticia IP 9
2.3.3 Cifrar genéticamente a los pastos cultivados IP 9
2
2.3
2.3.4 Identificar las zonas de mayor contaminación ambiental IP 9
187
Tabla 4.23: Resumen de las características y las actividades por cada
una de los valores.
Valor \ Característica \ Actividades Pr IA
Pureza del valor genético
Indicadores productivos comprobados
3.1.1 Digitalizar la selección de ganados reproductores superiores 4.3.4.5
3.1.2 Controlar el sistema de reproducción 4.3.4.5
3.1.3 Analizar y comprobar los resultados obtenidos en las pruebas de
progenie y performance 4.3.4.5
3.1
3.1.4 Celebrar alianzas estratégicas con las asociaciones de razas IP 9
Innovación en tecnologías reproductivas
3.2.1 Aplicar las técnicas de reproducción innovadoras 4.3.4.5 9
3.2.2 Crear animales transgénicos (genoma del ganado vacuno) IP 9
3.2
3.2.3 Intercambiar información con organización especialistas IP 9
Control de calidad genética
3.3.1 Registrar la evolución del valor genético 4.3.4.5
3.3.2 Aplicar rigurosamente los principios de la genética IP 9
3.3.3 Utilizar nuevas tecnologías reproductivas 4.3.4.5
3
3.3
3.3.4 Evaluación permanente de la asociación de raza IP 9
Procesos y prácticas en reproducción innovadores
Experiencia comprobada en sistemas de reproducción
4.1.1 Digitalizar el conocimiento sobre sistemas de reproducción IP 9
4.1
4.1.2 Experimentar los nuevos sistemas de reproducción IP 9
Infraestructura ganadera de avanzada
4.2.1 Implantar nuevos modelos de infraestructura ganadera IP 9
4.2
4.2.2 Desinfectar periódicamente la infraestructura ganadera 4.3.4.5
Monitoreo de los parámetros reproductivos
4.3.1 Analizar los procesos del ciclo reproductivo del ganado vacuno IP 9
4
4.3
4.3.2 Registrar las fases del proceso reproductivo IP 9
188
Tabla 4.23: Resumen de las características y las actividades por cada
una de los valores.
Valor \ Característica \ Actividades Pr IA
Red global de unidades de experimentación agropecuaria
Trabajo colaborativo en tiempo real
5.1.1 Actualizar la base de datos de clientes, especialista, proveedores y
socios IP 9
5.1.2 Descubrir patrones de comportamiento de compra IP 9
5.1.3 Capacitar permanentemente al equipo de trabajo 4.3.4.4 9
5.1
5.1.4 Fomentar la cultura digital IP 9
Monitoreo virtual de la trazabilidad reproductiva
5.2.1 Contratar personal especializado 4.3.4.4
5.2.2 Registrar en la base de datos los datos relevantes del sistema de
trazabilidad IP 9
5.2
5.2.3 Controlar el sistema de trazabilidad reproductiva IP 9
Interconexión de Estaciones Experimentales
5.3.1 Establecer alianzas con Estaciones Experimentales IP 9
5
5.3
5.3.2 Gestionar la cadena de suministros virtual IP 9
4.3.5. FUENTES DE DIGITALIZACIÓN
Para precisar el origen de la digitalización iniciamos el mapeo del
conocimiento (Información, Conocimiento y trabajo).
La fuente de digitalización comprende la agenda digital para un
nuevo modelo de la EEA “El mantaro”, ver figura 3.12.
189
4.3.5.1. MAPEO DEL CONOCIMIENTO
El Proceso de la aplicación de la Metodología
Taxonomía del Valor Digital en la EEA “El Mantaro”
comprende desde la Propuesta de Valor que se indica a
partir de la Tabla 4.24 hasta la Integración de las
aplicaciones.
Después de formular la proposición del valor se
procede a clasificar cada uno de los valores, las
características, actividades, fuentes de digitalización,
Plan de aplicaciones e integración de aplicaciones que
se observa en la siguiente tabla:
190
Tabla 4.24: El análisis de las fuentes digitales / el mapeo del conocimiento91
Valor Característica Obj.
Alta tasa reproductiva Eficiente manejo ganadero 1.1.6.2
1.1.63
Código Actividad Pr IA
1.1.1 Llevar el registro reproductivo de ganado vacuno. 4.3.4.5
Mapeo del
conocimiento
GA EI EE
Código Fuentes de información
I
F
I-1 I-2 I-3
1.1.1.i1Información de manuales y catálogos de ganado vacuno 9
1.1.1.i2Información de pruebas de reproducción y tipo 9 9
1.1.1.i3Información del registro genealógico 9
1.1.1.i4Información del registro reproductivo 9
1.1.1.i5Información del registro de producción 9
Código Fuentes de experiencia k-1 k-2 k-3
1.1.1.e1Administrador de la estación experimental agropecuaria 9
1.1.1.e2Personal técnico especializado 9
1.1.1.e3Jefe de Área y Programa de Investigación 9
Código Fuentes de habilidad k-1 k-2 k-3
1.1.1.h1Capacitación virtual en recursos humanos 9
1.1.1.h2Entrenamiento en el uso de registros 9
1.1.1.h3 Reunión de trabajo y coordinación 9 9
Código Fuentes de automatización de trabajo w-1 w-2 w-3
1.1.1.w1Automatización de la atención, servicio y soporte al cliente. 9
1.1.1.w2Automatización en la comunicación y colaboración entre áreas. 9
1.1.1.w3Integración con canales de distribución. 9
91 Leyenda: Obj.: Objetivo, Pr: Proceso, IA: Innovación actividad, IP: Innovación proceso, IF:
innovación fuente, GA: Grupos automatizados, EI: Empresa integrada y EE: Empresa extendida.
191
Tabla 4.25: El análisis de las fuentes digitales / el mapeo del conocimiento92
Valor Característica Obj.
Alta tasa reproductiva Eficiente manejo ganadero 1.1.6.2
1.1.63
Código Actividad Pr IA
1.1.2 Controlar la sanidad animal, la infraestructura ganadera y
tecnologías reproductivas
4.3.4.5
Mapeo del
conocimiento
GA EI EE
Código Fuentes de información
I
F
I-1 I-2 I-3
1.1.2.i1Información de registro de sanidad 9
1.1.2.i2Información del manejo y control sanitario 9
1.1.2.i3Información de instalaciones ganaderas 9 9
1.1.2.i4Información de nuevas tecnologías reproductivas 9 9
Código Fuentes de experiencia k-1 k-2 k-3
1.1.2.e1Administrador de la estación experimental agropecuaria 9
1.1.2.e2Jefe de Área y Programa de Investigación 9
1.1.2.e3Personal técnico especializado 9
1.1.2.e4
Procedimiento para controlar la sanidad animal, la infraestructura
ganadera y tecnologías reproductivas
Código Fuentes de habilidad k-1 k-2 k-3
1.1.2.h1Capacitación al personal profesional y técnico 9
1.1.2.h2Entrenamiento en control de sanidad 9
1.1.2.h3Reuniones de trabajo y coordinación presénciales y/o virtuales 9 9
Código Fuentes de automatización de trabajo w-1 w-2 w-3
1.1.2.w1
Automatización para la comunicación y colaboración entre
equipos de trabajo.
9
1.1.2.w2Automatización del intercambio del conocimiento 9
1.1.2.w3Integración con el comercio electrónico. 9
92 Leyenda: Obj.: Objetivo, Pr: Proceso, IA: Innovación actividad, IP: Innovación proceso, IF:
innovación fuente, GA: Grupos automatizados, EI: Empresa integrada y EE: Empresa extendida.
192
Tabla 4.26: El análisis de las fuentes digitales / el mapeo del conocimiento93
Valor Característica Obj.
Alta tasa reproductiva Eficiente manejo ganadero 1.1.6.2
1.1.63
Código Actividad Pr IA
1.1.3 Implementar un plan nutricional IP 9
Mapeo del
conocimiento
GA EI EE
Código Fuentes de información
I
F
I-1 I-2 I-3
1.1.3.i1Información de alimentos fibrosos, energéticos y proteicos 9
1.1.3.i2Información de formulación de alimentos concentrados 9
1.1.3.i3Información de insumos alimenticios 9
Código Fuentes de experiencia k-1 k-2 k-3
1.1.3.e1Administrador de la estación experimental agropecuaria 9
1.1.3.e2Personal técnico 9
1.1.3.e3Procedimiento para formular alimentos concentrado y de forraje 9
Código Fuentes de habilidad k-1 k-2 k-3
1.1.3.h1Reuniones de trabajo y coordinación presénciales y/o virtuales 9
1.1.3.h2Prácticas de campo 9
1.1.3.h3Técnicas de conservación de forraje 9
Código Fuentes de automatización de trabajo w-1 w-2 w-3
1.1.3.w1Mejora en la gestión y seguimiento de compras y ventas. 9
1.1.3.w2Automatización de la gestión Financiera y Contable. 9
1.1.3.w3Automatización de las operaciones internas 9
93 Leyenda: Obj.: Objetivo, Pr: Proceso, IA: Innovación actividad, IP: Innovación proceso, IF:
innovación fuente, GA: Grupos automatizados, EI: Empresa integrada y EE: Empresa extendida.
193
Tabla 4.27: El análisis de las fuentes digitales / el mapeo del conocimiento94
Valor Característica Obj.
Alta tasa reproductiva Eficiente manejo ganadero 1.1.6.2
1.1.63
Código Actividad Pr IA
1.1.4 Contratar personal con especialidad en sistemas de reproducción 4.3.4.4
Mapeo del
conocimiento
GA EI EE
Código Fuentes de información
I
F
I-1 I-2 I-3
1.1.4.i1Información de requerimiento de personal 9
1.1.4.i2Información del conocimiento del personal 9
1.1.4.i3Información de sistema de reproducción 9 9
1.1.4.i4Información de material de cursos de capacitación brindados 9
1.1.4.i5Información de convocatorias realizadas
1.1.4.i6Información de perfiles y características de puestos
Código Fuentes de experiencia k-1 k-2 k-3
1.1.4.e1Administrador de la estación experimental agropecuaria 9
1.1.4.e2Equipo asignado para la capacitación del personal 9
1.1.4.e3Procedimiento para la selección de personal 9
Código Fuentes de habilidad k-1 k-2 k-3
1.1.4.h1Capacitación de los recursos humanos 9
1.1.4.h2Entrenamiento del personal reclutado 9
1.1.4.h3Charlas sobre sistemas de reproducción para el nuevo personal 9
Código Fuentes de automatización de trabajo w-1 w-2 w-3
1.1.4.w1Automatización del intercambio del conocimiento 9
1.1.4.w2Automatización en la gestión de Recursos Humanos. 9
1.1.4.w3
Comunicación y colaboración con clientes y visitantes
esporádicos.
9
94 Leyenda: Obj.: Objetivo, Pr: Proceso, IA: Innovación actividad, IP: Innovación proceso, IF:
innovación fuente, GA: Grupos automatizados, EI: Empresa integrada y EE: Empresa extendida.
194
Tabla 4.28: El análisis de las fuentes digitales / el mapeo del conocimiento95
Valor Característica Obj.
Alta tasa reproductiva Eficiente manejo ganadero 1.1.6.2
1.1.63
Código Actividad Pr IA
1.1.5 Establecer convenios y alianzas estratégicos 4.3.4.1
Mapeo del
conocimiento
GA EI EE
Código Fuentes de información
I
F
I-1 I-2 I-3
1.1.5.i1
Información de las estaciones experimentales de ganado vacuno a
nivel mundial e Información de convenios y alianzas estratégicas
anteriores
9 9 9
1.1.5.i2Información de socios 9
1.1.5.i3Información de modelos o formatos de convenios 9 9
Código Fuentes de experiencia k-1 k-2 k-3
1.1.5.e1Administrador de la estación experimental agropecuaria 9
1.1.5.e2Rector de la universidad Nacional del Centro del Perú 9
1.1.5.e3Representante legal de las otras organizaciones 9 9
1.1.5.e4Procedimiento para establecer convenios y alianzas estratégicos
Código Fuentes de habilidad k-1 k-2 k-3
1.1.5.h1Reuniones virtuales para concretar los convenios 9 9
1.1.5.h2Talleres sobre convenios y contratos internacionales 9
1.1.5.h3Charlas sobre comercio internacional. 9
Código Fuentes de automatización de trabajo w-1 w-2 w-3
1.1.5.w1Automatización y control de Recursos Humanos. 9
1.1.5.w2
Mejora para la compartición, publicación y distribución de la
información interna / externa.
9
1.1.5.w3Automatización en la gestión de Recursos Humanos. 9
95 Leyenda: Obj.: Objetivo, Pr: Proceso, IA: Innovación actividad, IP: Innovación proceso, IF:
innovación fuente, GA: Grupos automatizados, EI: Empresa integrada y EE: Empresa extendida.
195
Tabla 4.29: El análisis de las fuentes digitales / el mapeo del conocimiento96
Valor Característica Obj.
Alta tasa reproductiva Hábitat adecuado 1.1.6.3
Código Actividad Pr IA
1.2.1 Manejar la infraestructura ganadera adecuadamente 4.3.4.5
Mapeo del
conocimiento
GA EI EE
Código Fuentes de información
I
F
I-1 I-2 I-3
1.2.1.i1Información del diseño de la infraestructura 9
1.2.1.i2Información del proveedor de las instalaciones 9 9 9 9
1.2.1.i3Información y especificación técnica de los equipos e instalaciones 9 9
Código Fuentes de experiencia k-1 k-2 k-3
1.2.1.e1Administrador de la estación experimental agropecuaria 9
1.2.1.e2Personal del Área y Programa de investigación 9
1.2.1.e3Personal técnico especializado 9 9
1.2.1.e4Procedimientos para reuniones virtuales con los proveedores
Código Fuentes de habilidad k-1 k-2 k-3
1.2.1.h1Charlas de mantenimiento e instalaciones 9
1.2.1.h2Entrenamiento en reparación y mantenimiento 9
1.2.1.h3Reuniones virtuales con los proveedores 999
Código Fuentes de automatización de trabajo w-1 w-2 w-3
1.2.1.w1Automatización y control de Recursos Humanos. 9
1.2.1.w2
Automatización para la comunicación y colaboración entre
equipos de trabajo. 9
1.2.1.w3Automatización del intercambio del conocimiento 9 9
96 Leyenda: Obj.: Objetivo, Pr: Proceso, IA: Innovación actividad, IP: Innovación proceso, IF:
innovación fuente, GA: Grupos automatizados, EI: Empresa integrada y EE: Empresa extendida.
196
Tabla 4.30: El análisis de las fuentes digitales / el mapeo del conocimiento97
Valor Característica Obj.
Alta tasa reproductiva Hábitat adecuado 1.1.6.3
Código Actividad Pr IA
1.2.2 Implementar invernaderos IP 9
Mapeo del
conocimiento
GA EI EE
Código Fuentes de información
I
F
I-1 I-2 I-3
1.2.2.i1Información de proveedores 999
1.2.2.i2Información referente a los modelos de invernaderos 9 9
1.2.2.i3Información de nuevos diseños de invernaderos 9 9
Código Fuentes de experiencia k-1 k-2 k-3
1.2.2.e1Administrador de la estación experimental agropecuaria 9
1.2.2.e2Personal técnico especializado 9
1.2.2.e3Jefe de Área y Programa de investigación 9
1.2.2.e4Procedimiento para implementar invernaderos
Código Fuentes de habilidad k-1 k-2 k-3
1.2.2.h1Capacitación para el manejo del invernadero 9
1.2.2.h2Charlas sobre la ejecución de proyectos en el invernadero 9
1.2.2.h3Reuniones de trabajo y coordinación presénciales y/o virtuales 999
Código Fuentes de automatización de trabajo w-1 w-2 w-3
1.2.2.w1Automatización del intercambio del conocimiento 9
1.2.2.w2
Mejora para la compartición, publicación y distribución de la
información interna / externa.
9
1.2.2.w3
Automatización para la comunicación y colaboración entre
equipos de trabajo. 9
97 Leyenda: Obj.: Objetivo, Pr: Proceso, IA: Innovación actividad, IP: Innovación proceso, IF:
innovación fuente, GA: Grupos automatizados, EI: Empresa integrada y EE: Empresa extendida.
197
Tabla 4.31: El análisis de las fuentes digitales / el mapeo del conocimiento98
Valor Característica Obj.
Alta tasa reproductiva Hábitat adecuado 1.1.6.3
Código Actividad Pr IA
1.2.3 Monitorear las condiciones apropiadas del establo IP 9
Mapeo del
conocimiento
GA EI EE
Código Fuentes de información
I
F
I-1 I-2 I-3
1.2.3.i1Información de reparación y mantenimiento 9
1.2.3.i2Información de desinfección de las instalaciones 9
1.2.3.i3Información del mejoramiento de la infraestructura 9
Código Fuentes de experiencia k-1 k-2 k-3
1.2.3.e1Administrador de la estación experimental agropecuaria 9
1.2.3.e2Jefe de Área y Programa de Investigación 9
1.2.3.e3Personal técnico de sanidad 9
1.2.3.e4
Procedimiento para monitorear las condiciones apropiadas del
establo
Código Fuentes de habilidad k-1 k-2 k-3
1.2.3.h1Charlas de control de condiciones apropiadas 9
1.2.3.h2Reuniones de trabajo y coordinación presénciales y/o virtuales 999
Código Fuentes de automatización de trabajo w-1 w-2 w-3
1.2.3.w1Automatización de las operaciones internas. 9
1.2.3.w2
Mejora para la compartición, publicación y distribución de la
información interna / externa. 9
1.2.3.w3
Integración con la cadena de suministro: comunicación y
colaboración con proveedores y socios.
9
98 Leyenda: Obj.: Objetivo, Pr: Proceso, IA: Innovación actividad, IP: Innovación proceso, IF:
innovación fuente, GA: Grupos automatizados, EI: Empresa integrada y EE: Empresa extendida.
198
Tabla 4.32: El análisis de las fuentes digitales / el mapeo del conocimiento99
Valor Característica Obj.
Diversas condiciones atmosféricas
globales Precipitación pluvial 1.1.6.3
Código Actividad Pr IA
2.1.1 Ubicar las zonas donde existe precipitación pluvial IP 9
Mapeo del
conocimiento
GA EI EE
Código Fuentes de información
I
F
I-1 I-2 I-3
2.1.1.i1Información de la variación del clima 9
2.1.1.i2Información de las organizaciones meteorológicas a nivel global 9 9 9 9
2.1.1.i3Información de la altitud y latitud a nivel global 9
2.1.1.i4Información de mapas geográficos
Código Fuentes de experiencia k-1 k-2 k-3
2.1.1.e1Administrador de la estación experimental agropecuaria 9
2.1.1.e2Jefe de la Área y Programas de Investigación 9
2.1.1.e3Procedimientos para ubicar zonas de precipitación
Código Fuentes de habilidad k-1 k-2 k-3
2.1.1.h1Charlas sobre precitación pluvial 9
2.1.1.h2Asistir a cursos sobre meteorologías 999
2.1.1.h3Reuniones de trabajo y coordinación presénciales y/o virtuales
Código Fuentes de automatización de trabajo w-1 w-2 w-3
2.1.1.w1Automatización y control de Recursos Humanos. 9
2.1.1.w2Automatización en la gestión de Recursos Humanos. 9
2.1.1.w3
Mejora para la compartición, publicación y distribución de la
información interna / externa.
9
99 Leyenda: Obj.: Objetivo, Pr: Proceso, IA: Innovación actividad, IP: Innovación proceso, IF:
innovación fuente, GA: Grupos automatizados, EI: Empresa integrada y EE: Empresa extendida.
199
Tabla 4.33: El análisis de las fuentes digitales / el mapeo del conocimiento100
Valor Característica Obj.
Diversas condiciones atmosféricas
globales Precipitación pluvial 1.1.6.3
Código Actividad Pr IA
2.1.2 Implantar un sistema de riego IP 9
Mapeo del
conocimiento
GA EI EE
Código Fuentes de información
I
F
I-1 I-2 I-3
2.1.2.i1Información de proveedores de sistema de riego tecnificado 9 9 9 9
2.1.2.i2
Información de las especificaciones técnicas de los accesorios del
sistema de riego 9
2.1.2.i3Información de las ventajas del sistema de riego tecnificado 9
Código Fuentes de experiencia k-1 k-2 k-3
2.1.2.e1Administrador de la estación experimental agropecuaria 9
2.1.2.e2Personal técnico especializado 9 9
2.1.2.e3Procedimientos para implementar el sistema de riego
Código Fuentes de habilidad k-1 k-2 k-3
2.1.2.h1Capacitación al personal sobre sistema de riego tecnificado 9
2.1.2.h2Entrenamiento en el manejo de los accesorios del sistema de riego 9
2.1.2.h3
Talleres sobre el manejo de microcontroladores en el sistema de
riego 9
2.1.2.h4Reuniones de trabajo y coordinación presénciales y/o virtuales
Código Fuentes de automatización de trabajo w-1 w-2 w-3
2.1.2.w1Automatización y control de Recursos Humanos. 9
2.1.2.w2Automatización de las operaciones internas. 9
2.1.2.w3
Automatización para la comunicación y colaboración entre
equipos de trabajo.
9
100 Leyenda: Obj.: Objetivo, Pr: Proceso, IA: Innovación actividad, IP: Innovación proceso, IF:
innovación fuente, GA: Grupos automatizados, EI: Empresa integrada y EE: Empresa extendida.
200
Tabla 4.34: El análisis de las fuentes digitales / el mapeo del conocimiento101
Valor Característica Obj.
Diversas condiciones atmosféricas
globales Aclimatación del ganado 1.1.6.3
Código Actividad Pr IA
2.2.1 Registrar las diferentes razas de ganado vacuno IP 9
Mapeo del
conocimiento
GA EI EE
Código Fuentes de información
I
F
I-1 I-2 I-3
2.2.1.i1Información de todas las razas de ganado vacuno existente 9
2.2.1.i2Información de clasificación de ganado por clima 9
2.2.1.i3Información del estudio de nuevas razas 9
Código Fuentes de experiencia k-1 k-2 k-3
2.2.1.e1Administrador de la estación experimental agropecuaria 9
2.2.1.e2Jefe de Área y Programa de Investigación 9
2.2.1.e3Personal encargado de la conducción 9
2.2.1.e4Procedimiento para registrar todas las razas de ganado vacuno
Código Fuentes de habilidad k-1 k-2 k-3
2.2.1.h1Cursos sobre razas de ganado vacuno 9
2.2.1.h2Reuniones de trabajo y coordinación presénciales y/o virtuales 999
Código Fuentes de automatización de trabajo w-1 w-2 w-3
2.2.1.w1Automatización del intercambio del conocimiento 9
2.2.1.w2
Mejora para la compartición, publicación y distribución de la
información interna / externa.
9
2.2.1.w3 Integración con la cadena de suministro: comunicación y
colaboración con proveedores y socios. 9
101 Leyenda: Obj.: Objetivo, Pr: Proceso, IA: Innovación actividad, IP: Innovación proceso, IF:
innovación fuente, GA: Grupos automatizados, EI: Empresa integrada y EE: Empresa extendida.
201
Tabla 4.35: El análisis de las fuentes digitales / el mapeo del conocimiento102
Valor Característica Obj.
Diversas condiciones atmosféricas
globales Aclimatación del ganado 1.1.6.3
Código Actividad Pr IA
2.2.2 Realizar hibridación (o cruces) de ganado IP 9
Mapeo del
conocimiento
GA EI EE
Código Fuentes de información
I
F
I-1 I-2 I-3
2.2.2.i1Información del registro de cruces 9
2.2.2.i2Información del registro de banco de semen 9
2.2.2.i3Información de hibridación de ganados anteriores
Código Fuentes de experiencia k-1 k-2 k-3
2.2.2.e1Administrador de la estación experimental agropecuaria 9
2.2.2.e2Coordinador del Programa de Investigación ganadera 9
2.2.2.e3Personal especialista en sistema de reproducción 9
2.2.2.e4Procedimiento para registrar la hibridación del ganado
Código Fuentes de habilidad k-1 k-2 k-3
2.2.2.h1Reuniones de trabajo y coordinación presénciales y/o virtuales 999
2.2.2.h2Entrenamiento en cruces de ganado 9
2.2.2.h3Capacitación en nuevos sistema de reproducción 9
Código Fuentes de automatización de trabajo w-1 w-2 w-3
2.2.2.w1Automatización de las operaciones internas. 9
2.2.2.w2
Automatización para la comunicación y colaboración entre
equipos de trabajo. 9
2.2.2.w3Automatización del intercambio del conocimiento 999
102 Leyenda: Obj.: Objetivo, Pr: Proceso, IA: Innovación actividad, IP: Innovación proceso, IF:
innovación fuente, GA: Grupos automatizados, EI: Empresa integrada y EE: Empresa extendida.
202
Tabla 4.36: El análisis de las fuentes digitales / el mapeo del conocimiento103
Valor Característica Obj.
Diversas condiciones atmosféricas
globales Aclimatación del ganado 1.1.6.3
Código Actividad Pr IA
2.2.3 Formular plan de alimentos balanceados IP 9
Mapeo del
conocimiento
GA EI EE
Código Fuentes de información
I
F
I-1 I-2 I-3
2.2.3.i1Información de los componentes de los alimentos balanceados 9
2.2.3.i2Información de los proveedores 9
2.2.3.i3Información del personal especializados 9
2.2.3.i4Información de planes de alimentación balanceados
Código Fuentes de experiencia k-1 k-2 k-3
2.2.3.e1Administrador de la estación experimental agropecuaria 9
2.2.3.e2Personal técnico nutricionista 9
2.2.3.e3Procedimiento para formular planes de alimentación balanceado
Código Fuentes de habilidad k-1 k-2 k-3
2.2.3.h1Capacitación en formulación de alimentos balanceados 9
2.2.3.h2Charlas de los proveedores líderes en el sector 999
2.2.3.h3Reuniones de trabajo y coordinación presénciales y/o virtuales 999
Código Fuentes de automatización de trabajo w-1 w-2 w-3
2.2.3.w1Automatización de la atención, servicio y soporte al cliente. 9
2.2.3.w2 Automatización y control de Recursos Humanos. 9
2.2.3.w3Mejora en la gestión y seguimiento de compras 9
103 Leyenda: Obj.: Objetivo, Pr: Proceso, IA: Innovación actividad, IP: Innovación proceso, IF:
innovación fuente, GA: Grupos automatizados, EI: Empresa integrada y EE: Empresa extendida.
203
Tabla 4.37: El análisis de las fuentes digitales / el mapeo del conocimiento104
Valor Característica Obj.
Diversas condiciones atmosféricas
globales Aclimatación del ganado 1.1.6.3
Código Actividad Pr IA
2.2.4 Registrar las experiencias de aclimatación IP 9
Mapeo del
conocimiento
GA EI EE
Código Fuentes de información
I
F
I-1 I-2 I-3
2.2.4.i1Información de registro de experiencias de aclimatación 9
2.2.4.i2Información de experiencias riesgosas 9
2.2.4.i3Información de nuevas técnicas de alimentación 9 9
Código Fuentes de experiencia k-1 k-2 k-3
2.2.4.e1 9
Administrador de la estación experimental agropecuaria
2.2.4.e2 Jefe de Área y Programa de Investigación ganadera 9
2.2.4.e3 Procedimiento para registrar las experiencias de aclimatación
Código Fuentes de habilidad k-1 k-2 k-3
2.2.4.h1 Charlas y testimonios de experiencias 9
2.2.4.h2Reuniones de trabajo y coordinación presénciales y/o virtuales 999
Código Fuentes de automatización de trabajo w-1 w-2 w-3
2.2.4.w1 Automatización del intercambio del conocimiento 9
2.2.4.w2
Mejora para la compartición, publicación y distribución de la
información interna / externa. 9
2.2.4.w3
Integración con la cadena de suministro: comunicación y
colaboración con proveedores y socios. 9
104 Leyenda: Obj.: Objetivo, Pr: Proceso, IA: Innovación actividad, IP: Innovación proceso, IF:
innovación fuente, GA: Grupos automatizados, EI: Empresa integrada y EE: Empresa extendida.
204
Tabla 4.38: El análisis de las fuentes digitales / el mapeo del conocimiento105
Valor Característica Obj.
Diversas condiciones atmosféricas
globales Sustentabilidad ambiental 1.1.6.3
Código Actividad Pr IA
2.3.1 Elaborar propuestas de sustentabilidad ambiental IP 9
Mapeo del
conocimiento
GA EI EE
Código Fuentes de información
I
F
I-1 I-2 I-3
2.3.1.i1Información de la conservación del medio ambiental 9 9
2.3.1.i2 Información de la situación actual del medio ambiente 9
2.3.1.i3
Información de modelos de propuestas de sustentabilidad
ambiental
Código Fuentes de experiencia k-1 k-2 k-3
2.3.1.e1Administrador de la estación experimental agropecuaria 9
2.3.1.e2 Coordinador del Programa de Investigación ganadera 9
2.3.1.e3 Procedimiento de los modelos de sustentabilidad ambiental
Código Fuentes de habilidad k-1 k-2 k-3
2.3.1.h1Capacitación en conservación del medio ambiente 9
2.3.1.h2Charlas de preparación de proyectos del medio ambiente 9
2.3.1.h3Reuniones de trabajo y coordinación presénciales y/o virtuales 999
Código Fuentes de automatización de trabajo w-1 w-2 w-3
2.3.1.w1Automatización de las operaciones internas. 9
2.3.1.w2
Mejora para la compartición, publicación y distribución de la
información interna / externa. 9
2.3.1.w3
Comunicación y colaboración con clientes y visitantes
esporádicos. 9
105 Leyenda: Obj.: Objetivo, Pr: Proceso, IA: Innovación actividad, IP: Innovación proceso, IF:
innovación fuente, GA: Grupos automatizados, EI: Empresa integrada y EE: Empresa extendida.
205
Tabla 4.39: El análisis de las fuentes digitales / el mapeo del conocimiento106
Valor Característica Obj.
Diversas condiciones atmosféricas
globales Sustentabilidad ambiental 1.1.6.3
Código Actividad Pr IA