

Resumen: La investigación titulada anteriormente, su objetivo es el diagnóstico del mix de marketing del producto GOLF; proponiéndose abordar del marco teórico, el empleo de la guía metodológica o “Guía memoria” para realizar el diagnóstico para identificar los elementos del mix de marketing en su estado actual; recomendando, implementar acciones dirigidas a corregir los errores comerciales y mejorar el servicio a la medida de las necesidades de los clientes. Se utilizan además el modelo de las cinco fuerzas, DAFO, técnica de expertos, coeficiente concordancia y además los componentes del mix: producto, precio, distribución, comunicación.
Palabras Claves: Marketing, Mix de marketing, Producto, servicio, GOLF, Diagnóstico.
Introducción
Estados Unidos es, a su vez, líder mundial en turismo de golf, con unas ganancias de más de 62.000 millones de dólares (más de 40 millones de euros), una cantidad que duplica los ingresos de Arabia Saudí por la venta de petróleo. Concentra cerca del 60% de la oferta mundial de campos de golf con más de 16.000 instalaciones. Europa cuenta con más de 6.000 campos y casi siete millones de jugadores. La Región Mediterránea concentra 1.133 instalaciones, una cuarta parte de ellas, se encuentran en España, segundo destino mediterráneo, donde la oferta de la costa andaluza es líder seguida por Catalunya, la Comunitat Valenciana y la Comunidad de Madrid y la de los dos archipiélagos Balears y Canarias. Precisamente, entre las primeras se encuentran las ciudades que en la actualidad cuentan con conexiones directas con Estados Unidos[1]. En el mundo hay alrededor de 80 millones de jugadores, de los cuales casi el 50% es norteamericano y el 20% japonés[2].
Los viajes internacionales de golf rondan los tres millones al año y generan más de 1.000 millones de euros anuales en total, de los cuales el 80% corresponde al mercado de América del Norte. El año pasado en Europa había en torno a 1,6 millones de turistas de golf, que generaron alrededor de 14,2 millones de pernoctaciones[3].
Campos frente al mar, rodeados de montañas, entre restos de historia o en plena urbe, consolidan la oferta española de golf, todos ellos con un gran cuidado y respeto con el medio ambiente. Sólo es necesario saber cuáles son las necesidades y los gustos del jugador y seguro que hay un campo que se ajusta perfectamente[4].
Francisco Aymerich, presidente de Aymerich Golf Management asegura que en la actualidad se vive un cambio radical de modelo en el sector del golf ya que la influencia que la industria inmobiliaria ha tenido en la creación de nuevos campos en la última década se está notando en la actual coyuntura económica. Estas declaraciones las ha hecho en el marco del I Congreso Internacional de Gerentes de Clubes de Golf celebrado el pasado mes de mayo y organizado por Club Manager Spain y Gheisa&Golf Consulting, consultoría estratégica de golf del Grupo Gheisa. Allí, Aymerich explicó que “se han hecho muchos campos y no necesariamente por demanda de los usuarios, sino por un valor inmobiliario.” Es por ello que el “tsunami del golf” está propiciando un cambio radical de modelo y a partir de ahora la solución pasa por generar demanda entre la población. Para ello es necesario vender golf como una manera de vida, modelo de actividad deportiva y turística para atraer una mayor demanda”[5].
En el mismo evento, Jim Singerling, presidente ejecutivo del Club Managers Association of América, manifestó que “hace falta estar preparado” ante los retos que afronta la industria. Singerling aseguró que el golf no es un juego, sino una industria que mueve miles de millones al año y que necesita una profesionalización importante para no perder el ritmo ante la situación actual. Precisamente para ayudar en la promoción de este deporte Juan Manuel Baixauli, presidente de Grupo Gheisa propuso la creación de una “semana verde” que fomente el potencial del golf como deporte relacionado al turismo[6].
La historia de Golf en Cuba[7] data de la década del 30 cuando comenzó en Cuba la práctica del golf, principalmente en La Habana. En esta provincia existían alrededor de 5 Campos de Golf, los cuales eran los más importantes. Existía otro en Varadero, propiedad del conocido multimillonario Irene Dupont de Nemours. Los demás campos están distribuidos por todo el país y contaban solo con 9 hoyos. Estos terrenos eran propiedad de familias ricas que administraban Centrales Azucareros.
En 1959 comienzan a producirse algunos cambios sociales en la Isla y algunos deportes, los cuales eran practicados por una parte elitista de la sociedad, fueron eliminados.
Después de todos estos cambios, el único Campo de Golf que continuó abierto fue el Roubber Club, hoy Diplo Club. Este Campo se le entregó a la Corporación cubana “Cubalse” para la operación del mismo dirigida al Cuerpo Diplomático acreditado en la Isla. El Club de Golf agrupa a alrededor de 60 golfistas pertenecientes a las diferentes Embajadas acreditadas en Cuba.
Estaba ubicado en los jardines de la Mansión Dupont. En un inicio el Campo fue diseñado para 18 hoyos. Este proyecto estuvo a cargo del arquitecto Herbert Strong pero al final se construyó uno de 9 hoyos y fue diseñado por el arquitecto Sim Curthie .
Después de 1959, Varadero Golf Club fue abandonado por 20 años, solo se cortaba la hierba con el propósito de embellecer el medio ambiente.
Durante todos estos años de operación el potencial de golfistas cubanos ha crecido y están agrupados en un Club desde 1992, manteniendo lazos deportivos y amistosos con el Club de Golf de La Habana.
En 1995 se decidió un nuevo proyecto de 18 hoyos con arquitectura moderna y profesional para dar respuesta a la creciente demanda de los golfistas extranjeros.
El Varadero Golf Club cuenta con Instructores de Golf, Caddies, Caddies Masters, Starters, Marshalls, equipo de Mantenimiento del Campo (Green Keeper), con algunas administraciones de golf como parte de un entrenamiento.
El Varadero Golf Club abrió oficialmente sus 18 hoyos en Abril de 1998 con una gran aprobación a nivel internacional. En el escaso tiempo que lleva en explotación el Campo de Golf ha sido anfitrión de algunos eventos internacionales y más de 50 eventos locales, pero sin lugar a dudas el Evento más importante celebrado fue el conocido Circuito de Retadores de Europa en su Gran Final en Octubre de 1999 y posteriormente en Octubre del 2000.
Desde esta última fecha hasta la actualidad se encuentra desarrollando una intensa labor de comercialización utilizando diferentes variantes o combinaciones de productos para lograrlos.
Situación Problémica
Dada la necesidad de actuación coherente en la comercialización, para una futura integración en forma de circuito de golf del país, se hace necesario conocer la situación actual del marketing del producto Golf, específicamente del Varadero Golf Club como único campo del país, con el objetivo de valorar su posible integración al futuro circuito de Golf, a través del establecimiento de estrategias que deriven del estudio de diagnostico propuesto.
En consideración a lo expuesto se define como problema científico: la necesidad de diagnosticar la situación actual bajo los nuevos preceptos estratégicos el producto recreación y ocio Varadero Golf Club.
Partiendo de la problemática descrita se plantean las preguntas científicas siguientes a responder durante el desarrollo de la presente Tesis de Diplomado:
En correspondencia con los aspectos señalados anteriormente, el objetivo general de la investigación consistió en: Diagnosticar el marketing del producto GOLF en la instalación Varadero Golf Club.
Este objetivo general fue desglosado en los objetivos específicos siguientes:
Dentro de los métodos utilizados en el estudio investigativo, se pueden mencionar:
Desarrollo
Ficha técnica de la investigación
Fecha de comienzo: Enero 2011
Fecha de terminación: diciembre 2011
Universo: Turistas alojados en los hoteles bajo contrato de RESORT+GOLF, turistas que participan en torneos+alojamiento y turistas libres que buscan los servicios de Golf.
Población: Cantidad de clientes que han visitado la instalación objeto de estudio durante el periodo 2001 a 2009.
Muestra: No se realizó, se trabajo con la población total. A partir de los datos estadísticos registrados en la instalación.
Estimador de muestreo: No utilizado
Secuencia metodológica empleada en la investigación:
El presente trabajo pretende ser una guía de orientación para la reflexión sobre la situación de la empresa con respecto a su marketing, principalmente en lo operativo. Su confección[8] como guía-memoria, surgió de la intención de hacer un aporte al gerenciamiento de las organizaciones que se propongan realizar esta tarea sobre bases técnicas.
En su contenido los investigadores encontrarán una serie de preguntas útiles para el diseño de las estrategias genéricas, operativas, organizacionales y de control, como así también para la ejecución de las acciones que se derivan de ellas.
El Acápite II de la guía-memoria, aborda el Plan Comercial o Plan de Marketing, sobre la base de que es una herramienta primordial para ordenar las acciones que se planifiquen en relación con las ventas. Para describir el escenario inicial se emplea como esquema expositivo el de las cinco fuerzas competitivas de Porter, a lo que se consideró conveniente adicionar un tratamiento especial del producto, su posicionamiento e imagen de marca. Las preguntas allí propuestas tienden a verificar si la oportunidad de negocio que dio razón de ser al pasado de la compañía se mantiene o se ha transformado, y en su caso, pudiera haber nuevas oportunidades aún no percibidas.
Los apartados finales de este acápite contienen un repaso de objetivos y estrategias para luego concentrarse en aspectos que hacen a la acción concreta que debe resultar de la planificación, como así también a lo referido al control del plan.
En el acápite III se ocupa del Programa de Ventas, el que debe integrarse a lo establecido en el Plan de Marketing, guardando armonía conceptual con él. Este acápite comienza con un repaso de las estrategias básicas y operativas de la empresa, cuyo conocimiento por el área de ventas es imprescindible. Luego sigue con el análisis de los recursos con que debe manejarse el sector, con un enfoque más bien descriptivo.
Para describir el escenario inicial se emplea como esquema expositivo el de las cinco fuerzas competitivas de Porter[9], a lo que se consideró conveniente adicionar un tratamiento especial del producto, su posicionamiento e imagen de marca. Las preguntas allí propuestas tienden a verificar si la oportunidad de negocio que dio razón de ser al pasado de la compañía se mantiene o se ha transformado, y en su caso, pudiera haber nuevas oportunidades aún no percibidas.
A continuación se desarrollan preguntas concernientes al estado actual de la organización en sus diversos aspectos, cerrando con un análisis de fuerzas y debilidades en contrapunto con amenazas y oportunidades (análisis DAFO).
Fuente: Porter, Michael. 1980. Cinco fuerzas competitivas. Editorial Prentice Hall. México. DF.
En cada uno de los aspectos evaluados se empleara el método de experto, en rondas de evaluación de los resultados de la observación y su valoración, asociado al coeficiente de concordancia dado el marcado carácter estratégico del diagnóstico a realizar, además con el objetivo de contrastar criterios relacionados con las preguntas y los resultados que en el capitulo III de esta investigación se expondrán.
El método de experto[10], o conocido como el método Delphi (Goicoechea, Hansen e Duckstein, 1982, Molina, 1987)[11] se utiliza cuando el sistema objeto de estudio no está lo suficientemente estructurado. Las decisiones que corresponden a este tipo de sistema son más complejas, por el grado de dificultad que presentan en su fundamentación y la ausencia de información en ocasiones dificulta el desarrollo de las etapas que deben seguirse. En su solución, adquiere gran importancia la experiencia, la capacidad del decisor, así como también de especialistas calificados y de todo el colectivo que participa en el proceso. Este método se sustenta en la utilización sistemática e iterativa de juicios de opinión de un grupo de expertos hasta llegar a un acuerdo. En este proceso se trata de evitar las influencias de individuos o grupos dominantes y al mismo tiempo en que exista una retroalimentación de manera que se facilite el acuerdo final.
El método, aunque posee una probada efectividad es, sin embargo complejo y embarazoso. Requiere de tiempo y paciencia, así como el consenso de los expertos para participar en la investigación. Puede ser costoso en tiempo y dinero y los que lo emplean deben tener conocimiento de las herramientas que acompañan al mismo en el procesamiento de los datos.
Para la selección del experto se utiliza el llamado coeficiente de competencia (Oñate Ramos, 1988)[12], el cual se determina de acuerdo con la opinión del experto sobre su nivel de conocimiento con respecto al problema que se está resolviendo y con las fuentes que le permiten comprobar su valoración. El coeficiente de competencia se calcula de la siguiente forma:
K= (Kc+Ka)/2
Donde:
Kc: Es el coeficiente de conocimiento o información que tiene el experto respecto al problema, calculado sobre la valoración del propio experto.
Ka: Es el coeficiente de argumentación o fundamentación de los criterios del experto.
Primera fase del cuestionario:
En esta primera fase se obtiene información que permite calcular el coeficiente de conocimientos o de información que posee el Experto en relación con el problema que se quiere resolver. Los ítems que aparecen en la primera columna han sido obtenidos de dos fuentes: la literatura consultada acerca de las competencias que debe poseer un sujeto para calificarlo como experto en el ámbito de un problema concreto, y la opinión de personas con trabajo reconocido.
Fuente: (Jiménez, 2004)
Es decir, la opinión que tienen personas expertas acerca de las características que debe poseer un experto en lo que ha conocimiento se refiere y otras. Los autores han incluido una segunda columna donde se consigna la prioridad o peso que posee la característica dada en un experto concreto. Esto suple la tradicional escala utilizada por otros autores donde sólo se obtiene un valor escala asignado por el propio evaluado.
La tercera columna expresa la votación que realiza el propio evaluado o la percepción que tiene un tercero acerca de la presencia o no de la característica en el sujeto objeto de evaluación. La información así obtenida permite calcular el mencionado coeficiente.
Segunda fase del cuestionario:
Fuente: (Jiménez, 2004)
En esta fase se obtiene la información que posibilita calcular el coeficiente de argumentación. Esta información está estrechamente vinculada con el coeficiente que se calcula en la primera fase. Las fuentes de conocimientos se clasifican según criterios altos, medios y bajos asignando un valor determinado a cada fuente. La suma de esos resultados da el valor total del coeficiente.
Se obtiene el Coeficiente de competencia K del experto, al promediar la puntuación correspondiente a cada una de las partes del cuestionario, se propone que este coeficiente debe estar entre 0.80 < K < 1.00, con el objetivo de hacer una selección rigurosa de los profesionales dispuestos a participar de la investigación.
El procedimiento para la selección de expertos considera tres etapas fundamentales:
Se propone que la cantidad de expertos a seleccionar debe ser menor o igual que a * n (Sánchez, 1984)[13] donde:
a – Número entre 0.7 e 1, prefijado por el investigador
n– Elementos que caracterizan un determinado objeto de estudio (número de atributos).
Puede utilizarse también la siguiente expresión:
Donde:
p: Porcentaje de error que como promedio se tolera.
k: Constante asociada al nivel de confianza.
i: Nivel de precisión.
m: número de expertos.
Una vez realizado el procedimiento relacionado anteriormente con los expertos, se utiliza el coeficiente de consenso para fijar los criterios finales de las evaluaciones hechas de cada uno de los aspectos que se analizan, valorando la concordancia de los criterios de la autora de la investigación con los expertos seleccionados en la organización. El detalle de este coeficiente es el siguiente:
El Coeficiente de Consenso[14], se calcula para saber si los decisores aceptan o no la propuesta que le hace el facilitador, en este caso el investigador, utilizando para ello la siguiente expresión:
Gc = ( 1 – Vn / Vt )
Donde:
Gc = Grado de aceptación de cada uno de los atributos por parte de los decisores.
Vn = Total de votos negativos
Vt = Total de votos
Si luego de efectuados los cálculos, el valor porcentual del atributo es =>80%, entonces el atributo evaluado se acepta. De quedar por debajo del rango establecido, se pueden adoptar las decisiones siguientes:
A continuación se presenta la tabla para la votación:
Fuente: (Jiménez, 2004)
El procedimiento de combinación de ambas técnicas consiste en: una vez evaluado de conjunto los resultados de cada una de las preguntas – guía del cuestionario que se refiere a continuación, se somete los resultados a evaluación de trabajo en grupo con los expertos, que al final se logra la unificación de criterios a partir de consenso generado por el coeficiente que lo evalúa.
A continuación los aspectos evaluados y las preguntas – guía asociada a cada uno de ellos con los respectivos objetivos de interés investigativo:
El mensaje es un conjunto de palabras tan breve como sea posible capaz de expresar con precisión cuáles son los atributos clave de nuestro producto de cara a la satisfacción de los consumidores.
Debiera estar formulado de tal forma que no hiciera falta modificarlo en mucho tiempo. Esto facilitará su recordación por los clientes reales y potenciales.
a. PRODUCTO
b. DISTRIBUCIÓN
c. PRECIO
d. PROMOCIÓN
e. RECURSOS:
CLIENTES:
PERSONAL:
FUERZA DE VENTAS:
STOCK:
SISTEMA DE DISTRIBUCIÓN
SISTEMA DE PROMOCIÓN:
De la exposición que antecede surge la necesidad de hacer algunas aclaraciones respecto de la forma en que la guía se construyó, como así también en lo concerniente al uso que se pretende hacer de ella. En primer lugar, se decidió recurrir al sistema de un listado de preguntas abiertas que ayudaran a los investigadores a replantearse la naturaleza de la organización y la de sus relaciones con el mercado.
Sin duda que sobre este tema se podía intentar ser extremadamente exhaustivos, lo que hubiese arrojado una cantidad de preguntas que hubiese sido poco práctica para su uso. Por ello, si bien el número resultante no es menor a (156 preguntas para el plan de marketing y 124 para el programa de ventas, de las cuales se utilizan en esta investigación una parte seleccionada para diagnóstico) se estima que en ellas se encuentra una base suficiente como para plantearse el tema de manera sistemática.
La tercera cuestión que interesa destacar es la estructura expositiva que se decidió utilizar. Se procuró, y se espera lograr, seguir un orden lógico en el tratamiento de los temas, yendo de lo general a lo particular, de lo estratégico a lo operativo.
Como existe bibliografía útil y recomendable que puede ampliar el alcance de esta guía, para no reiterar conceptos que puede ser fácilmente consultado en tales fuentes, en un caso se remite a una de ellas.
Es obvio que los investigadores que deseen usar el cuestionario listado más arriba deberán ser prudentes y de amplios criterios para hacerlo, eliminando o modificando aquellas preguntas que no sean útiles o necesarias para su aplicación práctica.
De igual modo también puede resultar conveniente agregar algunas preguntas que no figuran en él y que a su juicio sean relevantes para formular los planes.
Conclusiones
Una vez concluido el desarrollo de todos los capítulos del trabajo de investigación desarrollado por la autora, se arriba a las siguientes conclusiones:
Recomendaciones
Bibliografía
[1] Cedres, Noelia. 2009. Un partido exitoso en un campo con muchos obstáculos. (Número especial de Golf de la Revista HOSTELTUR). [en línea: agosto/2009]. Madrid, España. Disponible en: www.hosteltur.com/GOLF 2009 español.pdf [consulta: octubre/2010]. Págs.4 – 5.
[2] Ídem anterior
[3] Ídem anterior
[4] Ídem anterior
[5] Cedres, Noelia. 2009. Un partido exitoso en un campo con muchos obstáculos. (Número especial de Golf de la Revista HOSTELTUR). [en línea: agosto/2009]. Madrid, España. Disponible en: www.hosteltur.com/GOLF 2009 español.pdf [consulta: octubre/2010]. Págs.4 – 5.
[6] Ídem anterior
[7] Documento inédito del departamento comercial de Varadero Golf Club.
[8] ROJAS D., Julio: 2006. Guía para el plan de marketing y el programa de ventas. [en línea: marzo/2006]. Mendosa. Argentina. Disponible en: ppt://www. fce.uncu.edu.ar/ PLAN MKT Y VTAS.pdf [consulta: enero/2011].
[9] Porter, Michael. 1980. Cinco fuerzas competitivas. Editorial Prentice Hall. México. DF
[10] Jiménez F. R., Argelio. 2004. Herramienta de apoyo a la solución de problemas no estructurados.Disponibleen:hppt://www.umcc.cu/portal4to/HPSPNE/contenido/index.htm (Consulta: octubre/2011).
[11] Referido por: Jiménez F. R., Argelio. 2004. Herramienta de apoyo a la solución de problemas no estructurados.Disponibleen:hppt://www.umcc.cu/portal4to/HPSPNE/contenido/index.htm (Consulta: octubre/2011).
[12] Referido por: Jiménez F. R., Argelio. 2004. Herramienta de apoyo a la solución de problemas no estructurados.Disponibleen:hppt://www.umcc.cu/portal4to/HPSPNE/contenido/index.htm (Consulta: octubre/2011).
[13] Referido por: Jiménez F. R., Argelio. 2004. Herramienta de apoyo a la solución de problemas no estructurados.Disponibleen:hppt://www.umcc.cu/portal4to/HPSPNE/contenido/index.htm (Consulta: octubre/2011).
[14] Jiménez F. R., Argelio. 2004. Herramienta de apoyo a la solución de problemas no estructurados.Disponibleen:hppt://www.umcc.cu/portal4to/HPSPNE/contenido/index.htm (Consulta: octubre/2011).