Diagnóstico del clima organizacional en una escuela de hotelería y turismo

El fortalecimiento del mercado internacional, el desarrollo tecnológico y el surgimiento de nuevos productos, son elementos que conllevan a las empresas actuales a buscar nuevas formas de gestionar la producción y los servicios, enfocándose hacia los  trabajadores y los clientes, para la búsqueda e incremento sostenible de su competitividad.

Por ello para que las organizaciones  del MINTUR revelen y alcancen estos retos, es necesario  diseñar  e implementar un Sistema de Gestión Integrada de Capital  Humano (SGICH), sobre la base de la mejora continua del desempeño laboral,   integrado con la estrategia de la organización, que  tiene como uno de sus requisitos generales   la existencia de un clima laboral satisfactorio. ^[1]

Ante estas solicitudes, en muchos casos las entidades de la región reclaman de  la nuestra, la orientación hacia la mejora de las   deficiencias en materia de procesos y  clima laboral, que  no han sido estudiados, vinculados con las intervenciones certeras tanto a nivel de diseño o rediseño de estructuras organizacionales, planificación estratégica, cambios en el entorno organizacional interno,  programas motivacionales, gestión de desempeño, mejora de sistemas de comunicación interna y externa y  mejora en la organización del trabajo e impacto de los sistemas de retribuciones. Lo  cual  se  entrelaza   especialmente con  la disposición hacia el desarrollo competente de los hombres en el trabajo, pensando en la propia realización del ser humano y en el logro de mejores resultados para alcanzar el éxito organizacional.

Por ello la orientación hacia  esta pesquisa, como  una de las vías y bases para el cambio,  en busca del logro de una mayor eficiencia y productividad,  comprendiendo aquello que influye sobre el rendimiento de los individuos en el trabajo. Aunque resulta indudable que, junto a los factores laborales,  existen otros elementos extralaborales o de la vida cotidiana,  integrados al contexto socio histórico cultural.

Desarrollo

1.1.  Base metodológica  para el  Diagnóstico del Clima Organizacional.

Sobre la base de las tendencias internacionales actuales y de  las insuficiencias de la empresa, se proponen estas etapas,  tomando   un modelo  de estudio adaptado a nuestra realidad, que facilita la participación  de  expertos y trabajadores en las valoraciones y su posterior aplicación, a través  de las herramientas e instrumentos científicos. Empleando para ello una metodología materialista dialéctica (investigación – acción), con enfoque integrativo, que  tiene como centro las necesidades de la estrategia organizacional y su  interacción con   las situaciones existentes en los procesos  a nivel de empresa, de grupo  y especialmente las demandas competitivas del capital humano;  para con ello determinar el sistema de acciones que logran tributar a  la mejora continua de su gestión; como  requerimiento de la norma cubana 3001: 2007. todo ello  presupone tomar en consideración  los indicadores más importantes que interactúan,  y que es necesario atender y gestionar, como son:  las relaciones  entre los directivos y los empleados, la  innovación para la mejora continua de los procesos y  la aceptación de reglas y metas para el logro de la estrategia empresarial.

La encuesta de clima organizacional utilizada es un cuestionario que se ha validado para su uso en varias empresas hoteleras y cuyos datos arrojados   se lograron procesar estadísticamente. El instrumento denominado FOCUS (First Organizationai Climate/Culture Unified Search)   tiene como objetivo la medición de la cultura y el clima organizacional en vistas a realizar estudios comparativos entre los diferentes países. Para la producción del cuestionario se tomó como base teórica un marco de trabajo ya existente y validados, la “aproximación de valores alternativos” de R. Quinn (Competing Values Approach).

El modelo de Quinn sugiere dos dimensiones o ejes que permiten caracterizar a las organizaciones y los modelos organizacionales: flexibilidad vs. control, y orientación interna vs. externa. El eje horizontal hace referencia a la orientación de la organización.  Una orientación interna significa que la organización esté dirigida hacia si misma, en concreto hacia los procesos sociales y las personas.  Una orientación externa representa la relación de la organización con su entorno y la organización está más dirigida hacia las tareas y la tecnología. El eje vertical, representa la dimensión flexibilidadcontrol.

Control indica la tendencia hacia la centralización y la integración en la organización. Flexibilidad, señala la tendencia a la descentralización y la diferenciación.

La combinación de estas dos dimensiones origina cuatro orientaciones de  clima organizacional o “anclajes”” para describir las organizaciones. Estas son: apoyo, innovación,  reglas y metas. 

A continuación se presenta, en la Figura 1.1, el procedimiento propuesto, con  los pasos o etapas que lo conformaron.

Figura 1.1: Diseño Metodológico de la investigación. Etapas o pasos esenciales.   Fuente: Elaboración propia.

2.1. Presentación de los resultados  esenciales sobre  los estudios del Clima Organizacional en una  Escuela de Hotelería y Turismo.

En la Etapa I quedó conformado el Comité de experto, los cuales se encargaron de apoyar y participar en el  despliegue de todo el estudio desde el análisis de las concepciones teóricas, las valoraciones de  la estrategia organizacional,  la selección de los instrumentos de investigación y su interpretación, hasta la conformación del programa de intervención.

Este equipo, que lidera el proyecto, se convocó en ocasiones como Focus Group y  permitió  la profundización en el tema y el intercambio creativo del grupo de trabajo; partiendo de la premisa del procesamiento informático de cada dimensión y variables, para comprender la esencia y el objetivo por el cual nuestra organización debe promover el desarrollo de  su objeto social y promover los cambios  del clima organizacional.

Clima de Reglas.

El clima de reglas: configurado por el control y la organización hacia las personas y caracterizada por el respeto a las normas, el orden impuesto, y a las jerarquías establecidas, es la dimensión de mayor puntuación (4,90), con un adecuado nivel de congruencia en la integración de las percepciones, lo cual  garantiza mayor confiabilidad.

 Fig. 2.1. Gráfico del comportamiento de las variables del clima de Reglas.

Fuente: Elaboración propia.

Las percepciones que tienen los trabajadores con relación a este indicador, lo expresan esencialmente con sus  calificaciones elevadas en relación con el papel que juega la dirección en  cuanto a la exigencia y cumplimiento de  las reglas establecidas, la comunicación   estructurada y jerárquica que se sigue en la empresa  y  el cumplimiento en el trabajo de los procedimientos establecidos. (Ver figura 2.1).

Todo lo cual  manifiesta la orientación de la entidad  hacia la seguridad y estabilidad basándose   esencialmente en el cumplimiento de las normas establecidas, para alcanzar los fines de la empresa; donde en estos tiempos, se precisa de  una alta formalización  para lograr su alcance y se procura  que  el comportamiento de los empleados sea consistente con las exigencias trazadas,  evitando cualquier conducta que se desvíe de lo que las reglas dictaminan.

Las  apreciaciones sobre este  clima, evidencian  la funcionalidad ordenadora y dirigente del sistema; esa influencia se ejerce por factores conscientes de dirección, dada por  el impacto  de   las reglamentaciones, restricciones y lineamientos, que enfrenta hoy el SGICH, en la empresa, que se orientan como parte de su cultura orientada a la exigencia de los procedimientos establecidos para cada actividad laboral, lo cual en términos generales es altamente percibido  y valorado como forma de consolidación, conservación y desarrollo por parte de quienes dirigen y ejecutan dichas actividades. Pero que dada la misión y visión de la organización,  no deben ser las únicas fuerzas  impulsoras, y  pueden limitar el avance científico – tecnológico del sistema de gestión y con ello el desarrollo de la estrategia organizacional.

Clima de Metas.

El clima de Metas: configurado por el control y la ordenación hacia elementos de logro de la organización y caracterizado por la búsqueda de los objetivos establecidos y resultados óptimos, también alcanza buenos niveles de percepción  de la mayoría de la muestra (4,49), lo cual demuestra que la entidad establece planes racionales (esencialmente a corto plazo) que se dirigen hacia objetivos concretos y en las que se enfatiza la importancia de los resultados.

Los ítems o variables referidos a esta dimensión que  mejores consideraciones tienen, en cada una de las áreas muestreadas, son los relacionados con la orientación de la dirección hacia los objetivos estratégicos, reflejando una correspondencia entre los planes establecidos por la organización, la búsqueda de resultados óptimos  y las valoraciones e interpretaciones que ofrecen los trabajadores en relación con el control con  el cumplimiento de dichas metas; mostrando además buenas percepciones sobre la orientación a la medición del desempeño y las orientaciones que se ofrecen desde los niveles superiores, confirmando e integrando estas valoraciones. (Ver gráfico 2.2)

Gráfico 2.2. Representación   del comportamiento de las variables del clima de Metas.  Fuente: Elaboración propia

Sin embargo al no ser bien apreciados los elementos referidos a la medición de  la competitividad en relación con otras empresas y las recompensas  que se reciben en correspondencia  con  el  rendimiento laboral, se empobrece el impacto de esta dimensión. De lo cual se infiere que  el no  manejo e impulso del talento entre los trabajadores, para incrementar los niveles fijados de rendimiento de acuerdo a sus evaluaciones,  como garantía de una competencia justa,  se entrelaza con la  falta de necesidades intrínsecas de mejora y crecimiento  continuo de los  miembros de la entidad y con ello en la demora de las metas  trazadas estratégicamente por la organización;  de tal manera que los capacitados puedan asumir de manera autónoma un compromiso ante las situaciones  de trabajo. Pueden estos factores influir entonces en las percepciones  sobre algunas variables del clima  de apoyo y de innovación.

Clima  de apoyo  

La dimensión Clima de apoyo: configurada por la flexibilidad y la organización hacia las personas, caracterizada por la confianza personal, la apertura hacia los demás, el compromiso con los colegas, las relaciones interpersonales, etc,  presenta  pobres consideraciones (3,89) por parte de los profesionales que laboran en los procesos claves de  la organización;  con una adecuada concordancia en las opiniones o percepciones de los participantes  (0, 92) a tenor de lo cual podemos inferir que aún considerando el valor que la entidad propugna en la orientación hacia su gente, existe sólo una moderada apertura hacia las relaciones abiertas entre  los miembros del equipo en función del logro de las expectativas personales y organizacionales, tanto en el orden individual como grupal.  (Ver gráfico 2.3)

Clima de apoyo. Variables. Valores

1. segunda oportunidad ante error       3,80
2. obtención de ayuda ante problemas personales 4,09 3.
3. apoyo de superiores para progreso        3,55
4. se recompensa la crítica constructiva 2,99
5. preocupación de los jefes por prob de subordinados. 3,66 6.
6. se tratan de resolver los conflictos interpersonales        3,36
7. se potencian nuevas ideas sobre como organizar su  trabajo               4,16
8. la forma de dirigir le permite a Ud. cierta libertad       4,85

Fig. 2.3. Gráfico  representativo del comportamiento de las variables del clima de Apoyo.   Fuente: Elaboración propia

Pese a las mejores valoraciones que se reflejan en relación con la ayuda que reciben los que tienen problemas personales,  las vías y formas de dirección que  potencian libertades,  así como las facilidades o independencia que se obtienen de parte de la dirección  para encaminar el trabajo de cada  trabajador  y   nuevas ideas sobre como organizar el  trabajo;  estos argumentos no han logrado significativos avances en otras variables relacionadas con las competencias del claustro, esencialmente relacionadas a lograr cambios en la empresa, afines con la calidad de los servicios,  el reforzamiento de los valores en los trabajadores y el logro de mayor productividad empresarial.

Se evidencian los más  bajos criterios en las variables acerca de la colaboración  o apoyo de superiores para  que los trabajadores  alcancen progreso  con  audacia, lo cual puede establecer relaciones con las metas de cada empleado,  asociadas a la   demanda de mayor obtención de apoyo por parte de los superiores para lograr progresos competitivos.

Los estudios apuntan la observación hacia los criterios con los que se mide el desempeño,  así como al estilo de liderazgo asumido, el cambio  no planeado  colectivamente que demanda cada sujeto en el  proceso y las dificultades de comunicación.   Todo  lo cual puede generar un potencial  para causar cargas que afectan negativamente a la satisfacción y por ende los sentimientos y comportamientos que muestran algunos trabajadores sobre el objeto social de la empresa y de  la  organización; lo cual  lesiona  a las metas  de cada uno en los grupos,  y  puede desplegar pobre  disposición hacia la   innovación  grupal.

Clima de Innovación

La dimensión Clima de Innovación: configurada por la flexibilidad y la orientación hacia la organización y caracterizada por la apertura a nuevas ideas, nuevos mercados, el apoyo a cambios sociales y tecnológicos, etc; evidencia  una refrenada valoración por los profesores muestreados (3,77) como media, con tendencias  a peores reflejos  en relación con  la   búsqueda de novedosas formas  para  resolver problemas,  las inversiones en productos o servicios nuevos y  la orientación hacia  nuevos senderos para lograr que  el  trabajo  se convierta  en verdadero fruto de creadores.

Siguiendo el raciocinio de la esencia de esta dimensión y el  análisis de la estrategia organizacional, registrada en el escenario de la DAFO, como modelo consonante exteriorizado;  se logró  corroborar que  a través de la proyección de los estándares de desempeño de la empresa, se espera la mejora de los procesos, contando con la implicación en el trabajo de los profesionales de este centro. Pero ello no se obtendrá si  no es intermediada por las trayectorias de innovación en tecnología y  su alineación  con las exigencias organizacionales, que provoquen e incentiven el desarrollo de competencias organizacionales y laborales.

Se consiguió constatar además las  inconsistencias en  los resultados,  reveladas  en las diferencias significativas entre las mejores observaciones sobre variables objetivas relacionadas con  el medio externo,  especialmente las exigencias   externas y las presiones en los procesos de Investigación y desarrollo, vinculadas a los cambios en el contenido del trabajo;  en contraposición con las pobres estimaciones ofrecidas a variables subjetivas, reflejando que las mismas no han generado un despliegue activo  en  los trabajadores para el desarrollo de la iniciativa y la creatividad como base esencial de la solución de problemas; lo cual evidencia algunas de las brechas existentes para que los trabajadores estén alineados a las exigencias empresariales  y a la estrategia organizacional.  (Se puede visualizar los  resultados cuantitativos  en la tabla 2.4)

TABLA DE RESULTADOS CUANTITIVOS DEL CLIMA DE INNOVACIÓN

Tabla 2.4: Resultados promedios alcanzados en cada variable de la dimensión Innovación.  Fuente: Elaboración propia

En este sentido, si la organización   desea distinguirse  por una  cultura de orientación estratégica hacia la innovación  y el aprovechamiento de las oportunidades en función de la mejora continua de sus servicios, se razona la necesidad  de considerar  nuevas condiciones  que generen  intrínsecamente solicitudes de aprendizaje y progreso de los trabajadores, y que permitan  estimular y aprovechar  las competencias de los profesionales para perfeccionar los  servicios académicos y de  asesoría, teniendo a la empresa  hotelera  en el centro de los problemas. Solo si se  potencia  en sus pedagogos la iniciativa y toma de riesgos,  se podrá generar competitividad, la búsqueda de nuevas vías y técnicas alternativas, que permitan orientarse  colectivamente en  esta dirección.

En resumen, la aplicación de la técnica FOCUS a la muestra seleccionada de profesionales que laboran en los procesos claves,   permitieron revelar las principales percepciones de los trabajadores, manifestando  que especialmente    las zonas de mayor tensión de esta organización, se encuentran en las variables del clima de innovación y del clima de apoyo,  todo lo cual  constituye  un medio de descubrir  que es aquello que puede obstaculizar avances en los trabajadores, que en muchos casos responden a cuestiones que pueden resolverse  con estrategias viables y efectivas de desarrollo sostenible. (Ver gráfico 2.5)

Fig. 2.5. Gráfico general sobre el comportamiento  de las dimensiones  estudiadas del clima organizacional en  la EHTV. Fuente: Elaboración propia.

A partir de los resultados expuestos,  el comité de expertos, en estrecha consulta con los factores insertado a los activos de productividad –  se inclinaron al razonamiento de los resultados que arrojaron las técnicas aplicadas en  las anteriores etapas; para lograr precisar  algunos de los factores que afectan los niveles de eficacia y eficiencia del Capital Humano en la organización, tomando como guía la Visión y Objetivos organizacionales. Lo cual ha permitido  elaborar un programa  de intervención para  la elevación de la productividad de los procesos claves en la entidad, fundamentando las acciones esenciales  que permitirán minimizar las debilidades y potenciar las fortalezas  que garanticen el éxito del programa de intervención.

Conclusiones

1. La aplicación del procedimiento FOCUS de clima organizacional, en interacción con otras técnicas grupales,  permitieron revelar las principales percepciones de los trabajadores muestreados, manifestando  esencialmente el predominio del clima de reglas: configurado por el control y la organización hacia las personas y caracterizada por las  apreciaciones  que evidencian  la funcionalidad ordenadora y dirigente del sistema en la organización; esa influencia se ejerce por factores conscientes de dirección, dada por  el impacto  de   las reglamentaciones, restricciones y lineamientos, que enfrenta hoy el SGICH, en la empresa, que se orientan como parte de su cultura orientada a la exigencia de los procedimientos establecidos para cada actividad laboral, como la dimensión de mayor consideración;  seguida por el clima de Metas:  que configurado por el control y la organización hacia elementos de logro de la organización y caracterizado por la búsqueda de los objetivos establecidos y resultados óptimos, también alcanza buenos niveles  en  la mayoría de las percepciones.
2. Se considera importante para esta investigación  tratar  como integradora y acertada  la aproximación relacionada del clima con la cultura, reflejando  la manera en que los grupos interpretan, construyen y negocian la realidad a través de la creación de una cultura organizacional, que tiene como centro el lograr impactos en la empresa del turismo; para lo cual se deberá  introducir  un sistema  de acciones, tendentes  a la mejora competitiva de la misma,  para optimizar operaciones,  trabajar en  equipos de trabajo para la mejora continua  de los  procesos y de esquemas de servicio al cliente, que aseguren su calidad en la empresa. Eso hace que la estrategia de innovación se vuelva crecientemente compleja y a la vez exigente hacia el personal en la organización; asumiéndola con mayor velocidad con la que se debe producir las innovaciones tecnológicas y de organización.
3. Dada que las tendencias hacia la apertura, complejidad y el dinamismo no sólo se dan en el plano del mercado, sino también en las trayectorias de innovación de la tecnología y la organización, la visión directiva debe tener su expresión específica,  en el aprendizaje continuo de la organización,  para lograr  proyectar directamente, desde las tendencias en el mercado, el aprendizaje de  los  equipos de docentes de los procesos claves bajo esas características, contando con su  involucramiento,  que   permitan una mejor alineación con las demandas de competencias organizacionales y laborales, que garanticen  el enfrentamiento y cumplimiento de las exigencias empresariales.

 Bibliografía

• Acosta Corzo E. Monografía de Tesis  del Diplomado en Gestión de los Recursos Humanos. Universidad Central “Martha Abreu” de las Villas, Santa Clara.
• Goncalves, A. (1997) Clima organizacional. Recuperado noviembre 16, 2002 de http://www.phpartners.com/articulos/download.asp
• https://www.gestiopolis.com/dirgp/rec/clima.htm como actuar para mejorar el clima laboral. Articulo/Fecha de publicación:10/2005
• https://www.gestiopolis.com/dirgp/rec/clima.htm. Clima Organizacional. Documento/Fecha de publicación:07/2005
• https://www.gestiopolis.com/dirgp/rec/clima.htm. Como actuar para mejorar el clima. Artículo/Fecha de publicación: 05/2002.
• https://www.gestiopolis.com/dirgp/rec/clima.htm. Definición del clima laboral. Articulo/Fecha de publicación: 03/2005
• Piedra Ana Maria. 2004. Estudio sobre el clima organizacional en una entidad hotelera de Varadero. Tesis de Maestría. Universidad de La Habana
• Villalobos Gloria. 2005.  El clima organizacional y las condiciones de trabajo. Implicaciones para generar personas y trabajos saludables.

[1] En relación con  estos requerimientos vinculados al tema,  la  norma cubana  (NC 3000, 3001: 2007), establece un conjunto de requisitos a cumplir por las organizaciones, para lograr la implementación del Sistema de Gestión Integrada de Capital Humano, que debe tener  un impacto en la calidad de todos los procesos, en su eficacia y eficiencia y especialmente en las relaciones laborales satisfactorias. En correspondencia además con  lo dispuesto en el Decreto-Ley No.252 y su “Reglamento” (Decreto No. 281) relativo la “Continuidad y el Fortalecimiento del Sistema de Perfeccionamiento Empresarial Cubano”.