Diagnóstico de la comunicación organizacional en entidades del Gobierno de Colombia

Los diagnósticos de comunicación organizacional están arrojando dos grandes focos de problemas de comunicación en la organización, de un lado los relacionados con tecnología y de otro los problemas de comunicación entre las áreas o las dependencias que integran las instituciones públicas.

Ante los desafíos y cambios que trae consigo la globalización y los nuevos mercados, se hace necesario que las empresas desarrollen modernos procesos de gestión y se consoliden como organizaciones sólidas que proyecten crecimiento a través de los tiempos.

De igual manera, las entidades públicas no deben ser ajenas a dicha transformación, pues siempre será fundamental trabajar por su fortalecimiento el cual garantice el desarrollo sostenible de una nación, de allí a que se miren diferentes alternativas con el fin de mejorar los procesos de gestión y servicio al usuario.

Es así como en nuestros días ha tomando vital importancia la implantación de eficaces procesos de comunicación interna en estas instituciones, que permitan un mejoramiento en su clima organizacional.

En primera instancia, es necesario determinar las funciones de la comunicación horizontal, ya que de la misma forma que la comunicación descendente pretende direccionar los esfuerzos de los colaboradores, la comunicación horizontal pretende que éstos se coordinen entre sí para optimizar esfuerzos y recursos.

Además, la comunicación debe aprovechar recursos compartidos generando sinergias. Un efecto de ello es que la comunicación horizontal debe “empatar” las dinámicas de gestión de las diferentes partes de la organización, generando cierto sincronismo que desde un punto de vista macro se involucra con la dinámica general de gestión de la institución.

Si bien el principal problema es la comunicación entre las áreas y la falta de una cultura de reconocimiento que le aporte al clima organizacional desde las comunicaciones, valga resaltar la necesidad de un mejoramiento tecnológico, entendido este no solo por la compra de herramientas tecnológicas sino el trabajo conjunto entre las áreas de comunicaciones y las de tecnología, especialmente en lo relacionado a la comunicación de los procesos y las que están enfocadas en brindar un mejor servicio al ciudadano.

Cabe también resaltar la necesidad de fortalecer la cultura comunicativa de los líderes para que puedan utilizar la comunicación interna como el recurso estratégico que es enfocado en el direccionamiento, la coordinación y la adaptación de la organización a las necesidades y expectativas de los ciudadanos.

Además, hay que referirse al mejoramiento continuo, que requiere no solo de la obtención de la información de los clientes, sino también de la adaptación de la organización a dichos requerimientos y para ello necesita el fortalecimiento de la comunicación entre las áreas y los equipos de trabajo. A ello el Kaizen se refiere como la “Comunicación interfuncional”.

Este tipo de ejercicio tiene como fundamento depurar procesos y hacerlos congruentes frente a las expectativas que los clientes tienen sobre los servicios o los procesos de la organización.

Es común en este sentido el trabajo de “Equipos interfuncionales”, “Reuniones de mejoramiento”, “Bitácoras de calidad”, etc.

Los equipos interfuncionales son integrados por personas de diferentes áreas y su sentido es enfocar los procesos de la organización hacia determinada unidad de trabajo o proyecto, disminuyendo desperdicios y errores de congruencia entre las áreas.

Las reuniones de mejoramiento por otra parte, son encuentros generalmente de solo dos áreas en donde se busca la colaboración mutua para reducir errores y establecer mejoramientos de producción (tiempos, esfuerzos, desarrollo de sinergias, etc.)

Por último las Bitácoras de calidad son registros de solicitudes que un área le hace a otra para mejorar determinado procedimiento y con ello optimizar la labor que se realiza. Allí un área le hace una solicitud a otra y esa otra debe ofrecer respuesta para saber si es posible realizar el cambio o cómo puede lograrse lo que solicitó el área proponente.

Como se mencionó anteriormente, el conocido modelo Weberiano que fraccionó los procesos para especializarlos y de esta manera hacerlos más eficientes, lo único que hizo fue interrumpir el flujo de información de las organizaciones.

Por ello hoy, cuando ese flujo es el vital sentido competitivo de la organización, las estructuras organizacionales se sacuden buscando nuevos caminos. La especialización del trabajo por departamentos incomunicó las partes del proceso, por eso hoy la comunicación es la herramienta fundamental para la reducción de tiempo y errores y para la comprensión global del proceso.

Una encuesta realizada a 57 instituciones públicas para determinar cómo se encuentra su comunicación interna, señala que los mayores problemas son: la deficiente comunicación entre las áreas, falta de expresiones de reconocimiento y deficiencias tecnológicas, ya que dieron como resultado un promedio de 3,4 en una escala de 1 a 5.

Muy cerca les sigue: carencia de canales de doble vía y problemas de actitud generalizados con un promedio de 3,3; problemas de relaciones interpersonales en los equipos con 3,2; carencia de información desde las directivas y distancias geográficas con 3,0.

Y por último, procesos cuyo diseño impiden la comunicación entre las partes de la organización y mala comunicación entre el superior inmediato y el colaborador con 2,8.

 n promedio las organizaciones públicas encuestadas señalaron que los orígenes de sus problemas de gestión están relacionados en un 80% con problemas de comunicación interna, lo cual es comparable con la encuesta latinoamericana realizada por estudiantes de la universidad Sergio Arboleda a empresas privadas y en donde la media para el continente también fue del 80%.

 

Finalmente ante estos distintos problemas que a diario aquejan a las instituciones públicas, es preciso señalar la importancia de implantar adecuados procesos de comunicación interna que le permitan a estas entidades tener una gestión mucho más efectiva, una imagen más aceptable y establecer una relación más cordial con sus usuarios, que a la final son quienes van a calificar y reconocer la labor de las mismas, es allí, de las metas trazadas y los aires de cambio, donde nace ese gran reto, el cual la comunicación está dispuesta a superar.

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Aguilera Jorge. (2007, noviembre 20). Diagnóstico de la comunicación organizacional en entidades del Gobierno de Colombia. Recuperado de https://www.gestiopolis.com/diagnostico-comunicacion-organizacional-entidades-gobierno-colombia/
Aguilera, Jorge. "Diagnóstico de la comunicación organizacional en entidades del Gobierno de Colombia". GestioPolis. 20 noviembre 2007. Web. <https://www.gestiopolis.com/diagnostico-comunicacion-organizacional-entidades-gobierno-colombia/>.
Aguilera, Jorge. "Diagnóstico de la comunicación organizacional en entidades del Gobierno de Colombia". GestioPolis. noviembre 20, 2007. Consultado el 16 de Agosto de 2018. https://www.gestiopolis.com/diagnostico-comunicacion-organizacional-entidades-gobierno-colombia/.
Aguilera, Jorge. Diagnóstico de la comunicación organizacional en entidades del Gobierno de Colombia [en línea]. <https://www.gestiopolis.com/diagnostico-comunicacion-organizacional-entidades-gobierno-colombia/> [Citado el 16 de Agosto de 2018].
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