A comienzo de la década de 1980, los empresarios estadounidenses solicitan a W. Edwards Deming su ayuda y asesoramiento a los efectos de resolver los ingentes y graves problemas que se registraban en sus respectivas empresas en materia de calidad y productividad. La competitividad de las empresas norteamericanas y europeas estaba siendo avasallada por la pujanza y alto nivel de calidad de sus competidoras niponas.
Ahora bien, ¿porqué se estaba pidiendo ayuda a éste consultor americano? Este gurú pasaba gran parte de su tiempo en Japón y había sido junto a Juran, Ishikawa, Taguchi, Ohno y Shigeo Shingo responsable del gran éxito de las empresas japonesas en el mundo. Tal es así, y tan poderosa su influencia, que el máximo premio en calidad del Japón lleva su nombre.
Iniciada la década del treinta, Deming participó activamente en una revolución estadística que modificaría para siempre y de manera radical el procesamiento y análisis de datos.
Deming y sus colegas fueron responsables del desarrollo de métodos de muestreo estadístico que no sólo ayudaron a hacer posible el actual management de calidad, sino que también condujeron a las técnicas actuales de encuestas, investigación de mercado y realización de censos. Fue justamente durante ésta década que el muestreo de probabilidades empezó por primera vez a ganar legitimidad fuera de los círculos científicos.
Deming fue un estadístico con revolucionarias ideas en materia de administración, tan revolucionarias ellas que no fueron aceptadas y/o asimiladas por los directivos americanos. No fue así con los empresarios y directivos japoneses, quienes prestaron atención y se esmeraron en poner en práctica las recomendaciones del asesor norteamericano.
En gran medida el estado de situación de las empresas japonesas devastadas por la Segunda Guerra Mundial, y las concepciones filosóficas imperantes allí, contribuyeron a que tales ideas se adoptaran con una mayor energía y celeridad.
Tuvo que esperar a ser octogenario para que los directivos estadounidenses empezaran a poner en él su atención. Si bien sus ideas fueron aceptadas en principio, nunca llegaron a calar profundamente en el espíritu y la psicología del empresario estadounidense. Prueba de ello es que hoy, transcurridos más de un cuarto de siglo de sus enseñanzas en las salas de conferencias de Detroit, las empresas automotrices americanas, como así también las correspondientes a otros rubros industriales vuelven a registrar profundos problemas que las llevan a adoptar medidas perniciosas para su propio futuro, como por ejemplo el despido masivo de personal a los efectos de reducir costos.
Los empresarios norteamericanos no pudieron salir nunca de karma que significan los resultados trimestrales. Así, la necesidad de mostrar y distribuir beneficios en el corto plazo lleva a adoptar medidas contraproducentes para los resultados en el mediano y largo plazo.
Pero esta revolución que comenzó o tuvo sus inicios en tierras asiáticas, nunca llegó a avanzar de manera decisiva en occidente, no sólo en los Estados Unidos, sino mucho menos aún en América Latina. No todos saben quien es Deming, pocos saben de sus ideas, y muy pocos han leído sus obras. Por lo tanto muy pocos de sus conceptos son hoy aplicados de manera sistemática en las empresas occidentales.
Las ideas de Deming fueron precursoras no sólo de la calidad en la producción japonesa, sino también del notable incremento en los niveles de productividad, revolucionando los conceptos en el management estratégico.
Una forma muy fácil de saber que no ha llegado aún a florecer sus ideas, sobre todo en Latinoamérica, es preguntándose ¿cuántas universidades tratan sus obras y con que extensión?, ¿cuántas empresas aplican el Control Estadístico de Procesos, no sólo a la calidad sino también a los demás ratios e indicadores de gestión?, y por último ¿cuántas empresas siguen su filosofía de catorce puntos aplicados a la administración de empresas?
Muy pocas, ¿no es así?, tal vez casi nada. Pues bien, así estamos. En un mundo cuyos procesos se están acelerando de manera continua, gestionar las empresas con los mismos criterios fundamentales de épocas pretéritas, ya no son válidas. Si bien las corporaciones estadounidenses y europeas pueden superar en parte el problema mediante la permanente innovación, sus políticas productivas las llevan muy rápidamente a los límites de la capacidad global de producción, teniendo en consideración las capacidades de absorción de nuevos productos y los límites de adaptación de la ecología y la capacidad de recursos existentes.
El mundo debe cambiar la manera de gestionar y controlar sus recursos, y la manera de hacerlo es incorporando a sus sistemas de decisiones los patrones de administración guiados por la productividad y mejor uso de los recursos.
La filosofía del management de calidad desarrollada por Deming se basa en la comprensión del poder y capacidad de penetración de la variación, y de cómo afecta al proceso de producción, esa delicada interacción de gente, máquinas, materiales y medio exterior.
Todos los sistemas están sujetos a una cierta dosis de variación que conduce a la inconsistencia y, eventualmente, a una erosión tanto del proceso como de la calidad del producto. La inconsistencia le dificulta a la conducción predecir cómo funcionarán sus sistemas y estrategias, y la degradación de la calidad redundará inevitablemente en una pérdida para la empresa. La enseñanza de Deming con respecto a la variación le proporciona a la administración el conocimiento vital que necesita para reconocer cuándo un problema es el resultado de un pormenor aislado en una empresa, por lo demás, bien manejada, y cuándo es el resultado de problemas sistémicos profundamente enraizados. Por lo tanto, comprender la variación es vital para operar el cambio.
Deming empezó analizando procesos con la lente del científico, estudiando los efectos de la variación sobre una multitud de procesos individuales. Esa original perspectiva lo llevó, con el tiempo, a elaborar un modelo de calidad abarcativo que ayuda a la administración a ajustar el foco de la empresa y, finalmente, a mejorar y optimizar la organización en su conjunto.
Allá, por los años 70 y 80, mientras en algunos lugares se producían importantes y revolucionarios avances en materia de calidad, productividad y sistemas de producción, en América Latina los claustros universitarios estaban más preocupados y concentrados en analizar las ideas de Marx y Engels, correspondientes ellas al siglo XIX. Ello explica por que hoy los directivos, asesores y profesores formados en aquellos años no poseen los fundamentos para contrarrestar la embestida competitiva, y menos aún dar solución a los acuciantes problemas de este nuevo siglo.
Tratar de dar solución a los problemas actuales con ideas y pensamientos de filósofos y economistas del siglo XIX es algo absurdo y totalmente descabellado. El mundo sigue su curso, mientras algunos tratan de volver la vista hacia atrás en esta parte del mundo, en otros lugares como Vietnam, India o China, aceleran hacia el futuro.
Deming comenzó una revolución en el management, una revolución inconclusa que aún no ha terminado, y de la cual empresarios, asesores y catedráticos deben tomar la posta para generar un profundo y radical avance en la gestión efectiva de las organizaciones.
Conformando nuevos paradigmas
Deming es un revolucionario en el campo de la administración, pues a partir de él hay una nueva manera de ver las cosas, una forma diferente de concebir los procesos y actividades organizacionales.
Tanto Deming como sus discípulos consideran que por influencia de los “cuentaporotos” las empresas han perdido el ritmo de los latidos del mercado y no realizan evaluaciones objetivas de su capacidad. En una empresa de mentalidad financiera, sus dueños y accionistas reemplazan al cliente como foco principal de atención.
La contabilidad, el lenguaje primario en la mayoría de las empresas occidentales, tiende a desechar a los empleados no financieros, y resulta de poca utilidad cuando se trata de entender las inquietudes de la fabricación en las operaciones, los análisis del departamento de marketing sobre las necesidades del cliente, o el interés de Investigación y Desarrollo en una nueva senda de investigación.
La calidad, de acuerdo con Deming, no tiene ningún significado salvo el definido por los deseos y necesidades de los clientes. Una empresa que tenga una imagen bien definida de su cliente y que maneje productivamente el conocimiento ganado a través de constantes mejoras tendrá muchas más posibilidades de dar impulso a innovaciones que una empresa satisfecha con su statu quo.
La última víctima, para Deming, del estilo tradicional de administración no es el consumidor, pues éste siempre tiene la posibilidad de cruzar la acera para comprar un Toyota, sino el empleado y obrero, cuyo trabajo está amenazado por la mala gestión administrativa y quien suele verse además culpado por los errores de dicha administración.
Calidad y utilidad se vuelven sinónimos cuando el concepto de calidad cubre toda la organización. De tal forma la filosofía “deminguista” abarca todas y cada una de las funciones y disciplinas dentro de la empresa. Controlar la variación, eliminar los correspondientes impedimentos a la calidad y mejorar los precios de producción, son solamente el precio para ingresar al desafío de la competitividad. Igualmente crítica es la búsqueda constante y sistemática de nuevas características en los productos y procesos que sirvan para acrecentar la calidad.
Así como el Control Estadístico de Procesos ayuda a los empleados a analizar, comprender y mejorar procesos individuales, del mismo modo las empresas que aprovechan ese conocimiento en toda la organización tienen más probabilidades de lograr innovaciones. La doctrina de Deming sobre la variación le proporciona al management las herramientas para distinguir claramente entre el tipo de problemas sistemáticos sobre los cuales los empleados individuales pueden incidir y aquellos que solamente la administración puede resolver.
Una nueva visión estratégica
Eliminar defectos no es suficiente para captar mercados. El éxito depende de lo bien que la empresa evalúe los procesos, los productos y los mercados de hoy para satisfacer lo que el cliente querrá mañana, y de que tenga la convicción administrativa para asumir los cambios correspondientes. Exige un compromiso con estrategias a largo plazo, y conocimiento analítico para estimar con exactitud dónde deben hacerse cambios sistémicos.
El nuevo liderazgo implica transformar el rol tanto del directivo como del supervisor, pasando de ser un policía a ser entrenador. De tal forma, el liderazgo competitivo debe ayudar a que las personas y las máquinas se acoplen en un proceso destinado a efectuar un mejor trabajo.
Deming exhorta y subraya la necesidad de eliminar la inspección al 100% como método para controlar y mejorar la calidad, pues hacer ello equivale a planificar por los defectos, confirmando que el proceso no tiene la capacidad requerida para cumplir con las especificaciones. La mejor forma de mejorar los procesos es perfeccionando los sistemas y procesos, lo cual implica poner un fuerte enfoque en la prevención, y si de prevención se trata es esencial invertir en capacitación.
Deming nos dice que la educación está directamente vinculada con la capacidad de la empresa para mantener y perfeccionar los procesos.
Otra cuestión fundamental para mejorar la calidad implica terminar con la práctica de adjudicar contrataciones mayormente en base al precio. Las empresas deben avanzar sí o sí hacia un proveedor único para cada ítem particular, en una relación de largo alcance basada en la lealtad y la confianza.
Si bien Deming reconoce que no siempre es factible contar con sólo un proveedor, insiste en que la empresa cliente trabaje de forma estrecha y sistemática con los proveedores a fin de comunicar eficientemente sus necesidades y ayudar con ello al vendedor a mejorar la calidad de sus productos al mismo tiempo que reduce de manera notable el costo total para el comprador.
Lograr que la empresa trabaje como un sistema lleva a la necesidad imperiosa de derribar las barreras y muros que separan a los departamentos. Es fundamental el trabajo integrado de todos y cada uno de los sectores y áreas de la organización por sobre los trabajos sectorizados rivalizando entre sí. Si hay algo que destruye la calidad y productividad de las empresas tradicionales es esa rivalidad interna entre sus propios sectores. Algo que por cierto se ve en gran magnitud tanto en grandes empresas como en los organismos públicos.
Gestionando de otra forma los recursos humanos
Las evaluaciones de rendimiento que buscan medir el aporte individual de los empleados suelen ser dañinas. Ello es así pues el cambio y el mejoramiento deben ser constantes e integralmente abarcadores. Deben involucrar a todos los miembros de la empresa, incluidos a los proveedores externos e incluso a los clientes.
Dentro de esta nueva visión, la educación y el entrenamiento permanente de todos los miembros de la organización es un prerrequisito fundamental para lograr el tipo de análisis que hace falta para el mejoramiento continuo.
Es necesario eliminar el miedo, pues nadie puede rendir lo mejor de sí a menos que se sienta seguro. Seguro implica no tener miedo o temor a expresar sus ideas, ni temer a hacer preguntas. La capacitación de directores y empleados debe tener como uno de sus fines la eliminación del miedo o temor.
Por último el sistema tradicional de evaluación del rendimiento con bonificaciones y recompensas para unos pocos ganadores generan una constante y absurda lucha interna entre empleados lo cual termina siendo claramente perjudicial para los intereses tanto de la empresa como de sus empleados.
Su filosofía basada en la estadística
La filosofía administrativa de Deming se basa en una observación estadística sencilla respecto del modo en que funcionan los procesos: todos los procesos están sujetos a cierto nivel de variación que probablemente disminuya la calidad. La variación es archí enemiga de la calidad, y es tan inevitable y omnipresente como la gravedad. Lo que vuelve a la variación una molestia particular es que la inculpada viene en dos disfraces distintos que, de ser confundidos, conducirán solamente a mayores problemas y pérdidas. Los estadísticos diferencias entre las variaciones que obedecen a causas “comunes” y las que responden a causas “especiales”. Las causas especiales son el producto de circunstancias especiales, un desliz provisorio en el sistema: el mal funcionamiento de una pieza de la maquinaria o el empleo de materiales no habituales, por ejemplo. Las causas especiales son por su propia naturaleza discretas, pudiendo ser detectadas y eliminadas las mismas en muchos casos por los propios empleados.
En tanto que las causas comunes son más difíciles de distinguir, ya que son inherentes al sistema, representando las mayores oportunidades de mejoramiento a largo plazo. Y justamente porque las causas comunes son parte y parcela del sistema que la dirección a creado, sólo ella puede reducir dicha variación y de tal modo mejorar el sistema.
De tal forma la dirección tiene, según Deming, la oportunidad como así también la responsabilidad única de trabajar sistemática y consistentemente en reducir las causas comunes de la variación. Deming sostiene que los directores tienen como tarea fundamental la responsabilidad de identificar y reducir la variación en todo, desde la planta de producción hasta el de finanzas.
Dado que los trabajadores poco o nada pueden hacer para eliminar las causas comunes de la variación, el peso del mejoramiento recae en la dirección. Por ello es que los slogans son engañosos y poco útiles, pues llevan a creer que el mejoramiento depende fundamentalmente de la labor de los empleados, cuando en realidad dependen de manera crítica de los planes y acciones de la dirección.
Conclusiones
Para todos aquellos que están y se sienten involucrados y comprometidos con la calidad y productividad, ya sea en organizaciones públicas o privadas, es menester que adopten y mejoren las ideas e instrumentos tanto de Deming, como de Juran, Feigenbaum, Taguchi y otros máximos exponentes del management contemporáneo.
Mantenerse actualizado de lo último en materia de calidad y productividad es estar en la cresta de la ola en materia de competitividad, no hacerlo es quedar atrapados bajo dicha ola.
Una empresa tiene dos opciones, estar entre las mejor administradas o entre las peor administradas. Las primeras tienen las capacidades y condiciones para lograr satisfacer plenamente a sus clientes y consumidores. Los segundos se ven degradados día a día tanto en materia de calidad como de costos y capacidad de servicios.
Bibliografía
Calidad, productividad y competitividad. La salida de la crisis – W. Edwards Deming – Editorial Díaz de Santos – 1989
La nueva economía – W. Edwards Deming – Editorial Díaz de Santos – 1998
