Control interno para la mejora continua de las empresas públicas de saneamiento del Perú

“CONTROL EFICAZ PARA EL BUEN GOBIERNO
CORPORATIVO DE LAS EMPRESAS PUBLICAS DE
SANEAMIENTO”
CAPITULO I:
PLANTEAMIENTO METODOLÓGICO DE LA INVESTIGACIÓN
1.1. DELIMITACION DE LA INVESTIGACIÓN
DELIMITACION ESPACIAL
Esta investigación se desarrollará en el ámbito de las empresas blicas de
saneamiento
DELIMITACION TEMPORAL
Esta investigación comprenderá el año 2006 hasta la actualidad.
DELIMITACION SOCIAL
Abarcará a directivos, funcionarios y trabajadores de las empresas públicas
de saneamiento. Asimismo se considerará a expertos académicos y
experimentados profesionales.
DELIMITACION CONCEPTUAL
Este trabajo se desarrollará básicamente sobre los siguientes conceptos:
Empresas Públicas de Saneamiento
Economía social de mercado
Control eficaz
Buen gobierno corporativo
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1.2. ANTECEDENTES BIBLIOGRÁFICOS
1) Tesis: Empresas Públicas de saneamiento: control interno para la
eficiencia, eficacia y economía de los recursos”, presentada por el suscrito
para obtener el grado de Maestro en auditoría Integral en la Universidad
Nacional Federico Villarreal. En este trabajo el objetivo fue diseñar un modelo
de control interno efectivo que sea el facilitador para alcanzar eficiencia,
eficacia y economía en la gestión de los recursos de las empresas públicas de
saneamiento
2) Tesis. La efectividad del control interno en el buen gobierno de las
empresas de transporte urbano”; presentada por Julián Monrroy Aime para
optar el Grado de Maestro en Auditoría Integral en la Universidad Nacional
Federico Villarreal. En este trabajo el autor propicia la mejora del gobierno de
las empresas de transporte urbano mediante el funcionamiento de los
componentes del control interno y el cumplimiento de los objetivos
operacionales, financieros y de cumplimiento de este tipo de entidades.
3) Tesis. “Los principios del buen gobierno corporativo aplicados a las
universidades nacionales”, presentada por Elcida Liñan Salinas, para optar el
Grado de Doctor en la Universidad Nacional Federico Villarreal. En este trabajo
la autora determina la forma de aplicación de los principios del buen gobierno
corporativo, para gestionar eficiente y eficazmente los recursos institucionales
en el marco de una adecuada dirección, reconocimiento de los derechos,
definición de las responsabilidades, fluidez de la información y el
establecimiento de las relaciones con los stakeholders en las universidades
nacionales.
3
4) Tesis: Sistema de control interno para optimizar la gestión
gubernamental”; presentada por Eric Escalante Cano para optar el Grado de
Maestro en la Universidad Nacional Mayor de San Marcos. Coincidimos con la
opinión del autor cuando hace énfasis en el cumplimiento de las Normas de
Control para el Sector Público, como forma de facilitar la optimización de la
gestión gubernamental;
5) Tesis: “Control eficaz de la gestión de una empresa Cooperativa de
Servicios Múltiples”; presentada por Domingo Hernández Celis para optar el
Grado de Maestro en la Universidad Nacional Federico Villarreal. En este
documento el autor realiza un diagnóstico del control; establece como y porque
se han venido dando acciones negativas en la gestión; propone acciones
correctivas; establece el proceso y procedimientos del sistema de control
interno en este tipo de entidades. Compartimos nuestra idea con el autor por la
forma como ha formulado su trabajo;
6) Tesis: Control de las Organizaciones No Gubernamentales de
Desarrollo para la eficacia de la Cooperación Técnica Internacional”;
presentada por Domingo Hernández Celis para optar el Grado de Doctor en
Contabilidad. En este documento, el autor establece los mecanismos de control
que permiten evaluar la eficiencia, eficacia y economía de la programación y
gestión de la Cooperación Técnica Internacional que ejecutan las
Organizaciones No Gubernamentales de Desarrollo a favor de la población
peruana. En tanto trata de eficiencia, eficacia y economía este documento
permitirá tomar como referencia la experiencia desarrollada,
7) Tesis: “Implementación del control y manejo estratégico de una
entidad gubernamental”; presentada por Ana Vallejos Soto para optar el
Grado de Maestro en la Universidad Nacional Federico Villarreal. En este
documento se establece la responsabilidad de la implantación del control, las
fases de la implementación, los procedimientos de trabajo del órgano de
control, los resultados de la puesta en marcha; así como de la incidencia del
control en el manejo estratégico de una entidad gubernamental. Para efectos
de nuestro trabajo será de bastante utilidad este documento.;
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8) Tesis: “Auditoría Interna para la eficacia de la gestión de los
organismos de supervisión de servicios públicos”; presentada por
Marlene Cossio Pinto para optar el Grado de Maestro en la Universidad Mayor
de San Marcos. Se hace énfasis en el proceso de la auditoría como
herramienta del control interno y su incidencia en la gestión de los organismos
de supervisión de servicios públicos;
9) Tesis: “Sistema de control del Servicio de Intendencia de las
Fuerzas Armadas”; presentada por Martín Gamarra Cienfuegos para optar en
título de Contador Público en la Universidad de Lima. En este documento el
autor reporta la forma como esta organizado, como funciona y que resultados
se obtiene del sistema de control en este tipo peculiar de entidades de estado
encargada de la logística institucional, resultará de utilidad esta experiencia
profesional;
10) Trabajo de Experiencia Profesional: “Control Interno en el nuevo marco
de la doctrina internacional para facilitar la eficiencia de las empresas
mineras”; presentada por Angélica Puelles Ángeles para optar el título de
Contador Público en la Universidad Católica. La autora realiza un diagnóstico
al sistema de control interno de las empresas mineras y luego propone la
aplicación de las metodologías de informes internacionales sobre control
interno. Será de utilidad para nuestro trabajo por las experiencias y
prospectivas que formula;
11) Trabajo de Experiencia Profesional: “Auditoría y Control
Gubernamental para la eficiencia de la gestión institucional”; presentada
por Juan Aldave Pérez para optar el Título de Contador Público en la
Universidad Inca Garcilaso de la Vega. En este documento se destaca la
relevancia de la auditoría como herramienta del control gubernamental y su
incidencia en el buen manejo de las entidades gubernamentales; compartimos
los puntos de vista con el autor;
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12) Trabajo de Experiencia Profesional: Gestión y control de los
organismos supervisores de servicios públicos”; presentado por Samuel
García Bedoya, para optar el Título de Contador Público en la Universidad del
Pacífico. El autor establece una sinergia entre la gestión y el control, con lo cual
se logran los mejores resultados institucionales. Compartimos la idea del autor,
13) Trabajo de Experiencia Profesional: El nuevo enfoque del sistema de
control interno empresarial”; presentado por Carlos Llerena Pavón para
optar el Grado de MBA en la Universidad de la Plata-Argentina. En este trabajo
ubicado en Internet el autor formula la propuesta de implantación del sistema
de control interno en las empresas industriales de Buenos Aires, en el marco
de los nuevos enfoques internacionales como el Informe americano, Modelo
canadiense, modelo europeo y otros.
1.3. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
Los servicios de agua potable; sistemas de producción y distribución,
alcantarillado sanitario y pluvial; sistemas de recolección, tratamiento y
disposición de aguas servidas y de lluvias; y, servicios de disposición sanitaria
de excretas, sistemas de letrinas y fosas pticas están a cargo de las
denominadas empresas públicas de saneamiento. Son empresas del estado; la
mayoría son administradas por las Municipalidades Provinciales, otras han sido
concesionadas y otra como SEDAPAL funciona independientemente.
Las empresas blicas de saneamiento, para la prestación de los servicios
antes indicadas disponen de recursos humanos, materiales y financieros los
mismos que no vienen siendo utilizados de manera eficiente, eficaz ni
económica, lo que origina que estas empresas tengan grandes deudas con la
administración tributaria, con las municipalidades, con proveedores y hasta con
los clientes por falta de devoluciones de servicios incorrectamente facturados.
Se ha determinado que el control institucional no es un facilitador de la
eficiencia, eficacia y economía de los recursos; por cuanto no cumple las
condiciones de ser un proceso efectuado por todo el personal de las empresas
públicas de saneamiento ni contribuir a la consecución de los objetivos
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específicos.De este modo el control interno, no proporciona el grado de
seguridad razonable que necesita la dirección de las empresas.
La desarticulación del control y el gobierno institucional se manifiesta en la falta
de eficiencia y eficacia de las operaciones, falta de fiabilidad de la información
administrativa, financiera y económica, falta de cumplimiento de las leyes y
normas aplicables al sector; así como en la falta de un sistema de mejora
continua y competitividad, que es exigida actualmente en el marco de una
economía social de mercado, donde prima la oferta y demanda de bienes y
servicios y estas empresas pese a ejercer un monopolio no saben explotarlo de
la mejor forma.
Se ha determinado que el control interno de las empresas públicas de
saneamiento, trabaja aisladamente, no constituye una serie de acciones que
debería extenderse por todas las actividades de la entidad. Las empresas
públicas de saneamiento han incorporado controles; sin embargo, los mismos
no influyen en la capacidad de la entidad para la consecución de los objetivos
previstos. La incorporación de controles no ha repercutido de forma importante
en la contención de costos y tiempos de respuesta.
La aplicación de la auditoría ha determinado problemas en la planeación,
organización, dirección y ejecución de actividades y especialmente en el
sistema de control interno de las empresas que prestan los servicios de
saneamiento. Dichos problemas han sido reportados primero como hallazgos y
luego como observaciones en los respectivos informes que formula el área de
auditoría interna; sin embargo éstos no han sido tomados en cuenta por los
directivos, debido a diversas razones, pero principalmente debido a su
extemporaneidad.
El control tradicional se viene aplicando sobre la base de hechos realizados y
consumados (históricos); lo que no facilita que el gobierno corporativo pueda
aplicar los ajustes, regularizaciones y/o retroalimentación oportuna de las
actividades institucionales.
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Las empresas de saneamiento, no sólo tienen problemas internamente, si no
también frente a los organismos reguladores como la Superintendencia
Nacional de Servicios de Saneamiento (SUNASS) y especialmente frente a la
comunidad. Con la comunidad los problemas están referidos a la falta de un
eficiente y eficaz servicio de agua potable (cortes intespectivos, cortes
programados, aguas contaminadas, aguas con exceso y falta de cloro, etc.),
deficiencias en el alcantarillado, falta de tratamiento de aguas servidas y otros
problemas relacionados con los servicios de saneamiento.
Toda esta problemática es evaluada y reportada por el Órgano de Control
Institucional, no en el momento oportuno si no posteriormente, en algunos
casos cuando las quejas o denuncias están asfixiando a las empresas de los
servicios de saneamiento.
Producto de este panorama presentado podemos concluir que los conceptos,
criterios, lineamientos y prácticas de control interno aplicado por las empresas
públicas de saneamiento no han facilitado la solución de la problemática del
gobierno de estas entidades. Además de la falta de oportunidad, el control
interno adolece de deficiencias en la aplicación de normas técnicas, lo que
mengua su relevancia y trascendencia en la gestión, determinando falta de
confiabilidad de quienes hacen uso de la información auditada.
Otra situación similar es la falta de incorporación de la nueva filosofía y
doctrina, dada por el tratamiento del entorno de control, evaluación de riesgos,
actividades de control gerencial, información y comunicación y el monitoreo
puntual y/o permanente que se vienen aplicando en todo el mundo, como forma
de contribuir eficazmente al buen gobierno corporativo.
PROBLEMA PRINCIPAL:
¿De que manera el control eficaz, puede facilitar el buen gobierno
corporativo de las empresas públicas de saneamiento, hasta alcanzar la
mejora continua y competitividad, en el marco de una economía social de
mercado?
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PROBLEMAS SECUNDARIOS:
1. ¿Qué elementos del control eficaz pueden facilitar que la cadena
estratégica de las empresas públicas de saneamiento, puedan alcanzar
eficiencia, eficacia y economía?
2. ¿De que modo la dirección de las empresas públicas de saneamiento,
pueden enlazar la gestión y el control hasta alcanzar la mejora continua y
competitividad?
3. Impacto del entorno económico, social, de pobreza y de pobreza extrema
(sin agua).
4. Comparativo de las empresas de saneamiento exitosas en el mundo
globalizado.
1.4. OBJETIVOS DE LA INVESTIGACIÓN
OBJETIVO PRINCIPAL:
Propiciar el desarrollo del buen gobierno corporativo en las empresas públicas
de saneamiento; de modo que se logre la mejora continua y competitividad,
mediante la implantación y funcionamiento de los componentes del control
eficaz.
OBJETIVOS ESPECÍFICOS:
1. Identificar los componentes del control eficaz que deben ser implantados
y operados para facilitar que la cadena estratégica de las empresas públicas de
saneamiento alcancen eficiencia, eficacia y economía
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2. Definir las políticas de la dirección y los objetivos del control eficaz, que
facilitarán la mejora continua y competitividad de las empresas de
saneamiento.
3. Impacto del entorno económico, social, de pobreza y de pobreza
extrema (sin agua).
4. Comparativo de las empresas de saneamiento exitosas en el mundo
globalizado.
1.5. JUSTIFICACIÓN DE LA INVESTIGACIÓN
Todo lo que se escriba, se diseñe, o se haga en relación con el buen gobierno
de las instituciones, siempre va estar justificado, por cuanto lo que se busca es
superar los problemas para facilitar eficiencia, eficacia, economía, mejora
continua y competitividad a los bienes y servicios que se presta. Esta situación
tiene mayor sentido cuando lo que se propone es algo técnico, algo profesional,
donde no solo son deseos, si no que todo se encamina en un proceso
constructivo y lógico. En este caso el control eficaz para el buen gobierno
corporativo de las empresas públicas de saneamiento es una gran oportunidad
para hacer bien las cosas.
Los controles internos se implantan con el fin de detectar, en el plazo deseado,
cualquier desviación respecto a los objetivos de rentabilidad establecidos por la
empresa y de limitar las sorpresas. Tiene gran relevancia para el gobierno
institucional.
Los controles internos fomentan la eficiencia, eficacia y economía de los
recursos, reducen el riesgo de pérdida de valor de los activos y ayudan a
garantizar la fiabilidad de los estados financieros y el cumplimiento de las leyes
y normas legales vigentes. Por tanto es una necesidad imprescindible que las
empresas públicas de saneamiento lo tengan en cuenta si es que desean
contar con un buen gobierno corporativo.
El control interno comprende los factores del entorno de control, el mismo que
comprende la integridad del personal, los valores éticos, la capacidad de los
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trabajadores de la entidad, la filosofía de la dirección, el estilo de gestión, la
manera en que la dirección asigna autoridad y las responsabilidades y organiza
y desarrolla profesionalmente a sus trabajadores y la atención y orientación que
proporciona el directorio. Cada entidad se enfrenta a diversos riesgos externos
e internos que tienen que ser evaluados. Una condición previa a la evaluación
del riesgo es la identificación de los objetivos a los distintos niveles, vinculados
entre e internamente coherentes. Por otro lado, la gestión de los recursos,
necesita de actividades de control gerencial, es decir de políticas y
procedimientos que ayuden a asegurar que se llevan a cabo las instrucciones
del directorio. Ayudan a asegurar que se toman las medidas necesarias para
controlar los riesgos relacionados con la consecución de los objetivos de la
empresa. Debe haber actividades de control en toda la organización, a todos
los niveles y en todas las funciones. Debe incluirse una gama de actividades
tan diversa como aprobaciones, autorizaciones, verificaciones, conciliaciones,
revisiones de rentabilidad operativa, salvaguarda de activos, segregación de
funciones y otras. Asimismo, en el marco de la evaluación de la gestión de una
entidad pública, es fundamental planear y aplicar acciones de control en el
proceso permanente y continuo con el fin determinar, medir y/o comprobar si
los recursos de las empresas públicas de saneamiento se han ejecutado de
conformidad a lo planificado y alcanzado los objetivos programados; si no se
lograron tomar las medidas correctivas necesarias. Esta vital función de
comprobación de planes y cumplimientos de leyes y Reglamentos, debe
llevarse a cabo mediante acciones de control: previas, simultáneas y de
verificación posterior, para que permita con eficiencia, eficacia, economía y de
conformidad a la realidad, una evaluación transparente en beneficio de la
entidad y la comunidad a la cual sirve.
El control interno aplicado a las empresas públicas de saneamiento permitirá
asegurar que las políticas y procedimientos vigentes se adecuen a las
necesidades del buen gobierno corporativo. También posibilitará la fidelidad y
oportunidad de los informes remitidos, con el objeto de que se pueda tomar las
decisiones mas acertadas. Asimismo asegura un seguimiento adecuado para
constatar si las políticas de gestión control son obedecidas.
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La aplicación del control eficaz, se llevará a cabo sin interferir ni suspender el
ejercicio de las funciones y actividades de las dependencias de la entidad,
consecuentemente orientará su función a analizar el cumplimiento de metas,
objetivos, misión y visión; así como informar o recomendar el establecimiento
de normas que puedan mejorar el control de las empresas públicas de
saneamiento.
De este modo el control interno se realizará con el fin de detectar, en el plazo
deseado, cualquier desviación con respecto a los objetivos de, eficiencia,
efectividad, economía, mejora continua y competitividad en la utilización de los
recursos institucionales, establecidos por el Estado y de limitar las sorpresas.
Dicho sistema de control permitirá hacer frente a la rápida evolución del
entorno económico, social y competitivo, así como a las exigencias y
prioridades cambiantes de los ciudadanos y adaptar su estructura para
asegurar el crecimiento futuro.
El control interno, fomenta la eficiencia, eficacia y economía; reduce el riesgo
de pérdida de valor de los activos y ayudan a garantizar el gerenciamiento
adecuado de los recursos, la fiabilidad de la información financiera y el
cumplimiento de las normas vigentes. Debido a que el control interno es útil
para la consecución de muchos objetivos importantes, cada vez es mayor la
exigencia de disponer de un mejor sistema
La importancia se da por el lado, de permitir recomendar la aplicación de los
nuevos conceptos y lineamientos que se dan a nivel mundial en las economías
más competitivas; asimismo porque permite plasmar los conocimientos y
experiencia ganada en nuestra formación académica y laboral en este tipo de
entidades.
1.6. HIPOTESIS
HIPOTESIS PRINCIPAL:
La implantación y funcionamiento de los componentes del control eficaz,
facilitará el desarrollo del buen gobierno corporativo de las empresas
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públicas de saneamiento, de tal modo que estas entidades puedan
disponer de mejora continua y competitividad en el marco de una
economía social de mercado.
HIPOTESIS SECUNDARIAS:
1. La implantación y funcionamiento de los componentes del control eficaz,
pueden facilitar que la cadena estratégica de las empresas públicas de
saneamiento alcancen eficiencia, eficacia y economía.
2. Las políticas de la dirección de las empresas públicas de saneamiento
deben enlazarse con los objetivos del control eficaz para facilitar la mejora
continua y competitividad
VARIABLES DE LA INVESTIGACIÓN
1) VARIABLE INTERVINIENTE:
X. EMPRESAS PUBLICAS DE SANEAMIENTO
INDICADORES:
X.1. Cadena estratégica
X.2. Dirección empresarial
2) VARIABLE INDEPENDIENTE:
Y. CONTROL EFICAZ
INDICADORES:
Y.1. Componentes del control eficaz
Y.2. Objetivos del control
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3) VARIABLE DEPENDIENTE:
Z. BUEN GOBIERNO CORPORATIVO
INDICADORES:
Z.1. Eficiencia, eficacia y economía
Z.2. Mejora continua y competitividad
1.7. METODOLOGÍA DE LA INVESTIGACIÓN
TIPO DE INVESTIGACIÓN
Este trabajo de investigación será del tipo básica o pura, por cuanto todos los
aspectos son teorizados, aunque sus alcances serán prácticos en la medida
que sean aplicados por las empresas públicas de saneamiento de nuestro
país.
NIVEL DE INVESTIGACIÓN
La investigación a realizar será del nivel descriptiva-explicativa, por cuanto se
describirá a las empresas blicas de saneamiento y todos los elementos del
control eficaz y se explicará su incidencia en el buen gobierno corporativo de
este tipo de entidades, en el marco de la economía social de mercado y el
clamor de la población por más y mejores servicios.
MÉTODOS DE LA INVESTIGACIÓN
En esta investigación se utilizará los siguientes métodos:
1) Descriptivo.- Por cuanto se describirá todos los aspectos de las
empresas públicas de saneamiento, el proceso del control eficaz y el buen
gobierno corporativo de estas entidades.
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2) Inductivo.- Para inferir los resultados del estudio de las empresas
públicas de saneamiento, el control eficaz y el buen gobierno de estas
entidades de la muestra en la población de la investigación.
DISEÑO DE LA INVESTIGACIÓN:
En este trabajo de investigación, en primer lugar se identificarán los
problemas, en base a los cuales se proponen las soluciones correspondientes
a través de las hipótesis, asimismo se proponen los objetivos que persigue la
investigación; estableciendo de esta forma una interrelación directa entre estos
tres elementos metodológicos en base a las variables de la investigación.
Luego se desarrollará el planteamiento teórico y obtendrá los resultados de la
investigación, se contrastarán los objetivos específicos, lo que permitirá
contrastar y verificar el objetivo general de la investigación. Los objetivos
específicos contrastados y verificados, serán la base para la formulación de las
conclusiones parciales; las mismas que constituirán los resultados parciales
de la investigación y por tanto serán la base para emitir la conclusión general
del trabajo.
Luego se establecerá una interrelación entre el objetivo general contrastado y
verificado con el resultado general representado por la conclusión general; la
que se contrastará con la hipótesis principal de la investigación, llegando a
confirmarla o no como válida sobre la base del desarrollo de los
planteamientos teóricos, las entrevistas yencuestas que se realizarán.
POBLACIÓN DE LA INVESTIGACIÓN
La población estará conformada por todas las empresas públicas de
saneamiento de todo el Perú. Es decir las que están municipalizadas,
consecionadas y las que operan independientemente.
MUESTRA DE LA INVESTIGACIÓN
La investigación tomará como muestra a la Empresa de Agua Potable y
Alcantarillado de Lima Metropolitana (SEDAPAL), por ser la que maneja mayor
cantidad de recursos y atiende a cerca de 10 millones de habitantes.
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COMPOSICIÓN DE LA MUESTRA DE LA INVESTIGACIÓN
COMPONENTES
ENCUESTA
TOTAL
Directores de SEDAPAL
00
03
Gerentes de SEDAPAL
00
05
Funcionarios de SEDAPAL
00
12
Trabajadores de SEDAPAL
50
50
Especialistas en control y gestión
30
30
Usuarios de SEDAPAL
100
100
TOTAL
180
200
Fuente: Elaboración propia.
TÉCNICAS DE RECOPILACIÓN DE DATOS
Las técnicas que se utilizarán en la investigación serán las siguientes:
1) Entrevistas.- Esta técnica se aplicará a los directores, gerentes y
funcionarios de SEDAPAL, a fin de obtener información sobre todos los
aspectos relacionados con la investigación
2) Encuestas.- Se aplicará a los trabajadores de las dependencias de
SEDAPAL, especialistas en control y gestión y los usuarios de SEDAPAL, con
el objeto de obtener información sobre los aspectos relacionados con la
investigación
3) Análisis documental.- Se utilizará esta técnica para analizar las normas,
información bibliográfica y otros aspectos relacionados con la investigación.
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INSTRUMENTOS DE RECOPILACIÓN DE DATOS:
Los instrumentos que se utilizarán en la investigación son los siguientes:
1) Guía de entrevista.- Este instrumento servirá como hoja de ruta para el
desarrollo de la entrevista.
2) Cuestionario de encuesta.- Este instrumento se aplicará para llevar a cabo
la encuesta.
3) Guía de análisis documental.- Este instrumento será de utilidad para
anotar la información de normas, libros, revistas, Internet y otras fuentes
TÉCNICAS DE ANÁLISIS:
Se aplicarán las siguientes técnicas:
1) Análisis documental.- Esta técnica permitirá conocer, comprender,
analizar e interpretar cada una de las normas, revistas, textos, libros, artículos
de Internet y otras fuentes documentales.
2) Indagación.- Esta técnica facilitará disponer de datos cualitativos y
cuantitativos de cierto nivel de razonabilidad.
3) Conciliación de datos.- Los datos de algunos autores serán conciliados
con otras fuentes, para que sean tomados en cuenta.
4) Tabulación de cuadros con cantidades y porcentajes.- La información
cuantitativa será ordenada en cuadros que indiquen conceptos, cantidades,
porcentajes y otros detalles de utilidad para la investigación.
5) Comprensión de gráficos.- Se utilizarán los gráficos para presentar
información y para comprender la evolución de la información entre periodos,
entre elementos y otros aspectos.
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6) Otras.- El uso de instrumentos, técnicas, métodos y otros elementos no es
limitativa, es meramente referencial; por tanto en la medida que fuera necesario
se utilizarán otros tipos.
TÉCNICAS DE PROCESAMIENTO DE DATOS:
Se aplicarán las siguientes técnicas de procesamiento de datos:
1) Ordenamiento y clasificación.- Esta técnica se aplicará para tratar la
información cualitativa y cuantitativa en forma ordenada, de modo de
interpretarla y sacarle el máximo provecho.
2) Registro manual.- Se aplicará esta técnica para digitar la información de
las diferentes fuentes.
3) Proceso computarizado con Excel.- Para determinar diversos cálculos
matemáticos y estadísticos de utilidad para la investigación.
4) Proceso computarizado con SPSS.- Para digitar, procesar y analizar
datos de las empresas y determinar indicadores promedios, de asociación y
otros.
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CAPITULO II:
PLANTEAMIENTO TEÓRICO DE LA INVESTIGACIÓN
2.1. EMPRESAS PUBLICAS DE SANEAMIENTO
2.1.1. CADENA ESTRATÉGICA DE LAS EMPRESAS PUBLICAS DE
SANEAMIENTO
A continuación se presenta la forma como se gestiona el servicio de agua y
saneamiento en el Perú.
ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
Según su Ley Orgánica, SEDAPAL es una empresa estatal de derecho privado,
íntegramente de propiedad del Estado, constituida como Sociedad Anónima, a
cargo del Ministerio de Vivienda, Construcción y Saneamiento, con autonomía
técnica, administrativa, económica y financiera.
Sus servicios son de necesidad y utilidad pública y de preferente interés social.
Según Koontz & O´Donnell (2004) 1a menudo un buen equipo humano puede
hacer funcionar cualquier esquema estructura organizacional. Se ha dicho que
la ambigüedad en la organización es una cosa conveniente puesto que al
obligar al trabajo de equipo, la gente sabe que debe cooperar para realizar
cualquier cosa. Sin embargo, no puede haber duda de que un buen equipo y
quienes desean cooperar trabajarán eficazmente en conjunto si tienen
conocimiento de la parte que han de desempeñar en cualquier esfuerzo
cooperativo y de cómo se relacionan sus funciones entre sí.
Para Terry (2004) 2, la estructura organizacional reúne todos los recursos
básicos en forma ordenada y acomoda a las personas en un esquema
aceptable para que puedan desempeñar las actividades requeridas.
1Koontz & O´Donnell (2004) Curso de Administración Moderna. Editorial Ingramex
SA.
2Terry George (2004) Principios de Administración. México. Compañía editorial
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La organización une a las personas en tareas interrelacionadas. Está pensada
para ayudar a que la gente trabaje junta con eficacia hacia el logro de objetivos
específicos. La organización puede tener un efecto muy favorable sobre la
actuación y el control interno. Por ejemplo, los esfuerzos de ejecución están
condicionados en gran parte por la calidad de los esfuerzos organizacionales
desarrollados. Una persona, colocada en el puesto equivocado para ella, o que
depende de un jefe de grupo con quien no simpatiza, o que tienen compañeros
con los cuales no le interesa estar asociado, será muy difícil de motivar. Aquí
entra a plena luz el efecto de la organización sobre el comportamiento del
individuo.
Según stoner (2000) 3, la estructura organizacional siempre ha sido de
importancia para el hombre. Se ha referido al asunto recurrente de organizar y
a sus implicaciones a través de toda la historia. La organización ha penetrado
en muchas de las formas de la actividad humana porque la colaboración
humana-la mutua dependencia de los individuos -y la protección contra
amenazas han fomentado una intensa actividad organizativa en toda la
humanidad a través del tiempo. Los gobiernos, los ejércitos, las empresas
privadas, empresas públicas y las instituciones de toda índole han estudiado la
organización con el fin de mejorarlo o de utilizarlo mejor en sus particulares
esfuerzos administrativos. De todas las funciones básicas de la gestión
administrativa, la organización ha sido la más intensamente estudiada y son
muchas sus aportaciones en esta área.
SERVICIOS QUE PRESTA SEDAPAL:
Atención al cliente
Aquanet
Infomovil
Estructura tarifaria
SEDAPAL en su hogar
Continental. SA-
3Stoner freeman, Gilbert (2000) Administración. México. Prentice Hall.
20
Trabajos en tu distrito
Cargo en cuenta
Aquafono
Aqualas
Trípticos y volantes
Cortes de agua
Interpretando a Johnson & Scholes (2004)4, la cadena estratégica comprende
todos los aspectos de los Planes Estratégicos Institucionales (PEI) asegurando
su apropiada articulación entre sí. Trata de armonizar los objetivos estratégicos
generales identificados con los objetivos estratégicos específicos. Busca
Garantizar que la correcta identificación en los PEI de los Objetivos
Estratégicos Institucionales, permita su adecuado cumplimiento a través de la
priorización de sus Acciones Permanentes y Temporales y los recursos que
éstas requieren para su implementación.
BASE LEGAL
Decreto Legislativo 183, Ley Orgánica del Ministerio de Economía y
Finanzas modificada por el Decreto Legislativo N° 325.
Ley 27209 Ley de Gestión Presupuestaria del Estado, que en su
artículo 55° dispone la elaboración de los Planes Estratégicos Sectoriales
Multianuales y mo el plan estratégico institucional, el plan operativo anual y
el presupuesto institucional del pliego se enlazan con él.
Ley 27245 Ley de Prudencia y Transparencia Fiscal, que establece
los lineamientos para una mejor gestión de las finanzas públicas y crea el
Fondo de Estabilización Fiscal.
4Johnson Gerry & Scholes, Kevan (2004) Dirección estratégica. Madrid. Prentice May
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Decreto Supremo 039-2000-EF que aprueba el Reglamento de la Ley
de Prudencia y Transparencia Fiscal.
Ley 27293 Ley del Sistema Nacional de Inversión Pública creado con
la finalidad de optimizar el uso de los recursos públicos destinados a la
inversión.
Decreto Supremo 086-2000-EF mediante el cual se aprueba el
Reglamento de la Ley que crea el Sistema Nacional de Inversión Pública.
PROGRAMACIÓN ESTRATÉGICA MULTIANUAL
Es una herramienta para orientar la ejecución de los recursos al cumplimiento
de las funciones primordiales del Estado. Se basa en la capacidad de
observación, anticipación y adaptación de una entidad, frente a los desafíos y
oportunidades que generan, tanto el entorno externo, como su realidad interna,
asegurando el mejor cumplimiento de sus funciones. Es un proceso que
involucra la capacidad de determinar objetivos, asociar recursos, definir cursos
de acción que permitan cumplir dichos objetivos, seguir el progreso y examinar
los resultados y las consecuencias de esas decisiones teniendo como
referencia las metas preestablecidas. La Programación Estratégica Multianual,
es una manera de enfrentar y resolver los problemas críticos de las entidades
del sector público.
PLANES ESTRATÉGICOS INSTITUCIONALES - PEI
Los PEI son Planes Estratégicos similares a los PESEM, difieren de éstos por
tener un alcance institucional a nivel de cada Pliego Presupuestario. La suma
de los PEI reflejará con mayor detalle los objetivos estratégicos contemplados
en los PESEM y responden a la manera como el pliego presupuestario aporta
en alcanzar las metas que se ha fijado el sector al cual pertenece.
FORMULACIÓN DE PLANES ESTRATÉGICOS MULTIANUALES:
International Ltd.
22
El Plan Estratégico Multianual determina la dirección que debe seguir un Pliego
Presupuestario para conseguir sus objetivos de mediano y largo plazo, dentro
de un marco de racionalidad, transparencia y eficiencia del gasto, debiendo
comprender a todas las Instituciones y actores involucrados. El PEI es liderado
por el Titular del Pliego o por quien éste
delegue, siendo responsable solidario del diseño, ejecución e implementación
del PEI.
El Análisis Estratégico: Está conformado por la formulación de la Visión, la
Misión, el Diagnóstico, los lineamientos de política y la determinación de los
Objetivos Estratégicos.
La Implementación Estratégica: Toma como punto de partida los Objetivos
Estratégicos y avanza hasta comprender políticas, diseño organizacional y
sistema de seguimiento y evaluación. Son las líneas directrices que permiten
orientar el desarrollo de las acciones temporales o permanentes a ser
desarrollados en el corto, mediano y largo plazo. Son las medidas concretas
que se proponen ejecutar para el cumplimiento de los objetivos, siguiendo los
lineamientos de política general preestablecidos.
Prioridades: Son los objetivos a atenderse en primer lugar, los cuáles deben
ser consistentes con los criterios y prioridades institucionales.
.
2.1.2 DIRECCIÓN EMPRESARIAL
2.1.2.1.NATURALEZA DE LA DIRECCIÓN EMPRESARIAL
ORGANIZACIÓN ESTRUCTURAL DE SEDAPAL:
La base para dirigir eficazmente una empresa es disponer de una organización
estructural adecuada a las actividades, objetivos, misión y visión.
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DIRECCIÓN ESTRATÉGICA:
Según Jonson & Scholes (2004)5, las empresas de hoy se enfrentan más que
nunca al reto de asimilar fuertes y continuos cambios, no sólo del entorno, sino
también sociales, medios tecnológicos, nuevas regularizaciones y
legislaciones, recursos de capital... Es necesario, pues, tomar decisiones
dentro del ámbito empresarial para poder adaptarse a este cambiante y
complejo mundo. Este proceso recibe la denominación de dirección estratégica,
que podemos definirla como el arte y la ciencia de poner en práctica y
desarrollar todos los potenciales de una empresa, que le aseguren una
supervivencia a largo plazo y a ser posible beneficiosa.
Es importante recordar que la estrategia tiene que ir siempre de la mano de la
innovación y la creación de valor añadido. Cualquier empresa que desee tener
éxito y busque beneficios, debe someterse a un sistema formal de dirección
estratégica. La empresa debe comprometerse con él, no sólo para obtener los
niveles más altos de rentabilidad sino para no estar abocada a un fracaso
seguro.
5Johnson Gerry & Scholes Kevan (2004) Dirección Estratégica. Madrid. Prentice May
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FASES DE LA DIRECCIÓN ESTRATÉGICA:
1) Definición de objetivos estratégicos:
Definir la filosofía y misión de la empresa o unidad de negocio.
Establecer objetivos a corto y largo plazo para lograr la misión de la
empresa, que define las actividades de negocios presentes y futuras de una
organización.
2) Planificación estratégica:
Formular diversas estrategias posibles y elegir la que será más
adecuada para conseguir los objetivos establecidos en la misión de la empresa.
Desarrollar una estructura organizativa para conseguir la estrategia.
3) Implementación estratégica:
Asegurar las actividades necesarias para lograr que la estrategia se
cumpla con efectividad.
Controlar la eficacia de la estrategia para conseguir los objetivos de la
organización.
Aunque la palabra estrategia, a nivel de gestión empresarial, tuvo un
importante protagonismo a partir de 1980, sus orígenes se fijan en el término
griego stratego que significa «general» en el sentido de mando militar. También
fueron grandes estrategas militares los chinos, principalmente encabezados por
el gran SUN TZU, que marca los importantes pilares sobre los que se asienta
gran parte de la estrategia empresarial actual. Por tanto, el proceso de
dirección estratégica requiere una planificación, un proceso continuo de toma
de decisiones, decidiendo por adelantado qué hacer, cómo hacerlo, cuándo
hacerlo y quién lo va a hacer. Esta toma de decisiones estratégicas es función
y responsabilidad de directivos de todos los niveles de la organización, pero la
responsabilidad final corresponde a la alta dirección. Es esta quien establecerá
la visión, la misión y la filosofía de la empresa.
La visión de la empresa es el resultado de un proceso de búsqueda, un impulso
intuitivo que resulta de la experiencia y la acumulación de la información.
La misión es la que define la razón de ser de la empresa, que condicionará sus
actividades presentes y futuras, proporciona unidad, sentido de dirección y guía
International Ltd.
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en la toma de decisiones estratégicas. Nos va a proporcionar una visión clara a
la hora de definir en qué mercado estamos, quiénes son nuestros clientes y con
quién estamos compitiendo. Sin una misión clara es imposible practicar la
dirección estratégica.
La filosofía de la empresa define el sistema de valores y creencias de una
organización. Está compuesta por una serie de principios, que se basan en
saber quiénes somos y en qué creemos, es decir, en sus ideas y valores; y
cuáles son sus preceptos, así como conocer nuestros compromisos y nuestras
responsabilidades con nuestro público, tanto interno como externo. Así pues, la
filosofía de la empresa es la que establece el marco de relaciones entre la
empresa y sus accionistas, empleados, clientes, proveedores, gobierno,
sociedad en general...
Dentro del proceso de planificación estratégico, está el saber qué herramientas
tenemos que utilizar para posicionarnos con ventaja frente a la competencia. Si
seguimos leyendo el capítulo, vamos a poder conocer las que a mi juicio
profesional son más válidas en la actualidad y que tras su lectura s de uno
comentará la sencillez y lógica que tienen en su planteamiento, es cierto, la
verdadera dificultad vendrá en saber realizar, combinar y ponerlas en práctica.
La implantación de la estrategia consiste en la asignación de acciones
específicas a personas concretas de la empresa, a las que se les asignan los
medios materiales necesarios, para que alcancen los objetivos previstos por la
organización.
2.1.2.2. POLÍTICAS DE LA DIRECCIÓN
MISIÓN
Contribuir al mejoramiento de la calidad de vida de la población, administrando
eficientemente el recurso agua y la recolección y disposición final de aguas
servidas, controlando la preservación del medio ambiente.
VISIÓN DE FUTURO:
Ser líderes, en Latinoamérica, en servicios de agua y alcantarillado
VALORES DE LA EMPRESA:
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OBJETIVOS:
El objetivo de Sedapal es la prestación de los servicios de saneamiento
como agua potable y alcantarillado sanitario.
Ejecuta la política del sector en la operación, mantenimiento, control y
desarrollo de los servicios básicos, con funciones específicas en aspectos de
normatividad, planeamiento, programación,
Elaboración de proyectos, financiación, ejecución de obras, asesoría y
asistencia técnica.
Además puede dedicarse a otras actividades afines, vinculadas,
conexas y/o complementarias a su objeto social.
OBJETIVOS EMPRESARIALES AL AÑO 2030:
Asegurar la sostenibilidad de los servicios de agua potable y
alcantarillado.
Mejorar la calidad de los servicios.
Mejorar la eficiencia económica y financiera.
Facilitar el acceso a los servicios de agua potable y alcantarillado.
OBJETIVOS EMPRESARIALES PARA EL AÑO 2007:
Orientados a facilitar el acceso a los servicios de agua potable y
saneamiento:
Ampliar el servicio de agua potable al 91 %.
Ampliar el servicio de alcantarillado al 86 %.
Orientados a mejorar la calidad de los servicios:
Incrementar la Continuidad del Servicio a 21.5 horas diarias.
Reducir la incidencia de fallas en las redes de agua a 2.62 roturas
por 100 Km.
Reducir la incidencia de fallas en las redes de alcantarillado a 51
atoros en redes y conexiones por 100 Km.
Orientados a mejorar la eficiencia económica y financiera:
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Disminuir el Agua No Facturada a 38 %.
Reducir el índice de morosidad a 75 días.
Incrementar las conexiones activas de agua a 92%.
Mejorar la rentabilidad operativa a 66%.
Orientados a asegurar la sostenibilidad de los servicios de agua
potable y alcantarillado:
Optimizar la extracción de agua de fuentes subterráneas a 4
m3/s.
Optimizar la operación y mantenimiento de las plantas de
tratamiento de agua residual con el tratamiento del 12 % del volumen
recolectado.
Conservar el medio ambiente, desarrollando el Plan Ambiental al
55%.
PROCESO DE PRODUCTIVIDAD CON CALIDAD:
La mejor forma de alcanzar una dirección empresarial que encamine a la
mejora continua y competitividad es mediante un modelo de gestión.
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SEDAPAL, a través de su Modelo de Gestión "Productividad con Calidad"
busca identificar, aceptar, satisfacer y superar continuamente las expectativas y
necesidades de todas las partes interesadas, relacionadas con ella, (clientes,
empleados, directivos, proveedores, accionistas, etc.) con respecto a los
productos y servicios que proporciona.
Los Enfoques contemplados son:
1. Planificación y Organización PYO.- El gerenciamiento es científico,
periódicamente el área debe analizar sus productos e indicadores desplegados
de los objetivos empresariales; debe formalizar la gestión para alcanzar las
metas: asimismo los recursos y la organización necesarios.
2. Valor al Cliente y la Comunidad VCC: En un modelo basado en calidad
total, el área debe tomar acciones a partir de la percepción que los clientes
internos, clientes externos y la comunidad tienen de sus productos.
3. Estandarización y Aseguramiento EYA: Los productos son realizados a
través de procesos, la estandarización de los procesos es la única forma de
asegurar un nivel de calidad y una de las formas de mejorar su productividad.
En este enfoque se contempla al TPM.
4. Pensamiento y Disciplinas Productivas PDP: La Empresa alcanzará la
excelencia si personas competentes trabajan en un ambiente de calidad por la
práctica de los valores y las cinco disciplinas básicas.
5. Liderazgo y Participación LYP: Si los líderes participan en actividades
de calidad, entonces es importante para el área y así el personal participa en
ideas y sugerencias y grupos de mejora. Para mejorar la participación, aspecto
clave en calidad total, debe formalizarse la comunicación, el empoderamiento
del personal, formación de líderes, la integración del personal y, las reuniones y
conferencias.
6. Terceros y Autoridades- TYA: Muchos de los problemas en los procesos
se originan fuera de la empresa, en los proveedores y asociados a través de
sus actividades y desempeño por lo que deben ser continuamente evaluados
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(con los enfoques de nuestro modelo de gestión), con el fin de tomar las
medidas correctivas y preventivas en beneficio de nuestros clientes.
7. Medición, Innovación y Mejora MIM: Proceso que no se mide, no se
gerencia y a no se mide la mejora, la diferencia entre el nivel actual y el
deseado nos define un "área de oportunidad" que debe resolverse aplicando
las siete herramientas estadísticas de la calidad.
8. Valor Agregado y Resultados VAR: Se debe evidenciar la mejora en los
indicadores de desempeño y percepción relacionados a calidad, operacionales
y de costos de los procesos vitales del Área, en cuanto al grado de satisfacción
de los clientes, accionistas, personal, proveedores y comunidad en general,
comparándolos con los objetivos establecidos y con los resultados de
organizaciones líderes en el ámbito nacional e internacional..
Según Stoner (2000)6, el proceso de administración estratégica se puede
dividir en cinco componentes diferentes.
Los cinco componentes son:
ola selección de la misión y las principales metas corporativas;
oEl análisis del ambiente competitivo externo de la organización para
identificar las oportunidades y amenazas;
oEl análisis del ambiente operativo interno de la organización para
identificar las fortalezas y debilidades de la organización;
oLa selección de estrategias fundamentadas en las fortalezas en la
organización y que corrijan sus debilidades con el fin de tomar ventaja de
oportunidades externas y contrarrestar las amenazas externas; y
oLa implementación de la estrategia. La tarea de analizar el ambiente
interno y externo de la organización para luego seleccionar una estrategia
apropiada, por lo general, se llama formulación de estrategias. En contraste, la
implementación de estrategias en forma típica involucra el diseño de
6Stoner Freeman, Gilbert (2000) Administración. México. Prentice Hall.
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estructuras organizaciones apropiadas y sistemas de control a fin de poner en
acción l a estrategia escogida.
Según Johnson & Scholes (2004)7, la dirección estratégica y el cambio
estratégico, se ocupan también del proceso de dirección y de la acción de los
directivos. Basado en los mecanismos para la dirección del cambio en áreas
como el reclutamiento y la formación y la importancia de diseño y el
comportamiento de la organización.
2.1.3. IMPACTO SOCIAL Y ECONÓMICO DEL PROBLEMA DEL AGUA Y
SANEAMIENTO
Según el Boletín Observatorio del Desarrollo Humano PNUD8; en las últimas
tres décadas se han producido diferentes intentos por incrementar el acceso al
agua y saneamiento a nivel mundial. Entre los esfuerzos más significativos se
pueden mencionar: en la década de los 80 se fijo el objetivo de “Agua y
Saneamiento para Todos”, en los 90’s la “Tercera década del Agua”. En el año
2000 se firmó La Declaración del Milenio, aprobada por los líderes del mundo
en la Cumbre del Milenio celebrada por las Naciones Unidas, en ella se
plasmaron las aspiraciones de la comunidad internacional de cara al nuevo
siglo.
Según el Informe sobre Desarrollo Humano 2006: Mas allá de la escasez:
Poder, pobreza y la crisis mundial del agua, cuando se trata el problema de
agua y saneamiento el mundo padece de un exceso de conferencias y debates
pero un déficit de acción. Lo prioritario es dar el paso que facilite a 1.100
millones de personas disponer de acceso a agua limpia y 2.600 millones tener
acceso a servicios de saneamiento.
Cada país debe organizar su propia política para superar este déficit. Los
países menos desarrollados y con escasa cobertura, caso del Perú, se
enfrentan a limitaciones relativamente disímiles en comparación con aquellos
países con ingreso medio. Sin embargo, es posible identificar un marco
indicativo de acción. Este marco se basa en cinco principios básicos:
7Johnson Ferry & Acholes Kevan (2004) Dirección Estratégica. México. Prentice may.
8Programa de las Naciones Unidas para el Desarrollo.
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Planificación nacional: son los propios países quienes deben elaborar
un plan de agua y saneamiento integrado a estrategias para la reducción de la
pobreza. Deben incluir indicadores de referencia para medir el progreso
general, así como también para reducir las desigualdades.
1) Establecer niveles sociales mínimos de abastecimiento. Cada
persona tiene derecho a aproximadamente a 20 litros diarios de agua.
2) Revisar los parámetros de los ODM9para la desigualdad. El
marco actual del Séptimo Objetivo de Desarrollo del Milenio - Meta 10, se
centra en reducir a la mitad la proporción de la población que no cuenta con los
servicios básicos de agua y saneamiento. Esta meta debe ser complementada
por otras para reducir a la mitad la brecha existente entre las tasas de
cobertura de agua y saneamiento del 20% s pobre antes de 2010, haciendo
que los gobiernos documenten sus estrategias para alcanzar los resultados.
3) Fortalecer el tratamiento de la desigualdad en los
documentos de estrategia de lucha contra la pobreza. Estas incluyen
objetivos y estrategias para reducir las diferencias extremas, haciendo un
mayor hincapié en las desigualdades de riqueza, ubicación y género.
4) Adoptar una regulación y normas que apoyen a la población
pobre. Los indicadores deben tener en cuenta ampliar el abastecimiento a
comunidades rurales y urbanas de ingresos bajos.
Financiación del sistema: los planes nacionales necesitan incluir
estimaciones económicas claras. El costo de la infraestructura requiere
grandes inversiones y los ingresos se producen en moneda nacional, por lo
tanto la movilización de recursos en mercados locales pueden contribuir a
extender los costos.
Expansión del acceso a agua y saneamiento del sector
desabastecido: el paquete de medidas debe incluir:
1) Tarifas mínimas que proporcionen agua gratuita hasta un límite
especificado en aquellos lugares donde los ingresos son bajos.
9Objetivos de Desarrollo del Milenio de las Naciones Unidas.
33
2) Subsidios transversales que transfieran recursos de los hogares
con más altos ingresos a los más bajos mediante los precios de los servicios
públicos o transferencias fiscales concertadas.
3) Medidas de recuperación de costos equitativas y sostenibles.
La viabilidad económica es una de las claves para la igualdad.
4) Estrategias para sostener la demanda de agua y saneamiento
entre los hogares más pobres.
Ampliar las iniciativas desde abajo: Los gobiernos trabajan mejor
cuando establecen asociaciones basadas en la energía, el dinamismo y la
innovación de la comunidad, y también cuando escuchan a la gente. Las
entidades basadas en una participación real permiten crear el potencial para
ampliar el éxito local.
Regulación para el Desarrollo Humano: El agua es un derecho
humano y los gobiernos son los responsables de hacer cumplir este derecho.
Sin embargo, la financiación, el abastecimiento y la regulación de los servicios
de agua y saneamiento plantean difíciles desafíos a la política pública que no
se pueden resolver simplemente declarando que el agua es un derecho
humano o debatiendo sobre si la responsabilidad es pública o privada.
¿Cómo debe ser un plan de acción global para solucionar el problema de agua
y saneamiento? ¿Cómo mejoraría dicho instrumento la vida de la población
pobre? En términos operativos, un plan global unificaría las donaciones bajo un
único marco multilateral organizado bajo el auspicio de organismos
internacionales como la ONU10, la UE11 y el BM12.
Se pondría énfasis en el reparto de recursos y ayudas para la generación de
capacidades, perfeccionar la coordinación y la cohesión facilitando de esta
manera una mejor gestión de los recursos. Un marco general, basado en un
nivel nacional e integrado en los documentos de estrategia de lucha contra la
10 Organización de las naciones Unidas
11 Unión Económica Europea
12 Banco Mundial.
34
pobreza y los planes de desarrollo nacional, proporcionaría una plataforma
para intentar resolver los problemas políticos, institucionales y económicos
mientras se intenta ampliar las estrategias de agua y saneamiento acelerando
el progreso.
Extender el marco de acción a un nivel global no significa que no sea necesario
comenzar de forma local. Con la incorporación de los ODM, las buenas
políticas y los intentos serios de ofrecer servicios en los programas nacionales,
atraerán el apoyo de la comunidad internacional. Un plan de estas
características puede producir beneficios interrelacionados a los países cuyos
gobiernos se comprometan con las siguientes acciones:
Adoptar los compromisos internacionales y aumentar el perfil del
agua y saneamiento: aportándole un enfoque central que posicione el
problema de agua y saneamiento en el plano político, económico y social. El
plan global identificaría estrategias generales de mejores prácticas para
superar las desigualdades, que aceleran el progreso.
Supervisar el desempeño. Incluiría una evaluación anual del
desempeño de los donantes. Constaría de dos partes:
1) Revisión por parte de los países receptores el grado de
cumplimiento en los compromisos de agua y saneamiento. Según las metas y
directivas de la Organización de Cooperación y Desarrollo Económicos, en el
2005 se adoptaron estrategias para incrementar la eficacia de la asistencia, así
como la reducción de los costos de transacción a través de una mejor
coordinación y cooperación.
2) Evaluación independiente de los programas de asistencia
respecto a las metas establecidas con los ODM.
Movilizar recursos adicionales de cooperación. Junto a las ayudas
de la cooperación internacional, tiene que incluirse el mercado nacional de
capital al representar una importante fuente de financiación a largo plazo. Se
recomienda que la inversión se realice en moneda nacional, permitiendo el
fortalecimiento del mercado.
Apoyo al desarrollo de capacidades y a la planificación nacional.
Para obtener un rendimiento de las inversiones y los proyectos, es
35
indispensable apoyar la planificación de políticas acompañadas de mejores
practicas, rendición de cuentas, medición del desempeño Una buena
comunicación facilita la llegada de recursos de la cooperación, gracias a la
confianza generada por políticas sólidas.
Mejorar la coordinación y cohesión de los países donantes. Con
esta práctica, se reducen los costos de la transacción y evitan la duplicidad de
los proyectos y los esfuerzos, logrando una inversión más efectiva del capital.
Mejorando la eficacia de la cooperación internacional y el establecimiento de
asociaciones de asistencia, el cumplimiento del Objetivo del Desarrollo del
Milenio, ODM, estaría mucho más cerca de lograrse y con resultados visibles.
PROYECTOS Y OBRAS QUE REALIZA LA EMPRESA SEDAPAL CON
IMPACTO SOCIAL, ECONÓMICO:
Programa Agua Para Todos: Enero del 2006 a Diciembre 2008 (2 años)
Obras Secundarias de Agua Potable en Asentamientos Humanos
PROCEDES: Junio del 2000 a Diciembre 2007 (7 años)
Estudios y Obras de Agua Potable y Alcantarillado en diversos distritos:
Noviembre del 2001 a Diciembre 2008 (7,2 años)
Rehabilitación de Redes Primarias, Colectores, Recolección y
Disposición Final: Febrero del 2001 a Diciembre 2008 (8 años)
Reposición de Redes Secundarias de Agua Potable y Alcantarillado:
Julio del 2001 a Diciembre 2008 (6,5 años)
Proyectos Básicos para el Desarrollo: Junio del 2004 a Diciembre 2006
(2,6 años)
Otras Obras de Mejoramiento: Enero del 2006 a Diciembre 2006 (1 año
Proyecto de Ampliación de la Cobertura de los Servicios de Agua
Potable y Evacuación de Desagües PAC: Junio 2002 a Diciembre del 2007
(5,5 años)
Planta de Tratamiento de Agua Potable Huachipa: Octubre 2005 a
Diciembre del 2007 (2,3 años)
Rehabilitación y Ampliación de las Plantas de Tratamiento de la Atarjea:
Enero 2005 a Diciembre del 2007 (3 años)
36
Proyecto Pachacútec: Enero 2006 a Agosto del 2007 (1,8 años)
Gastos de Capital no Ligados a Proyectos: Enero del 2006 a Diciembre
2009 (3 años)
Programa Agua Para Todos
Fuente de Financiamiento :
Recursos propios
Costo total :
304,573,151
Ejecución al 2004 :
0
Presupuesto aprobado al 2005 :
2,668,488
Porcentaje del Presupuesto Anual:
0.90%
Ejecución Enero Febrero 2005 :
1,003,007
Porcentaje ejecución meta total :
0.33%
Porcentaje ejecución anual :
38.00%
Descripción :
Programa que consiste en la Ampliación de los Sistemas de Agua Potable y
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Alcantarillado, incluyendo Obras Generales y Secundarias
Meta física :
Instalación de Redes y Conexiones Domiciliarias de Agua Potable y
Alcantarillado e Instalación de Micromedidores
Población Beneficiada :
Lima - Callao
Plazo de ejecución :
Enero del 2006 a Diciembre 2008 (2 años)
Situación :
En ejecución.
SEDAPAL Y EL AGUA EN DEBATE:
Según Alberto García M.13, en el Perú el 38 por ciento de la población no tiene
agua potable. Más de 10 millones de personas tienen que comprarla de las
cisternas o beberla directamente de los ríos poniendo en riesgo su salud y
hasta su propia vida. La situación de Lima preocupa de manera singular. Y es
que su ubicación en medio de un desierto la vuelve dependiente de las lluvias
de la sierra central. Los limeños que no tienen acceso al agua suman más de
900 mil. La falta de infraestructura y la ausencia de tecnología no permiten
almacenar las precipitaciones durante la época de lluvias. La amenaza de
racionamientos mantiene a la población bajo alarma. Un tema urgente,
complejo y demasiado politizado como para tomarlo a la ligera. Materia que
debe ser parte de un debate que empieza a tomar cuerpo. ¿Privatizar o no?. La
polémica ya es vieja. Los años parecen haber demostrado que es imposible
incrementar la cobertura en sistemas de agua potable sin participación del
capital privado. Sin embargo las alternativas para acceder a este capital son las
que aún producen escozor entre algunos sectores de la población. El
38
Presidente del Consejo de Ministros, Jorge del Castillo, está convencido de que
“el agua es un recurso estratégico que no sería adecuado ponerlo en manos
del sector privado”. Sin embargo su planteamiento no excluye la participación
de los capitales particulares en proyectos específicos. “La ampliación de la
planta de La Atarjea podría concretarse rápido con participación de la empresa
privada”, sostuvo. Alberto Andrade, jefe del del Frente de Centro, tiene una
posición similar a la del partido aprista en este tema. “Estamos de acuerdo en
que Sedapal tenga un socio (privado) estratégico en algunas materias. Lo que
no podemos permitir es que la empresa se convierta en botín”. Aunque los
técnicos de Unidad Nacional dijeron no estar autorizados para declarar, la
información que aparece en su plan de gobierno (colgado en la web) indica que
pensaban garantizar el abastecimiento de agua en Lima y otras ciudades de la
costa “vía la construcción del trasvase del Mantaro y la construcción del túnel
transandino”. Además indican la construccón de reservorios y ubicaran nuevas
fuentes de agua. Concertación Descentralista, de Susana Villarán, señala que
transferirían Sedapal del Ejecutivo (hoy depende del Ministerio de Vivienda) a
la Municipalidad de Lima.
Por otro lado, el ex presidente del Comité Especial de Privatización de Sedapal,
Guillermo Cox, está convencido de que el problema más urgente tiene que ver
con los sistemas de purificación del agua. “Durante los meses de lluvias en la
sierra el sistema de La Atarjea colapsa y deja escapar más del 40% del agua
que trae el río. No tiene capacidad para filtrar el lodo y el desmonte que trae el
caudal”. Para Cox poner en marcha el proyecto de Marca 2 es menos urgente.
“Antes hace falta construir una planta de tratamiento en Huampaní y pozas de
decantación cerca de Lima para limpiar el exceso de lodo”. También opina que
sería mejor que Sedapal pase a depender del Concejo de Lima. “Así ocurre en
provincias y en gran parte del mundo. Sería lo más apropiado”. El sistema de
inversiones mixtas es el más adecuado, según Cox. “Solo si el Estado -
mediante subsidios directos- y operadores privados participan juntos podrán
lograr ampliar la cobertura de agua potable“.
13 Colaborador del Diario la República de Lima-Perú. SEDAPAL y el agua en debate. Pub.
31.03.2007
39
2.1.4. COMPARATIVO DE LA GESTIÓN DEL SERVICIO DE AGUA Y
SANEAMIENTO EN EL MUNDO GLOBALIZADO
En la actualidad en el mundo globalizado se determina tres formas de gestionar
el servicio de agua y saneamiento. A través de entidades del Estado, mediante
el otorgamiento de concesiones y mediante la privatización definitiva del
servicio.
El tipo de política que impera en los Estados es lo que predomina para que uno
u otro se haga evidente. A continuación se presenta el caso de Chile, donde
predomina una economía neoliberal y donde el servicio de agua y saneamiento
se ha sido totalmente concesionado, es decir el Estado no participa en nada.
Luego se presenta el caso de Cuba, donde predomina la economía socialista y
donde el servicio de agua y saneamiento esta totalmente a cargo del Estado. El
caso del Pe es un tanto sui géneris, por cuanto tenemos un modelo
económico neoliberal, sin embargo el Estado sigue teniendo la propiedad del
Servicio de Agua y saneamiento en la mayoría de ciudad, hay algunas
excepciones, el caso de la concesión realizada en el Dpto de Tumbes. En
buena cuenta estamos frente a un modelo mixto de propiedad del servicio.
1. SERVICIO DE AGUA POTABLE Y SANEAMIENTO DE CHILE.
El Marco Institucional del Agua en Chile - Sector: Servicios Sanitarios,
comprende las siguientes normas:
Ley 18.902: Crea la Superintendencia de Servicios Sanitarios (SISS).
D.F.L. MOP 382/88: Ley General de Servicios Sanitarios; y su
Reglamento.
D.F.L. MOP N°70/88: Ley de Tarifas; y su Reglamento.
En chile, el servicio de agua y saneamiento opera mediante concesiones.
Corresponde la SISS: El otorgamiento de concesiones sanitarias; la
fiscalización de los prestadores sanitarios; cálculo de tarifas; y el control de los
Riles
40
Se distinguen 4 concesiones públicas sanitarias: Producción de agua potable;
Distribución de agua potable; Recolección de aguas servidas; y, Disposición de
aguas servidas
Producción de agua potable: captación y tratamiento de agua cruda, para su
posterior distribución en condiciones técnicas y sanitarias establecidas en
normas respectivas.
Los requisitos para la concesión de producción de agua potable son los
siguientes: Identificación de las fuentes de agua, calidad del agua cruda y sus
respectivos derechos; Derechos de agua deberán ser de carácter consuntivo,
permanentes y continuos; Empresa concesionaria debe tener la propiedad o
uso de estos derechos.
Los tipos de fuentes de agua, según la Legislación sanitaria distingue entre
aguas superficiales y subterráneas:
Superficiales: se debe especificar la cantidad de agua en forma permanente,
con al menos un 90% de probabilidad de excedencia.
Subterráneas: Como criterio de seguridad se utilizan pozos de reserva.
En ambos casos, los derechos de agua deberán ser capaces de atender la
demanda de servicio de los próximos 5 años.
TARIFAS: VALOR DEL AGUA CRUDA Para efectos del lculo de las tarifas,
se valoriza la inversión en derechos de aprovechamiento de agua, requeridos
por cada sistema de empresa modelo.
Sólo se calcula valor del agua cruda (VAC), en aquellas fuentes que no haya
posibilidad de obtener nuevos derechos de agua, vía solicitud a DGA. Caso
contrario, VAC igual a cero (cuenca o acuífero “cerrado”). Se utiliza información
oficial de la DGA.
El mercado de los derechos de aguas superficiales está definido por las
transacciones de derechos en misma fuente. En caso de Secciones de un río,
cada Sección corresponde a un mercado diferente.
El mercado de los derechos de agua subterránea está definido por las
transacciones efectuadas dentro de un mismo acuífero.
En la medida que el recurso agua se hace más escaso, hay un aumento
sustancial en VAC, que incide en aumento de tarifas del agua potable.
41
CALIDAD DEL AGUA Existen normas D.S. SEGPRES 90/2000, que regula
descargas de residuos líquidos a cursos y cuerpos de agua superficiales; y DS
SEGPRES N°46/2003, que regula descarga a aguas subterráneas. SISS, entre
otras instituciones, fiscaliza descargas. Interrelación con CONAMA, Servicios
de Salud, Directemar, etc. SISS está desarrollando sistema de información de
calidad del agua cruda (fuentes de agua). Hay sectores en que se detecta
desmejoramiento de la calidad del agua cruda. Por ejemplo, aumento en
contenido de nitratos, arsénico, etc.
ANÁLISIS DE INSTITUCIONALIDAD ACTUAL
Otorgamiento de concesiones: Institucionalidad actual permite a la SISS el
otorgamiento de concesiones sin mayores trabas. Principal relación con
información oficial de DGA, respecto a derechos de agua.
Cálculo de tarifas: Permite el cálculo de las tarifas. Relación fluida con DGA
por derechos de agua y capacidad de fuentes.
Caudales de reserva: Se está iniciando un trabajo en coordinación con DGA.
Calidad del agua: Escasa coordinación con DGA. No se tiene certeza de
causas de desmejoramiento de calidad del agua cruda.
Aguas lluvias: Se debe mejorar coordinación con DOH, para análisis de
colectores unitarios.
CONCLUSIONES:
Como Sector y con el actual marco normativo, se ha dispuesto de las
condiciones para que las empresas sanitarias realicen las inversiones y
provean los servicios en niveles satisfactorios. En opinión de la SISS, el Sector
funciona razonablemente bien. Si bien existen normas ambientales y un
sistema de evaluación de impacto ambiental (SEIA), hay algunos aspectos aún
no resueltos, tales como no disponer de normas de calidad para cursos
receptores. Se estima que su solución comienza con el desarrollo e
implementación de estas normas, lo que ya se ha iniciado.
Respecto a desmejoramiento de calidad de F.A. se detecta escasez de
estudios e investigaciones del tema. No se tiene claridad del organismo
encargado.
42
En resumen, en la actualidad, el nivel del Estado chileno se considera
adecuado; sin embargo, en el futuro y a raíz de la disminución de la
disponibilidad y empeoramiento de la calidad del recurso agua, podría ser
necesario un replanteamiento de la institucionalidad actual.
2. SERVICIO DE AGUA POTABLE Y SANEAMIENTO EN CUBA
Al contrario de Chile, donde son los privados los que manejan los servicios del
agua y el saneamiento, en Cuba es el Estado Cubano que tiene a su cargo
estos servicios, un tanto similar a lo que ocurre en nuestro país, aunque con
sus matices socialistas que corresponden a este Estado.
Según CUBAGUA14, la situación encontrada en 1959 fue la siguiente: de los
300 asentamientos con más de 1 000 habitantes existentes en el país, sólo 114
contaban con suministro de agua por acueducto y 12 con alcantarillado.
Funcionaban 16 instalaciones de cloración y de 4 plantas potabilizadoras
(Camagüey, Santa Clara, Palma Soriano y Cienfuegos) una no funcionaba
hacía 3 años, por no disponer de productos químicos, y otra requería ser
reparada.
A su vez, el alcantarillado de La Habana, que contaba con casi 50 años de
construido, resultaba insuficiente y necesitaba una urgente reconstrucción. La
única planta de depuración de aguas residuales, enclavada en Santa Clara, se
encontraba abandonada, y los alcantarillados de Holguín, Guantánamo y Pinar
del Río, que llevaban varios años en construcción, no habían comenzado a dar
servicio.
En cuanto a la capacidad de almacenamiento de agua, sólo existían 13
pequeños embalses, distribuidos en las provincias de Camagüey, Villa Clara,
Holguín y Santiago de Cuba.
Surgimiento e institucionalización de la Voluntad Hidráulica:
En las condiciones de subdesarrollo económico que confrontaba Cuba al triunfo
de la Revolución en 1959, los recursos hidráulicos, a pesar de su innegable
importancia para el progreso humano, no corrían mejor suerte que el resto de
14 http://www.hidro.cu/historia5.htm
43
su riqueza natural, sometida al saqueo y la explotación rapaz neocolonialista de
la economía cubana.
Como el resto de los recursos, los hidráulicos se convierten en patrimonio
común que deben ser empleados sabia y técnicamente en provecho de toda la
sociedad, en función del abastecimiento de agua potable a toda la población,
del desarrollo agrícola e industrial, de prever y paliar los embates de la
naturaleza como son los ciclones y la sequía. Así surge, impulsada por el Fidel
Castro, la voluntad de desarrollar los recursos hidráulicos, y dar el lugar que le
corresponde a la hidráulica en la vida social y económica de Cuba.
1962: Pero para que esta Voluntad Hidráulica se llevara a vías de hecho fue
necesario sentar las bases de su organización, fue necesaria su
institucionalización. De ahí, que el Gobierno Revolucionario del Estado
Cubano, en virtud de la promulgación de su Ley No. 1049 del 10 de agosto de
1962, crea el Instituto Nacional de Recursos Hidráulicos.
Presidida por el Comandante Faustino Pérez Hernández, esta primera
institución tuvo la ardua tarea de colocar los cimientos del trabajo hidráulico en
el comienzo del período revolucionario al:
Diseñar la primera estrategia nacional para poner los recursos hidráulicos en
función del desarrollo económico del país e iniciar un ambicioso programa de
construcciones hidráulicas.
Asumir la atención de los servicios de acueducto y alcantarillado,
incorporando a su sistema la Empresa Operadora de Acueductos y
Alcantarillados del Ministerio de la Construcción, la cual tuvo su origen en la
Comisión Nacional de Acueducto y Alcantarillado (CONACA), constituida como
"corporación oficial autónoma" en marzo de 1959 por la Ley No. 168 del
Gobierno Revolucionario, para asumir la administración, operación y
mantenimiento de todos los acueductos y alcantarillados del país.
1969: Necesidad de un mejor aprovechamiento de los recursos disponibles,
nuevas concepciones y planes dan como resultado la fusión del Instituto
Nacional de Recursos Hidráulicos con una nueva entidad, el DAP (Desarrollo
Agropecuario del País) en mayo de 1969.
Esta fusión con el DAP da como resultado la creación dentro de éste del Grupo
Hidráulico Nacional y del Grupo de Hidrología Urbanística. El primero asume la
dirección técnica del programa de desarrollo hidráulico:
44
• Desarrollando investigaciones y proyectos de obras hidráulicas.
• Realizando investigaciones sistemáticas (observaciones del ciclo hidrológico).
• Supervisando las construcciones que ejecutan las brigadas del DAP.
• Iniciando la organización de la explotación de las obras hidráulicas.
Al Grupo de Hidrología Urbanística se le asigna la dirección de la actividad de
acueducto y alcantarillado, por lo que:
Desarrolla investigaciones y proyectos de sistemas de acueducto,
alcantarillado y drenaje pluvial.
Supervisa las construcciones de estos sistemas que ejecutan las brigadas del
DAP.
• Ejecuta la operación y mantenimiento de dichos sistemas.
1977: Los avances logrados en el desarrollo agrícola e industrial y en la calidad
de vida de la población cubana, conllevan a una mayor demanda de agua, la
cual exige una institución acorde a los retos a enfrentar para satisfacer dicha
demanda. A finales de 1976, al disolverse el DAP sus funciones pasan a
diferentes organismos, creándose oficialmente en enero de 1977 el Instituto de
Hidroeconomía adscrito al Ministerio de la Construcción.
El Instituto de Hidroeconomía asume, por encargo de la Administración Central
del Estado, las funciones de ejecutar y controlar la aplicación de la política
estatal y de gobierno en relación a la planificación y control de los recursos
hidráulicos, así como la rectoría de la actividad de acueducto y alcantarillado
que ejecutan los gobiernos locales. A estos efectos:
• Propone y controla el Plan de Uso del Agua.
• Desarrolla investigaciones y proyectos de obras hidráulicas, acueducto y
alcantarillado.
Ejecuta las investigaciones sistemáticas (observación del ciclo hidrológico) y
el control de la calidad de las aguas.
Ejerce la función de inversionista de las obras hidráulicas que ejecutan las
empresas del Ministerio de la Construcción.
• Ejecuta la explotación de las obras hidráulicas. Se inicia la organización de los
Complejos Hidráulicos.
• Realiza la mayor parte de la perforación de pozos.
45
• Desde el nivel central ejerce la rectoría de la actividad de acueducto y
alcantarillado que es administrada por los gobiernos locales.
1987-1989: El período comprendido entre 1987 y 1989 marca otro hito en el
desarrollo de los recursos hidráulicos en Cuba, al impulsarse la terminación de
varias obras hidráulicas y la construcción de muchas nuevas. Este hecho se
conoce como "la recuperación de la Voluntad Hidráulica".
Como hecho lógico del impulso y reorganización de la actividad hidráulica en
Cuba y con el fin de perfeccionar, potenciar y jerarquizar la rectoría de los
recursos hidráulicos, es también en 1989, a través del Decreto-Ley No. 114 del
6 de junio, que se crea un nuevo Organismo de la Administración Central del
Estado. Este organismo toma el mismo nombre que el fundado el 10 de agosto
de 1962: Instituto Nacional de Recursos Hidráulicos (INRH).
Presidido por el Ing. Jorge Luis Aspiolea Roig desde su creación, el INRH será
el encargado de dirigir, ejecutar y controlar la aplicación de la política del
Estado y el Gobierno relativa a la actividad de los recursos hidráulicos.
1993: Como hecho relevante se destaca la promulgación, el de julio de
1993, del Decreto Ley No. 138 de las Aguas Terrestres, tanto superficiales
como subterráneas, cuyo objetivo es desarrollar los principios básicos
establecidos en la Constitución de la República de Cuba y en la Ley de
Protección del Medio Ambiente. Hasta esa fecha tenía vigencia formal en Cuba
la Ley de Aguas de España del 13 de junio de 1879, promulgada en la Isla por
Real Decreto del 19 de enero de 1891.
2000-2006: En el período 2000-2004 el INRH comienza un proceso de
reorganización, modificando la estructura, funciones y atribuciones de su Nivel
Central, y crea grupos empresariales y empresas que aplican el nuevo sistema
de dirección y gestión empresarial. El INRH, comprometido con las tareas de
estos tiempos y a la vez continuador de las instituciones que lo precedieron,
tiene hoy la responsabilidad de trabajar en dos vertientes de singular
importancia:
Por una parte, controlar el cumplimiento, con rigor y eficacia, de los
instrumentos legales y normativos vigentes sobre la preservación y uso racional
46
del agua, implantando las medidas de orden práctico que contribuyan a este
propósito y al logro de la clara comprensión al nivel de toda la sociedad del
valor de ésta, de su papel en el desarrollo socioeconómico del país y de su
carácter limitado y escaso en nuestras condiciones.
• Por otra parte, perfeccionar y controlar a las entidades económicas integradas
en su sistema para alcanzar los máximos niveles de eficiencia económica y de
calidad de los servicios que prestan.
Ya en el 2006, el INRH arriba a su 44 Aniversario con una estructura
consecuente con la política trazada por el Estado Cubano de proteger el medio
ambiente y los recursos naturales, y de alcanzar el desarrollo económico y
social sostenible.
Las siguientes cifras demuestran lo alcanzado (datos 2006):
-Infraestructura hidráulica
241 embalses administrados por el Instituto Nacional de Recursos
Hidráulicos, que almacenan en su conjunto más de 9 000 millones de m3 y son
capaces de entregar más de 7 000 millones de m3 al año. El mayor número de
embalses se concentra en la provincia de Camagüey con 54, mientras Sancti
Spíritus dispone de la mayor capacidad con 1, 336 millones de m3.
• 60 derivadoras
• 730 micropresas
• 79 (759,63 km) de canales magistrales
• 8 grandes estaciones de bombeo y de trasvase
• 124 (1270,4 km) obras de protección contra inundaciones
-Hidroenergía
138 micro centrales hidroeléctricas con 3 033 kW de potencia instalada, de
ellas 9 conectadas al Sistema Electroenergético Nacional (SEN)
32 mini centrales hidroeléctricas con 4 030 kW de potencia instalada, de ellas
12 conectadas al SEN
5 pequeñas centrales hidroeléctricas con 7 310 kW de potencia instalada,
todas conectadas al SEN
47
-Acueducto y Alcantarillado
Cobertura de abasto de agua potable 95 % de la población total del país
Estaciones de bombeo 2 352
Conductoras y redes de distribución 19 705,4 km
Plantas potabilizadoras 56
Estaciones de cloración 1 912
Plantas desalinizadoras 2
Cobertura de saneamiento 92,8 % de la población total del país
Estaciones de bombeo 121
Sistema de alcantarillado 4 683,4 km de tubería
Fosas 862 121
Tanques sépticos 470
Sistemas de lagunas de oxidación 317
Plantas de tratamiento de residuales 7
2.2. ECONOMÍA SOCIAL DE MERCADO
2.2.1. MARCO TEÓRICO DE LA ECONOMÍA SOCIAL DE MERCADO
Según Pfaller (1998)15, el concepto teórico que más explícitamente formula el
objetivo político de la “prosperidad para todos" dentro de un sistema económico
esencialmente capitalista es el de la economía social del mercado. "Economía
social de mercado" - este concepto se aplica, en el sentido estricto, al modelo
de orden económico, explícitamente elaborado, que le sirvió al primer gobierno
de la República Federal de Alemania después de la Segunda Guerra Mundial
como pauta para encauzar su política económica. Su configuración teórica se
relaciona ante todo con los nombres de Walter Eucken y Alfred Müller-Armack,
y su implementación política con el de Ludwig Erhard. Los lineamientos básicos
esenciales del modelo caracterizan la constitución económica de la mayoría de
las naciones industrializadas de Occidente, aun cuando no necesariamente su
reflexión teórico ideológica.
15 Pfaller Alfred (1998) El concepto de la economía social del mercado y la nueva "de-
civilización del capitalismo en Europa. Bonn. Electronic ed.: Bonn.
48
El proyecto de la economía social de mercado se basa en la convicción de que
el mercado en combinación con la propiedad privada de los medios de
producción (es decir, el rasgo esencial del capitalismo) constituye tanto la
modalidad más eficiente de coordinación económica, como también una
condición necesaria para garantizar la xima libertad política. Según esto, es
tarea del Estado velar por el buen funcionamiento del mercado. Esto significa,
antes que nada, que el Estado le confiere al mercado un margen de acción
suficiente y que por principio no interfiere en el "juego" de la oferta y de la
demanda. La decisión en favor de un gimen de economía de mercado
implica, por lo tanto, de manera esencial una limitación del Estado. Sin
embargo, el concepto también compromete al Estado a intervenir activamente
en el mercado cada vez que allí se configuren constelaciones de poder -
formalmente inobjetables - que afecten seriamente la competencia. Porque es
la competencia de la cual depende la eficiencia superior del mercado en la
generación de bienestar social. Monopolios y cárteles anulan esta eficiencia,
independientemente de que se presenten del lado de la oferta o de la
demanda. Será tarea del Estado impedir que éstos se produzcan o hacerlos
desaparecer en caso dado. Esto requiere de un Estado suficientemente fuerte
para poder actuar en contra de los que tienen poder económico.
Ahora bien, el concepto de la economía social de mercado reconoce
explícitamente que ni siquiera un mercado altamente eficiente satisface todas
las necesidades de una sociedad. Es por ello que no sólo le atribuye al Estado
el derecho, sino incluso la obligación de intervenir activamente dondequiera
que se produzca un menoscabo de intereses sociales legítimos. Esta
obligación de intervenir abarca tres aspectos: restricción de la libertad del
mercado, compensación de fallas del mercado, corrección de resultados
generados por el mercado.
Probablemente la aportación más destacada que los padres de la economía
social de mercado hicieron al pensamiento político-económico consiste en la
clara delimitación que marcaron entre la economía de mercado como conjunto
de instrumentos organizativos por un lado, y el objetivo de una sociedad "justa",
concebida de manera independiente de aquel, por el otro. De modo expreso,
no dejaron librada enteramente a los mecanismos del mercado la distribución
del bienestar social. Bien por el contrario, impusieron la vigilancia permanente
49
y, eventualmente, la corrección de los efectos distributivos del mercado con
miras a alcanzar mejor el objetivo distributivo, el cual en sí es independiente del
mercado. Mientras que el mercado en principio siempre tiene la razón cuando
se trata de la asignación de recursos, incluyendo el factor trabajo, esto no es
igualmente válido con respecto a la asignación definitiva de derechos de
consumo. Si el mercado concede un ingreso muy por debajo del promedio a
determinados actores, la concepción de la economía social de mercado no se
da por satisfecha con estas circunstancias, sino las considera motivo para una
corrección estatal.
2.2.2. LAS EMPRESAS PUBLICAS DE SANEAMIENTO Y LA ECONOMÍA
SOCIAL DE MERCADO
Las empresas públicas de saneamiento constituyen un monopolio del estado
en los servicios que prestan estas entidades. Es decir en contra de lo que
dispone la economía social de mercado, estas empresas no tienen
competencia, por tanto sea cual fuere los productos o servicios que presten la
población tiene que acceder a ellos. No contentos con el monopolio existe un
organismo regulador del sector, pero el mismo también tiene estatal, por tanto
el poder de las empresas es total. Para redondear el asunto este organismo
regulador, no ha demostrado por nada favorecer a la población, si no s bien
el poder que ya tienen las empresas, de allí que ha llevado a que se forme
organizaciones no gubernamentales en defensa del consumidor de este tipo de
servicios, lo cual en alguna medida sirve como defensa de la población.
Frente a todo este panorama, estas empresas tienen que trabajar como si
tuvieran competencia y para ello deben desarrollar un esfuerzo enorme para
trabajar con eficiencia, eficacia y economía; y, en ese mismo esfuerzo alcanzar
la mejora continua que necesitan para ser competitivas.
La competitividad es la receta de la economía social de mercado. Por tanto, en
la medida que los bienes y servicios que prestan estas entidades sean de
calidad y altamente competitivos en relación con otros países, la población no
va a notar el abuso del monopolio.
50
2.3. CONTROL EFICAZ
2.3.1. MARCO CONCEPTUAL DEL CONTROL
CONCEPTOS:
Según Aldave & Meniz (2005)16, coincidente con la Contraloría General de la
República (2004)17, explican que Control Interno es el sistema integrado por la
estructura organizacional y el conjunto de los planes, métodos, principios,
normas, procedimientos y mecanismos de verificación y evaluación adoptados
por las empresas públicas de saneamiento, con el fin de procurar que todas las
actividades, operaciones y actuaciones, así como la administración de la
información y los recursos, se realicen de acuerdo con las normas
constitucionales y legales vigentes, dentro de las políticas trazadas por la
dirección y en atención a las metas u objetivos previstos.
El ejercicio del Control Interno debe consultar los principios de igualdad,
eficiencia, economía, celeridad, moralidad, publicidad y valoración de costos
ambientales.
En consecuencia, deberá concebirse y organizarse de tal manera que su
ejercicio sea intrínseco al desarrollo de las funciones de todos los cargos
existentes en la entidad, y en particular de las asignadas a aquellos que tengan
responsabilidad del mando.
El Control Interno se expresará a través de las políticas aprobadas por los
niveles de dirección y administración de las respectivas entidades y se cumplirá
en toda la escala de la estructura administrativa, mediante la elaboración y
aplicación de técnicas de dirección, verificación y evaluación de regulaciones
administrativas, de manuales de funciones y procedimientos, de sistemas de
información y de programas de selección, inducción y capacitación de personal.
ELEMENTOS:
16 Aldave & Meniz (2005) Auditoría y control gubernamental. Lima. Editora Gráfica
Bernilla.
17 Contraloría General de la República (2004) Manual de Auditoría Gubernamental.
Lima. Editora Perú.
51
Toda entidad bajo la responsabilidad de sus directivos, debe por lo menos
implementar los siguientes aspectos que deben orientar la aplicación del
Control interno:
Establecimiento de objetivos y metas tanto generales como especificas,
así como la formulación de planes operativos que sean necesarios;
Definición de políticas como guías de acción y procedimientos para la
ejecución de los procesos;
Adopción de un sistema de organización adecuado para ejecutar los
planes;
Delimitación precisa de la autoridad y los niveles de responsabilidad;
Adopción de normas para la protección y utilización racional de los
recursos;
Dirección y administración del personal conforme a un sistema de
méritos y sanciones;
Aplicación de las recomendaciones resultantes de las evaluaciones de
Control Interno;
Establecimiento de mecanismos que faciliten el control ciudadano a la
gestión de las entidades;
Establecimiento de sistemas modernos de información que faciliten la
gestión y el control;
Organización de métodos confiables para la evaluación de la gestión;
Establecimiento de programas de inducción, capacitación y actualización
de directivos y demás personal de la entidad;
Simplificación y actualización de normas y procedimientos.
52
SISTEMA NACIONAL DE CONTROL:
Según Cepeda (1996)18, el Sistema Nacional de Control es el conjunto de
órganos de control, normas, métodos y procedimientos, estructurados e
integrados funcionalmente, destinados a conducir y desarrollar el ejercicio del
control gubernamental en forma descentralizada. Su actuación comprende
todas las actividades y acciones en los campos administrativos, presupuestal,
operativo y financiero de las entidades y alcanza al personal que presta
servicios en ellas, independientemente del régimen que las regula.
El Sistema está conformado por los siguientes órganos:
La Contraloría General de la República, como ente técnico rector;
Todas las unidades orgánicas responsables de la función de control
gubernamental;
Las sociedades de auditoría externa independientes, cuando son
designadas por la Contraloría General y contratadas, durante un período
determinado, para realizar servicios de auditoría en las entidades: económica,
financiera, de sistemas informáticos, de medio ambiente y otros.
CONTROL GUBERNAMENTAL:
Según la CGR (2006)19, el control gubernamental consiste en la supervisión,
vigilancia y verificación de los actos y resultados de la gestión pública, en
atención al grado de eficiencia, eficacia, transparencia y economía en el uso y
destino de los recursos y bienes del Estado, así como del cumplimiento de las
normas legales y de los lineamientos de política y planes de acción, evaluando
los sistemas de administración, gerencia y control, con fines de su
mejoramiento a través de la adopción de acciones preventivas y correctivas
pertinentes.
El control gubernamental es interno y externo y su desarrollo constituye un
proceso integral y permanente
18 Cepeda Alonso, Gustavo (1996) Auditoría y control interno. Editorial Mc Graw Hill.
Bogotá
19 Contraloría general de la república (2006) Normas de Control Interno de las
entidades
del Estado. Lima. Editora Perú
53
CONTROL GUBERNAMENTAL INTERNO:
Interpretando a la CGR (2006)20, el control interno comprende las acciones de
cautela previa, simultánea y de verificación posterior que realiza la entidad
sujeta a control, con la finalidad que la gestión de sus recursos, bienes y
operaciones se efectúe correcta y eficientemente. Su ejercicio es previo,
simultáneo y posterior.
El control interno previo y simultáneo compete exclusivamente a las
autoridades, funcionarios y servidores públicos de las entidades como
responsabilidad propia de las funciones que le son inherentes , sobre la base
de las normas que rigen las actividades de la organización y los procedimientos
establecidos en sus planes, reglamentos, manuales y disposiciones
institucionales, los que contienen las políticas y métodos de autorización,
registro, verificación, evaluación, seguridad y protección.
El control posterior es ejercido por los responsables superiores del servidor o
funcionario ejecutor, en función del cumplimiento de las disposiciones
establecidas, así como por el órgano de control institucional según sus planes y
programas anuales, evaluando y verificando los aspectos administrativos del
uso de los recursos y bienes del Estado, así como la gestión y ejecución
llevadas a cabo, en relación con las metas trazadas y resultados obtenidos.
Es responsabilidad del Titular de la entidad fomentar y supervisar el
funcionamiento y confiabilidad del control interno para la evaluación de la
gestión y el efectivo ejercicio de la rendición de cuentas, propendiendo a que
éste contribuya con el logro de la misión y objetivos de la entidad a su cargo. El
Titular de la entidad está obligado a definir las políticas institucionales en los
planes y/o programas anuales que se formulen, los que serán objeto de las
verificaciones.
CONTROL GUBERNAMENTAL EXTERNO:
La CGR (2006)21, Se entiende por control externo, el conjunto de políticas,
normas, métodos y procedimientos técnicos, que compete aplicar a la
20 Contraloría general de la república (2006) Normas de Control Interno de las
entidades
del Estado. Lima. Editora Perú
21 Contraloría general de la República (2006) Normas de Control Interno de las
entidades
54
Contraloría General u otro órgano del Sistema por encargo o designación de
ésta, con el objeto de supervisar, vigilar y verificar la gestión, la captación y el
uso de los recursos y bienes del Estado. Se realiza fundamentalmente
mediante acciones de control con carácter selectivo y posterior.
En concordancia con sus roles de supervisión y vigilancia, el control externo
podrá ser preventivo o simultáneo, cuando se determine taxativamente por la
Ley del Sistema Nacional de Control o por normativa expresa, sin que en
ningún caso conlleve injerencia en los procesos de dirección y gerencia a cargo
de la administración de la entidad, o interferencia en el control posterior que
corresponda.
Para su ejercicio, se aplicarán sistemas de control de legalidad, de gestión,
financiero, de resultados, de evaluación de control interno u otros que sean
útiles en función a las características de la entidad y la materia de control,
pudiendo realizarse en forma individual o combinada. Asimismo, podrá llevarse
a cabo inspecciones y verificaciones, así como las diligencias, estudios e
investigaciones necesarias para fines de control.
2.3.2. OBJETIVOS DEL CONTROL EFICAZ
Interpretando a Osorio (2005) 22 , el control eficaz, es un proceso integral
efectuado por el titular, funcionarios y servidores de una entidad, diseñado para
enfrentar a los riesgos y para dar seguridad razonable de que, en la
consecución de la misión de la entidad, se alcanzarán los siguientes objetivos
gerenciales:
Promover la eficiencia, eficacia, transparencia y economía en las
operaciones de la entidad, así como la calidad de los servicios públicos que
presta
Cuidar y resguardar los recursos y bienes del Estado contra cualquier
forma de pérdida, deterioro, uso indebido y actos ilegales, así como, en
general, contra todo hecho irregular o situación perjudicial que pudiera
afectarlos
del Estado. Lima. Editora Perú
22 Osorio Sánchez Israel (2005) Auditoría 1: Fundamentos de Auditoría de Estados
Financieros. Lima ECAFSA.
55
Cumplir la normatividad aplicable a la entidad y a sus operaciones
Garantizar la confiabilidad y oportunidad de la información
Fomentar e impulsar la práctica de valores institucionales
Promover el cumplimiento de los funcionarios o servidores públicos de
rendir cuentas por los fondos y bienes públicos a su cargo o por una misión u
objetivo encargado y aceptado.
2.3.3. IMPLANTACIÓN Y FUNCIONAMIENTO DE LOS COMPONENTES
DEL CONTROL EFICAZ
Interpretando al Instituto de Auditores Internos de España-Coopers & Lybrand,
SA (2004)23, el control eficaz es conjunto de acciones, actividades, planes,
políticas, normas, registros, organización, procedimientos y métodos,
incluyendo las actitudes de las autoridades y el personal, organizadas e
instituidas en cada entidad del Estado, para la consecución de los objetivos
institucionales que procura. Los componentes están constituidos por:
El ambiente de control, entendido como el entorno organizacional
favorable al ejercicio de prácticas, valores, conductas y reglas apropiadas para
el funcionamiento del control interno y una gestión escrupulosa
La evaluación de riesgos, que deben identificar, analizar y administrar
los factores o eventos que puedan afectar adversamente el cumplimiento de los
fines, metas, objetivos, actividades y operaciones institucionales
Las actividades de control gerencial, que son las políticas y
procedimientos de control que imparte el titular o funcionario que se designe,
gerencia y los niveles ejecutivos competentes, en relación con las funciones
asignadas al personal, con el fin de asegurar el cumplimiento de los objetivos
de la entidad
Las actividades de prevención y monitoreo, referidas a las acciones que
deben ser adoptadas en el desempeño de las funciones asignadas, con el fin
de cuidar y asegurar respectivamente, su idoneidad y calidad para la
consecución de los objetivos del control interno
23 Instituto de Auditores Internos de España-Coopers & Lybrand SA. (2004) Los
nuevos
56
Los sistemas de información y comunicación, a través de los cuales el
registro, procesamiento, integración y divulgación de la información, con bases
de datos y soluciones informáticas accesibles y modernas, sirva efectivamente
para dotar de confiabilidad, transparencia y eficiencia a los procesos de gestión
y control interno institucional
El seguimiento de resultados, consistente en la revisión y verificación
actualizadas sobre la atención y logros de las medidas de control interno
implantadas, incluyendo la implementación de las recomendaciones formuladas
en sus informes por los órganos del SNC
Los compromisos de mejoramiento, por cuyo mérito los órganos y
personal de la administración institucional efectúan autoevaluaciones para el
mejor desarrollo del control interno e informan sobre cualquier desviación
deficiencia susceptible de corrección, obligándose a dar cumplimiento a las
disposiciones o recomendaciones que se formulen para la mejora u
optimización de sus labores.
2.3.3.1. AMBIENTE DE CONTROL
El componente ambiente de control define el establecimiento de un entorno
organizacional favorable al ejercicio de buenas prácticas, valores, conductas y
reglas apropiadas, para sensibilizar a los miembros de la entidad y generar una
cultura de control interno.
Estas prácticas, valores, conductas y reglas apropiadas contribuyen al
establecimiento y fortalecimiento de políticas y procedimientos de control
interno que conducen al logro de los objetivos institucionales y la cultura
institucional de control.
El titular, funcionarios y demás miembros de la entidad deben considerar como
fundamental la actitud asumida respecto al control interno. La naturaleza de
esa actitud fija el clima organizacional y, sobre todo, provee disciplina a través
de la influencia que ejerce sobre el comportamiento del personal en su
conjunto.
Contenido:
conceptos del control interno 󰜔 Informe COSO. Madrid. Ediciones Dias de Santos
SA.
57
Filosofía de la Dirección
Integridad y los valores éticos
Administración estratégica
Estructura organizacional
Administración de recursos humanos
Competencia profesional
Asignación de autoridad y responsabilidades
Órgano de Control Institucional.
La calidad del ambiente de control es el resultado de la combinación de los
factores que lo determinan. El mayor o menor grado de desarrollo de éstos
fortalecerá o debilitará el ambiente y la cultura de control, influyendo también
en la calidad del desempeño de la entidad.
2.3.3.2. EVALUACIÓN DE RIESGOS
El componente evaluación de riesgos abarca el proceso de identificación y
análisis de los riesgos a los que está expuesta la entidad para el logro de sus
objetivos y la elaboración de una respuesta apropiada a los mismos. La
evaluación de riesgos es parte del proceso de administración de riesgos, e
incluye: planeamiento, identificación, valoración o análisis, manejo o respuesta
y el monitoreo de los riesgos de la entidad.
La administración de riesgos es un proceso que debe ser ejecutado en todas
las entidades. El titular o funcionario designado debe asignar la responsabilidad
de su ejecución a un área o unidad orgánica de la entidad. Asimismo, el titular
o funcionario designado y el área o unidad orgánica designada deben definir la
metodología, estrategias, tácticas y procedimientos para el proceso de
administración de riesgos. Adicionalmente, ello no exime a que las demás
áreas o unidades orgánicas, de acuerdo con la metodología, estrategias,
tácticas y procedimientos definidos, deban identificar los eventos potenciales
que pudieran afectar la adecuada ejecución de sus procesos, así como el logro
de sus objetivos y los de la entidad, con el propósito de mantenerlos dentro de
margen de tolerancia que permita proporcionar seguridad razonable sobre su
cumplimiento.
58
A través de la identificación y la valoración de los riesgos se puede evaluar la
vulnerabilidad del sistema, identificando el grado en que el control vigente
maneja los riesgos. Para lograr esto, se debe adquirir un conocimiento de la
entidad, de manera que se logre identificar los procesos y puntos críticos, así
como los eventos que pueden afectar las actividades de la entidad.
Dado que las condiciones gubernamentales, económicas, tecnológicas,
regulatorias y operacionales están en constante cambio, la administración de
los riesgos debe ser un proceso continuo.
Establecer los objetivos institucionales es una condición previa para la
evaluación de riesgos.
Los objetivos deben estar definidos antes que el titular o funcionario designado
comience a identificar los riesgos que pueden afectar el logro de las metas y
antes de ejecutar las acciones para administrarlos. Estos se fijan en el nivel
estratégico, ctico y operativo de la entidad, que se asocian a decisiones de
largo, mediano y corto plazo respectivamente.
Se debe poner en marcha un proceso de evaluación de riesgos donde
previamente se encuentren definidos de forma adecuada las metas de la
entidad, así como los métodos, técnicas y herramientas que se usarán para el
proceso de administración de riesgos y el tipo de informes, documentos y
comunicaciones que se deben generar e intercambiar.
También deben establecerse los roles, responsabilidades y el ambiente laboral
para una efectiva administración de riesgos. Esto significa que se debe contar
con personal competente para identificar y valorar los riesgos potenciales.
El control interno solo puede dar una seguridad razonable de que los objetivos
de una entidad sean cumplidos. La evaluación del riesgo es un componente del
control interno y juega un rol esencial en la selección de las actividades
apropiadas de control que se deben llevar a cabo.
La administración de riesgos debe formar parte de la cultura de una entidad.
Debe estar incorporada en la filosofía, prácticas y procesos de negocio de la
entidad, más que ser vista o practicada como una actividad separada. Cuando
esto se logra, todos en la entidad pasan a estar involucrados en la
administración de riesgos.
Contenido
Planeamiento de la gestión de riesgos
59
Identificación de los riesgos
Valoración de los riesgos
Respuesta al riesgo.
2.3.3.3. ACTIVIDADES DE CONTROL GERENCIAL
El componente actividades de control gerencial comprende políticas y
procedimientos establecidos para asegurar que se están llevando a cabo las
acciones necesarias en la administración de los riesgos que pueden afectar los
objetivos de la entidad, contribuyendo a asegurar el cumplimiento de estos.
El titular o funcionario designado debe establecer una política de control que se
traduzca en un conjunto de procedimientos documentados que permitan ejercer
las actividades de control.
Los procedimientos son el conjunto de especificaciones, relaciones y
ordenamiento sistémico de las tareas requeridas para cumplir con las
actividades y procesos de la entidad. Los procedimientos establecen los
métodos para realizar las tareas y la asignación de responsabilidad y autoridad
en la ejecución de las actividades.
Las actividades de control gerencial tienen como propósito posibilitar una
adecuada respuesta a los riesgos de acuerdo con los planes establecidos para
evitar, reducir, compartir y aceptar los riesgos identificados que puedan afectar
el logro de los objetivos de la entidad. Con este propósito, las actividades de
control deben enfocarse hacia la administración de aquellos riesgos que
puedan causar perjuicios a la entidad.
Las actividades de control gerencial se dan en todos los procesos,
operaciones, niveles y funciones de la entidad. Incluyen un rango de
actividades de control de detección y prevención tan diversas como:
procedimientos de aprobación y autorización, verificaciones, controles sobre el
acceso a recursos y archivos, conciliaciones, revisión del desempeño de
operaciones, segregación de responsabilidades, revisión de procesos y
supervisión.
Para ser eficaces, las actividades de control gerencial deben ser adecuadas,
funcionar consistentemente de acuerdo con un plan y contar con un análisis de
costo-beneficio.
60
Asimismo, deben ser razonables, entendibles y estar relacionadas
directamente con los objetivos de la entidad.
Contenido
Procedimientos de autorización y aprobación
Segregación de funciones
Evaluación costo-beneficio
Controles sobre el acceso a los recursos o archivos
Verificaciones y conciliaciones
Evaluación de desempeño
Rendición de cuentas
Revisión de procesos, actividades y tareas
Controles para las Tecnologías de la Información y Comunicaciones
(TIC).
2.3.3.4. INFORMACIÓN Y COMUNICACIÓN
Se entiende por el componente de información y comunicación, los métodos,
procesos, canales, medios y acciones que, con enfoque sistémico y regular,
aseguren el flujo de información en todas las direcciones con calidad y
oportunidad. Esto permite cumplir con las responsabilidades individuales y
grupales.
La información no solo se relaciona con los datos generados internamente, sino
también con sucesos, actividades y condiciones externas que deben traducirse
a la forma de datos o información para la toma de decisiones. Asimismo, debe
existir una comunicación efectiva en sentido amplio a través de los procesos y
niveles jerárquicos de la entidad.
La comunicación es inherente a los sistemas de información, siendo
indispensable su adecuada transmisión al personal para que pueda cumplir con
sus responsabilidades.
Contenido
Funciones y características de la información
Información y responsabilidad
Calidad y suficiencia de la información
Sistemas de información
61
Flexibilidad al cambio
Archivo institucional
Comunicación interna
Comunicación externa
Canales de comunicación.
2.3.3.5. SUPERVISIÓN
El sistema de control interno debe ser objeto de supervisión para valorar la
eficacia y calidad de su funcionamiento en el tiempo y permitir su
retroalimentación. Para ello la supervisión, identificada también como
seguimiento, comprende un conjunto de actividades de autocontrol
incorporadas a los procesos y operaciones de la entidad, con fines de mejora y
evaluación. Dichas actividades se llevan a cabo mediante la prevención y
monitoreo, el seguimiento de resultados y los compromisos de mejoramiento.
Siendo el control interno un sistema que promueve una actitud proactiva y de
autocontrol de los niveles organizacionales con el fin de asegurar la apropiada
ejecución de los procesos, procedimientos y operaciones; el componente
supervisión o seguimiento permite establecer y evaluar si el sistema funciona
de manera adecuada o es necesaria la introducción de cambios.
En tal sentido, el proceso de supervisión implica la vigilancia y evaluación, por
los niveles adecuados, del diseño, funcionamiento y modo cómo se adoptan las
medidas de control interno para su correspondiente actualización y
perfeccionamiento.
Las actividades de supervisión se realizan con respecto de todos los procesos
y operaciones institucionales, posibilitando en su curso la identificación de
oportunidades de mejora y la adopción de acciones preventivas o correctivas.
Para ello se requiere de una cultura organizacional que propicie el autocontrol y
la transparencia de la gestión, orientada a la cautela y la consecución de los
objetivos del control interno. La supervisión se ejecuta continuamente y debe
modificarse una vez que cambien las condiciones, formando parte del
engranaje de las operaciones de la entidad.
Contenido
Prevención y monitoreo
62
Monitoreo oportuno del control interno
Reporte de deficiencias
Seguimiento e implantación de medidas correctivas
Autoevaluación
Evaluaciones independientes.
2.4. DESARROLLO DEL BUEN GOBIERNO CORPORATIVO
Según CONASEV (2006) 24 , coincidente con el Informativo Caballero
Bustamante25, en principio debemos indicar que el Buen Gobierno Corporativo
es el sistema por el cual las entidades son dirigidas y controladas. La estructura
del buen gobierno corporativo especifica la distribución de los derechos y
responsabilidades entre los diferentes participantes de las empresas públicas
de saneamiento, tales como los directores, los gerentes, los trabajadores, la
sociedad civil y otros agentes que mantengan algún interés. El buen gobierno
corporativo también prevé la estructura a través de la cual se establecen los
objetivos de la entidad, los medios para alcanzar estos objetivos, así como la
forma de hacer un seguimiento a su desempeño.
Las normas del Buen Gobierno Corporativo surgen como respuesta a los
escándalos financieros que en última década conmovieron los mercados de
capitales internacionales (caso de las empresas Enron, Wordcom, Parmalat,
etc.).
Con el buen gobierno, se ha demostrado que las entidades pueden acumular
mayor valor institucional, reducen los costos de financiamiento, prestan
mejores servicios, todo lo cual es una ventaja competitiva
El buen gobierno, se define de múltiples formas, dependiendo del punto de
vista, convicciones y comprensión. Así, se puede decir que es la fuerza que
dirige una entidad y que es responsable de su éxito o fracaso. Se puede decir
que es el desempeño para concebir y lograr los resultados deseados por medio
de los esfuerzos de un grupo que consiste en la utilización del talento humano
y los recursos. Puede decirse que es lograr que se hagan las cosas mediante
24 CONASEV (2006) Gobierno Corporativo. Lima. www.conasev.gob.pe
25 Informativo Caballero Bustamante-Segunda Quincena-Diciembre 2005. Pág. H3.
63
la participación dinámica de la gente. También que es la satisfacción de las
necesidades económicas y sociales, siendo productivo para el ser humano,
para la economía y para la sociedad. Que es un recurso para alcanzar los
objetivos.
2.4.1. PLAN DE GOBIERNO CORPORATIVO
En la prestación de servicios de saneamiento lo relevante es que se asegure la
eficiencia, eficacia, economía, mejora continua y competitividad del servicio;
por lo que la las empresas públicas de saneamiento deben mejorar y/o
perfeccionar el gobierno y el control, sin afectar el presupuesto de la entidad.
El plan de gobierno corporativo, incluye el cumplimiento de los principios del
buen gobierno corporativo, definir los recursos suficientes y competentes;
definir las políticas, estrategias y tácticas para el cumplimiento de los objetivos.
2.4.2. PRINCIPIOS DEL BUEN GOBIERNO CORPORATIVO
Analizando a Olcese (2006) 26 , el Buen Gobierno explica las reglas y los
procedimientos para tomar decisiones que beneficie efectivamente a la
colectividad; el manejo de los conflictos de interés; la estructura patrimonial, los
esquemas de remuneración de directivos, funcionarios y trabajadores;
incentivos de la institución, la adquisición del control, la revelación de
información, etc.
El buen gobierno, es la forma en que se dirigen y controlan las entidades y
refleja las relaciones de poder entre los directivos, el gerente, los funcionarios,
los trabajadores, la ciudadanía y otros grupos de interés (stakeholders).
Los principios del buen gobierno de las empresas públicas de saneamiento, se
inspiran en los principios del gobierno corporativo de la Organización
Internacional Intergubernamental (OCDE) que reúne a los países más
industrializados de economía de mercado. De acuerdo con esta entidad el buen
gobierno es el sistema por el cual las entidades son dirigidas y controladas, su
26 Olcese Santonja, Aldo (2006) Teoría y Práctica del buen gobierno corporativo.
Madrid.
Ediciones Días de Santos SA.
64
estructura especifica la distribución de los derechos y responsabilidades entre
los diferentes participantes de las empresas de transporte urbano, tales como
el directorio, los gerentes, trabajadores, los usuarios y otros agentes
económicos que mantengan algún interés en la entidad; provee la estructura a
través de la cual se establecen los objetivos de la entidad, los medios para
alcanzar estos objetivos, así como la forma de hacer un seguimiento a su
desempeño.
Interpretando a Mena (2005)27, los principios del buen gobierno corporativo
para las empresas públicas de saneamiento, están agrupados en seis títulos:
Los derechos de los usuarios; para proteger y facilitar el ejercicio del
derecho de los usuarios;
Tratamiento equitativo de los usuarios;
La función de los grupos de interés en el gobierno; para reconocer sus
derechos establecidos por ley o acuerdos mutuos y estimular la cooperación
entre la sociedad y los stakeholders para crear empresas financieramente
sólidas;
Comunicación y transparencia informativa; para que se presente la
información de manera precisa y de modo regular acerca de todas las
cuestiones materiales referentes al servicio incluidos los resultados, la situación
financiera, la propiedad y el gobierno de la empresa;
La responsabilidad del directorio; para estipular las directrices
estratégicas, un control eficaz de la gerencia por parte del directorio o la junta
general de accionistas, y la responsabilidad del directorio hacia la entidad, los
usuarios y la colectividad en general;
Otros aspectos relacionados; para cumplir integralmente con los
usuarios y la colectividad en general en el marco de la responsabilidad social
de las empresas
2.4.3. RECURSOS DEL BUEN GOBIERNO CORPORATIVO
27 Mena Labarte Carlos (2005) Gobierno corporativo, mercado de capitales y derechos
de
los accionistas. Madrid. Ediciones Dias de Santos. SA.
65
Según Mena (2005)28, el recurso humano, es el recurso mayor relevancia con
que cuenta el buen gobierno. Al respecto cabe resaltar que el buen gobierno
es para las personas y por medio de las personas. En el buen gobierno se sabe
que para alcanzar el objetivo deseado, las personas requieren dirección,
necesitan ser persuadidas, inspiradas, comunicadas y ser capaces de
desempeñar tareas de trabajo que sean satisfactorias.
Los recursos, distintos a las personas, son esenciales para el éxito del buen
gobierno corporativo. El buen gobierno debe definir las líneas de enlace para
facilitar la coordinación de los recursos y para establecer relaciones adecuadas
y actualizadas entre ellos. Los objetivos institucionales dan propósito al uso de
recursos por parte del gobierno institucional. Hay un objetivo que alcanzar, una
misión que cumplir. El buen gobierno está orientado al objetivo.
Los bienes, rentas y derechos de cada empresa constituyen su patrimonio de
acuerdo a las diferentes normas sobre las cuales se han constituido las
empresas. El patrimonio empresarial se gobierna por cada empresa en forma
autónoma, con las garantías y responsabilidades de Ley. Los bienes son
inalienables e imprescriptibles. Todo acto de disposición o de garantía sobre el
patrimonio empresarial debe ser de conocimiento interno y externo. Son bienes
de las empresas: los bienes inmuebles y muebles; los edificios y sus
instalaciones; las acciones y participaciones de las empresas, los caudales,
acciones, bonos, participaciones sociales, derechos o cualquier otro bien que
represente valores cuantificables económicamente; Los legados o donaciones
que se instituyan en su favor.
2.4.4. ESTÁNDARES DEL BUEN GOBIERNO CORPORATIVO
Interpretando a Mena (2005)29, los principios del buen gobierno corporativo
constituyen los estándares. También constituyen estándares los niveles de
eficiencia, eficacia, economía, mejora continua y competitividad de
determinados periodos o tomados del mercado. Todo lo que se haga con el
28 Mena Labarte Carlos (2005) Gobierno corporativo, mercado de capitales y derechos
de
los accionistas. Madrid. Ediciones Dias de Santos. SA.
29 Mena Labarte Carlos (2005) Gobierno corporativo, mercado de capitales y derechos
de
66
buen gobierno corporativo, tiene que ser comparado con los estándares para
tener la evidencia de que se están haciendo bien o mal o cosas. Esa es la
función de los estándares, servir de criterio para efectos de comparación.
De acuerdo con el COSO (1997)30, los sistemas de control interno funcionan a
distintos niveles de eficacia. De la misma forma, un sistema determinado puede
funcionar de manera diferente en momentos distintos. Cuando un sistema de
control alcanza el estándar a continuación, puede considerarse un
sistema “eficaz”. El control puede considerarse eficaz si: i) Se están logrando
los objetivos operacionales de la entidad; ii) Disponen de información adecuada
hasta el punto de lograr los objetivos operacionales de la entidad; iii) Si se
prepara de forma fiable la información financiera, económica y patrimonial de la
entidad; y, iv) Si se cumplen las leyes y normas aplicables.
Mientras que el control es un proceso, su eficacia es un estado o condición del
proceso en un momento dado, el mismo que al superar los indicadores o
estándares establecidos facilita la eficacia del buen gobierno empresarial..
2.4.5. RESULTADOS DEL BUEN GOBIERNO CORPORATIVO DE LAS
EMPRESAS PUBLICAS DE SANEAMIENTO
2.4.5.1. EFICIENCIA, EFICACIA Y ECONOMÍA DE LAS EMPRESAS
PUBLICAS DE SANEAMIENTO
El desarrollo de las actividades de las empresas públicas de saneamiento tiene
que estar orientado a la obtención de la eficiencia, eficacia y economía, de lo
contrario no se concibe su existencia, en el marco de una economía social de
mercado y también por la relevancia del tipo de servicios que prestan que están
relacionadas directamente con la salud y la vida de la población. Una falla en
los bienes y servicios de estas empresas atentaría directamente contra la salud
los accionistas. Madrid. Ediciones Dias de Santos. SA.
30 Committee of Sponsoring Organizations of the Treadway Commission (COSO)
(1997).
67
y la vida de la gente, por tanto es una exigencia que se cumplan estos tres
elementos fundamentales del buen gobierno corporativo.
Cuando los responsables del gobierno de las empresas públicas de
saneamiento se preocupan por hacer correctamente las cosas esta transitando
a la EFICIENCIA (utilización adecuada de los recursos disponibles) y cuando
utiliza instrumentos para evaluar el logro de los resultados, para verificar las
cosas bien hechas son las que en realidad debían realizarse, entonces se
encamina hacia EFICACIA (logro de los objetivos mediante los recursos
disponibles) y cuando busca los mejores costos y mayores beneficios está en
el marco de la ECONOMÍA.
La eficiencia, eficacia y economía no van siempre de la mano, ya que una
empresa puede ser eficiente en sus operaciones, pero no eficaz, o viceversa;
puede ser ineficiente en sus operaciones y sin embargo ser eficaz, aunque
seria mucho más ventajoso si la eficacia estuviese acompañada de la
eficiencia. También puede ocurrir que no sea ni eficiente ni eficaz
2.4.5.2. MEJORA CONTINUA DE LAS EMPRESAS PUBLICAS DE
SANEAMIENTO
Según los grupos gerenciales de las empresas japonesas, el secreto de las
compañías de mayor éxito en el mundo radica en poseer estándares de calidad
altos tanto para sus productos como para sus empleados; por lo tanto el control
total de la calidad es una filosofía que debe ser aplicada a todos los niveles
jerárquicos en una organización, y esta implica un proceso de Mejoramiento
Continuo que no tiene final. Dicho proceso permite visualizar un horizonte más
amplio, donde se buscará siempre la excelencia y la innovación que llevarán a
los encargados del gobierno a aumentar su competitividad, disminuir los
costos, orientando los esfuerzos a satisfacer las necesidades y expectativas de
los clientes.
La base del éxito del proceso de mejoramiento es el establecimiento adecuado
de una buena política de calidad, que pueda definir con precisión lo esperado
por los empleados; así como también de los productos o servicios que sean
68
brindados a los clientes. Dicha política requiere del compromiso de todos los
componentes de la organización.
La búsqueda de la excelencia comprende un proceso que consiste en aceptar
un nuevo reto cada día. Dicho proceso debe ser progresivo y continuo. Debe
incorporar todas las actividades que se realicen en la empresa a todos los
niveles.
El proceso de mejoramiento es un medio eficaz para desarrollar cambios
positivos que van a permitir ahorrar dinero tanto para la empresa como para los
clientes, ya que las fallas de calidad cuestan dinero. Asimismo este proceso
implica la inversión en nuevas maquinaria y equipos de alta tecnología más
eficientes, el mejoramiento de la calidad del servicio a los clientes, el aumento
en los niveles de desempeño del recurso humano a través de la capacitación
continua, y la inversión en investigación y desarrollo que permita a la empresa
estar al día con las nuevas tecnologías.
2.4.5.3. COMPETITIVIDAD DE LAS EMPRESAS PUBLICAS DE
SANEAMIENTO
Si bien es cierto que las empresas públicas de saneamiento no tienen
competencia abierta porque en realidad son un monopolio del estado, es por
tanto no necesitarán alcanzar competitividad, por que la misma se define como
la capacidad de respuesta o de acción para afrontar la competencia abierta; sin
embargo pese a todo esto, tienen la obligación de prestar el servicio de la
mayor calidad porque los mismos no son cualquier servicio complementario,
son servicios básicos que inciden directamente en la salud y la vida de la
población.
En este sentido no es necesaria la competencia para ser competitivos. Solo
hay que prestar los mayores y mejores servicios porque así es la exigencia en
el marco de una economía social de mercado.
69
Cualquier falencia de las empresas públicas de saneamiento, origina en
reclamos y hasta denuncias de la población. También conlleva el llamado para
su privatización, concesión o cualquier otra forma distinta de gobierno de tal
modo que se preste los mejores servicios.
La competitividad también es necesaria para quedar muy bien frente a lo que
hacen las empresas de este tipo en otros países. La población, por medio de la
globalización de la información se entera rápidamente como funcionan las
empresas de este tipo en cualquier parte del mundo, por tanto le exigen los
niveles de competitividad que cumplen las empresas mejor gobernadas del
mundo.
La competitividad no solo una forma de quedar bien, es una necesidad para
mantenerse en el mercado, aún siendo un monopolio.
70
CAPITULO III:
ASPECTOS COMPLEMENTARIOS DE LA INVESTIGACIÓN
3.1. CRONOGRAMA DEL TRABAJO DE INVESTIGACIÓN
ACTIVIDADES
DIC
ENE
FEB
MAR
ABR
MAY
JUN
PLAN DE TESIS:
RECOLECCIÓN DE
DATOS
X
FORMULACIÓN
X
PRESENTACIÓN
X
APROBACIÓN
X
TESIS:
RECOPILACIÓN DE
DATOS
X
X
X
X
X
ORGANIZACIÓN DE
INFORMACIÓN
X
X
PROCESO DE LA
INFORMACIÓN
X
REDACCIÓN DE LA
TESIS
X
PRESENTACIÓN
X
SUSTENTACIÓN
X
APROBACIÓN
X
71
3.2. FINANCIAMIENTO DEL TRABAJO DE INVESTIGACIÓN
FINANCIAMIENTO DE LOS RECURSOS HUMANOS Y MATERIALES
EN NUEVOS SOLES.
RUBROS
CANTIDAD
UNIDAD
PRECIO
UNITARIO
SUB
TOTAL
TOTAL
RUBRO
I. BIENES:
1,720.00
BIENES
2
MILLAR
25
50.00
LAPICEROS
5
DOCENAS
10
50.00
TINTA DE COMPUTADORA
10
UNIDADES
30
300.00
DISQUETES
3
DOCENA
20
60.00
DISCOS COMPACTOS
1
DOCENA
60
60.00
OTROS BIENES
1, 200.00
II. SERVICIOS
4,480.00
ASESORIA ESPECIALIZADA
2,500.00
APOYO SECRETARIAL
500.00
MOVILIDAD
300.00
VIATICOS
500.00
TELEFONO
200.00
IMPRESIONES
180.00
FOTOCOPIAS
100.00
VARIOS
200.00
TOTAL
6,200.00
72
3.3. BIBLIOGRAFÍA
1) Aldave U., Juan H. & Meniz Roque, Julio (2005) Auditoría y control
gubernamental. Lima. Editora Gráfica Bernilla.
2) CATÁCORA, F. (1996). Sistemas y Procedimientos Contables. Primera
Edición. Editorial McGraw/Hill. Venezuela.
3) CEPEDA ALONSO, Gustavo (1996) Auditoria y Control Interno,Editorial
Mc. Graw - Hill, Bogotá, 2da. Edición.
4) COOPER & LYBRAND (1998) Manual de Auditoria, Ediciones Deusto
S.A., Bilbao, 3ra. Edición.
5) Contraloría General de la República. (2004) Manual de Auditoría
Gubernamental. Lima: Editora Perú.
6) Contraloría General de la República.(2006). Normas de control interno de
las entidades del Estado. Lima. Editora Perú.
7) CONASEV (2006) Gobierno Corporativo. Lima. www.conasev.gob.pe
8) CONASEV (2006) Principios del Gobierno Corporativo. Lima.
www.conasev.gob.pe
9) Federación internacional de Contadores- IFAC (2005) Normas
Internacionales de Auditoria. Lima. Editado por la Federación de Colegios de
Contadores del Perú.
10) Hernández R, Fernando. (2004) La auditoria operativa. Lima: Editorial
San Marcos SA.
11) Holmes, A. W. (2002) Auditoria. México: Unión Tipográfica
Hispanoamericana.
73
12) Johnson Gerry y Scholes, Kevan. (2004) Dirección Estratégica. Madrid:
Prentice May International Ltd.
13) Informativo Caballero Bustamante (Informativo Auditoria). (2005). Control
Interno. Lima. Editorial Tinco SA.
14) Instituto Auditores Internos de España- Coopers & Lybrand, SA. (2004).
Los nuevos conceptos del control interno- Informe COSO- Madrid.
Ediciones Díaz de Santos SA.
15) Instituto de Auditores Internos del Perú. (2005). El nuevo marco para la
práctica profesional de la auditoria interna y código de ética. Lima. Edición
a cargo The Institute of Internal Auditors.
16) Koontz / O’Donnell (2004) Curso de Administración Moderna- Un
análisis de sistemas y contingencias de las funciones administrativas.
México. Litográfica Ingramex S.A.
17) Mena Labarthe Carlos (2005) Gobierno Corporativo, Mercado de
Capitales y Derechos de los Accionistas. Madrid. Ediciones Díaz de Santos
SA.
18) Olcese Santonja, Aldo (2006) Teoría y practica del buen gobierno
corporativo. Madrid. Ediciones Díaz de Santos SA.
19) Osorio Sánchez Israel (2005) Auditoría 1: Fundamentos de Auditoría
de Estados Financieros. Lima. ECAFSA.
20) Panéz Meza Julio. (2004) Auditoria Contemporánea. Lima:
Iberoamericana de Editores SA.
74
21) Pfaller Alfred (1998) El concepto de la economía social del mercado y
la nueva "de-civilización del capitalismo en Europa.Bonn. Electronic ed.:
Bonn.
22) Stoner Freeman, Gilbert (2000) Administración. México. Prentice Hall.
23) Terry George (2004) Principios de Administración. México. Compañía
editorial Continental. SA-
24) Tuesta Riquelme, Yolanda. (2004). “El ABC de la Auditoria
Gubernamental”. Tomo I. Lima. Iberoamericana de Editores SA.
VARIABLES
PRINCIPAL VARIABLES E
INDICADORES:
VARIABLE INTERVINIENTE:
X. EMPRESAS PUBLICAS DE SANEAMIENTO
PROBLEMA
INDICADORES:
X.1. CADENA ESTRATEGICA
X.2. DIRECCION EMPRESARIAL
VARIABLE INDEPENDIENTE:
Y. CONTROL EFICAZ
OBJETIVO
INDICADORES:
Y.1. COMPONENTES DEL CONTROL EFICAZ
Y.2. OBJETIVOS DEL CONTROL
VARIABLE DEPENDIENTE:
Z. BUEN GOBIERNO CORPORATIVO
HIPOTESIS
INDICADORES:
Z.1. EFICIENCIA, EFICACIA Y ECONOMIA
Z.2. MEJORA CONTINUA Y COMPETITIVIDAD
EN EL MARCO DE UNA ECONOMIA SOCIAL DE MERCADO.
PROPICIAR EL DESARROLLO DEL BUEN GOBIERNO
FACILITAR EL BUEN GOBIERNO CORPORATIVO DE LAS
¿ DE QUE MANERA EL CONTROL EFICAZ , PUEDE
EMPRESAS PUBLICAS DE SANEAMIENTO, HASTA
ALCANZAR MEJORA CONTINUA Y COMPETITIVIDAD,
COMPONENTES DEL CONTROL EFICAZ, FACILITARA EL
ASPECTOS PRINCIPALES DE LA INVESTIGACION
CONTENIDOS
ANEXO No.1: MATRIZ DE LA INVESTIGACION
" CONTROL EFICAZ PARA EL BUEN GOBIERNO CORPORATIVO DE LAS
EMPRESAS PUBLICAS DE SANEAMIENTO"
EN EL MARCO DE UNA ECONOMIA SOCIAL DE MERCADO?
DE LAS EMPRESAS PUBLICAS DE SANEAMIENTO,
DISPONER DE MEJORA CONTINUA Y COMPETITIVIDAD
DE TAL MODO QUE ESTAS ENTIDADES PUEDAN
CORPORATIVO EN LAS EMPRESAS PUBLICAS DE
SANEAMIENTO; DE MODO QUE SE LOGRE LA
MEJORA CONTINUA Y COMPETITIVIDAD,
MEDIANTE LA IMPLANTACION Y FUNCIONAMIENTO DE
LOS COMPONENTES DEL CONTROL EFICAZ.
DESARROLLO DEL BUEN GOBIERNO CORPORATIVO
LA IMPLANTACION Y FUNCIONAMMIENTO DE LOS
76
PROBLEMA OBJETIVOS HIPOTESIS
SECUNDARIO ESPECIFICOS SECUNDARIAS
¿ QUE ELEMENTOS DEL CONTROL EFICAZ IDENTIFICAR LOS COMPONENTES DEL LA IMPLANTACION Y FUNCIONAMIENTO DE LOS
PUEDEN FACILITAR QUE LA CADENA CONTROL EFICAZ QUE DEBEN SER COMPONENTES DEL CONTROL EFICAZ, PUEDEN
ESTRATEGICA DE LAS EMPRESAS IMPLANTADOS Y OPERADOS PARA FACILITAR QUE LA CADENA ESTRATEGICA DE LAS
PUBLICAS DE SANEAMIENTO, PUEDAN FACILITAR QUE LA CADENA ESTRATEGICA EMPRESAS PUBLICAS DE SANEAMIENTO
ALCANZAR EFICIENCIA, EFICACIA Y DE LAS EMPRESAS PUBLICAS DE ALCANCEN EFICIENCIA, EFICACIA Y ECONOMIA.
ECONOMIA? SANEAMIENTO ALCANCEN EFICIENCIA.,
EFICACIA Y ECONOMIA.
LAS POLITICAS DE LA DIRECCION DE LAS
¿ DE QUE MODO LA DIRECCION DEFINIR LAS POLITICAS DE LA DIRECCION EMPRESAS PUBLICAS DE SANEAMIENTO,
DE LAS EMPRESAS PUBLICAS DE Y LOS OBJETIVOS DEL CONTROL EFICAZ, DEBEN ENLAZARSE CON LOS OBJETIVOS
SANEAMIENTO, PUEDEN ENLAZAR QUE FACILITARAN LA MEJORA CONTINUA Y DEL CONTROL EFICAZ PARA FACILITAR
LA GESTION Y EL CONTROL HASTA COMPETITIVIDAD DE LAS EMPRESAS LA MEJORA CONTINUA Y COMPETIVIDAD.
ALCANZAR LA MEJORA CONTINUA Y PUBLICAS DE SANEAMIENTO.
COMPETITIVIDAD?
EMPRESAS PUBLICAS DE SANEAMIENTO"
" CONTROL EFICAZ PARA EL BUEN GOBIERNO CORPORATIVO DE LAS
77
TIPO DE INVESTIGACION:BASICA O PURA
NIVEL DE INVESTIGACION:DESCRIPTIVA-EXPLICATIVA
METODOS APLICADOS:ANALITICO E INDUCTIVO
DISEÑO DE LA INVESTIGACION: POR OBJETIVOS
POBLACION:LAS EMPRESAS DE AGUA POTABLE Y ALCANTARILLADO DE TODO EL
PERU.
MUESTRA:EMPRESA DE AGUA POTABLE DE LIMA METROPOLITANA (SEDAPAL).
TECNICAS:ANALISIS DOCUMENTAL, OBSERVACION, ENTREVISTAS, ENCUESTAS Y OTRAS TECNICAS
INSTRUMENTOS:FICHA BIBIOGRAFICA, GUIA DE ENTREVISTA, FICHA DE ENCUESTAS Y OTROS
OTROS ASPECTOS DE LA INVESTIGACION
" CONTROL EFICAZ PARA EL BUEN GOBIERNO CORPORATIVO DE LAS
EMPRESAS PUBLICAS DE SANEAMIENTO"
78
PLAN DE TESIS:
AUTOR:
DR. CPCC. DOMINGO HERNANDEZ CELIS
COAUTOR:
FILIBERTO URBANO RODRIGUEZ
EQUIPO INVESTIGADOR:
ANA APLONIA VALLEJOS SOTO
JULIA PAOLA HERNANDEZ-CELIS VALLEJOS
LOURDES KHARINA HERNANDEZ VALLEJOS
ANDREA DEL ROCIO HERNANDEZ VALLEJOS

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Hernández Celis Domingo. (2011, agosto 17). Control interno para la mejora continua de las empresas públicas de saneamiento del Perú. Recuperado de https://www.gestiopolis.com/control-interno-mejora-continua-empresas-publicas-saneamiento-peru/
Hernández Celis, Domingo. "Control interno para la mejora continua de las empresas públicas de saneamiento del Perú". GestioPolis. 17 agosto 2011. Web. <https://www.gestiopolis.com/control-interno-mejora-continua-empresas-publicas-saneamiento-peru/>.
Hernández Celis, Domingo. "Control interno para la mejora continua de las empresas públicas de saneamiento del Perú". GestioPolis. agosto 17, 2011. Consultado el 14 de Agosto de 2018. https://www.gestiopolis.com/control-interno-mejora-continua-empresas-publicas-saneamiento-peru/.
Hernández Celis, Domingo. Control interno para la mejora continua de las empresas públicas de saneamiento del Perú [en línea]. <https://www.gestiopolis.com/control-interno-mejora-continua-empresas-publicas-saneamiento-peru/> [Citado el 14 de Agosto de 2018].
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