Control interno y gestión administrativa para la Universidad de Antioquia

Introducción.

En los últimos 10 años, la Administración de la Universidad de Antioquia, ha rehusado profundizar de manera decidida en la adopcion de reformas que permitan un mayor desarrollo de las relaciones entre la administración y la academia. El plan de desarrollo

1995-2006 prácticamente no se ocupó de este tema o lo hizo de manera tímida, prueba de ello, es que a pesar de tener mas de tres años de existencia, el proyecto para la implementación del Sistema Universitario de Gestión Integral (SUGI) aún no hace aportes significativos en este sentido.

En mayo de 2002, se presentó ante el Comité Rectoral un pliego de condiciones con una propuesta para la “Reestructuración Administrativa de las Vicerrectorías, Direcciones y Oficinas de la Administración Central de la Universidad”, con la intención de dar cumplimiento al compromiso establecido en el Sector Estratégico IV (Planeación y Modernización Administrativa) del Plan de Desarrollo 1995-2006.

En ese entonces se plantearon opciones de reforma a la estructura organizacional orientadas básicamente a desarrollar, de manera efectiva, el Título IV del Estatuto General de la Universidad en lo relativo a la conformación de las Divisiones, concebidas para que las facultades se organizaran mediante esta figura académico – administrativa.

Los miembros del Comité Rectoral manifestaron su opinión con respecto a reestructuraciones en las Vicerrectorías y Direcciones, o mejor, a la Administración Central, pues se creía equivocadamente, que la reforma administrativa de la Universidad era la reforma a la Administración Central. En algunos casos, como en el de la Vicerrectoría de Investigación con Columbus, ya habían estado sometidas a un análisis de la estructura.

Luego de varias discusiones, se planteó la necesidad de una reestructuración basada en la revisión a los procesos de la Universidad, para adaptarla a las nuevas condiciones que se le presentaban y permitirle alcanzar sus objetivos misionales de una manera eficaz. Se creó entonces una comisión conformada por la Vicerrectoría Administrativa (Líder) y la Oficina de Planeación con el acompañamiento de la Oficina de Control Interno, para presentar una propuesta que cumpliera con el objetivo anotado.

En el primer semestre de 2004, producto de una primera aproximación al proyecto actual, se publicó en la Revista Contaduría Universidad de Antioquia número 44, el documento “Elementos para la formulación de un sistema universitario de gestión integral -SUGI-“cuyos autores fueron Álvaro Pérez R, Carlos Figueroa A, Flavio Restrepo C. y Luis Ovidio Ramirez A.

En el segundo semestre de 2006, como resultado de las reuniones de la comisión del proyecto, ampliada con algunos decanos, el profesor Mauricio Alviar Ramirez, elaboró un documento borrador denominado “Repensando la Estructura Académico – Administrativa de la Universidad de Antioquia”. En la reunión de análisis y discusión al documento, la comisión del SUGI, acordó realizar observaciones al mismo, con el ánimo de enriquecerlo y ampliar el debate en torno a un tema de tanta importancia para la vida universitaria y para el desarrollo futuro de la Institución.

En su momento fueron enviadas por el autor, las observaciones al escrito anotado, las cuales se han tomado como base para el presente documento, que tiene como objetivo principal, dejar consignado su pensamiento en un tema de tanta importancia para la Universidad, ya que su retiro de la Institución no permitirá su participación en el debate posterior.

¿Modernización administrativa o reforma de la Universidad?

“(…) basta con estar familiarizado con la literatura pedagógica de estos tiempos; nada hay que esperar de quien no se estremezca de la extraordinaria pobreza de nuestro espíritu y de la verdadera danza de circo que reina en este campo.

Aquí nuestra filosofía debe empezar no con asombro, sino con espanto.”1

Encontrarse con la administración pública es lo peor que le puede suceder al ciudadano: se le maltrata, se le prolongan los tiempos de atención, se le somete a un calvario en el que su dignidad queda aniquilada y su paciencia agotada. Esta parece ser la constante en todas las entidades públicas, incluidas las universidades.

La administración de la Universidad pública colombiana en general y particularmente, la administración central de estas instituciones, tienen una mala imagen, no sólo ante las unidades académicas (percepción de docentes y estudiantes) sino ante los grupos de interés externos. Esto obedece, en parte, a la carencia de unos adecuados canales de comunicación entre los distintos estamentos universitarios y entre estos y la sociedad. La administración, salvo contadas excepciones, no lleva a cabo una periódica rendición de cuentas a la comunidad universitaria y a la sociedad. Para estas se convierte en un verdadero misterio lo que hace aquélla (y cómo lo hace).

Para confirmar lo anterior, afirma Edgardo Castro que: “(…) la función de la filosofía como pensamiento crítico sería la de analizar y enjuiciar, desde el punto de vista de la verdad y de los fines, los procedimientos, los productos y las pretensiones de la racionalidad técnica. El contenido de una filosofía de la Universidad estaría dado, entonces, por aquello que la racionalidad técnica, en este caso aplicada a la institución universitaria (a su organización, a las relaciones entre sus partes, a sus objetivos), deja de lado o porque le resulta inaccesible o porque, simplemente, no le interesa.” 2

Un segundo factor de mala imagen de la administración central de la Universidad puede encontrarse en el empoderamiento que tienen en sus cargos los servidores de carrera administrativa o “residentes” (término que más adelante será analizado), los cuales utilizan de manera permanente su posición o el respaldo de los gremios para realizar demostraciones de poder. Pareciera que quien sea más descortés y agresivo con sus compañeros es quien logra respeto y reconocimiento: lo característico de un país violento como es el nuestro.

Otra causa de tal situación, es la incomodidad generada por la demora en los trámites y la gestión de los procesos, o la desidia con que muchas veces son atendidos los servidores, lo que genera un rechazo para recurrir a la administración central, pues en su opinión “es una burocracia inoperante y displicente”. Los casos de desatención más significativos se presentan en las áreas pertenecientes a la Vicerrectoría administrativa, aunque en términos generales, la situación es constante en los demás departamentos o secciones de la administración central. Esta imagen debe cambiarse con un verdadero concepto de servicio, pues a pesar de que algunos procesos y dependencias están certificados bajo normas ISO, el impacto de este proceso en la calidad de los servicios y en la satisfacción de los servidores universitarios ha sido casi ninguno.

Cabe destacar la importancia que tiene para la Universidad, el contar con una adecuada estructura organizacional que le permita el logro oportuno, eficiente, eficaz y excelente de sus objetivos misionales. Es evidente, la necesidad de adaptar, de manera continua y permanente, la estructura académico – administrativa buscando que sus objetivos generen un mayor valor a los procesos académicos, pues la administración (al ser un proceso de apoyo) debe estar al servicio de los procesos misionales.

Adicionalmente, la administración debe diseñarse de manera que también se oriente a facilitar el normal desarrollo de las actividades de los servidores administrativos (mal llamados “No-Docentes”), mediante su inclusión acertada en los procesos.

Existe un marcado conflicto entre las áreas administrativa y académica, que tiene su máxima expresión en el Consejo Académico, lugar donde confluyen ambas instancias. Constantemente, la parte académica critica despiadadamente al Comité Rectoral pero a la vez reclama su derecho a participar en la administración central. Esta crítica parece tener su origen, entre otros, en el hecho que los decanos son los representantes del Rector en las facultades, pero no son nombrados por él, lo que genera una situación de ingobernabilidad en la Universidad.

Entender la estructura como un elemento de la gestión universitaria es fundamental para no caer en la trampa de que “lo malo es la estructura” y con el sólo hecho de modificarla se acaban los problemas. Existen otros elementos en el proceso de la gestión universitaria que deben ser considerados en su conjunto.

En la introducción del estudio “Filosofías de la Universidad y Conflicto de Racionalidades”, sus compiladores anotan:

“La expresión conflicto de racionalidades no es azarosa. Si la Universidad moderna ha sido definida como el lugar de la razón (E. Kant, Le Conflict des Facultés en trois Sections, Paris, Vrin, 1793), si la razón ha sido su elemento diferencial, aquel que provee a la vez su fundamento y que da sentido a la institución, hoy ese sentido ha cedido dando lugar a un conflicto entre diferentes racionalidades. Dicho conflicto se expresa al menos en dos registros: uno se relaciona con la misión, los fines y la vida institucional de la Universidad en el marco de su relación con la sociedad y el Estado. El otro se relaciona con la diferenciación de los saberes universitarios y el correspondiente debate epistemológico.”3

Entender este conflicto de racionalidades es fundamental para enfocar el debate sobre la reforma de la estructura académico – administrativa en el Alma Mater. Sin embargo, ha de tenerse en cuenta que pocas instituciones son tan conservadoras y presentan tanta resistencia al cambio como la Universidad, que se niega de manera persistente a cuestionar sus estructuras administrativas y académicas. No hay que asustarse, pues “desde sus comienzos, la historia de la Universidad fue la historia de sus reformas. Tan estrecha es esta vinculación que el término reforma, reformatio, ya aparece en los primeros estatutos de la Universidad de Paris” (1215)4.

Reformas originadas en conflictos

El Estatuto General de la Universidad en su Título IV concibe la estructura académico – administrativa desde las Facultades organizadas en Divisiones (actualmente conocidas como Áreas), Escuelas e Institutos, estos dos últimos por su relación con la investigación aplicada o básica. Algunas Escuelas e Institutos tienen presencia en el Consejo Académico en calidad de invitados, pero no ocurre lo mismo con otras Escuelas e Institutos, antiguas o recién creadas en las Facultades, lo que presenta una gran confusión para entender su funcionamiento. Las Corporaciones han entrado en una crisis de subsistencia cuya discusión sobre la validez o no de su razón de ser y de sus objetivos, deberán abordar el Consejo Académico y el Consejo Superior.

El caso más reciente de cambios estructurales es la propuesta de la Facultad de Medicina sobre la creación del Instituto de Investigaciones Médicas, como resultado de la fusión del Centro de Investigaciones Médicas y de la Escuela de Investigaciones Médicas. Caso similar ocurre con otras instancias como las anteriormente mencionadas, corporaciones académicas. Continúa la proliferación de instancias administrativas a la luz de conflictos personales o ineficiencias administrativas lo que no debe ser criterio para creación o supresión de dependencias, sin mediar estudios serios a la luz de las necesidades de la Universidad y de su plan de desarrollo.

En sus estudios sobre este tema, la profesora Mónica Jaramillo R., docente de la Escuela de Filosofía de la Universidad Industrial de Santander – UIS, afirma:

“(…) Cultura académica es, en primer término, democracia cultural y del conocimiento (no ha de confundirse la profesionalización de las disciplinas con el conocimiento críptico, cerrazón dogmática y autismo académico); cultivo del espíritu multidisciplinar y de civilidad. Quisiera hacer énfasis en esto, porque al fundamentalismo académico e insularidad del conocimiento que impera en muchas de las unidades académicas de la UIS, al “Conflicto de Facultades” (para parafrasear el titulo del excelente opúsculo de Kant sobre el carácter filosófico de la universidad) se suma, además, una tendencia cada vez más creciente a la fragmentación de las instancias académicas y administrativas, que fomenta actitudes de incomprensión, desconocimiento del otro y – mutua desconfianza. No hay un real conocimiento, por parte de la comunidad universitaria, de las funciones propias a las diferentes instancias administrativas.” 5

Un aporte a la disminución de esos conflictos, puede ser la consolidación de protocolos éticos, a partir de acuerdos que definan un alcance universal de la comunidad universitaria. El documento “Manifiesto para que la Universidad viva”, firmado por el Consejo Académico y la Asamblea de Estudiantes, puede ser la base para la construcción de ese gran acuerdo ético, si los docentes, el sindicato de trabajadores y los empleados administrativos lo acogen también como propio. Desde la Oficina de Control Interno se venía propiciando un acercamiento con personas interesadas en la discusión y análisis referente al tema de los protocolos éticos para la Universidad de Antioquia; así mismo la publicación de la columna Phronesis en el periódico Alma Mater, ha realizado aportes a esta discusión de primer orden en la Universidad.

Aspectos Financieros

“El carácter público que se asigna a una universidad, como a cualquier otra institución, no deviene exclusivamente de su dependencia del Estado en lo que respecta, por ejemplo, al origen principal de los fondos que la sostienen, sino al sentido de su actividad,…” 6

La tendencia de los gobiernos a disminuir sus aportes para las universidades públicas, en el ámbito mundial, las ha forzado a buscar nuevas fuentes de financiamiento y a lanzarse al mercado, donde compiten con el sector empresarial (Venta de bienes y servicios, entre ellos la comercialización de tecnología e innovaciones científicas) y con las universidades privadas en la oferta de un número importante de programas de posgrado.

Otra fuente de recursos, esta concebida en la Extensión, mediante la prestación de servicios de asesorías y consultorías, papel que es cuestionado fuertemente por algunos egresados que los consideran una competencia desleal o en condiciones más favorables para la Universidad, especialmente desde el punto de vista fiscal. La Investigación es, a su vez, fuente de financiación para sus propios proyectos así como lo son las ayudas internacionales y, más recientemente, la generación de empresas universitarias y el desarrollo de proyectos empresariales, como el realizado a través de la “Unión Temporal (UT) Universidad de Antioquia-OSP(México)” para comercializar el desarrollo SIPLEX del Grupo de Microelectrónica de la Facultad de Ingeniería y la “UT Universidad Nacional, Politécnico Jaime Isaza Cadavid, Universidad de Antioquia-Metro de Medellín”, para proveer los cargos de conducción del Metro de Medellín.

Respecto al uso de los recursos financieros, la investigación en la Universidad de Antioquia aumentó su demanda en el año 2005, igualmente presentó un aumentó en el número de investigadores pero disminuyó en el número de proyectos, con lo cual la tendencia que venía mostrando el sistema de investigaciones se desvirtúo.

Una gran amenaza para la sostenibilidad de los ingresos, y en general, de las finanzas de la Universidad se presenta con la posibilidad de gravar con el impuesto a las ventas – IVA las asesorías y consultorías que se realizan desde las universidades públicas.

En este sentido, el periódico El Colombiano, con fecha 17 de octubre de 2006, publicó un artículo denominado”Reforma Tributaria golpea la Investigación Científica”, en cuyos apartes se lee:

“(…) Para colmo de males, la próxima reforma tributaria reduciría la participación estatal en investigación al suprimir el tratamiento especial para los proyectos correspondientes y gravar con IVA el material investigativo.

Se eliminarían, además, los aportes que hacen las empresas para investigación en las universidades, dando al traste con iniciativas como las mencionadas al principio.

A pesar del discurso del Gobierno sobre el mayor interés en la investigación, la reforma tributaria hace exactamente lo contrario…”

Aunque este aspecto no pasó en la reforma tributaria, es importante tenerlo en cuenta para el futuro. Las directrices y planteamientos del Estado y de los organismos multilaterales estarán encaminados a lograr el desmonte de esta prerrogativa para la Universidad Pública.

El Consejo Académico, con el ánimo de estudiar el asunto de las contribuciones económicas que deben realizar las dependencias a la administración central por los proyectos de extensión, creó la llamada “Comisión Académica de Costos” (El caso más típico de ineficiencia de una comisión), la cual, por más de tres años, ha venido discutiendo el asunto sin dar una propuesta concreta sobre el mismo. Tal vez algunas cosas han quedado claras como es el hecho de que la Universidad no sabe costear, no sabe negociar y en vez de vender, le compran. Algunos de los proyectos que ofrece la Universidad por concepto de actividades de extensión dan como resultados pérdidas significativas, por la falta de una correcta presupuestación y costeo. Otras veces se ejecutan sin siquiera analizarlos desde el punto de vista financiero porque corresponden a compromisos políticos que deben cumplir la administración central o las administraciones de las unidades académicas.

En ocasiones, y dependiendo de los intereses,“la Universidad” se asimila a la Administración Central o a los fondos generales, y las unidades académicas son las facultades, escuelas, institutos o corporaciones, dejando ver una aparente separación entre estas últimas y el concepto de Universidad.

Respecto a la información generada por el área financiera, debe anotarse que pocas personas tienen acceso a los Estados Contables de la Universidad de Antioquia, bien por el desconocimiento técnico para acceder a estos o por que se hacen inaccesibles. Este es un asunto que produce rechazo, no sólo en la comunidad universitaria (que parece no interesarse por estos temas, a condición de que el cheque llegue cumplidamente o su estabilidad y libre determinación no sufran menoscabo) sino también en la Dirección de la Universidad. De allí que su análisis y comprensión se limiten a esas pocas personas que recomiendan, opinan y pontifican sobre lo que los otros ni siquiera discuten. Esta situación se torna más peligrosa cuando ese reducido número de personas interviene en el saneamiento contable, en las comisiones financieras del Consejo Superior, en el Comité

Coordinador de Control Interno, los presupuestos y el área financiera, además de las relaciones de lobby con los entes de control, cerrando así cualquier posibilidad de dejar cabos sueltos o de no realizar el adecuado “blindaje” en el área financiera y de manejo de recursos de la Institución.

La información contable es de baja calidad y por lo tanto poco confiable, no sirve para tomar decisiones en tiempo real; Los procesos del área financiera siguen sin integrarse, generando así una gran cantidad de errores, reprocesos y altos costos. Finalmente, el recurso humano que participa en este proceso manifiesta una altísima resistencia al cambio y no tiene las adecuadas competencias para responder a las exigencias que se presentan hoy en día a una administración moderna y comprometida

De otro lado, si bien es cierto que la Universidad debe tener mucha prudencia con su endeudamiento, y continuamente se queja de la falta de recursos para el logro de sus objetivos misionales (en parte es cierto), una lectura de los Estados Financieros de los últimos años muestra que el nivel de endeudamiento ha venido bajando (situándose en el 2005 en el mismo nivel de 2001). Las inversiones financieras representadas en un importante portafolio de bolsa de valores, cercano a los $50.000 millones en promedio en los últimos 6 años, se suman a unos excedentes significativos de tesorería.

ALGUNAS CIFRAS DE LOS ESTADOS CONTABLES

(Cifras expresadas en millones de pesos)

                                 AñConcepto 2001 2002 2003 2004 2005

 

Efectivo 6.840 1.627 3.972 9.184 14.188

 

Inversiones corto plazoInversiones largo plazo 43.17516.754 70.90824.439 62.50329.467 53.80928.930 24.56727.770
Total Inversiones 59.929 95.347 91.970 82.739 52.337
Total Activos 371.302 438.964 510.720 529.293 552.431

 

Total Pasivo 136.255 207.542 198.128 192.634 136.648

 

Total Valorizaciones 134.456 129.779 182.112 164.692 165.491

 

Endeudamiento(incluidas las Valorizaciones) 36.70% 47.28% 38.79% 36.39% 24.74%
Endeudamiento(sin incluir Valorizaciones) 57.53% 67.12% 60.29% 52.83% 35.32%

 

Ingresos Financieros 8.473 14.851 7.954 2.974 15.262
Gastos Financieros 3.090 5.618 5.465 8.086 4.214

Fuente: Sección de Contabilidad – Estados Financieros (Balance General y Estado de la Actividad Económica y Social).

La lectura desprevenida de los estados financieros no contempla las restricciones que tiene la Universidad en materia de la administración de sus fondos Generales, Especiales, de Seguridad Social y de Bienestar Universitario. Tradicionalmente se han formulado cuatro (4) presupuestos, uno por cada categoría de fondo mencionado, violando el principio de universalidad que debe ser observado al momento de preparar los presupuestos de toda entidad estatal en Colombia. Lo anterior genera confusión al leer los estados financieros preparados por la contabilidad, los cuales sí tienen en cuenta el principio de universalidad, pues no hay cuatro contabilidades sino una sola. ¿Como se explica entonces que los presupuestos vayan por un lado y la contabilidad por otro? Una simple suma de los cuatro presupuestos ayudaría a minimizar la confusión.

De otro lado, los Fondos Especiales, administrados autónomamente (La autonomía genera también responsabilidad) desde las unidades académicas, vienen presentando aumentos significativos, pues el resultado de las gestiones en los últimos años es altamente positivo. Los Fondos Especiales han pasado de $24.758 millones en el año 2000 a $66.180 millones en agosto de 2006, lo que significa un incremento de 267%.7

Esto no es malo, por el contrario, muestra un gran dinamismo de las unidades académicas en materia de extensión universitaria, sin embargo, puede caerse en la tentación de atesorar y acumular de manera indefinida estos recursos (algunos como el de la Vicerrectoría de Docencia superan los $10.000 millones a octubre de 2006). A los recursos de los fondos especiales debe darse una adecuada y racional utilización, debe emprenderse con ellos acciones que beneficien las actividades académicas en el corto y mediano plazo, y no tenerlos expuestos a riesgos en inversiones que puedan impactarlos negativamente como sucedió en el año 2006 por la caída de la bolsa de valores.

Los Fondos Especiales deben igualmente ser objeto de un exhaustivo análisis por parte del Consejo Superior, pues allí existen recursos importantes que no tienen un adecuado control, en parte, debido a la autonomía de las unidades administrativas y académicas para manejarlos. El caso más reciente es el de la Facultad Nacional de Salud Pública que en solo dos años pasó de un importante superávit a déficit presupuestal.

Mención especial merece la Facultad de Ciencias Agrarias cuyo déficit continúa por encima de los $10.000 millones, producto de un crédito que se compensaría con la venta de la hacienda El Progreso. Afortunadamente, para la Universidad esta hacienda no se ha vendido, a pesar de las constantes ofertas de diferente clase; pronto su precio se verá incrementado de manera importante en el momento de terminar la doble calzada Bello- Hatillo y otras importantes obras de infraestructura que impactaran positivamente la movilidad hacia ese lugar, pero sobre la Facultad seguirá pesando el déficit antes mencionado.

No es el momento de entrar a analizar la eficiencia en la utilización de los recursos de las haciendas, o si el tamaño de sus negocios obedece a fines meramente académicos y si los negocios allí concebidos son rentables o no. Esa discusión la conoce de sobra la Facultad y tiene sus orígenes, de una parte en el incumplimiento de compromisos adquiridos por la Administración Central con la Facultad, y de otro en la obstinada idea de permanecer con la misma estructura académica y de negocios (planta de concentrados, sobredimensionamiento del negocio de huevos y aves de corral, débiles controles a estos negocios, etc.). Sobre estos y otros aspectos relacionados, se deben tomar medidas de fondo como la planteada en la creación de la Corporación de servicios agrarios – CORAGRO-que administre estos proyectos por fuera de la administración de la Universidad.

Como se ha planteado, la Universidad debe adaptar urgentemente su estructura académico – administrativa a las exigencias que le plantean sus objetivos misionales. Es muy probable que la Institución encuentre el mayor obstáculo para su desarrollo en la imposibilidad de cerrar la brecha entre las necesidades de la Academia y las soluciones que brindan sus procesos administrativos, y la agilidad con que dicha estructura responde ante aquéllas. De hecho, la autonomía que se le ha dado a la Sede de Investigación Universitaria – SIU es la respuesta, en parte, a la ineficiencia y a la falta de soluciones oportunas y eficaces que debe brindar la Administración Central a los procesos de Investigación que se vienen adelantando en la Institución.

A pesar de llevar a cabo los más importantes proyectos y albergar los grupos, centros e investigadores de mayor prestigio, la SIU no tiene los suficientes controles por parte de la Oficina de Control Interno y por la Contraloría General de Antioquia, deseables por la importancia de los recursos que allí se manejan. La primera no cuenta con la suficiente independencia para poder llevar a cabo el proceso auditor sobre tal sede y la segunda no lo tiene en sus planes de trabajo.

Ahora bien, otra amenaza que se plantea a nivel financiero para la Universidad, es la creciente demanda de recursos por parte de los grupos de investigación. En el año 2005 la Universidad fue relegada del primer lugar en investigación. Las cifras relacionadas con el sistema de investigación de la Institución muestran como el número de grupos aumentó y, por supuesto, los recursos demandados aumentaron. Como se dijo anteriormente, estos aumentos deben estar relacionados en indicadores de cantidad y/o calidad con respecto a los resultados arrojados por las investigaciones, pues una excesiva autonomía, aislada de cualquier tipo de evaluación independiente es también altamente nociva a los objetivos institucionales. No faltará el discurso académico de que la investigación no se puede medir por el número de proyectos, o que es una aventura en la cual no se sabe a dónde se llegará, pero el análisis se debe hacer por lo que muestran las tendencias.

La reforma a la Ley 80 ¿Golpe mortal o puesta en cintura?

“La inmunidad se la debo, ante todo, a los míos que careciendo de casi todo, no envidiaban casi nada”.

Albert Camus

La reforma a la Ley 80 de 1993, representa en el actual esquema financiero, la más seria de las amenazas a los ingresos por actividades de extensión de las universidades públicas, al eliminar los convenios ínteradministrativos que le permiten a estas instituciones obviar gran parte del proceso de contratación, por no tener que participar en estas como un proveedor cualquiera.

Este punto, que ha ocupado gran parte de las discusiones en la Universidad en los últimos años y ha precisado de innumerables estudios y comisiones, debe analizarse con la mayor profundidad por la forma como se ha manejado.

En Julio 18 de 2006, después de más de un año de discusiones, se clausuraron las mesas de trabajo realizadas por las Universidades Públicas (a través del SUE) con la Contraloría General de la República para la implementación de un control fiscal especial a los entes autónomos universitarios. La coordinación de estas mesas fue llevada a cabo por el Comité Interinstitucional de Control Interno de las Universidades Públicas – CIUP, presidido por el autor de este documento, en ese entonces, Director de la Oficina de Control Interno de la Universidad de Antioquia,

En las mesas de trabajo, se realiza una especial atención al tema de la contratación en las instituciones de educación superior, haciendo énfasis en la necesidad de reconocer los mandatos constitucionales para ambas instancias: de un lado para las universidades públicas como entes autónomos y del otro para el organismo de control estatal.

Como es conocido, la Ley 30 de 1992 confiere autonomía a las universidades en desarrollo del mandato constitucional y la Ley 42 del mismo año reglamenta, por su parte, lo relacionado con el control fiscal.

En materia de contratación, la autonomía universitaria no ha sido tenida en cuenta por los entes de control fiscal, en parte debido al desconocimiento de los auditores sobre la Ley 30 de 1992 y a las condiciones especiales de los entes autónomos universitarios. Pero de otro lado, gran parte de las universidades públicas no han hecho uso de esa autonomía, pues no desarrollan estatutos propios de contratación. La Universidad de Antioquia adoptó mediante el Acuerdo Superior 095 de 1996 su propio estatuto de contratación, el cual contempla los límites y las instancias a las cuales se debe acudir para el caso de contratación.

Aunque desde la Oficina de Control Interno de la Universidad de Antioquia se realizaron en varias oportunidades recomendaciones para modificar el Estatuto General de Contratación, éstas no fueron tomadas en serio por la Administración y ni siquiera se les proporcionó un debate a fondo.

Una de las que presenta mayores riesgos y por su desacato se pueden realizar desviaciones importantes en la ejecución presupuestal, es la relacionada con las adiciones en los contratos de obra civil.

La Ley 80 de 1993 (no vinculante para la Universidad) contempla un máximo de adiciones por valor equivalente al 50% del valor inicial del Contrato. El Acuerdo Superior 095 no pone limites a las adiciones de contratos de obra en la Universidad, con lo cual se han presentado adiciones en porcentaje superiores al 200% y 300% y en valores por más de $3.000 millones, como es el caso de la Sede de Caucasia, o por más de $5.000 millones como el caso del Bloque de Ingeniería. El núcleo de comidas “sólo” se adicionó en cerca de $400 millones, es decir, una adición equivalente al 100% del presupuesto inicial. Estos mínimos ejemplos muestran claramente como se ha utilizado la autonomía, invocándola para justificar la falta de planeación y la improvisación en este tipo de contratos. La norma es perversa en este aspecto, por decir lo menos y las observaciones realizadas por la oficina de Control Interno en este sentido, crearon un profundo malestar en la administración de la Universidad.

Existen otros eventos, que guardan cierta similitud a lo presentado en la Universidad de Antioquia, como el de universidades que sin tener facultad de ingeniería, llevaron a cabo importantes contratos ínteradministrativos, asignados directamente para la realización de obras de infraestructura. Otras vendieron software que no cumplen con los parámetros inicialmente ofrecidos y mediante argumentos respaldados en presentaciones engañosas, que no tienen el suficiente soporte técnico y científico, colocan a sus “clientes” en situaciones difíciles ante los entes de control fiscal, pues el detrimento patrimonial originado en una mala negociación debe ser explicado ante los citados organismos.

La finalización de cada vigencia presupuestal es particularmente agitada en las universidades, pues a última hora participan, mediante convenios ínteradministrativos, en contratos que de manera transparente, no pudieron ejecutarse en la gestión ordinaria de las entidades estatales, para de esta manera, participar activamente en una ejecución anormal de los presupuestos públicos.

Otro aspecto determinante y delicado en la contratación pública es el relacionado con los interventores. En los temas diferentes a contratos de obra, estos roles son asignados de manera arbitraria y en muchas ocasiones los servidores públicos seleccionados ni siquiera saben del tema en el que están interviniendo.

La Universidad de Antioquia ha adoptado un Manual de Interventoría cuyo incumplimiento por parte de los responsables es notorio. Por el lado de los contratos de obra, los interventores defienden más la gestión del contratista que los intereses de la Universidad. El caso más reciente es el del bloque de Ingeniería siendo el interventor quien explicaba las desviaciones en los presupuestos, buscaba argumentos a la falta de previsiones, justificaba las adiciones y las prórrogas, explicaba las inconsistencias de los estudios de suelos, dejando de lado los aspectos que lesionaban profundamente los intereses de la Universidad, objetivo fundamental de su gestión como interventor. De paso, el contratista desarrolla fortalezas importantes que condicionan a la Universidad a una posición desventajosa.

Todas estas consideraciones, deben tenerse en cuenta a la hora de cuestionar las reformas a la Ley 80 de 1993 y plantear si lo que realmente pretenden estas reformas es darle un golpe mortal a las universidades o ponerlas en cintura ante el desgreño que se ha apoderado de ellas en materia de contratación.

Estructura Académico – Administrativa: una Propuesta

La estructura organizacional debe responder a la estrategia institucional. Como reza el Estatuto General de la Universidad, la administración debe estar al servicio de la academia y no al contrario. La relación de la estructura académico-administrativa con los procesos (misionales, estratégicos y de apoyo), consiste en que aquélla se define a partir de estos y considera otros elementos como la planta de personal, los manuales de operación y las competencias y responsabilidades de los servidores. En otras palabras, la estructura que se proponga para la Universidad debe responder a su Plan de Desarrollo con el objetivo básico de alcanzar las metas definidas en este.

No sobra decir que la estructura debe ser dinámica y permitir adaptaciones rápidas conforme a los cambios que se den en el entorno, sean estos culturales, políticos, económicos o sociales.

En la Universidad de Antioquia, la estructura académico-administrativa debe responder de manera prioritaria a las necesidades de la academia en general y de manera particular a la investigación, la cual se ha definido como su fortaleza y objetivo primordial.

Componente Tecnológico.

La estructura académico-administrativa de la Universidad debe estar soportada por un fuerte componente tecnológico; en una tecnología robusta (tipo SAP, G.D Edwards u Oracle), que permita una integración de los sistemas de información y proporcione herramientas que permitan monitorear en “tiempo real” el estado de la gestión.

Existen ejemplos exitosos en el uso de este tipo de tecnologías como el de la Universidad de Montevideo bajo el lema “La Excelencia Tecnológica en la Gestión Académica”. Mediante la adopción de este tipo de tecnologías, se minimizan las duplicaciones de las operaciones y se facilita la toma de decisiones en tiempo real. Se hace más eficiente y eficaz la Gestión Institucional.

Al respecto, el Sr. Diego Moreira, Jefe del Departamento de Sistemas de la Universidad de Montevideo señala:

“Como toda organización en sus primeros años, se utilizaron sistemas particulares para cada departamento, con la consiguiente duplicación de procesos y de datos, que aumentaba el margen de error y dificultaba la toma de decisiones”.8

La Temporalidad

(Antes de avanzar, me permito resaltar la solicitud del profesor Mauricio Alviar Ramírez, de mantener un espíritu académico, desterritorializar y despersonalizar la discusión y desprevenir el debate, realizada en el documento señalado anteriormente, para que el punto de partida de esta discusión sea el acuerdo sobre estos cuatro requisitos, pues lo que se está discutiendo es la Universidad de Antioquia del futuro).

Precisamente estos cuatro aspectos se hacen presentes de manera cotidiana en la percepción que tiene los servidores universitarios desde su temporalidad en la Institución. Algunos apartes de las matrices de análisis producidas en los talleres de Diseño Estratégico de la Comunicación, realizados en el 2003 para 21 entidades públicas9 nos dan una idea de esta situación:

«TEMPORALIDAD

(…) La manera como los servidores públicos se ubican frente a las administraciones, según el horizonte que se desprende de su relación con ellas en el tiempo, es importante como factor de cohesión o de desarticulación en la búsqueda de elementos comunes que hagan posible la construcción de sentido compartido:

Los directivos:

Su horizonte temporal se caracteriza por una memoria de corto plazo. Están particularmente centrados en el presente, en el ahora (lo que se está haciendo y lo que hay que hacer) y en el futuro inmediato.

Suelen tener en cuenta administraciones anteriores para distinguirse de ellas o para darles continuidad en aspectos muy específicos.

Su tiempo es finito y está caracterizado por la inmediatez.

Los servidores de la carrera administrativa:

Su horizonte de memoria es de largo plazo, está anclado en el pasado. “Todo tiempo pasado fue mejor” o “peor”.

Sienten que por haber permanecido más tiempo en la entidad, son “residentes”; y ven a los directivos como “visitantes” cuya permanencia siempre será transitoria.

Piensan que durante su “visita” cada directivo “inventa” o impone criterios y procesos que es inteligente cumplir y acatar, pero dejar pasar: “Llegarán otros con nuevas normas que, a su vez, serán reemplazadas”.

Los asesores (contratistas, administrativos y operativos):

Desarrollan exclusivamente las labores para las cuales fueron contratados, dentro de períodos establecidos, generalmente de corto plazo.

En algunos casos sus actividades se realizan en forma desarticulada y sin llevar registros apropiados de su gestión, lo cual afecta la continuidad de los proyectos.

Por lo general, son mejor remunerados y reconocidos que el personal de carrera administrativa, lo que hace que su comunicación con ellos no sea la mejor (…)»

La Propuesta

Asistimos, como se decía al principio, a un “conflicto de racionalidades”; una Académica y otra Administrativa, que bien pueden manifestarse también en dos estructuras paralelas. No se debe caer, sin embargo, en la trampa de separar la Academia de la Administración; deben considerarse como dos sub-estructuras integrantes de una gran estructura que realmente existe, aunque sus fronteras sean cada vez más difíciles de identificar.

Estas dos sub-estructuras tienen elementos propios que las diferencian pero a la vez tienen puntos comunes que las asimilan, al punto de no saber en determinados momentos si los procesos son administrativos o académicos. La una está íntimamente afectada por la otra. Esta es la razón por la cual debe hablarse de una estructura académico-administrativa conformada por dos sub-estructuras y no por separado.

Se ha planteado de tiempo atrás la posibilidad de separar las funciones y responsabilidades de Representación Legal y Rectoría en la Universidad. La figura del Rector se desgasta ante las demandas de la representación legal que bien podrían ser asumidas por una Gerencia que reemplazaría la actual Vicerrectoría General.

Podría pensarse en que el Rector se ocupe prioritariamente de los temas académicos, de su relación con pares, organizaciones y gobiernos internacionales, de su relación con la clase política y el Gobierno regional y central, y en general, se ocupe de proyectar la Universidad en el mediano y largo plazos. Su relación directa sería con las Facultades y con las tres Vicerrectorías encargadas de orientar los procesos misionales, a saber, Investigación, docencia y Extensión. Debe evaluarse igualmente la posibilidad de que los decanos (como se hace con los directores de Escuelas e Institutos) sean nombrados directamente por el Rector, ya que son sus representantes ante las unidades académicas según el Estatuto General (Artículo 51). Los decanos en la actualidad rechazan, a veces de manera abierta, las directrices del Rector, por no decir que desconocen su línea de mando, con el argumento de que no son nombrados por él.

La Gerencia, por su parte, sería una instancia dinámica que se ocuparía más de los asuntos propiamente Administrativos (Laborales, Bienestar, Sostenimiento, Vigilancia), Financieros, Jurídicos, Comerciales, Informáticos, Planeación y Control Interno. Llevaría a cabo la Representación Legal y reemplazaría a la actual instancia de la Vicerrectoría General.

Las dos sub-estructuras deben alejarse del concepto piramidal y adoptar un modelo circular, en el que cualquiera de los elementos que las integran puedan llegar al centro (Rectoría y Gerencia), y viceversa, mediante el uso de mecanismos tecnológicos que no riñan con la estructura jerárquica, es decir, llegar a un nivel de información que en tiempo real actualice los niveles intermedios sin crear conflicto de poderes. Esto requeriría de sistemas de información integrados, dinámicos y con procesamientos y reportes en tiempo real.

El centro de la sub-estructura Académica sería la Rectoría y a su alrededor estarían las Vicerrectorías, las dependencias académicas (Facultades y Escuelas como lo propone el documento del doctor Alviar Ramírez) y la Dirección de Relaciones Internacionales. En esta última se hace necesario su fortalecimiento a la luz del Plan de Desarrollo y de la inmersión de la Universidad en el contexto internacional.

El centro de la sub-estructura Administrativa sería la Gerencia y a su alrededor estarían las Direcciones y Oficinas. Es conveniente hacer la diferenciación entre estas dos instancias, pues las Direcciones participan en los procesos administrativos por su carácter propiamente de Gestión y las Oficinas son instancias de carácter eminentemente Asesor como lo define la ley y el Estatuto General.

Dentro de las Direcciones estarían: la Dirección de Bienestar Universitario, la Dirección Financiera y la Dirección Administrativa, las dos últimas resultantes de la escisión de la actual Vicerrectoría Administrativa.

Las Oficinas, asesoras serían: la Oficina de Asesoría Jurídica, la Oficina de Planeación y la Oficina de Control Interno. Las tres oficinas asesoras deben convertirse en verdaderos canales de comunicación entre las sub-estructuras Académica y Administrativa, propiciando una mayor fluidez en la solución de las necesidades de la primera y convirtiéndose en instancias reales de apoyo a la misma. Para lograrlo se requiere de un amplio apoyo de la Rectoría

Control interno: una mirada académico administrativa para la Universidad de Antioquia

Tomando algunos elementos considerados en el documento del profesor Alviar Ramirez, los procesos de Regionalización podrían ser asumidos por la Vicerrectoría de Docencia pero no así los de Posgrado, que podrían estar inmersos en la Vicerrectoría de Investigación (como antes lo estaban), por su fuerte relación con esta tarea misional.

De otro lado, la Institución debe buscar mecanismos adecuados para hacer cumplir el Acuerdo Superior 124 del 29 de septiembre de 1997, por el cual se establece el Estatuto Básico de Extensión, pues en la actualidad no se está observando esta norma o no la están cumpliendo en su totalidad, las diferentes instancias universitarias, lo que propicia la evasión y la elusión de las contribuciones a la Administración Central. La actual comisión del Consejo Académico encargada de evaluar este tema debe concretar la propuesta de manera clara y precisa, que contenga la forma de costear y ofrecer los servicios de extensión, al igual que avance en el estudio y creación del Centro de Contratación, adscrito a la Vicerrectoría de Extensión, que avale la presentación de todos los proyectos de extensión a la Sociedad y canalice los esfuerzos que muchas veces se dispersan por la presentación de varias propuestas, desde diferentes unidades académicas a un mismo contratante.

La Gestión Tecnológica y la Innovación serán pilares fundamentales del desarrollo universitario, las cuales deben reorientarse mediante la creación de estructuras de mercadeo y ventas que faciliten la oferta de productos y servicios a través del Centro de Contratación. Tales procesos dependerían de la Vicerrectoría de Extensión.

Se ha señalado repetidamente en diferentes instancias universitarias que, en nuestra Institución, no vendemos sino que nos compran. Los cambios del mercado nos llevarán irremediablemente a pensar en este tipo de estructuras y a adoptar esta terminología, hasta ahora proscrita en la Universidad Pública.

La actual Vicerrectoría Administrativa padece de una gran concentración de procesos, al reunir los aspectos “administrativos” propiamente dichos y los financieros. Los procesos de compras y mantenimiento son altamente ineficientes y los financieros siguen anclados en modelos concebidos hace siglos que no responden de manera adecuada y con oportunidad a las necesidades de información de la Universidad, del entorno y de los organismos de control tanto internos como externos. Se hace urgente la adopción de herramientas como el Cuadro de Mando Integral, la Matriz de Administración de Riesgos y el Costeo Basado en Actividades (Sistema de Costos ABC).

Dicha Vicerrectoría podría reemplazarse por dos Direcciones que dependan de la Gerencia: una Dirección Administrativa que reúna los procesos de Relaciones Laborales, Mantenimiento, Vigilancia y Seguridad Social; y una Dirección Financiera que tenga a su cargo los procesos Financieros (Contabilidad, Cartera, Conciliación Bancaria y Tesorería), Comerciales (Compras y Contratación, Inventarios y Seguros) y de Informática y Tecnología (Sistemas y Cómputo), separándolos de la Oficina de Planeación.

Una ubicación equivocada e improcedente es la que tiene la sección de presupuesto, pues actualmente la misma dependencia (Jefatura Financiera) elabora y ejecuta el presupuesto, violando la más elemental de las normas de Control: La sección de presupuesto debe pertenecer a la dirección de Planeación.

Otra razón fundamental para desligar el proceso de presupuesto del área financiera es la necesidad de separar las funciones de planeación y ejecución de esta herramienta, buscando una mayor eficiencia en la gestión del presupuesto para que su ejecución atienda prioritariamente a los planes de mediano y largo alcance.

Por otro lado, en la actualidad se ha venido trabajando la idea de crear la figura del Defensor del Estudiante como una puesta en marcha de la propuesta de administración del Rector actual cuando presento su programa de gobierno. En la mayoría de universidades más importantes del mundo, se concibe la figura del OMBUDSMAN o Defensor Universitario, la cual daría una mayor representación con respecto a la idea original, al extenderse su accionar a toda la comunidad universitaria. Los avances en esta materia deben consultar de manera prioritaria el perfil y la idoneidad de la persona que vaya a ocupar ese cargo.

El proyecto SUGI tiene conformado un grupo que visitará universidades de distintos países, integrado principalmente por ex-decanos de las diferentes facultades. Esta visión será muy importante para definir la subestructura académica de nuestra Alma Mater.

La idea de disminuir el número de integrantes del Consejo Académico me parece importante pues le daría a esta Corporación una mayor agilidad en las decisiones, máxime si los directivos de las unidades académicas previamente se han reunido por divisiones o áreas del conocimiento. Lo anterior, sin contar con los importantes efectos que sobre el presupuesto tiene un adelgazamiento sobre la nómina administrativa.

EL CONTROL INTERNO

Tanto los administradores como los académicos han mirado la función del Control Interno con recelo y antipatía. Para empezar debemos decir que esta actividad no se ha entendido en la forma como fue proyectada por quienes hicieron parte de la Asamblea Nacional Constituyente de 1991, pues las consideraciones realizadas alrededor de la figura del Control Interno, no han sido tenidas como base para una relación de confianza y credibilidad.

La relación entre los gerentes públicos y los jefes de control interno sigue siendo de desconfianza por parte de aquéllos que miran a este servidor como su fiscal, como su investigador. (Es evidente que la probidad no nace del cargo). En varias oportunidades se ha tratado de aclarar que las funciones asignadas al jefe de control interno, tanto en la ley como en las normas internas son de acompañamiento y de asesoría al Gerente y, por su delegación, a otros administradores de la Entidad. Pero esto nunca se ha entendido así. Para los Gerentes, este servidor ha sido “un contralor más”, y se lamentan de las actuaciones derivadas del ejercicio del Control Interno, optando por mantenerlo alejado de las decisiones y los aspectos relativos a la administración.

Es importante resaltar que la responsabilidad del sistema de Control Interno, (aunque está en el imaginario colectivo, como una función únicamente de la dependencia que lleva este nombre) es del Gerente, es de su tenor y de su liderazgo. Se concibe como una actividad complementaria a la función administrativa, conjuntamente con la Planeacion y la Gestión.

Decía el Dr. Carlos Gaviria Díaz en el teatro Camilo Torres de la Universidad de Antioquia,en el año 2006, a propósito de su charla con motivo de los quince años de la Constitución de 1991, que “a los políticos no les gusta el control”. En esta breve frase queda incluída toda la oposición que desde los cargos públicos hacen los políticos al control, tanto interno como fiscal o político.

Los obstáculos a las funciones ejercidas por las oficinas de control interno son generalizados. El problema para el ejercicio del Control Interno es a nivel nacional. No sólo en las Universidades públicas sino en muchas instituciones del Estado, la actividad del Control Interno ha sido relegada a su mínima expresión. Estos cargos son asignados como premios de consolación a los partidos políticos, pues dicha dependencia no maneja recursos, sus conceptos no son vinculantes y sus posibilidades de actuación quedan relegadas a las decisiones de los Gerentes o (lo que es peor) del los mandos medios.

El ejercicio del Control Interno ha evidenciado que los informes de evaluación que, de manera independiente, hacen estas dependencias, son mirados con recelo y en la mayoría de casos no se llevan a la práctica las recomendaciones realizadas. Sus conceptos no son recibidos como una propuesta enfocada al mejoramiento de la entidad sino como una investigación o persecución contra los mandos medios o el Gerente. Los informes son motivo de “grandes disgustos” por parte de los gerentes, pues sienten que se esta atacando su gestión o se están poniendo en evidencia situaciones que no es conveniente dar a conocer. Por lo tanto, los jefes de estas oficinas, ante el recelo frente a su gestión, ven desaparecer toda posibilidad de lograr uno de sus principales objetivos, el cual es mantener los recursos públicos a buen recaudo y adoptar una postura ética ante la administración de lo público.

Para la Administración de la Universidad de Antioquia, la Oficina de Control Interno – OCI se convirtió en los últimos años en una instancia incomoda. Sus actuaciones fueron vistas como policivas y sus lineamientos se satanizaron al punto de mirarlos como informes equiparables a los de la Contraloría.

Las observaciones realizadas por la OCI10 en aspectos académicos (planes de trabajo, año sabático, concursos públicos de méritos, comisiones de estudio, centros y grupos de investigación, etc.), en reportes financieros (Portafolio de inversiones financieras, contabilidad, tesorería, compras, presupuesto), en aspectos de conciliación (Deudas con el ICBF), en contratos como en los casos señalados de la sede de Caucasia, Edificio de la Facultad de Ingeniería y “modulo de comidas” (Junta Asesora en Contratos), en evaluaciones a los proyectos estratégicos como la IPS universitaria, generaron un sinnúmero de molestias en los responsables de los procesos. Las recomendaciones realizadas por la OCI, con algunas excepciones, no fueron tenidas en cuenta por la Administración central de la Universidad.

Todo lo anterior llevó a la administración (noviembre y diciembre de 2006) a tomar la decisión de reestructurar de manera total la Oficina de Control Interno de la Universidad de Antioquia, para lo cual se inició con un estudio sobre el clima laboral y organizacional de la Oficina del cual no se conocieron con certeza sus conclusiones y sobre el cual se fundamentaron las posteriores actuaciones. (Extrañamente se tomaron medidas drásticas y particulares en el Alma Mater, fundamentadas en dicho estudio y quizás con una intención ejemplarizante para aquellos que se atrevan a ir en contravía de las directrices de la administración actual). Pero bien es conocido por los directivos y empleados académicos y administrativos, que tan arbitraria decisión, obedeció a aspectos de fondo relacionados con las observaciones de la OCI con respecto a la gestión y actuaciones de la Administración Central.

Al declarar insubsistentes al Director y a tres (3) Analistas (80% del personal de la OCI), sin motivación razonable alguna, sin mediar una evaluación del desempeño y sin una razón justificada, se deja a la Universidad sin el conocimiento y el soporte de las actuaciones sobre las cuales se realizaron importantes observaciones y recomendaciones. Con dicha decisión se acaba con la crítica relacionada con los desafueros y los actos contrarios a la moral y a la ética universitaria, se emplea la política de “tierra arrasada” para intentar desdibujar la gestión realizada durante los últimos seis años.

Sería conveniente generar la discusión sobre la figura del Control Interno en el país. ¿Sirve o no sirve para los fines que fue concebida por la Constitución? ¿Qué aportes le ha hecho al país? ¿Es solamente una instancia burocrática para asignar puestos, como premios de consolación a los perdedores en los comicios? ¿Cómo la han utilizado los políticos? ¿Cómo la ha utilizado el país para combatir la corrupción y darle elementos adicionales de calidad a la gestión pública? ¿Vale la pena continuar con una figura que no tiene respaldo, ni es mirada con buenos ojos por quienes deben utilizarla, en este caso los gerentes públicos?¿Se ocupa el máximo responsable del Control Interno en el país, es decir, el Presidente de la República, por impulsar su correcto funcionamiento y su efectiva participación en la gestión pública?

Una gran discusión en este sentido debería ser liderada por el Departamento Administrativo de la Función Pública – DAFP, a fin de tener claridad sobre la pertinencia o no de esta figura constitucional, pues para aportar con algo al debate, podría pensarse en que esta actividad dependiera del máximo organismo colegiado en cada entidad, que los jefes fueran nombrados por este organismo con independencia de los Gerentes, rindieran informes a estos cuerpos colegiados y no al DAFP (quien los archiva) y se convirtiera al Control Interno en una figura adicional de control político al servicio de los organismos colegiados. Definir los nombramientos por períodos y exigir unos perfiles profesionales para quienes aspiren a estos cargos.

En este aspecto concreto, debe resaltarse la inoperancia del Departamento Administrativo de la Función Publica, ente rector del Control Interno en Colombia, el cual no ha implementado una política de comunicación con los distintos comités interinstitucionales de control Interno (CICI) del país, a pesar de los esfuerzos de las Oficinas de Control Interno por consolidar el Sistema Nacional. En este esfuerzo, además del CICI nacional, se han fundado, entre otros, los siguientes Comités de Control Interno en el país: CICIA (Antioquia), CIUP (Universidades Públicas), CICIR (Rizaralda), CICIS (Santander), CICIC (Caldas), CICIV (Valle del Cauca), CICIT (Tolima).

El DAFP, es también el encargado de coordinar el Consejo Asesor del Gobierno Nacional en Materia de Control Interno, instancia asesora directamente del Presidente de la República y en el cual tienen asiento, entre otros, la Contraloría General de la República, la Auditoria General de la Nación, la Fiscalía General de la Nación, la Procuraduría General de la Nación, la Oficina de la Lucha Contra la Corrupción, la Contaduría General de la Nación y 4 representantes de las Oficinas de Control Interno del país, nombrados en la reunión anual del CICI Nacional. El DAFP no ha reunido ni una sola vez en los últimos dos años al Consejo Asesor y al CICI Nacional.

LA ÉTICA

“Cínico es el que conoce el precio de todas las cosas, y el valor de ninguna.”

Oscar Wilde

El tema de la ética también es rechazado en una gran mayoría de los diseños curriculares. Los programas académicos que se han ocupado del tema pueden contarse en los dedos de la mano: Filosofía, Medicina, Derecho, Contaduría. Vale la pena preguntarse si no es allí donde se origina un desconocimiento del tema y un rechazo a tocarlo cuando la misma Universidad no se ocupa de tenerlo en sus programas.

Sobre la ética universitaria, la Universidad Industrial de Santander – UIS, ha realizado un importante aporte al plantear cual debe ser el papel que represente la filosofía y la Universidad en la sociedad respecto al tema (a propósito del nuevo Modelo Estándar de Control Interno – MECI y de la responsabilidad universitaria con el documento11 preparado por la doctora Mónica Jaramillo de la Escuela de Filosofía de esta Universidad).

Aunque las posiciones éticas al interior de la Universidad pueden ser tema para otro documento, su inobservancia se manifiesta de variadas y sutiles formas.

Baste empezar por el análisis de los planes de trabajo de los docentes, continuar con el desconocimiento de cualquier norma por parte de los investigadores, algunos de los cuales afirman que “(…) nuestro único reglamento es no tener reglamento.”, la forma como se maneja la propiedad intelectual y los resultados de la investigación, el tiempo dedicado, dentro de la jornada de trabajo en atender aspectos profesionales particulares, labores académicas en otras universidades, las jornadas especiales en las áreas de la salud, los docentes de tiempo completo que sólo trabajan medio tiempo o un cuarto de tiempo, la relación con los estudiantes de maestría y doctorado en quienes se descargan gran parte de las obligaciones de los profesores-investigadores, los beneficios obtenidos de los proyectos de extensión y la manera como se manejan los recursos financieros, tanto de fondos generales como de los especiales, sin que exista la rendición de cuentas adecuada y necesaria.

En la Universidad debería iniciarse una gran campaña de moralización mediante la cual se destierren de una vez por todas las prácticas empleadas para beneficio personal. Tienen allí cabida personas que bajo diferentes calidades se han constituido en verdaderos mercenarios de la academia y de los recursos públicos a los cuales acceden sin mayores inconvenientes para ser usados y administrados atendiendo a su interés particular, sus actuaciones son soterradas y sutiles, convirtiéndose en los “dueños” de la Universidad, pues llegan inclusive a adoptar un lenguaje de propiedad privada sobre lo público. En algunos casos, sus nexos con el sector político constituyen otra variante en la intrincada red de influencias y prebendas que utilizan. Podría afirmarse con mucha desesperanza que las prácticas indebidas de algunas esferas del Estado han penetrado a la Universidad, reafirmando la teoría de que “la sal también se corrompe”.

A estas prácticas, conocidas por la mayoría de quienes conforman la comunidad universitaria, no se las cuestiona. Solo cuando el bienestar personal es tocado, surgen voces de protesta. La comodidad y el beneficio otorgado por aquellas, se encuentran introyectados en la cultura universitaria a manera de pactos cotidianos pero no por esto menos perversos.

___________________________

  1. El Porvenir de nuestros establecimientos de enseñanza. F. NIETZCHE.
  2. Filosofías de la Reforma de la Universidad, Castro, Edgardo. Ediciones COLIHUE, 2001.
  3. “Filosofías de la Universidad y Conflicto de Racionalidades” F. Naishat, A.M. García Raggio y S. Villavicencio, Ediciones Colihue, Buenos Aires, Argentina.
  4. Cf.P. Classen, Studium und Gesellschaft im Mittelalter, Stuttgart, A. Hiersemann,1983, pp.172-173.
  5. Elementos conceptuales y propuesta metodológica para la elaboración del protocolo ético de la UIS.
  6. Alicia R.W. de Camilloni. La Universidad Pública Hoy. Filosofías de la Universidad y Conflicto de racionalidades. Ediciones Colihue.
  7. Análisis de los fondos especiales de la Universidad de Antioquia 1999-2006. Oficina de Control Interno.
  8. http://www2.um.edu.uy/sap/SAPPerspectiva.pdf#search=%22sap%20%22montevideo%22%22
  9. Programa para el “Fortalecimiento de la Transparencia y la Rendición de Cuentas en Colombia”, implementado por el Centro Colombiano de Responsabilidad Empresarial (CCRE).
  10. Balance Social de la Oficina de Control Interno Universidad de Antioquia años 2004, 2005 y 2006. Archivos de la OCI.
  11. Elementos conceptuales y propuesta metodológica para la elaboración del protocolo ético de la UIS.

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Ramírez Arboleda Luis Ovidio. (2007, abril 9). Control interno y gestión administrativa para la Universidad de Antioquia. Recuperado de https://www.gestiopolis.com/control-interno-gestion-administrativa-para-universidad-antioquia/
Ramírez Arboleda, Luis Ovidio. "Control interno y gestión administrativa para la Universidad de Antioquia". GestioPolis. 9 abril 2007. Web. <https://www.gestiopolis.com/control-interno-gestion-administrativa-para-universidad-antioquia/>.
Ramírez Arboleda, Luis Ovidio. "Control interno y gestión administrativa para la Universidad de Antioquia". GestioPolis. abril 9, 2007. Consultado el 20 de Abril de 2018. https://www.gestiopolis.com/control-interno-gestion-administrativa-para-universidad-antioquia/.
Ramírez Arboleda, Luis Ovidio. Control interno y gestión administrativa para la Universidad de Antioquia [en línea]. <https://www.gestiopolis.com/control-interno-gestion-administrativa-para-universidad-antioquia/> [Citado el 20 de Abril de 2018].
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