Control de gestión mediante bases de datos para la reducción de costos e incremento de la rentabilidad

CONTROL DE GESTIÓN MEDIANTE BASE DE DATOS PARA LA
REDUCCIÓN DE COSTOS E INCREMENTO DE LA RENTABILIDAD
Índice
1. Introducción
2. Crítica al sistema convencional
3. Aportando una solución poderosa
4. Gastos por reparaciones y mantenimiento. Su repetición. Causas y razones
5. Relaciones ingresos - egresos
6. Análisis paretiano
7. Capacidad de negociación
8. Niveles de rendimientos por insumos
9. Indices y promedios
10. Resultados de su puesta en práctica
11. Condiciones para el éxito del sistema
12. Conclusión
13. Bibliografía
14. Autor
1. Introducción
La gestión y estrategias de las empresas depende de las herramientas e instrumentos
tecnológico existentes en un momento dado, de igual forma que las estrategias militares
dependen de los diversos tipos de armas e instrumentos tecnológicos vigentes. Ello nos
lleva no sólo a meditar acerca del mejor uso que de los instrumentos tecnológicos puedan
hacerse, sino además analizar la situación de determinada empresa en función del uso o no
que haga de determinada tecnología.
Si de lo que se trata es de la gestión empresaria asume un papel fundamental los Sistemas
Informáticos (SI). Huelga decir que aquellas empresas que posean una información rápida,
fluida y enfocada a las tácticas y estrategias de la misma, contarán con la capacidad de
adoptar mejores decisiones. En una sociedad y economía con rápidos y en algunos casos
convulsionados cambios de tendencias, el contar con información en tiempo y forma es
vital para ejecutar el cambio oportuno de rumbo. Las organizaciones operan en un ambiente
implacable y competitivo en el que deben sobrevivir. Para evitar el fracaso, sobrevivir y
lograr el éxito, las empresas deben explorar las dimensiones de la oportunidad de una
gerencia informada, de la diferenciación de productos y servicios, y de una creciente
productividad.
La información es pues el arma principal que ayudará a la gerencia, a los productos y los
servicios y a la productividad a penetrar en el ambiente competitivo. Debe quedar bien en
claro que las computadoras, la tecnología informática y la información de calidad no son
los fines sino simplemente las armas competitivas que apoyan a las organizaciones para
alcanzar las metas de los gerentes triunfadores, de productos y servicios excelentes y de una
mayor productividad. Cualquiera que sea la industria, las empresas que produzcan la
información de la más alta calidad permanecerán o se convertirán en las más fuertes
competidoras del ramo. En tanto que aquellas que no puedan mejorar su información
quedarán a la zaga de aquellas que si pueden.
Todas las organizaciones operan en un ambiente competitivo y a veces hostil, un ambiente
que demanda ciertamente gerentes bien informados. El fracaso inminente es la alternativa
para aquellas organizaciones cuyos gerentes están desinformados o mal informados.
Diciéndolo en otros términos, el gran enemigo a vencer por parte de la gerencia es la
incertidumbre. Los gerentes deben saber qué hacer y cómo hacerlo; deben ser capaces de
adaptarse a los cambios vertiginosos; deben tener acceso a la información de la
organización tanto interna como externa; deben obtener señales de aviso oportunas y poder
prever las amenazas y los riesgos; deben ser capaces de identificar rápidamente tanto las
nuevas oportunidades como los esfuerzos inútiles. El tamaño y la fuerza bruta de las
organizaciones pueden hacer que ganen un poco más de tiempo de supervivencia, pero el
no saber cómo adaptarse a un ambiente turbulento pronto dará como resultado el fracaso
y la muerte final, el mismo destino que el de los dinosaurios.
Contar con información de calidad para la planificación, la dirección y el control resulta
fundamental. La calidad de la misma está dada por la exactitud, la oportunidad y la
relevancia.
La exactitud es algo más que saber que uno más uno es igual a dos. Significa que la
información esté libre de errores. Significa que la información es clara y refleja
adecuadamente el sentido de los datos en los que se basa. Transmite una imagen clara al
receptor, lo cual puede requerir una presentación en forma gráfica en vez de tabular. La
exactitud significa que la información está libre de tendencias o desviaciones.
El hacer llegar la información a los receptores dentro del marco de tiempo necesario es otro
atributo clave de la calidad de la información. Tiene escaso valor contar con información a
destiempo para adoptar las oportunas acciones correctivas. La oportunidad en la
información significa simplemente que los receptores la puedan obtener cuando la
necesitan.
La relevancia es el último atributo clave de la calidad de la información. En palabras
sencillas, ¿la información responde de manera específica al receptor sobre el qué, por qué,
dónde, cuándo, quién y cómo?
Los gerentes siempre han usado información para desempeñar sus labores y dar respuestas
a las anteriores preguntas. Así pues el tema de la información gerencial nada tiene de
nuevo. Lo que es novedad es la facilidad con que puede obtenerse información exacta y
actualizada. La innovación que ha hecho posible esto es la computadora. Las
organizaciones están adquiriendo cada vez más conciencia de que la información es un
recurso de importancia estratégica y que la computadora puede cultivar ese recurso.
El Sistema de Información (SI) es un sistema más al servicio de la empresa y de sus
objetivos, y por tal motivo, no es, en absoluto, independiente de esos objetivos. El mismo
tiene por objetivo proporcionar la información necesaria para desempeñar las
responsabilidades que las distintas funciones del negocio implican; estas funciones de
negocio son en cada caso las necesarias para que la empresa alcance sus objetivos, o, si se
quiere, para seguir una estrategia de negocio determinada. Por tales razones, el SI de una
empresa no es independiente de su estrategia, ya que debe contribuir a ponerla en práctica,
y con tal objetivo debe ser planificado y diseñado.
Por otra parte el SI es interdependiente con los demás sistemas componentes de la
infraestructura de la empresa. Con estos sistemas el SI forma en cada momento un conjunto
equilibrado cuya armonía depende no sólo del SI.
Una de las aportaciones más positivas que para los Sistemas de Información ha traído la
informática es el concepto de Base de Datos (BD), por lo que supone de disciplina en la
organización de los datos de una empresa, y también por lo que supone conceptualmente
como conjunto de datos organizado según las necesidades de cada caso.
Hasta acá se ha hecho referencia al papel que juega la informática en los procesos de
gestión y toma de decisiones. Ahora es menester ver que partido puede sacarse de ello
combinándolo de forma creativa e innovadora con los nuevos conceptos vigentes en
materia de control de gestión, control presupuestario, análisis de rentabilidad por sector o
producto y los modernos sistemas de delegación.
Para ello lo primero que debemos hacer es una crítica a los modelos de la contabilidad
tradicional lo cual carece de capacidad para informar acerca de la importancia relativa de
los ingresos y egresos, el consumo de insumos en unidades físicas, la repetición de
determinados gastos a los efectos de determinar sus causas o razones, controlar la
rentabilidad por área o producto, la determinación de niveles de productividad, y disponer
de sistemas preventivos para evitar desfases en los presupuestos de resultados.
Contar con información que nos diga cuanto perdimos o dejamos de ganar, no nos sirve de
nada, ya la pérdida o las menores ganancias son una realidad. Lo importante es contar con
un sistema que nos permita conformar un presupuesto táctico-operativo que determine los
ingresos y egresos por área, determinando claramente responsabilidades, y distribuyendo
dicho presupuesto en el tiempo, facilitando por otra parte el ajuste permanente del mismo
para hacer frente a la evolución del entorno. Además este sistema debe permitir no sólo un
uso óptimo de los recursos, sino también reducir sistemáticamente los costos por unidad
monetaria de ingreso. Verificar a tiempo las áreas o máquinas que se han vuelto no
redituables o antieconómicos es otro factor no menos importante a considerar.
El sistema persigue como un objetivo central y permanente el uso racional de los recursos.
Esto suele olvidarse en los momentos favorables, dando lugar a descuidos que tarde o
temprano tendrán que ser laboriosamente corregidos. Una de las artes mayores en el
management es la habilidad de mantener los costos bajo control en las épocas de
prosperidad.
Por último y haciendo uso de una de las más usadas herramientas de gestión, el sistema
debe permitir un análisis paretiano que facilite distinguir claramente los pocos vitales de los
muchos triviales tanto en materia de ingresos como de egresos, lo cual facilita
enormemente tanto el análisis como la adopción de decisiones tendientes a mejorar una
utilización más óptima de los recursos.
Para ello se ha ideado una Sistema que funcionando sobre una Base de Datos (BD) permita
no sólo la presupuestación, sino además la mejora del Sistema de Control Interno vía la
autorización de los gastos contra el presupuesto establecido y la correspondiente delegación
de autorizaciones de gastos, lo cual contribuye a descentralizar la gestión de la empresa,
dando más tiempo a los Directivos para concentrar su atención en los temas estratégicos.
Dicho sistema se puso en operaciones en empresas de diversos tamaños y actividades,
logrando muy óptimos resultados, los cuales se describen en función al análisis que de los
mismos se han efectuado.
2. Crítica al sistema convencional
Qué es lo que generalmente ocurre en una empresa con un sistema tradicional de
administración, sea esta pequeña o mediana, e inclusive grande?
En primer lugar se observa una notable concentración a la hora de autorizar gastos, lo cual
trae aparejado los siguientes inconvenientes:
1. Funcionarios de alto rango dedicados a todo tipo de autorizaciones, lo cual
implica un bajo o escasísimo valor agregado en función al coste salarial que estos tienen.
2. La alta concentración de conceptos a ser autorizados implica un elevado uso de
tiempo, el cual deberían destinar a los objetivos tácticos y estratégicos de la organización.
3. Esa misma concentración originan importantes períodos de espera.
4. Si las decisiones son imperiosas tomarlas rápidamente ello motiva que no se
analice convenientemente los conceptos.
5. Muchas veces no se hace otra cosa que autorizar gastos ya acaecidos.
6. La persona que toma la decisión no está convenientemente informada de los
diversos aspectos involucrados en los gastos o egresos a ser autorizados.
7. Carecen de información “on line” sobre la productividad de los insumos a
adquirir o la repetibilidad de los gastos por reparación o mantenimiento.
8. Carecen de un presupuesto que se sirva de base y contra el cual deban imputar
las autorizaciones.
Todas estas no son cuestiones menores. De que sirve hacer presupuestos, o determinar
niveles de autorización si luego al finalizar el ejercicio se manifiestan pérdidas en la línea
final del cuadro de resultados.
En cuanto a la contabilidad tradicional, ella nada nos dice acerca de la rentabilidad por línea
de productos, ni de los rendimientos por tipo de insumos (en función de marcas,
características, entre otras). Si bien ello podría obtenerse, es luego de cuantiosas horas de
trabajo de personal administrativo.
La contabilidad tradicional nada nos dice acerca de cual es la importancia relativa de los
distintos tipos o conceptos de ingresos y egresos, razón por la cual suelen adoptarse graves
errores a la hora de tomar decisiones, confundiendo lo trivial con lo realmente importante y
fundamental.
Podemos concluir que los sistemas de administración tradicional poseen escaso nivel de
participación y delegación, o lo que es lo mismo un elevado nivel de concentración a la
hora de tomar decisiones. Ello lleva a no tener personal realmente concentrado en temas
estratégicos y a malgastar recursos. Este malgasto de recursos es producto de:
1. Elevado costo del personal autorizante (relación coste-beneficio)
2. Falta de rapidez en la adopción de decisiones
3. Ausencia de capacidad para la adopción de las decisiones (y si consulta con
personal especializado, no hace otra cosa más que incrementar los costes)
4. Falta de información acerca del óptimo uso de los recursos
3. Aportando una solución poderosa
Haciendo un uso innovador y creativo de los sistemas informáticos, y combinando ellos con
los nuevos sistemas de administración participativa se logró crear un sistema de control de
gestión y presupuestación que tiene la capacidad de generar por sus enfoques proactivo y
preventivo, la capacidad de la empresa para generar utilidades o como mínimo evitar, en el
caso de un brusco cambio en el entorno de los negocios, pérdidas que pongan en riesgo la
continuidad del negocio.
El sistema parte de una presupuestación por áreas de responsabilidad, y conceptos de
egresos, tomando además en consideración los niveles de ingresos previstos.
Los conceptos a autorizar se hacen contra el presupuesto autorizado por cada período de
tiempo (mensual, quincenal, etc). En el caso de ser necesario un egreso por sobre los
márgenes presupuestados ello requerirá la autorización de un funcionario superior. (En el
caso de empresas unipersonales el sistema en si servirá para poner de manifiesto ante el
propietario-administrador los desvíos y riesgos subsecuentes).
El hecho de establecer presupuestos por áreas, permite una delegación de facultades, con lo
cual se libera a los más altos cargos de la organización de determinadas tareas. Estas
niveles de autorización pueden preverse en función a conceptos, importes por períodos e
importes por tipos de gastos.
Al momento de realizar la autorización de gastos vinculados a reparaciones o tareas de
mantenimiento se contará con la posibilidad de saber que tanto se ha gastado en ese mismo
concepto en un área determinada y con que frecuencia (algo que los medios tradicionales de
información contable no suministran).
En la medida que evoluciona la actividad económica del entorno, y de la propia empresa
(aumento en cantidad de sucursales, suma de nuevos productos y servicios, etc) se adecua
el presupuesto para reflejar dichos cambios, con lo cual se trata de garantizar el resultado
final esperado.
4. Gastos por reparaciones y mantenimiento. Su repetición. Causas y razones.
Entre las causas o razones que motivan mayor frecuencia de la debida en los gastos
repetitivos en materia de reparaciones y mantenimiento podemos mencionar los siguientes:
1. Adquisición de insumos o repuestos de mala calidad
2. Robos o fraudes (Ej.: lámparas, cerraduras, grifos en un edificio, como ser un
shopping, un hotel, o edificio bancario).
3. Malas reparaciones
4. Mal uso de las maquinarias y equipos
5. No corregir las razones fundamentales
6. Equipos en etapa de improductividad
La frecuencia de las reparaciones o mantenimientos detectadas por el sistema, nos permiten
averiguar acerca de las reales razones de ello, lo cual tiene relación directa con el método
de las Seis Preguntas (o Porqué?) de los cuales se hace uso por los modernos sistemas de
TQM y Mejora Continua. Una de las grandes ventajas que ofrece el análisis de los porqué
en secuencia es que permite diferenciar los “síntomas” del verdadero problema.
Si no se solucionan las causas que están provocando la existencia de un problema o
situación, muy difícilmente se podrá solucionar el problema o la situación en sí.
El descubrir las reales causas que originan la frecuencia de las reparaciones o
mantenimientos nos permitiría generar las formas destinadas a su corrección y/o
prevención, como lo son:
1. Capacitación en el mejor uso de equipos, máquinas, instalaciones y herramientas
2. Capacitación en tareas de reparación y mantenimiento
3. Políticas de control
4. Análisis de productividad por máquina y equipos
5. Capacitar en técnicas de resolución de problemas para las reparaciones
6. Implantación de las 5 S
5. Relación ingresos – egresos
Una buena forma de comprender dicha aplicación es mediante la imputación de ingresos y
egresos a equipos de transporte. En una empresa de transporte con “n” camiones, el sistema
permitiría establecer claramente no sólo los beneficios que cada uno de ellos genera, sino
además la rentabilidad, lo cual no es lo mismo que ver los resultados globales en el cuadro
de resultados. Detectar a tiempo la caída en la rentabilidad de una unidad permite adoptar
decisiones destinadas a mejorar no sólo la rentabilidad de dicha unidad, sino también la del
conjunto. Cabe decir que aunque la unidad no sea centro de ingresos, aún así el hecho de
que se detecte un incremento en los gastos en una unidad, tanto sea en concepto de
mantenimiento o reparación como en gastos operativos (combustible, energía, neumáticos,
etc.) puede estar mostrando claramente una caída en la capacidad productiva del equipo o
máquina producto del desgaste o bien de problemas estructurales.
6. Análisis paretiano
Mediante el uso óptimo del sistema informático se pretende tener una información rápida y
precisa que nos permita identificar con la suficiente claridad aquellos conceptos tanto por el
lado de los ingresos como por el lado de los egresos que tienen mayor peso específico. De
tal forma los análisis, decisiones y acciones a emprender se aplicarán sobre aquellos ítem o
rubros que produzcan un mayor impacto en los resultados finales. Permite tener además una
idea clara de que rubros son los principales generadores de ingresos, y aquellos causantes
de los egresos más cuantiosos.
De esta forma podríamos determinar no menos de seis niveles de análisis paretianos en
función del total general, como de los totales por área o sector, o en función del total por
cuenta entre otras.
7. Capacidad de negociación
El tener en la base de datos el total de compras por tipo de insumo, por proveedor, por
insumo y proveedor y por línea de insumos, permite contar con bases firmes para la
negociación de precios con los proveedores, aspecto que contribuye también a la
disminución de los costos.
8. Niveles de rendimientos por insumos
Contar con información no sólo en términos monetarios, sino además en términos
cuantitativos permite relacionar las cantidades producidas con la cantidad de insumos
utilizados al efecto, determinando de tal forma los niveles de rendimiento en función de los
proveedores, marcas, y tipos de insumos. Ello contribuye con un mejor control de los
niveles de eficiencia operativa.
9. Indices y promedios
El sistema prevé la capacidad de establecer relaciones entre ingresos y egresos, tanto en
cantidades físicas como monetarias, como así también el cálculo de promedios móviles, lo
cual permite monitorear cambio de tendencias como cumplimiento de objetivos.
10. Resultados de su puesta en práctica
Del estudio realizado para un total de 18 empresas de diversos tamaños y tipos de actividad,
se observaron los siguientes resultados:
Tiempo desde la puesta REDUCCION DE COSTOS POR UNIDAD DE INGRESOS REDUCCION
en ejecución 5 empresas 7 empresas 4 empresas 2 empresas PROMEDIO
A los 3 meses 5,00% 12,80% 20,00% 25,00% 15,70%
A los 6 meses 15,00% 21,00% 30,00% 32,80% 24,70%
A los 12 meses 19.30% 32,50% 35,00% 38,75% 32,81%
Puede observarse que en la mayoría de los casos se comienza con una fuerte reducción de
costos producto de los costes ocultos existentes, los cuales al hacerse visible permiten
rápidas correcciones, luego si bien los costos siguen disminuyendo lo hacen en menor
medida.
Tenemos de dichos promedios, una reducción de costos por unidad de ingresos, luego de
transcurrido el período de 12 meses, de un mínimo del 19,30% y un máximo del 38,75%;
siendo el promedio general del orden del 32,81%, con una moda del 31,50% y una mediana
del 32,05%.
11. Condiciones para el éxito del sistema
El software en si es sólo una herramienta, la cual sin el apoyo de la dirección, sin la
capacitación en tarea de análisis, y sin la suficiente disciplina no permitirá lograr los
objetivos de su implementación.
Tampoco se lograran resultados satisfactorios si no se procede a realizar tareas de
delegación, participación y se está dispuesto a que distintos niveles de la organización
accedan a la información para el control y toma de decisiones.
Es necesario un cambio de cultura que permita sacar provecho de estos sistemas, para lo
cual lo fundamental es tener conciencia de las oportunidades que nos brinda la moderna
tecnología informática, como así también las oportunidades de reducir costos y mejorar los
rendimientos en empresas con fuertes costos ocultos y elevados grados de
improductividades.
12. Conclusión
Así pues combinando los modernos softwares de Base de Datos con las nuevas técnicas y
herramientas de gestión administrativo se puede construir Sistemas para la presupuestación
y control de gastos, lo cual se permite lograr importantes incrementos en la rentabilidad,
como así también contar con medios apropiados para la oportuna toma de decisiones.
Lograr información exacta, oportuna y relevante es la consigna del momento, sin contar
con información que reúna estas condiciones la empresa viaja a la deriva, como el
navegante al que las nubes no permite ver las estrellas para su orientación.
Información rápida y exacta que se concentre en los datos claves y relevantes permite a la
dirección de la empresa una conducción tanto operativa como táctica que permita no sólo
lograr los objetivos estratégicos, sino además superar a la competencia en la lucha por la
participación del mercado.
13. Bibliografía
Burch y Grudnitski – Diseño de Sistemas de Información – Limusa – 1999
Andreu – Ricart y Valor – Estrategia y Sistemas de Información – McGraw Hill – 1991
McLeod, Raymond – Sistemas de Información Gerencial – Pearson – 2000
Hope, Tony y Hope, Jeremy – Transformando la cuenta de resultados – Piados - 1997
Karlöf, Bengt – Práctica de la Estrategia – Gránica – 1993
14. Autor
Consultor: Dr. Mauricio León Lefcovich
República Argentina
Asesor en Administración de Operaciones y Estrategia de Negocios
Especialista en Kaizen y Seis Sigma

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Lefcovich Mauricio. (2004, abril 12). Control de gestión mediante bases de datos para la reducción de costos e incremento de la rentabilidad. Recuperado de https://www.gestiopolis.com/control-gestion-bases-datos-reduccion-costos-incremento-rentabilidad/
Lefcovich, Mauricio. "Control de gestión mediante bases de datos para la reducción de costos e incremento de la rentabilidad". GestioPolis. 12 abril 2004. Web. <https://www.gestiopolis.com/control-gestion-bases-datos-reduccion-costos-incremento-rentabilidad/>.
Lefcovich, Mauricio. "Control de gestión mediante bases de datos para la reducción de costos e incremento de la rentabilidad". GestioPolis. abril 12, 2004. Consultado el 14 de Diciembre de 2017. https://www.gestiopolis.com/control-gestion-bases-datos-reduccion-costos-incremento-rentabilidad/.
Lefcovich, Mauricio. Control de gestión mediante bases de datos para la reducción de costos e incremento de la rentabilidad [en línea]. <https://www.gestiopolis.com/control-gestion-bases-datos-reduccion-costos-incremento-rentabilidad/> [Citado el 14 de Diciembre de 2017].
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