Control de gestión y control interno

KAIZEN o Mejoramiento continuo, se ha identificado con la Calidad Total, pero más bien el KAIZEN es la sombrilla que cubre la mayoría de las prácticas japonesas incluyendo la Calidad Total, el Justo a Tiempo y los Círculos de Calidad, etc.

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Conceptos y Cadena de Valor de la Excelencia del Servicio Gestión de Calidad:

  • CTC
  • Justy Time
  • Círculos de calidad
  • Mejoramiento por el mejoramiento
  • Búsqueda del la Excelencia

Cadena de Valor

Conceptos y Cadena de Valor de la Excelencia del Servicio

KAIZEN o Mejoramiento continuo, se ha identificado con la Calidad Total, pero más bien el KAIZEN es la sombrilla que cubre la mayoría de las prácticas japonesas incluyendo la Calidad Total, el Justo a Tiempo y los Círculos de Calidad, etc.

CONCEPTOS GENERALES

CONCEPTOS ASOCIADOS A LA GESTION INTEGRAL

LA PLANEACION: Consiste en fijar el curso concreto de acción que ha de seguirse, estableciendo los principios que habrán de orientarlo, la secuencia de operaciones para realizarlo y la determinación de tiempo y números necesarios para su realización.
El Modelo de Gestión de Calidad de los Servicios del Estado
Conjunto de prácticas que fueron definidas como claves para la gestión de cualquier entidad Pública de excelencia. Su diseño se basa en el Modelo Chileno de Gestión de Excelencia, el cual fue adaptado a la singularidad de la gestión del Estado para asegurar su adecuada implementación al servicio de los usuarios.
Sabiendo que es GESTIÓN, entonces que es un Modelo de Gestión:
El modelo de gestión que utilizan las organizaciones públicas es diferente al modelo de gestión del ámbito privado.
Mientras el segundo se basa en la obtención de ganancias económicas, el primero pone en juego otras cuestiones, como el bienestar social de la población.
¿QUÉ INDICAN LOS OBJETIVOS DE LA ORGANIZACION?
Indican resultados y fines que la empresa debe de lograr en un tiempo determinado y que proporcionan las pautas y directrices básicas hacia donde dirigir los esfuerzos y recursos.
¿Qué son las Políticas Públicas y para que Sirven?
Son un “conjunto de objetivos, decisiones y acciones que lleva a cabo un Gobierno para solucionar los problemas que, en un momento determinado, los ciudadanos, y el propio
Gobierno, consideran prioritarios”
Una política pública supone un programa de acción gubernamental en un sector de la
sociedad o en un espacio geográfico; no se hace de forma aislada sino elaborando un plan, es
decir se estructura un problema a través de la
elaboración de un programa introduciendo el elemento racional (elemento de orden)
¿QUÉ SON METAS?
Representan relación de números en cantidad y tiempo operado, en tanto que los objetivos son las guías a nivel general. El objetivo general debe de abarcar en su contexto las metas a corto y largo plazo.
Las metas se interrelacionan entre sí, para conseguir el objetivo general, es decir para conseguir los objetivos, es necesario lograr las metas.
¿QUÉ ES UN PRESUPUESTO?
Son programas en los que se les asignan cifras a las actividades, refiriéndose al flujo de dinero dentro de la organización, Implica una estimación del capital, de los costos y de los ingresos. Los presupuestos son un elemento indispensable al planear, su fin es el determinar la mejor forma de utilización y asignación de los recursos a la vez que controla las actividades de la organización en términos financieros.L
¿QUÉ ES UN PROYECTO?
Es un conjunto especial de actividades que deben de efectuarse dentro de un periodo especificado generalmente en el lugar de trabajo.
¿QUÉ ES UN PROCESO?
Es un conjunto actividades consecutivas ordenadas según avance o aporte de valor agregado del bien o servicios a entregar a un cliente.
• La palabra calidad se ha definido de muchas maneras, pero podemos decir que es el conjunto de características de un producto o servicio que le confieren la aptitud para satisfacer las necesidades del cliente.
• En primer lugar, es necesario definir que significa sistema.
• Formalmente sistema es un conjunto de elementos que están relacionados entre sí.
• Es decir, hablamos de sistema, no cuando tenemos un grupo de elementos que están juntos, sino cuando además están relacionados entre sí, trabajando todos en equipo
Los 8 principios de gestión de la calidad
1.- Enfoque al cliente: las organizaciones dependen de sus clientes, por lo tanto deben comprender sus necesidades actuales y futuras, satisfacer sus requisitos y esforzarse en exceder sus expectativas.
2.- Liderazgo: los líderes establecen la unidad de propósito y la orientación de la organización. Deben crear y mantener un ambiente interno, en el cual el personal pueda llegar a involucrarse en el logro de los objetivos de la organización.
Los 8 principios de gestión de la calidad
3.- Participación del personal: El personal, a todos los niveles, es la esencia de la organización, y su total compromiso posibilita que sus habilidades sean usadas para el beneficio de la organización.
4.- Enfoque basado en procesos: Un resultado deseado se alcanza más eficientemente cuando las actividades y los recursos relacionados se gestionan como un proceso. Ver siguiente capítulo para conocer más sobre los procesos.
Los 8 principios de gestión de la calidad
5.- Enfoque de sistema para la gestión: identificar, entender y gestionar los procesos interrelacionados como un sistema, contribuye a la eficacia y eficiencia de la organización en el logro de sus objetivos.
6.- Mejora continua: la mejora continua del desempeño global de la organización, debe de ser un objetivo permanente de esta.
Los 8 principios de gestión de la calidad
7.- Enfoque basado en hechos para la toma de decisiones: las decisiones eficaces se basan en el análisis de los datos y en la información previa.
8.- Relaciones mutuamente beneficiosas con el proveedor: una organización y sus proveedores son interdependientes, y una relación mutuamente beneficiosa aumenta la capacidad de ambos para crear valor.
Gestión y control de procesos
Un proceso es una actividad que utiliza recursos, y que se gestiona con el fin de permitir que los elementos de entrada se transformen en resultados.
Por lo tanto un proceso consta de:
a.- Unas entradas
b.- Unas salidas
c.- Una actividad o proceso en si misma
d.- Unos requisitos de control
e.- Una medición de la eficacia del mismo
f.- Un responsable del mismo
Gestión y control de procesos
La aplicación de un sistema de procesos dentro de la organización, junto con la identificación e interacciones de esos procesos, así como su gestión, se denomina enfoque basado en procesos.
Para que una organización funcione de manera eficaz, tiene que identificar y gestionar un gran número de actividades relacionadas entre sí.
Gestión y control de procesos
El enfoque basado en procesos, soluciona uno de los problemas más comunes en nuestras organizaciones. ¿Qué pasa cuando un problema o actividad no es de un único departamento, sino que intervienen varios departamentos o responsables diferentes?
El control y seguimiento de los procesos es una herramienta muy útil para la mejora interna
La solución más sencilla para gestionarlos, es realizar un mapa de procesos, donde se ve con claridad la interrelación entre ellos.
Gestión y control de procesos
Habitualmente, los procesos se clasifican entre:
– Estratégicos, soportan y despliegan las políticas y estrategias de la organización.
– Operativos, constituyen la secuencia de valor añadido, desde la comprensión de las necesidades del mercado, hasta la utilización por parte de los clientes.
– De soporte, dan soporte y apoyo a los procesos operativos.
La razón de ser de la organización
Respuesta a las preguntas:
-¿Quiénes somos?
-¿A qué nos dedicamos?
-¿En qué nos diferenciamos?
-¿Por qué y para qué hacemos lo que hacemos?
-¿Para quién lo hacemos?
-¿Cómo lo hacemos?
-¿Qué valores respetamos?
La razón de ser de la organización
Debe ser una fórmula:
-Ambiciosa: Un reto
-Clara: De fácil interpretación
-Sencilla: para que todos la comprendan
-Corta, para que se pueda recordar fácilmente
-Compartida: Consensuada por las personas de la organización
VISIÓN
Compartida
“La mejor manera de predecir el futuro
es inventarlo” (Alan Kay, pionero de la informática)
“Planificar no significa saber qué decisión voy a tomar mañana, sino qué decisión debo tomar hoy para conseguir lo que quiero mañana” (Peter Drucker)
“Una acción sin visión…carece de sentido.
Una visión sin acción…es un sueño.
Una visión con acción… puede cambiar al mundo.”
(Joel Arthur Barker)
Sin VISIÓN no hay futuro. Planificar mirando hacia atrás es resignarse a mejorar el pasado.
Es el futuro de la organización dentro de X años (concretos)
Respuesta a las preguntas:
-¿Qué y cómo queremos ser dentro de x años?
-¿En qué nos queremos convertir?
-¿Para quién trabajaremos?
-¿En qué nos diferenciaremos?
-¿Qué valores respetaremos?
Es el futuro de la organización dentro de X años (concretos)
Debe ser una fórmula:
-Con visión de futuro, no de mejorar el pasado
-Coherente con la MISIÓN
-Ambiciosa: Un reto, pero realista, viable
-Clara: De fácil interpretación
-Sencilla: para que todos la comprendan
-Atractiva: para provocar ilusión
-Compartida: Consensuada por las personas de la organización
VISIÓN
Compartida
Algunas recomendaciones para una sesión de trabajo de elaboración de la VISIÓN
– Es necesario no distraerse en el pasado, sino mirar al futuro
– Si se detectan barreras (dudas, indefiniciones, problemas…) hay que identificarlas, dibujar los escenarios posibles y decidir.
– La transformación de la VISIÓN en realidad implica revisar la forma de hacer las cosas, la estructura organizativa y la estrategia.
Si no conoces el entorno pero te conoces a ti mismo, tienes las mismas posibilidades de ganar que de perder.
Si no conoces el entorno ni te conoces a ti mismo, todos tus combates se convertirán en derrotas”.
Sun Tzu, “El arte de la guerra”
DÉBILES de la organización, en relación a las OPORTUNIDADES y AMENAZAS del entorno
Recoge:
• los puntos Fuertes en que nos debemos apoyar
• los puntos Débiles que debemos superar
• las Oportunidades que tenemos que aprovechar • las Amenazas de las que nos tenemos que defender
Debe ser:
• Más que una simple identificación: los puntos más Fuertes y más Débiles, en relación a las Oportunidades y Amenazas
– Una buena herramienta los cuestionarios de los modelos de calidad
– Importante, conseguir que todos aporten su perspectiva
– Entretenerse en debatir sólo las discordancias interesantes, si es posible
– El ejercicio de la Matriz FODA hay que hacerlo en pequeño comité
Fortalezas-F
Liste las fortalezas
Debilidades-D
Liste las debilidades
Oportunidades-O
Liste las oportunidades
Estrategias FO
Use las fortalezas para tomar ventaja de las oportunidades
Estrategias DO
Supere las debilidades tomando ventaja de las oportunidades
Amenazas-A
Liste las amenazas
Estrategias FA
Use fortalezas para evadir amenazas
Estrategias DA
Minimice debilidades y evite amenazas
PLAN ESTRATÉGICO + cuadros de mando
El PLAN ESTRATÉGICO puede tener los siguientes elementos:
Una INTRODUCCIÓN, con la presentación de la institución, el objetivo del Plan, los antecedentes, la metodología utilizada, los participantes, los principales pasos del proceso, el tiempo de vigencia y el sistema de seguimiento y de evaluación
• La MISIÓN
• La VISIÓN
• Los principales elementos del FODA
• Los EJES ESTRATÉGICOS
• Los CUADROS DE MANDO
PLAN ESTRATÉGICO
+ cuadros de mando
EJES ESTRATÉGICOS
•Líneas básicas de desarrollo de la institución
•Agrupan un objetivo o varios que tienen un ámbito común
•Coherentes con la Misión, la Visión y el FODA
•No tienen por qué abarcar todos los aspectos importantes de la institución. Es necesario priorizar
•Homogéneos
•Muy pocos (5-10?)
•Son como un armario con su distribución
+ cuadros de mando
OBJETIVOS
Objetivos Estratégicos
• Finalidades a conseguir para poder alcanzar la visión de futuro de la institución.
• Declaraciones amplias, no específicas, sin fecha
• Ámbitos distintos, aunque todos relacionados con el EJE correspondiente
• Homogéneos para conseguir resultados adecuadosMejorar la calidad de la Gestión,
• Pocos (1-3 por cada EJE) a los requerimientos del entorno
• Viables, de acuerdo con el FODA Objetivos Operativos
• Actuaciones generales orientadas a conseguir cada uno de los objetivos estratégicos . Planificación de la Gestión
• Diferenciables, distinguibles . Implantación de metodologías activas
• Pocos (4-5 por cada Objetivo
Estratégico)
PLAN ESTRATÉGICO
+ cuadros de mando
ACCIONES
• Pasos individuales o de grupo, necesarios para llegar a conseguir los objetivos operativos
• Permiten distribuir tareas y responsabilidades, calendario, recursos, indicadores, seguimiento y evaluación
• Realistas (consultar DAFO)
• Pueden estar encadenadas y depender unas de los resultados de la anterior (formar-proyectar-implementar…)
• Muy pocas (1-3). Las estrictamente necesarias
Responsables
• Tiene que sentirse “propietario” del proceso y participar en él desde el punto 0. Deberá rendir cuentas
• Con nombres y apellidos
• No es necesario que sean siempre los jefes
PLAN ESTRATÉGICO
+ cuadros de mando
Indicadores
•Instrumentos de medida
•Pocos, pero significativos (especialmente pensando en los clientes)
•Pueden ser de tiempo, de costo, de actividad, pero mejor, de resultados.
•Cuantitativos o cualitativos
•Preferible un pequeño “sistema” de indicadores que no uno solo
•Fáciles de obtener
•Permiten introducir medidas correctoras
PLAN ESTRATÉGICO
+ cuadros de mando
Estándar-Objetivo
• Resultados deseados o previstos o nivel que se pretende alcanzar. Lo más concreto posible
Calendario
• Una fecha concreta (no un período).
• Permite realizar un seguimiento lo más preciso posible y reaccionar a tiempo
• Viable
• Si se planifica por 4 años, distribuir las acciones
Recursos
• Los costes totales de cada acción, o por lo menos los costes añadidos, si los hay
• Si la suma de los recursos necesarios no es viable, es necesario rehacer el cuadro: Calendario, Estándar, Acciones e incluso objetivos
PLAN ESTRATÉGICO
+ cuadros de mando
Algunas recomendaciones para la elaboración de un
Cuadro de Mando
– La elaboración tiene que hacerla un grupo muy reducido de personas (3-4) y después consensuarlo individualmente o en pequeños grupos. No es efectivo un ejercicio asambleario
– Es un instrumento: modificable y mejorable. Es preferible tener un cuadro provisional, que no tenerlo
– No todo tiene por qué tener el mismo peso específico: se pueden ponderar los objetivos, las acciones e incluso los indicadores, pero no olvidar que “lo mejor es enemigo de lo bueno”
– En alguna parte debe haber el compromiso de seguimiento y evaluación: cuándo, quién, cómo, consecuencias, etc.
– No es cuestión de suerte, sino de voluntad… ¡Merece la PENA, pero… hay pena!
• Variable cuya función es objetivar cambios para la toma de decisiones en cualquier organización
TRANSPARENCIA Y PROBIDAD
(Ley Orgánica Constitucional de Bases Generales de la Administración del Estado)
• “Observar una conducta funcionaria intachable y un desempeño honesto y leal de la función o cargo, con preeminencia del interés general sobre el particular”.
• Observar una conducta funcionaria intachable..???
• Las actuaciones de los servidores públicos deben adecuarse completamente a los deberes que les fija la ley y constituir un testimonio de ética pública ante la comunidad.
Un desempeño honesto y leal de la función o cargo..???
1. Compromiso con los valores y principios de la Constitución y las leyes y, especialmente, con los derechos esenciales de las personas.
2. La lealtad institucional es la que exige la Constitución y la que debe esperarse de todo servidor público.
Preeminencia del interés general sobre el particular..???
1. Logro del bien común
“crear las condiciones sociales que permitan a todos y a cada uno de los integrantes de la comunidad nacional su mayor realización espiritual y material posible, con pleno respeto a los derechos y garantías”.
2. Ponderar los intereses de todos y adoptar decisiones en función del interés general que permitan que los integrantes de la comunidad en su conjunto logren su máximo desarrollo
PRINCIPALES DEBERES RELATIVOS A LA PROBIDAD
1. El estricto cumplimiento del principio de legalidad
2. La continuidad del servicio público
3. La eficiencia y la Eficacia
4. La servicialidad del Estado (Atención y Bienes públicos de buena calidad)
5. La imparcialidad en el ejercicio de las funciones públicas
6. El desempeño personal de los cargos
7. La denuncia de los actos irregulares
8. El resguardo de los bienes públicos
9. La mantención de una vida social acorde con la dignidad del cargo
10. El respeto de la dignidad de los demás funcionarios y el acoso (sexual, laboral)
PREVENCION DE CONFLICTOS DE INTERESES
1. Intereses personales, del cónyuge y de los parientes
2. Regalo u otros beneficios
3. Uso indebido del cargo o de los recursos públicos para fines particulares o no institucionales
4. El deber de neutralidad política: prohibición de utilizar empleados o recursos públicos
5. Transparencia e imparcialidad en las
contrataciones públicas
Se dice que algo es transparente cuando a través de él pueden verse los objetos claramente.
En este sentido, Transparencia es uno de los principios que debe observar la administración del Estado, permitiendo el conocimiento de los procedimientos, contenidos y fundamentos de las decisiones que se adoptan dentro de la administración.
Tiene 2 facetas:
1. Transparencia Activa: Es la acción positiva del Estado de poner información a disposición permanente del público sin mediar requerimiento formal.
2. Transparencia Pasiva o Derecho de acceso a la información administrativa: Consiste en la entrega de la información administrativa a las personas que lo solicitan mediante los mecanismos especialmente dispuestos para ello.
Ley de Bases de Procedimientos Administrativos que rigen los actos de los órganos de la Administración del Estado Ley 19.880.
Esta también es una ley Orgánica
Constitucional, y fue dictada en mayo de 2003. Su artículo 4º señala:
“son principios del procedimiento administrativo los siguientes: escrituración, gratuidad, celeridad, conclusivo, economía procedimental; contradictoriedad, imparcialidad, inexcusabilidad, impugnabilidad, TRANSPARENCIA Y PUBLICIDAD”.
Ley de Bases de Procedimientos Administrativos que rigen los actos de los órganos de la Administración del Estado Ley 19.880.
Artículo 17: “Son públicos los actos administrativos de los órganos de la Administración del estado y los documentos que le sirvan de sustento o complemento directo o esencial, salvo excepciones establecidas por la Ley o el Reglamento”.
Ley de Bases de Procedimientos Administrativos que rigen los actos de los órganos de la Administración del Estado Ley 19.880.
Artículo 17: Las personas en su relación con la
Administración tendrán derecho a:
1.- Conocer en cualquier momento el estado de la tramitación de los procedimientos en los que tengan la condición de interesados y obtener copia autorizada de los documentos y devolución de originales.
2.- Identificar a las autoridades y al personal bajo cuya responsabilidad se tramiten los procedimientos.
3.- No presentar documentación que no corresponda o que ya se encuentre en poder de la Administración.
Ley de Bases de Procedimientos Administrativos que rigen los actos de los órganos de la Administración del Estado Ley 19.880.
Artículo 17: Las personas en su relación con la
Administración tendrán derecho a:
4.- Acceder a los actos administrativos y sus documentos.
5.- Ser tratados con respeto y deferencia por funcionarios y autoridades.
6.- Obtener información acerca de los requisitos jurídicos o técnicos que las disposiciones vigentes impongan a los proyectos, actuaciones o solicitudes que se propongan realizar.
Casos en que la Administración puede denegar la información (reserva legal) Art. 13 Ley 18575
Las únicas causales podría negar la entrega de antecedentes requeridos serían las siguientes:
1.-Cuando ello se establezca por medio de una ley o un reglamento.
2.-Cuando su publicidad impida o entorpezca el debido cumplimiento de las funciones del órgano requerido.
3.-Cuando se opongan terceros a quienes la información les afecte en sus derechos, según resolución fundada del Jefe Superior del órgano requerido.
LA PROBIDAD DEL FUNCIONARIO PÚBLICO : PRINCIPIO O DEBER ??
Art. 8º Constitución: “El ejercicio de las funciones públicas obliga a sus titulares a dar estricto cumplimiento al principio de probidad en todas sus actuaciones.”
LEY DE PROBIDAD ADMINISTRATIVA
EL PRINCIPIO DE PROBIDAD ADMINISTRATIVA ES LA OBSERVANCIA DE UNA CONDUCTA FUNCIONARIA INTACHABLE, Y UN DESEMPEÑO HONESTO Y LEAL DE LA FUNCIÓN O CARGO, CON PREEMINENCIA DEL INTERÉS GENERAL SOBRE EL PARTICULAR.
INHABILIDADES
LEY DE PROBIDAD ADMINISTRATIVA INHABILIDADES:
1.- POR RAZON DE CONGTRATOS O CAUCIONES.
2.- POR RAZON DE LITIIO.
3.- POR PARENTESCO.
4.- POR CONDENA POR CRIMEN O SIMPLE DELITO.
LEY DE PROBIDAD ADMINISTRATIVA
PARENTESCO:
NO PODRAN INGRESAR A CARGOS EN LA ADMINISTRACION DEL ESTADO LAS PERSONAS QUE TENGAN VINCULO DE PARENTESCO RESPECTO DE AUTORIDADES Y FUNCIONARIOS DIRECTIVOS DE LA ADMINISTRACION CIVIL DEL ORGANISMO DEL ESTADO AL QUE POSTULAN HASTA EL NIVEL DE JEFE DE DEPARTAMENTO O SU EQUIVALENTE, INCLUSIVE.
CONYUGE (Casado bajo el régimen civil) HIJOS (Incluye a los adoptados)
PARIENTES HASTA TERCER GRADO DE CONSANGUINIDAD (padres, abuelos, hijos, nietos, hermanos, tíos, sobrinos)
PARIENTES HASTA SEGUNDO GRADO DE AFINIDAD (cuñados, nueras, yernos, suegros)
NO PODRÁN INGRESAR A UN CARGO EN UN DETERMINADO ORGANISMO DE LA ADMINISTRACIÓN DEL ESTADO QUIENES TENGAN LITIGIOS PENDIENTES CON LA INSTITUCIÓN DE QUE SE TRATA.
LEY DE PROBIDAD ADMINISTRATIVA
3. CONTRATOS O CAUCIONES:
3.1 NO PODRAN INGRESAR A UN CARGO EN UN DETERMINADO ORGANISMO DE LA ADMINISTRACION DEL ESTADO LAS PERSONAS QUE TENGAN VIGENTE
O SUSCRIBAN, POR SÍ O POR TERCEROS, CONTRATOS O CAUCIONES ASCENDENTES A 200 UTM O MAS, CON EL RESPECTIVO ORGANISMO.
* Vigentes
* 200 U.T.M ($ 5.739.000) (AL 15.07.2002)
* Con el respectivo organismo
* Personalmente o como socio
LEY DE PROBIDAD ADMINISTRATIVA
3.2 IGUAL PROHIBICIÓN REGIRÁ RESPECTO DE LOS DIRECTORES,
ADMINISTRADORES, REPRESENTANTES Y SOCIOS TITULARES DEL 10% O MÁS DE LOS DERECHOS DE CUALQUIER CLASE
DE SOCIEDAD, CUANDO ÉSTA TENGA CONTRATOS O CAUCIONES VIGENTES ASCENDENTES A 200 UTM O MÁS, O LITIGIOS PENDIENTES, CON EL ORGANISMO DE LA ADMINISTRACIÓN A CUYO INGRESO SE POSTULE.
LEY DE PROBIDAD
ADMINISTRATIVA
4. CRIMEN O SIMPLE DELITO SENTENCIA CONDENATORIA
CRIMEN O SIMPLE DELITO
INCOMPATIBILIDADES
EN EL EJERCICIO DE LA FUNCION PUBLICA
LEY DE PROBIDAD ADMINISTRATIVA
INCOMPATIBILIDADES:
1. DEL EJERCICIO PARTICULAR DE LA PROFESION, OFICIO, INDUSTRIA O COMERCIO, EN RAZON DE LA JORNADA
2. DEL EJERCICIO PARTICULAR DE LA
PROFESION, OFICIO, INDUSTRIA O
COMERCIO, EN RAZON DE LA MATERIA O
ASUNTO
LEY DE PROBIDAD ADMINISTRATIVA
3.(POST-EMPLEO) SON INCOMPATIBLES LAS
ACTIVIDADES DE LAS EX AUTORIDADES O EX
FUNCIONARIOS DE UNA
INSTITUCIÓNFISCALIZADORA QUE IMPLIQUEN UNA
RELACIÓN LABORAL CON ENTIDADES DEL SECTOR PRIVADO SUJETAS A LA FISCALIZACIÓN DE ESE ORGANISMO. ESTA INCOMPATIBILIDAD
SE MANTENDRÁ HASTA 6 MESES DESPUÉS DE
HABER EXPIRADO EN FUNCIONES
Consiste en la comparación de las cifras presupuestarias con las reales. Las comparaciones en el presupuesto se realizan con:
• El presupuesto original anual
• El presupuesto ajustado realizado en períodos pre y post determinados
Las comparaciones permiten establecer si los desvíos o variaciones están o no bajo control o están sujetos a decisiones propias de la gestión.
PRINCIPIOS DE CONTROL
Son:
1)Reconocimiento
2)Excepción
3)Normas
4)Conciencia de Costos.
Control Operacional
Balanced Scorecad
Tableros de Control de Desempeño
El Balanced Scorecard es un poderoso instrumento para medir el desempeño de la empresa y se ha demostrado que es la herramienta más efectiva para enlazar la visión, misión y la estrategia.
La implementación de esta herramienta incluye :
1. Convertir la visión corporativa en metas de ACCION
2. Comunicar la visión y vincularla con el desempeño individual involucrar al personal
• Enfoque al cliente
• Liderazgo
• Participación del personal
• Enfoque basado en procesos
• Enfoque sistémico
• Toma de decisiones basadas en hechos
• Mejora continua
• Relaciones mutuamente beneficiosas con proveedores
El Balanced Scorecard es una forma integrada, balanceada y estratégica de medir el progreso actual y suministrar la
dirección futura de las empresas que permitirá convertir la visión en acción, por medio de un conjunto coherente de
indicadores agrupados en 4 diferentes perspectivas, a través de las cuales es posible ver el negocio en conjunto.
Mapa estratégico del BSC Hospitalario
CUATRO DIMENSIONES Del BSC
BSC CLINICO ADMINISTRATIVO
• Número de sistemas de información en operación
• % de cobertura de egresos codificados por GRD
• Uso de WinSIG
• % de utilización Mercado Público
• % de disminución de deuda
• % de prestaciones costeadas
• Equilibrio financiero Pago oportuno a proveedores
• % de recuperación de cuentas por cobrar % de reducción de listas de espera de consulta de especialidad mayores de 120 días
• % de cumplimiento de patologías AUGE
• % de reducción de la lista de espera quirúrgica mayor de 1 año
• % de cumplimiento del plan de mejora del clima laboral
• Indice de días de ausentismo laboral de licencias médicas curativas
• % de inversión en capital humano
• % de cirugía mayor ambulatoria en pacientes mayores de 15 años
• % de pacientes en espera de cama en urgencia mayor a 12 horas
• % de cumplimiento del arsenal farmacológico
• % disponibilidad de equipos críticos operativos
• % de intervenciones quirúrgicas suspendidas
• Promedio de días de hospitalización prequirúrgicos
• Rendimiento del recurso humano médico
• % de días cama ocupados por paciente con nivel de riesgo dependencia D2 D3
• Índice ocupacional
• Índice de sustitución
• % de utilización de los pabellones quirúrgicos
• Gasto en horas extraordinarias
• % de reclamos contestados oportunamente
• Participación ciudadana
INDICADORES
Gestión Clínica
• Programa de trabajo equipo de gestión clínica
• % de protocolos médicos implementados
• Ahorro (gasto) estadía prolongada
• % de estadías prolongadas
• % de consultas médicas nuevas ambulatorias de especialidades
• Protocolos de referencia y contrarreferencia
• Unidad de calidad y seguridad del paciente
• % de cumplimiento del plan de auditoría• % de planes de mejora implementados, generados como producto de una auditoría
• % de reintervenciones quirúrgicas
• Tasa de úlceras o lesiones por presión
• % de planes de mejora con implementación inmediata, frente a brotes de IIH
• Cumplimiento del horario de visita a pacientes hospitalizados
Elementos de intervención y corrección en el proceso de
control de gestión según puesto
de trabajo
TIPOS DE INDICADORES:
Indicadores de gestión: teniendo en cuenta que gestión tiene que ver con administrar y/o establecer acciones concretas para hacer realidad las tareas y/o trabajos programados y planificados. Los indicadores de gestión están relacionados con los ratios que nos permiten administrar realmente un proceso.
Ejemplo: administración y/o gestión de los «buffer» de fabricación y de los cuellos de botella.
TIPOS DE INDICADORES:
Los indicadores que realmente sirven para pilotar una organización integral son los indicadores de gestión. Estos Indicadores nos permiten ver la situación del proceso en todo momento y administrar los recursos necesarios para prevenir y cumplir realmente con los pedidos de los clientes y optimizar esos cuellos de botella que nos están limitando y/o que hemos considerados como limites.
TIPOS DE INDICADORES:
Es muy frecuente en las organizaciones establecer indicadores de eficacia y de eficiencia y esperar al resultados de los mismos para tomar acciones. Pero es mas que evidente que con esto solo conseguiremos establecer acciones para el futuro, dejando el presente a las inclemencias de los elementos.
leyes de Murphy.
El primero de ellos esta relacionado con todas las encuestas, mas o menos complejas, a las que sometemos y/o nos vemos sometidos.
El segundo esta relacionado con la necesidad de saber el tiempo que nos cuesta lanzar los nuevos productos
Es evidente que los indicadores aludidos siempre se referirán a comportamientos pasados.
Esto esta bien, pero son insuficientes para gestionar el día a día de los procesos de una empresa o una organización.
TIPOS DE INDICADORES:
Los diferentes tipos de indicadores son necesarios. Pero en la mayoría de las organizaciones se opta por los de resultado a traves de los indicadores de gestión.
Así que estaremos obligados a identificar y/o definir indicadores de gestión si realmente nuestra intención es administrar eficazmente y eficientemente para :
•Para poder interpretar lo que esta ocurriendo.
•Para tomar medidas cuando las variables se salen de los limites establecidos.
•Para definir la necesidad de introducir cambios y/o mejoras y poder evaluar sus consecuencias en el menor tiempo posible.
TIPOS DE INDICADORES:
Una organización se plantea por lo tanto la necesidad de definir indicadores dando respuesta a las siguientes preguntas:
•¿Que debemos medir?
•¿Donde es conveniente medir?
•¿Cuando hay que medir? ¿En que momento o con que frecuencia?
•¿Quien debe medir?
•¿Como se debe medir?
•¿Como se van ha difundir los resultados?
•¿Quien y con que frecuencia se va a revisar y/o auditar el sistema de obtención de datos?
-Concretar los objetivos de los indicadores de modo que estos sean coherentes con los Objetivos
Estratégicos.
-Establecer la periodicidad de su medición para garantizar la efectividad del enfoque y que el despliegue se esta llevando a cabo.
-En aquellos que proceda establecer comparaciones y relacionarlos con actividades de benchmarking y/o actividades de aprendizaje y/o actividades de reingeniería
-Guardar por lo menos los datos de los cinco últimos años para poder evidenciar las tendencias de los mismos.
-Establecer un panel de indicadores estratégicos y establecer prioridades. Es mas que evidente que si estamos hablando de procesos, tenemos o tendremos que identificar los procesos claves. El panel de indicadores tendrá exclusivamente los indicadores significativos de estos procesos. Es decir tendrán que ser pocos y dar una visión global y operativa de la gestión empresarial.
Ciclo de control de gestión
Determinantes del control de gestión
Clasificación de los indicadores en indicadores de eficacia o de eficiencia.
Los indicadores de eficacia se enfocan en el qué se debe hacer, por tal motivo, en el establecimiento de un indicador de eficacia es fundamental conocer y definir operacionalmente los requerimientos del cliente del proceso para comparar lo que entrega el proceso contra lo que él espera. De lo contrario, se puede estar logrando una gran eficiencia en aspectos no relevantes para el cliente.
Los indicadores de eficiencia miden el nivel de ejecución del proceso, se concentran en el Cómo se hicieron las cosas y miden el rendimiento de los recursos utilizados por un proceso.
Tienen que ver con la productividad.
Indicadores de cumplimiento: con base en que el cumplimiento tiene que ver con la conclusión de una tarea. Los indicadores de cumplimiento están relacionados con las razones que indican el grado de consecución de tareas y/o trabajos. Ejemplo: cumplimiento del programa de pedidos.
Indicadores de evaluación: la evaluación tiene que ver con el rendimiento que se obtiene de una tarea, trabajo o proceso. Los indicadores de evaluación están relacionados con las razones y/o los métodos que ayudan a identificar nuestras fortalezas, debilidades y oportunidades de mejora. Ejemplo: evaluación del proceso de gestión de pedidos.
Indicadores de gestión: teniendo en cuenta que gestión tiene que ver con administrar y/o establecer acciones concretas para hacer realidad las tareas y/o trabajos programados y planificados.
Los indicadores de gestión están relacionados con las razones que permiten administrar realmente un proceso. Ejemplo: administración y/o gestión de los almacenes de productos en proceso de fabricación y de los cuellos de botella.
Solamente la organización es la responsable, a través de su Jefe de Servicio y sus Líderes, de establecer los objetivos estratégicos y de proceso que requieran.
Se sugiere la medición de los procesos de la cadena de valor como mínimo.
CUAL ES EL NUMERO IDEAL DE INDICADORES?
El número ideal de indicadores se consigue con un tiempo prudencial de evaluación de los indicadores seleccionados, pero no es sano tener muy pocos, ni demasiados.
Se puede tener “infinitos” indicadores en la organización, ya sea estratégicos o de procesos, se debe buscar cuales de ellos aportan a los procesos y a la organización para enfocar recursos.

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Echeverría Muñoz Carlos. (2014, agosto 12). Control de gestión y control interno. Recuperado de https://www.gestiopolis.com/control-de-gestion-y-control-interno/
Echeverría Muñoz, Carlos. "Control de gestión y control interno". GestioPolis. 12 agosto 2014. Web. <https://www.gestiopolis.com/control-de-gestion-y-control-interno/>.
Echeverría Muñoz, Carlos. "Control de gestión y control interno". GestioPolis. agosto 12, 2014. Consultado el 18 de Junio de 2019. https://www.gestiopolis.com/control-de-gestion-y-control-interno/.
Echeverría Muñoz, Carlos. Control de gestión y control interno [en línea]. <https://www.gestiopolis.com/control-de-gestion-y-control-interno/> [Citado el 18 de Junio de 2019].
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Imagen del encabezado cortesía de himmelskratzer en Flickr