Control de gestión de un centro de servicios hospitalarios en Perú

PRESENTACION

El trabajo de investigación titulado: “PERU: FALTA DE EFICIENCIA EN LOS MECANISMOS DE CONTROL DEL PLANEAMIENTO Y LA GESTION DE UN CENTRO DE SERVICIOS HOSPITALARIOS”, tiene como objetivo determinar la efectividad y eficiencia en la incidencia de los mecanismos de control de la gestión de un centro de servicios hospitalarios.

Esta investigación es importante para los Centros de Servicios Hospitalarios, porque los mecanismos de control serán los elementos que facilitarán la optimización de los servicios que prestan estas entidades.

Para el desarrollo de este trabajo se ha aplicado la metodología, las técnicas e instrumentos necesarios para una adecuada investigación, en el marco de las normas de la Escuela Universitaria de Post-Grado de nuestra Universidad Nacional Federico Villarreal.

Para llegar a contrastar los objetivos y las hipótesis planteadas, se ha desarrollado el trabajo de investigación en los siguientes capítulos:

CAPITULO I

Contiene el detalle del planteamiento metodológico que constituye la base del trabajo de investigación: Descripción de la realidad problemática, delimitación, problemas, objetivos, hipótesis, variables e indicadores, tipo y nivel de investigación, método y diseño de la investigación, población y muestra, técnicas e instrumentos de recolección de datos, técnicas de análisis y procesamiento de datos, justificación e importancia de la investigación y limitaciones.

CAPITULO II

Contiene el marco teórico de la investigación. Específicamente se refiere a los antecedentes relacionados con la investigación, la reseña histórica, la base legal pertinente; el marco conceptual de las variables e indicadores y la definición de términos relacionados con el trabajo de investigación.

CAPITULO III

Está referido a la presentación, análisis e interpretación de datos, así como la contrastación y verificación de las hipótesis del trabajo de investigación.

CAPITULO IV

En esta parte se presenta las conclusiones y recomendaciones correspondientes.

Finalmente se presenta la bibliografía y los anexos del trabajo de investigación.

CAPITULO I

PLANTEAMIENTO METODOLOGICO

1.1. DESCRIPCION DE LA REALIDAD PROBLEMATICA

De acuerdo con nuestra Constitución, el Estado determina la política nacional de salud, reconoce el derecho universal y progresivo de toda persona a la seguridad social y garantiza el libre acceso a prestaciones de salud a través de entidades públicas, privadas o mixtas. El Estado supervisa asimismo su eficaz funcionamiento.

En este contexto normativo, con Ley N° 27056 se crea el Seguro Social de Salud – EsSALUD.

EsSALUD, tiene como visión hacer de la Institución, la mejor Institución en salud de Latinoamérica. En cambio su misión es contribuir a mejorar la calidad de vida de las familias peruanas, brindándoles los servicios de salud y las prestaciones económicas y sociales que están comprendidas dentro del régimen contributivo de la Seguridad Social de Salud, basadas en los principios de solidaridad, equidad y universalidad para sus asegurados. Para ello, la entidad cuenta con la calidad, calidez y valores de su personal y con una red de establecimientos de salud y centros de alta especialización adecuadamente equipados (denominados para efecto de este trabajo Centros de Servicios Hospitalarios). Para estos efectos, EsSALUD, considera a sus asegurados y empresas aportantes como socios en la tarea encomendada, siendo su responsabilidad la administración eficiente de las aportaciones.

Dentro de los Centros de Servicios Hospitalarios de EsSALUD, se encuentran los Hospitales Nacionales, como el Guillermo Almenara Irigoyen, una de las entidades más grandes de EsSALUD y la que servirá de muestra para el desarrollo de la presente investigación.

El incremento de la población asegurada y no asegurada que no guarda relación con el crecimiento de la infraestructura hospitalaria, hacen que los Centros de Servicios Hospitalarios no puedan brindar un servicio eficiente y eficaz porque no se ha realizado el planeamiento racionalizado de los recursos humanos, materiales y financieros lo que ha incidido en la ineficacia de la gestión de los Centros de Servicios Hospitalarios. Todos estos problemas se han debido a la falta de eficiencia en los mecanismos de control interno y externo de los Centros de Servicios Hospitalarios, lo que no ha permitido que los Centros de Servicios Hospitalarios cumplan con la población asegurada y no asegurada.

Se ha determinado, que las Oficinas Administrativas de EsSALUD y los Centros de Servicios Hospitalarios de la misma entidad no se encuentran adecuadamente interconectados, lo que hace que muchos asegurados teniendo expedito su derecho de atención no aparezcan en los terminales de los Centros de Servicios Hospitalarios, por lo que no se les puede prestar los servicios que requieren y esto ocasiona la natural protesta de las personas. Esto se agrava, debido a que actualmente ya no se inscriben los empleadores, asegurados y derechohabientes directamente en EsSALUD, como lo hacían antes, si no que lo hacen a través de los Programas de Declaración Telemática (PDT) de la Superintendencia Nacional de Administración Tributaria, entidad actualmente encargada de administrar el cobro de las aportaciones, la misma que no habría cumplido las metas de captación, lo que trae problemas en la gestión económica, eficiente y efectiva de los servicios que prestan los Centros de Servicios Hospitalarios.

Los servicios hospitalarios que se brinda a los asegurados y no asegurados, no cuenta con una base de datos que consolide todos los servicios hospitalarios facilitados; porque los Centros de Servicios Hospitalarios no disponen de un sistema de acreditación que permita identificar en tiempo real la cobertura completa a un paciente; lo que origina no sólo la falta de información oportuna, sino que distrae recursos que luego no pueden ser recuperados por los Centros de Servicios Hospitalarios.

Otro problema, es el relacionado con las tarifas de los servicios de los Centros de Servicios Hospitalarios, las mismas no se actualizan oportunamente, en razón a las fluctuaciones del mercado y a los cálculos actuariales que debe disponer la Institución; lo que hace que algunas veces después de la prestación de los servicios se tengan que ajustar las deudas de los clientes no asegurados, lo que ocasiona que los usuarios se consideren maltratados.

Los problemas de gestión de los servicios hospitalarios, comprenden también la falta de eficiencia en la aplicación de mecanismos de control en el Area de Facturación y Cobranzas lo que ha originado hallazgos y observaciones de parte de la auditoria interna de EsSALUD y de la auditoria externa dispuesta por la Contraloría General de la República.

En tal sentido y a fin de revertir esta situación problemática, es necesario aplicar los mecanismos de control establecidas en las normas técnicas de control interno que coadyuven a una adecuada orientación y unificación de sus controles internos, para que favorezcan el funcionamiento orgánico y uniforme de la gestión de los Centros de Servicios Hospitalarios de modo que contribuyan a optimizar los sistemas administrativos de gestión y de control interno en el marco de las metas, objetivos, misión y visión de EsSALUD.

1.2. DELIMITACION DE LA INVESTIGACION

1. DELIMITACION ESPACIAL

Esta es una investigación que se ha realizado a nivel local, específicamente en los Centros de Servicios Hospitalarios de EsSALUD, ubicados en Lima Metropolitana, debido a que las características organizacionales, administrativas y operativas son de forma similar para los otros centros fuera de la gran Capital. También, porque la mayor parte de la problemática se presenta en los Centros de Servicios Hospitalarios denominados nacionales que se encuentran en Lima, por la enorme población que atienden.

2. DELIMITACION TEMPORAL

Es una investigación que abordará la problemática actual, por haber aumentado la población asegurada y no asegurada que requiere los servicios hospitalarios, no habiéndose producido un crecimiento en la misma dimensión en la infraestructura, personal y de servicios.

3. DELIMITACION SOCIAL

La presente investigación comprende la realidad social de los asegurados y no asegurados que utilizan los servicios de los Centros de Servicios Hospitalarios de EsSALUD, así como la de los funcionarios y trabajadores de estas entidades.

4. DELIMITACION CONCEPTUAL

En el desarrollo de la tesis, esta delimitación es ampliamente desarrollada en el marco teórico de la investigación y comprende específicamente a las variables e indicadores. El desarrollo de este numeral, corresponden a transcripciones de conceptos y/o definiciones de autores y nuestro aporte sobre la base técnica del tema.

1.3. PROBLEMAS DE LA INVESTIGACION

1.3.1. PROBLEMA PRINCIPAL

CARENCIA DE EFICIENCIA Y EFICACIA EN LOS MECANISMOS DE CONTROL DE LA GESTION DE UN CENTRO DE SERVICIOS HOSPITALARIOS.

1.3.2. PROBLEMAS SECUNDARIOS

  1. INEXISTENCIA DE CONTROLES EN LAS ACTIVIDADES DE GESTION QUE NO FACILITAN EL CUMPLIMIENTO DE LAS POLITICAS DE OPTIMIZACION DE LOS SERVICIOS HOSPITALARIOS.
  2. FALTA DE OPORTUNIDAD EN LA ENTREGA DE INFORMACION Y COMUNICACIÓN A LA GESTION, PARA UN CONTROL EFICIENTE Y EFICAZ DE LOS SERVICIOS HOSPITALARIOS.

1.4. OBJETIVOS DE LA INVESTIGACION

1.4.1. OBJETIVO GENERAL

DETERMINAR LA EFECTIVIDAD Y EFICIENCIA, EN LA INCIDENCIA DE LOS MECANISMOS DE CONTROL DE LA GESTION DE UN CENTRO DE SERVICIOS HOSPITALARIOS

1.4.2. OBJETIVOS ESPECIFICOS

  1. ESTABLECER QUE LAS NORMAS Y ACTIVIDADES DE CONTROL CONSTITUYEN LA UNIDAD DE MEDIDA PARA DETERMINAR EL CUMPLIMIENTO DE LA GESTION DE UN CENTRO DE SERVICIOS HOSPITALARIOS.
  2. DEMOSTRAR QUE LA INFORMACION Y COMUNICACIÓN EN LA GESTION Y CONTROL DE LOS SERVICIOS HOSPITALARIOS, CONTRIBUYAN A UNA EFICIENTE Y EFICAZ TOMA DE DECISIONES, LAS QUE REDUNDARAN EN LA OPTIMIZACION DE LA ENTIDAD.

1.5. HIPÓTESIS DE LA INVESTIGACIÓN

1.5.1. HIPÓTESIS GENERAL

LOS MECANISMOS EFICIENTES Y EFICACES DE CONTROL PERMITIRAN CONTRIBUIR EN LA OPTIMIZACION DE LA GESTION DE UN CENTRO DE SERVICIOS HOSPITALARIOS, A TRAVES DE ESTABLECIMIENTOS DE PRINCIPIOS, NORMAS, TECNICAS Y PROCEDIMIENTOS QUE DEBEN APLICARSE Y SUPERVISARSE PERMANENTEMENTE.

1.5.2. HIPÓTESIS SECUNDARIAS

  1. LOS MECANISMOS DE CONTROL ESTABLECEN LOS ESTANDARES PARA EL CUMPLIMIENTO DEL PLANEAMIENTO Y LA OPTIMIZACION DE LA GESTION DE UN CENTRO DE SERVICIOS HOSPITALARIOS.
  2. LA INFORMACION Y COMUNICACIÓN EN LA GESTION Y CONTROL DE LOS SERVICIOS HOSPITALARIOS, CONTRIBUIRAN AL CUMPLIMIENTO DE LAS NORMAS Y POLITICAS INSTITUCIONALES QUE PERMITAN UNA EFICIENTE Y EFICAZ TOMA DE DECISIONES.

1.6. VARIABLES E INDICADORES DE LA NVESTIGACIÓN

1. VARIABLE INDEPENDIENTE

X. MECANISMOS DE CONTROL

  • INDICADORES:

X.1. NORMAS Y ACTIVIDADES

X.2. INFORMACION Y COMUNICACION

2. VARIABLE DEPENDIENTE

Y. GESTION DE SERVICIOS HOSPITALARIOS

  • INDICADORES:

Y.1. GESTION

Y.2. TOMA DE DECISIONES

1.7. TIPO Y NIVEL DE INVESTIGACIÓN

1.7.1. TIPO DE INVESTIGACIÓN

Este trabajo, es una investigación del tipo básica o pura, por cuanto presenta la teorización de los mecanismos de control y su incidencia en la optimización del planeamiento y gestión de los Centros de Servicios Hospitalarios.

En este trabajo se ha utilizado el conocimiento a través de principios, normas, procesos, procedimientos, técnicas y prácticas de control que se aplicarán en una entidad que presta servicios hospitalarios para optimizar la gestión de dichos servicios en las mejores condiciones de competitividad.

En este sentido, se ha dispuesto de la información administrativa, financiera, operativa y presupuestaria preparada por los responsables de estas entidades, los Informes de Auditoria interna y externa y las memorias de los directivos y funcionarios. Asimismo se ha contado con las Leyes Orgánicas, Estatutos, Reglamentos internos, Manuales, directivas y otros documentos relacionados con el planeamiento, la gestión y el control.

Se estima que todo este banco de datos representa el sustento empírico y numérico que permita llegar a conclusiones.

1.7.2. NIVEL DE INVESTIGACIÓN

Es una investigación del nivel descriptivo – explicativo, por cuanto presenta la realidad actual de los Centros de Servicios Hospitalarios, con relación a la aplicación de mecanismos de control en las actividades organizativas, administrativas, operativas, financieras, económicas, patrimoniales y presupuestales.

1.8. METODOS Y DISEÑO DE LA INVESTIGACIÓN

1.8.1. METODOS

1. DESCRIPTIVO

El que permitirá conocer, comprender y aplicar los mecanismos de control en el planeamiento y gestión de los Centros de Servicios Hospitalarios de EsSALUD, en el marco de sus normas.

2. ANALÍTICO

Este método consiste en examinar la efectividad y eficiencia de la incidencia de los mecanismos de control en el planeamiento y gestión de los Centros de Servicios Hospitalarios, tomando por separado cada uno de los servicios y luego por analogía aplicarlos al resto de la población.

1.8.2. DISEÑO DE LA INVESTIGACIÓN

Este trabajo de investigación ha basado su diseño en los objetivos formulados, relacionándolos con las conclusiones hasta llegar a demostrar la hipótesis de la investigación.

1.9. POBLACIÓN Y MUESTRA DE LA INVESTIGACIÓN

1.9.1. POBLACIÓN Y MUESTRA

La población de la presente investigación comprende todos los hospitales que forman parte de la Seguridad Social y la muestra está conformada por:

1. HOSPITALES DE EsSALUD:

  • Guillermo Almenara Irigoyen
  • Edgardo Rebagliati Martins
  • Alberto Sabogal Sologuren
  • Emergencias Grau
  • Angamos – Miraflores
  • Jorge Voto Bernales – Santa Anita
  • Uldarico Rocca Fernández – Villa El Salvador
  • Carlos Alcántara Butterfield – La Molina
  • Aurelio Díaz Ufano – San Juan de Lurigancho
  • Marino Molina Scippa – Comas

2. POLICLINICOS Y CLINICAS DE EsSALUD:

  • Juan José Rodríguez Lazo – Chorrillos
  • Octavio Mongrut Muñoz – San Miguel
  • Hna. María Donrose Sutmoller – Ventanilla
  • Chequeos Larco – Miraflores
  • Clínica Chincha – Lima
  • Clínica Francisco Pizarro – Rímac
  • Clínica Fiori – San Martín de Porres
  • Clínica Geriátrica Ancije – Lima
  • Clínica Geriátrica San Isidro Labrador – Santa Anita
  • Clínica Luis Negreiros – Callao
  • Clínica Pablo Bermúdez – Jesús María
  • Clínica Ramón Castilla – Lima
  • Clínica San Luis – San Luis
  • Clínica Suárez – Miraflores
  • Clínica Vitarte – Ate Vitarte
  • Clínica Villa María del Triunfo – Villa María
  • Policlínico Próceres – Santiago de Surco

3. HOSPITALES Y CENTROS DE SALUD DE LIMA PROVINCIAS:

  • Centro Médico Chosica
  • Centro Médico Casapalca
  • Hospital Cañete
  • Centro Médico Mala
  • Hospital Gustavo Lanatta Luján – Huacho
  • Posta Médica Huaral
  • Posta Médica Chancay
  • Posta Médica Pedro Reyes Barboza – Barranca
  • Posta Médica Oyón
  • Posta Médica Raura
  • Posta Médica Sayán

1.10. TECNICAS E INSTRUMENTOS DE RECOLECCION DE DATOS

1.10.1. TÉCNICAS

  • Análisis documental.- Esta técnica se ha aplicado para analizar los antecedentes bibliográficos del trabajo de investigación, así como para las normas y fuentes bibliográficas a la que se ha tenido que recurrir en busca del marco teórico de la investigación.
  • Observación.- Se ha aplicado, para determinar la incidencia de los mecanismos de control en los servicios hospitalarios del Centro de Servicios Hospitalarios que ha constituido la muestra de la investigación.
  • Entrevistas.- Esta técnica se aplicó a los directivos y funcionarios de los Centros de Servicios Hospitalarios a fin de obtener los datos para determinar el cumplimiento de nuestros objetivos, contrastar nuestra hipótesis y emitir nuestras conclusiones y recomendaciones.
  • Encuestas.- Se aplicó a los trabajadores y usuarios de los servicios hospitalarios, a fin de obtener los datos para contrastar la hipótesis del trabajo de investigación y emitir nuestras conclusiones y recomendaciones.

1.10.2. INSTRUMENTOS

  • Ficha bibliográfica o hemerográfica.- Ha permitido la recopilación de datos de libros, tesis, monografías, revistas, periódicos, trabajos de investigación e Internet relacionados con el tema de investigación.
  • Guía de entrevista.- Instrumento que permitió orientar eficazmente la entrevista realizada a los directivos y funcionarios de los Centros de Servicios Hospitalarios.
  • Ficha de encuesta.- Permitió la obtención de datos de trabajadores y usuarios de los Centros de Servicios Hospitalarios que han sido requeridos para la investigación.

1.11. TECNICAS DE ANALISIS Y PROCESAMIENTO DE DATOS

1.11.1. TECNICAS DE ANÁLISIS

Se aplicaron las siguientes técnicas:

  1. Formulación de cuadros con cantidades y porcentajes
  2. Formulación de gráficos
  3. Conciliación de datos
  4. Indagación
  5. Rastreo

1.11.2. TECNICAS DE PROCESAMIENTO DE DATOS

  1. Ordenamiento y clasificación
  2. Registro manual
  3. Registro computarizado con Excel
  4. Registro computarizado con SPSS

1.12. JUSTIFICACION E IMPORTANCIA DE LA INVESTIGACION

1.12.1. JUSTIFICACION DE LA INVESTIGACION

Un Centro de Servicios Hospitalarios, en el marco de la modernización y competitividad, debe buscar efectividad, eficiencia y economía en los planes, programas, actividades y servicios que presta, en concordancia con las normas técnicas de control y la probidad administrativa, lo cual se alcanzará aplicando eficiente y eficazmente los distintos mecanismos del control.

Los usuarios que recurren a los Centros de Servicios Hospitalarios, requieren servicios integrales y eficientes; por lo que quienes gestionan estas entidades deben orientar todos sus esfuerzos a satisfacer totalmente a dichos clientes; conociendo la problemática que ellos enfrentan y aplicando las alternativas de solución que correspondan.

Dada la problemática en que actualmente se enfrentan, se justifica plenamente realizar una investigación que permitirá determinar la efectividad, eficiencia y economía de los servicios hospitalarios, con el objeto de determinar si los mecanismos de control aplicados eficazmente contribuyen a la optimización de los servicios hospitalarios.

La aplicación de mecanismos de control eficaces, permitirá al Departamento de Facturación y Cobranzas del Hospital Nacional “Guillermo Almenara Irigoyen” contar con un sistema de información integrado que pueda brindar un servicio de calidad, veraz, eficaz y oportuna, por ello al tener un sistema de acreditación eficiente, permitirá hacer consultas en línea y con información actualizada. También se podrá conocer el estado de cuentas por cobrar de todos los Centros Asistenciales de la Red Almenara, número de deudores, antigüedad, expedientes en cobranza judicial y extrajudicial, principales deudores y un Sistema de Facturación y Cobranzas interconectado entre los diferentes Centros Asistenciales de la Red Almenara.

Además permitirá adecuar la gestión hospitalaria a los requerimientos del proceso propuesto.

Los problemas de gestión de los servicios hospitalarios, antes indicados, son producto de la falta de eficiencia en la aplicación de los mecanismos de control en el Área de Facturación y Cobranzas entre otras Áreas, lo que ha originado hallazgos y observaciones de parte de la auditoria interna de la institución y de la auditoria externa dispuesta por la Contraloría General de la República. En tal sentido y a fin de revertir esta situación problemática, es necesario aplicar los mecanismos de control establecidos en las normas técnicas de control interno que coadyuven a una adecuada orientación y unificación de sus controles internos, para que favorezcan el funcionamiento orgánico y uniforme de la gestión de los servicios hospitalarios de modo que contribuyan a optimizar los sistemas administrativos de gestión y de control interno en el marco de las metas, objetivos, misión y visión de EsSALUD.

1.12.2. IMPORTANCIA DE LA INVESTIGACION

La gestión óptima de los Centros de Servicios Hospitalarios requerirá romper los paradigmas tradicionales y orientarse al uso de tecnología de gestión administrativa y control interno que modifique los procesos de prestación de servicios, la obtención y aplicación de los recursos financieros, el manejo adecuado del abastecimiento de las medicinas y otros insumos, la racionalización del personal y la realización de otras actividades relacionadas, a fin de alcanzar una posición competitiva; lo cual se lograría a través de la aplicación de los mecanismos de control, expresado en principios, normas, procedimientos, técnicas y prácticas; así como también de estándares como planes estratégicos, presupuestos, programas, reglamentos, manuales, directivas y otros documentos relacionados.

La aplicación oportuna, integral y eficiente de los mecanismos de control en la gestión de los Centros de Servicios Hospitalarios, permitirá contar con información administrativa, financiera, económica, presupuestaria y patrimonial confiable para la planeación, toma de decisiones y control eficaz de estas entidades, de allí la importancia de este trabajo de investigación.

CAPITULO II

MARCO TEORICO

En la actualidad, con la informatización, competitividad y globalización, es imperativo que el planeamiento y la gestión de los Centros de Servicios Hospitalarios demanden el concurso de directivos, funcionarios y servidores debidamente capacitados y entrenados, con solvencia técnica, moral y profesional para el desempeño de sus funciones de manera que las actividades administrativas, presupuestarias, financieras y las propias de su giro, establecidas mediante sus normas orgánicas, sean ejecutadas con eficiencia y eficacia.

Luego de haberse planteado el problema, objetivos e hipótesis de la investigación y evaluado su relevancia y factibilidad, entramos a sustentar teóricamente el trabajo de investigación, es decir a elaborar el marco teórico. Ello implica analizar y exponer las teorías, los enfoques teóricos, las investigaciones y los antecedentes en general que se consideren válidos para el correcto encuadre del estudio. En nuestro caso, este marco teórico lo constituirá las conceptualizaciones sobre las variables y sus indicadores de la investigación.

El marco teórico constituye las fundamentaciones conceptuales que anidan el pensamiento de la investigadora y que guían el trabajo. Las ideas que alberga la investigadora en su pensamiento están constituidas por las influencias del medio intelectual en el que se desenvuelve y por las teorías que asume en su preparación científica.

El marco teórico tiene dos aspectos diferentes. Por una parte, permite ubicar el tema objeto de investigación dentro del conjunto de las teorías existentes con el propósito de precisar en cual corriente de pensamiento se inscribe y en que medida significa algo nuevo o complementario.

Por otra parte, el marco teórico es una descripción detallada de cada uno de los elementos de la teoría que serán directamente utilizados en el desarrollo de la investigación.

También incluye las relaciones más significativas que van entre los elementos teóricos.

El marco teórico que se presenta, es la sustentación del problema planteado a través de la exposición y análisis de aquellas teorías o enfoques teóricos que se consideran válidos para el trabajo de investigación, demostración y comprobación de las hipótesis.

El marco teórico está completamente determinado por las características y necesidades de la investigación. Lo constituye la presentación de postulados según autores e investigadores que hacen referencia al problema investigado y que permiten obtener una visión completa de las formulaciones teóricas sobre las cuales ha de fundamentarse el conocimiento científico propuesto en las bases de observación, descripción y explicación.

El marco teórico es un factor determinante de la investigación pues sus diferentes fases están condicionadas por aquél. No existe una norma en cuanto a su extensión.

2.1. ANTECEDENTES DE LA INVESTIGACIÓN

Al respecto se ha buscado información en las bibliotecas físicas y virtuales de universidades y otros centros académicos y profesionales de nuestro país y del extranjero y no se ha podido determinar la existencia de trabajos similares al presente; sin embargo existen otros trabajos intelectuales y normativos a los cuales se recurrirá para efectos de disponer del mayor marco teórico del mismo, entre los cuales tenemos los siguientes:

  1. Diseño de organización funcional del sistema administrativo-contable de la Dirección Central del Servicio Nacional de Meteorología e Hidrología-SENAMHI. Autor: Domingo Hernández Celis. Chiclayo-Perú. 1988.
  2. El proceso administrativo de control interno en la gestión municipal. Autores: Gilberto E. León Flores y José María Zevallos Cardich. Lima-Perú. 1999.
  3. La auditoria de Gestión en la empresa moderna. Autor: Juan Héctor Bendezú Iriarte. Lima-Perú. 2001.
  4. Aplicación de las Normas Generales del Sistema de Contabilidad Gubernamental en las entidades del Sector Público. Autor: Rosa García Ramírez. Lima-Perú. 2002
  5. Proceso contable y administrativo en el desarrollo de las actividades productivas en los Institutos Superiores Tecnológicos Estatales. Evaluación y perspectivas. Autoras: Laurita Iberico Torres y Consuelo Ventura Zúñiga. Lima-Perú. 2002
  6. Las acciones de control para el desarrollo de una auditoria integral en una Universidad Pública. Autora: Elcida Herlinda Liñán Salinas. Lima-Perú 2003
  7. La auditoria operativa en la gerencia para la toma de decisiones en el Área de abastecimiento. Autor: Raúl Vargas Rodríguez. Lima-Perú. 2000
  8. Control de calidad en el desarrollo industrial. Autores: Lorgio Heraclio Trinidad Rivera y Milciades Roberto Esparza Silva. Lima- Perú 1992.
  9. Control eficaz de la gestión de una empresa cooperativa de servicios múltiples. Domingo Hernández Celis. Lima – Perú. 2003. Presentada para obtener el grado de Maestro en Auditoria Contable y Financiera.

2.2. RESEÑA HISTORICA

El Archivo Periférico de la Gerencia de Documentación y Archivo de EsSALUD cuenta con valiosa información histórica.

Respecto a algunos aspectos relevantes del Hospital Nacional “Guillermo Almenara Irigoyen”, estos son los datos que se ha encontrado.

La Seguridad Social se inicia en el Perú con la Ley N° 8433 dada el 12 de Agosto de 1936, la cual crea la Caja Nacional del Seguro Social – CNSS.

Dentro de sus prioridades estaba la de satisfacer la demanda de servicios de salud de los trabajadores obreros del país. Cubrir estas necesidades implicaba contar con cierta infraestructura básica y para ello se decidió mediante Acuerdo de la 10ma. Sesión del Consejo Directivo del 05 de Agosto de 1937 construir el “Hospital Mixto” en la Ciudad de Lima. La responsabilidad de la construcción recayó sobre la empresa americana Stevens, Curty Mason y la firma Fred T. Levy y Cía. (11ava Sesión del Consejo Directivo del 18 de agosto de 1937). La construcción del nuevo hospital se ejecutó sobre el terreno denominado la “Huerta del Pellejo” con una extensión de 40,000 m2, el cual era de propiedad de la Facultad de Ciencias Médicas de la Universidad Nacional “Mayor de San Marcos”. El Estado mediante Ley N° 8593, vendió el terreno por S/. 323,213.00 a la Caja Nacional del Seguro Social para la construcción del nuevo hospital (14ava. Sesión del Consejo Directivo). Para los años 1940-1941 aún continuaba con la construcción y equipamiento de este hospital, debiéndose reconocer que la construcción se efectuó en tiempo récord.

A lo largo de su existencia, este Hospital tuvo varias denominaciones, inicialmente fue conocido como Hospital Mixto de Lima, luego por casi 40 años se le llamó Hospital Obrero de Lima u Hospital Central Obrero. En el año 1973, luego de la unificación de la Caja Nacional del Seguro Social Obrero y del Seguro Social del Empleado, (por Decreto Ley N° 20212), empezó a llamársele Hospital Central N° 1, nombre que mantuvo hasta el año 1981, en que mediante Acuerdo 4-3-IPSS-81, de la 3ª. Sesión del Consejo Directivo y Resolución N° 081-GG-IPSS-81, se le dio la Categoría de Hospital Nacional y en homenaje y reconocimiento a la labor desarrollada por el médico Guillermo Almenara Irigoyen, es que este Hospital lleva el nombre del pionero y fundador de la Seguridad Social en el Perú.

El Hospital Nacional “Guillermo Almenara Irigoyen” – HNGAI, es un Centro Asistencial consagrado a la búsqueda de la excelencia en la prestación de servicios de salud, en donde se aplica ciencia y tecnología actualizada en la atención médica a sus pacientes de manera dedicada, oportuna, continua, integrada y sensible (AM-DOCIS), dentro de un marco de plena satisfacción a través de la atención personal, cálida y humana.

En su carácter tutelar de la salud, la misión esencial del Hospital Nacional “Guillermo Almenara Irigoyen” a favor del hombre demanda de acciones y actividades de apego a políticas que logren la permanente integración, natural y armónica, de las áreas médicas, asistenciales, de soporte, complementarias y administrativas.

Su alta especialidad, sustentada en sistemas y equipamiento moderno, lo ubican en la Región Lima como ente fundamental de Nivel IV e integrantes de la Red Nacional de Referencia.

La garantía total de la calidad de los servicios que oferta, propicia su reconocida aceptación como órgano rector en la Ciencia Médica y de la Salud, razón que obliga a privilegiar en todos sus estamentos a la docencia e investigación, para mantener su presencia pionera en la revelación de los avances científicos y su correspondiente difusión del uso de la tecnología de punta.

2.3. BASE LEGAL

El Seguro Social de Salud – EsSALUD es un pliego, establecido por la Ley N° 27056, cuya misión es contribuir a mejorar la calidad de vida de las familias peruanas, brindándoles los servicios de salud y las prestaciones económicas y sociales que están comprendidas dentro del régimen contributivo de la seguridad social de salud, basadas en los principios de solidaridad, equidad y universalidad para sus asegurados. Para el cumplimiento de esta misión, la entidad cuenta con centros hospitalarios ubicados en las principales capitales de nuestro país.

La Resolución de Gerencia General N° 656-GG-HNGAI-IPSS-98 del 24.11.1998, aprueba en vía de regularización el Reglamento de Organización y Funciones del Hospital Nacional “Guillermo Almenara Irigoyen” de conformidad con la Macro Estructura Orgánica aprobada por Acuerdo N° 006-04-CA-HNGAI-IPSS-96.

De acuerdo con esta norma, el Hospital Nacional “Guillermo Almenara Irigoyen”, es un órgano desconcentrado de EsSALUD, responsable de brindar prestaciones de salud de alta especialización, garantizando la recuperación y rehabilitación de los asegurados y usuarios en general que lo demanden.

El Hospital Nacional “Guillermo Almenara Irigoyen”, tiene como objetivos centrales los siguientes:

  1. Prestar servicios de salud integrados, integrales, continuos y especializados en concordancia con los estándares internacionales y el avance científico y tecnológico;
  2. Garantizar la calidad en la atención de salud, brindando servicios ágiles y de primera, orientados a obtener plena satisfacción del usuario;
  3. Promover la eficiencia, eficacia y economía de cada unidad concurrente al servicio solicitado en relación directa al conjunto conformado del sistema hospitalario;
  4. Preparar y desarrollar planes de capacitación, docencia e investigación en el campo de la salud y administración hospitalaria como medio de incrementar los índices de productividad al contar con personal idóneo, calificado y motivado;
  5. Fortalecer las estructuras físicas ambientales, instrumentales y orgánicas; administrando los recursos y actividades hospitalarias, en base a enfoques empresariales y gerenciales científicos a fin de mejorar la imagen institucional y desarrollar la capacidad competitiva del Hospital Nacional “Guillermo Almenara Irigoyen”;
  6. Liderar la Red Nacional de EsSALUD estableciendo lineamientos de políticas procesales para su óptimo funcionamiento;
  7. Establecer un Sistema de Información Gerencial Médico Hospitalaria (SIG-MH), adecuado, exacto, integrado, oportuno y útil a las necesidades reales del Hospital Nacional “Guillermo Almenara Irigoyen”;
  8. Estudiar, proponer y desarrollar planes integrales de promoción y protección a la salud, en concordancia con los lineamientos de políticas, objetivos y metas establecidas por los órganos rectores; e,
  9. Promover y administrar la generación de ingresos propios por la venta de servicios que presta el Hospital Nacional “Guillermo Almenara Irigoyen” a la colectividad en general.

Para el cumplimiento de estos objetivos, el Hospital Nacional “Guillermo Almenara Irigoyen”, dispone de órganos de alta gerencia, órganos de asesoría, órganos de Apoyo y órganos de Línea. Para los efectos de este trabajo debemos destacar dentro de los órganos de línea a la Gerencia de Finanzas y dentro de la misma destaca el Departamento de Facturación y Cobranzas.

La Gerencia de Finanzas, es el órgano de línea de la Gerencia General del Hospital Nacional “Guillermo Almenara Irigoyen”, como tal es responsable de planear, controlar, organizar, dirigir y evaluar las actividades y recursos de las gestiones financieras, de registro y de control contable del Hospital, bajo conceptos de administración racional y sistemática, en concordancia a las políticas y planes normados por los órganos correspondientes. La Gerencia de Finanzas tiene las siguientes funciones:

  1. Administrar en forma integral, oportuna y eficaz los recursos humanos, materiales y financieros, así como su correspondiente registro y control contable de la gestión operativa del Hospital;
  2. Mantener actualizada la contabilidad general; de acuerdo con los principios generalmente aceptados y normas vigentes del Sistema de Contabilidad, asegurando la exactitud y veracidad de su registro;
  3. Administrar adecuada y oportunamente los movimientos de ingresos y egresos de los fondos del Hospital;
  4. Proyectar, ejecutar, evaluar el presupuesto del Hospital, vía sus áreas especializadas, estableciendo los mecanismos necesarios que los viabilicen;
  5. Proponer políticas económicas, financieras y presupuestales;
  6. Determinar los costos y establecer las tarifas de los bienes y servicios ofertados como venta;
  7. Contratar y controlar las políticas de seguros;
  8. Proponer y ejecutar proyectos de generación de ingresos como medio de autofinanciamiento del Hospital;
  9. Proporcionar a la Gerencia General el estado de Avance de la Ejecución Presupuestal en forma oportuna y en armonía con las políticas emanadas por la Gerencia Central de Finanzas.

La Gerencia de Finanzas, para el cumplimiento de estas funciones cuenta con las siguientes dependencias: División de Contabilidad, División de Tesorería, Departamento de Presupuesto y Costos, Departamento de Facturación y Cobranzas y el Departamento de Control Patrimonial.

El Departamento de Facturación y Cobranzas es el órgano de Línea de la Gerencia de Finanzas encargado de mantener actualizada las tarifas, facturar y cobrar eficaz y oportunamente los servicios que preste el Hospital a los no asegurados; así como aquellos bienes que se determinen para su venta. También debe estudiar el mercado hospitalario, revelando la calidad del servicio ofertado por el Hospital, de manera comparada.

Se ha determinado que las funciones no se estarían desarrollando de acuerdo a lo establecido en las normas institucionales; lo que no permite que se cumplan las metas y objetivos; ni se tiendan los puentes necesarios para el cumplimiento de la misión y el logro de la visión; por lo que es necesario la aplicación de mecanismos de control eficaces que faciliten la optimización de la venta de servicios hospitalarios.

NORMAS TECNICAS APLICABLES AL TRABAJO DE INVESTIGACION

  1. Ley Orgánica del Sistema Nacional de Control y de la Contraloría General de la República – Ley N° 27785. Norma que define el ámbito, organización atribuciones y funcionamiento del Sistema Nacional de Control y de la Contraloría General de la República como ente rector de dicho sistema.
  2. Normas Internacionales de Auditoria, editado por la Federación de Contadores Públicos del Perú y su Junta de Decanos.
  3. Normas de Auditoria Gubernamental (NAGUS), establecidas por la Contraloría General de la República y editadas a través del Manual de Auditoria Gubernamental (MAGU).
  4. Normas Técnicas de Control Interno para el Sector Público, emitidas por la Contraloría General de la República. Contiene las normas generales de control interno, normas de control interno para la administración financiera gubernamental, normas de control interno para el área de abastecimientos y activos fijos, normas de control interno para el área de administración de personal; normas de control interno para sistemas computarizados, normas de control interno para el área de obras públicas.
  5. Otras normas relacionadas.

2.4. MARCO CONCEPTUAL

2.4.1. MARCO CONCEPTUAL DE LOS MECANISMOS DE CONTROL

1. CONTROL

El control es el proceso puntual y continuo que tiene por objeto comprobar si el desarrollo de las operaciones se ha efectuado de conformidad a lo planificado y alcanzado los objetivos programados.

El control es puntual, cuando se aplica eventualmente a ciertas áreas, funciones, actividades o personas.

El control es continuo, cuando se aplica permanentemente. Comprende al control previo, concurrente y posterior.

2. CONTROL INTERNO

La Revista del Estudio Caballero Bustamante, cuando habla del control interno indica que a partir de la segunda mitad del siglo pasado el control interno se ha hecho imprescindible para llevar a cabo una gestión eficaz de las empresas, y como consecuencia se ha tornado en un instrumento óptimo para la auditoria. La profundización en control interno como herramienta de la gestión ha sido posible gracias a los logros conseguidos por los administradores, Contadores Públicos, los especialistas en información y comunicación, los expertos en sistemas y los técnicos en informática y cibernética.

Luego, indica que en la SAS 1 (Statement Auditing Standard: Declaración de Normas de Auditoria), se afirma lo siguiente:

El Control Interno incluye el plan de organización y todos los métodos y medidas de coordinaciones adoptadas dentro de una empresa para salvaguardar sus activos, verificar la corrección y confiabilidad de sus datos contables, promover la eficiencia operacional y la adhesión a las políticas gerenciales establecidas. Un sistema de control interno se extiende más allá de aquellos asuntos que se relaciona con las funciones de los Departamentos de Contabilidad y Finanzas.

También, la Revista del Estudio Caballero Bustamante, indica que de acuerdo con el Instituto Americano de Contadores (American Institute of Accountants), el control interno integra los planes de organización de la entidad y todos los métodos, procedimientos y sistemas que funcionalmente se siguen en una organización para el conocimiento y protección de sus activos, la consecución de información financiera correcta y fidedigna y el incentivo a la eficacia de la gestión y la realización de las políticas surgidas en la dirección.

A continuación menciona, de forma más concisa, E. Gironella Masgrau llama “Control interno al plan de organización y el conjunto de métodos y procedimientos que sirven para ayudar a la dirección en el mejor desempeño de sus funciones”.

La Revista del Estudio Caballero Bustamante, a partir de las definiciones anteriores destaca tres clases de control interno atendiendo a sus objetivos:

(1) Control interno operacional

(2) Control interno contable; y

(3) Verificación interna.

Asimismo, establece que los principios fundamentales del control interno son:

(1) Fijación de las responsabilidades;

(2) Separación de funciones;

(3) Utilización de pruebas de comprobación;

(4) Las operaciones no deben quedar a cargo de una sola persona;

(5) Las funciones y procedimientos deben figurar por escrito;

(6) Selección adecuada del personal;

(7) Rotación de funciones;

(8) Es necesario los periodos de descanso vacacional;

(9) Ubicación adecuada del personal;

(10) La contabilidad no sustituye al control interno;

(11) Utilización de cuentas de control;

(12) Creación de un sistema de archivo y correspondencia.

Los elementos más importantes de un sistema de control interno pueden enunciarse de la siguiente manera: a) Definición de objetivos; b) Organización adecuada; c) Comunicaciones internas ágiles; d) Procedimientos efectivos; y, e) Personal idóneo.

3. CONTROL EFICAZ

El control es eficaz, cuando no entorpece las funciones administrativas y operativas y además cuando se toman en cuenta las sugerencias y recomendaciones de los órganos responsables del mismo, cuando se aplican las medidas correctivas necesarias para optimizar la gestión empresarial.

Andrade, sostiene la siguiente teoría: El control eficaz consiste en evaluar un conjunto de proposiciones financieras, económicas y sociales, con la finalidad de determinar si las metas, objetivos, políticas, estrategias, presupuestos, programas y proyectos de inversión emanados de la gestión se están cumpliendo de acuerdo a lo previsto.

El control eficaz, es el proceso de comprobación destinado a determinar si se siguen o no los planes, si se están haciendo o no progresos para la consecución de los objetivos propuestos y el proceso de actuación, si fuese preciso, para corregir cualquier desviación.

4. MECANISMOS DE CONTROL

Cuando nos referimos a mecanismos de control, no nos referimos a un solo elemento del control, si no más bien a los principios, normas, procedimientos, técnicas y prácticas que se realizan en forma preventiva, concurrente o posterior a la realización de las funciones, actividades, programas o proyectos que llevan a cabo los Centros de Servicios Hospitalarios. También estos mecanismos están representados por los estándares contenidos en el Plan estratégico, presupuesto, programas de inversiones, reglamentos, manuales, directivas y otros documentos relacionados.

5. TECNICAS DE CONTROL

Son parte de los mecanismos que se aplican en la ejecución de las actividades de control.

Las técnicas de control que contribuyen a la eficiencia y eficacia del sistema son las siguientes:

  1. Técnicas de verificación ocular.- Que comprende la comparación, observación, revisión selectiva y el rastreo.
  2. Técnicas de verificación verbal.- Comprende la indagación.
  3. Técnicas de verificación escrita.- Comprende el análisis, conciliación y confirmación.
  4. Técnicas de verificación documental.- Abarca la comprobación y la computación.
  5. Técnicas de verificación física.- Comprende la inspección.

6. EVALUACIÓN DEL CONTROL INTERNO

La Revista del Estudio Caballero Bustamante, indica que en términos generales, la evaluación consiste en analizar, estudiar, comparar y dar un peso estimativo a lo que se haya examinado. Ahora bien, para que se pueda examinar algo es preciso que exista, es decir, deben haber unos sistemas, un personal competente, actividades, procesos, procedimientos y una documentación.

El procedimiento clásico para una evaluación de este tipo consiste en preparar los cuestionarios pertinentes para las áreas y posteriormente, una vez conseguidas las respuestas oportunas y puestas éstas en conjunción con la información obtenida de los distintos sistemas de la entidad, efectuar la evaluación definitiva aplicando normas y técnicas de auditoria conocidas. Por su puesto que el cuestionario no debe eliminar a la entrevista ni la encuesta, sino complementarla.

El cuestionario constituye, en definitiva, una forma de conseguir información. Su objetivo es descubrir hechos, opiniones y reunir datos cuantitativos. La información obtenida por medio de cuestionarios debe ser tabulada, depurada y servir, junto con la de otras fuentes, para la evaluación de los sistemas de control interno.

Los aspectos más significativos a considerar en el proceso de evaluación del control interno, desde el planeamiento del cuestionario hasta la emisión del informe, son los siguientes:

  1. Redacción del cuestionario;
  2. Ámbito de cobertura;
  3. Diferencias entre cuestionario general y por áreas;
  4. Tabulación y análisis de la información obtenida;
  5. Valoración del control interno; y,
  6. Informe de la auditoria del control interno.

7. AMBIENTE DE CONTROL

Condiciones o circunstancias en las cuales se desarrollan las acciones de control de una entidad.

8. AMBITO DEL CONTROL

Es el espacio, actividad, proceso, función u otro aspecto que abarca el control interno.

9. ELEMENTOS DEL CONTROL

a. ORGANIZACIÓN

Está constituida por la estructura orgánica; las líneas de autoridad, responsabilidad y coordinación; la división de labores, asignación de responsabilidad y otros aspectos.

b. DEFINICION DE OBJETIVOS

Son los medios de referencia que utiliza el control para evaluar la gestión institucional.

c. PROCESOS Y PROCEDIMIENTOS

Los procesos son las diversas etapas que comprende el control. En cambio los procedimientos, son las acciones, los pasos que se aplican a la institución, actividades o funciones que se evalúan.

d. DESEMPEÑO DEL PERSONAL

Comprende la captación, entrenamiento, ejecución de actividades, retribuciones por el trabajo y los resultados de sus actividades (eficiencia o deficiencia), así como la moralidad y ética que aplican.

e. SUPERVISION PERMANENTE

Comprende el conjunto de acciones para observar, examinar, inspeccionar las actividades del personal.

10. COMPONENTES DEL CONTROL

El informe COSO , considera los siguientes componentes:

a. ENTORNO DEL CONTROL

Es la base de todos los demás componentes del control interno, aportando disciplina y estructura. Los factores del entorno de control incluyen la integridad, los valores éticos y la capacidad de los empleados de la entidad, la filosofía de la dirección y el estilo de gestión, la manera en la dirección asigna la autoridad y la responsabilidad y organiza y desarrolla profesionalmente a sus empleados y la atención y orientación que proporciona el Directorio.

b. EVALUACION DE RIESGOS

Los centros hospitalarios, así como todas las empresas se enfrentan a diversos riesgos externos e internos que tienen que ser evaluados. Una condición previa a la evaluación del riesgo es la identificación de los objetivos a los distintos niveles, vinculados entre sí e internamente coherentes. La evaluación de los riesgos consiste en la identificación y el análisis de los riesgos relevantes para la consecución de los objetivos, y sirve de base para determinar como han de ser gestionados los riesgos.

c. ACTIVIDADES DE CONTROL

Las actividades de control son las políticas y los procedimientos que ayudan a asegurar que se lleven a cabo las instrucciones de la dirección se tomen las medidas necesarias para controlar los riesgos relacionados con la consecución de los objetivos de la entidad.

Hay actividades de control en toda la organización hospitalaria, a todos los niveles y en todas sus funciones, incluyen una gama de actividades tan diversas como aprobaciones, autorizaciones, verificaciones, conciliaciones, revisiones de rentabilidad operativa, salvaguarda de activos y segregación de funciones.

d. INFORMACION Y COMUNICACION

En los centros hospitalarios hay que identificar, recopilar y comunicar información pertinente en forma y plazo que permitan cumplir a cada directivo, funcionario y trabajador con sus responsabilidades. Los sistemas informáticos producen informes que contienen información operativa, financiera y datos sobre el cumplimiento de las normas que permite dirigir y controlar la empresa de forma adecuada.

e. SUPERVISION

El sistema de control interno de un centro hospitalario requiere supervisión, es decir, un proceso que comprueba que se mantiene el adecuado funcionamiento del sistema a lo largo del tiempo. Esto se consigue mediante actividades de supervisión continuada, evaluaciones periódicas a una combinación de ambas cosas. La supervisión continuada se da en el transcurso de las operaciones. Incluye tanto las actividades normales de dirección y supervisión, como otras actividades llevadas a cabo por el personal en la realización de sus funciones. El alcance y la frecuencia de las evaluaciones periódicas dependerán esencialmente de una evaluación de los riesgos y de la eficacia de los procesos de supervisión continuada. Las deficiencias detectadas en el control interno deberán ser notificadas a niveles superiores, mientras que la alta dirección y el consejo de administración deberían ser informados de los aspectos significativos observados.

Estos componentes, vinculados entre sí, generan una sinergia y forman un sistema integrado que responde de una manera dinámica a las circunstancias cambiantes del entorno. El sistema de control interno está entrelazado con las actividades operativas de la entidad y existe por razones empresariales fundamentales.

El sistema de control interno es más efectivo cuando los mecanismos de control se incorporan en la infraestructura de los Centros de Servicios Hospitalarios y forman parte de la esencia de la misma.

11. OBJETIVOS DEL CONTROL INTERNO

Al respecto el Informe COSO , establece:

  • Eficiencia y eficacia de las operaciones.
  • Fiabilidad de la información financiera.
  • Cumplimiento de las leyes y normas que sean aplicables.

12. ESTANDARES DE CONTROL

Según Koontz / O’Donnell, ya que los planes son las bases frente a las cuales deben establecerse los controles, lógicamente se deduce que el primer paso en el proceso sería establecer el planeamiento respectivo, en nuestro caso de los Centros de Servicios Hospitalarios.

Sin embargo, puesto que estos varían en nivel de detalle y complejidad y ya que los administradores no suelen observar todo, se establecen normas especiales.

Las normas son, por definición, criterios sencillos de evaluación. Son los puntos seleccionados en un programa total de planeación donde se realizan medidas de evaluación, de tal modo que puedan orientar a los administradores respecto de cómo marchan las cosas sin que éstos tengan que observar cada paso en la ejecución de los planes.

En los Centros de Servicios Hospitalarios, los estándares de control, están conformados por el Plan Estratégico Institucional, el Presupuesto, Manual de Políticas y Estrategias, Reglamento de Organización y Funciones, Manual de Riesgos, Manual de Procedimientos, Reglamento, etc.

Estos documentos son fundamentales para medir la eficacia del planeamiento, la gestión y el control de los Centros de Servicios Hospitalarios, por cuanto son los parámetros mínimos sobre los cuales se desarrolla las actividades. Cualquier actividad, hecho, circunstancia, sobre estos estándares significa optimización y redunda en beneficio de estas entidades y por ende de los asegurados y no asegurados que son los clientes de los servicios que prestan.

13. POLÍTICAS DE CONTROL INTERNO

Son las medidas, pautas, parámetros que debe seguir el personal que desarrolla las actividades de control.

14. ESTRATEGIAS DE CONTROL

Es el arte de planear, organizar, dirigir y coordinar las actividades de control en el mediano y largo plazo, con el objeto de contribuir a la optimización de la gestión de los servicios hospitalarios.

15. TÁCTICAS DE CONTROL

Arte de planear, organizar, disponer, mover y emplear los procedimientos de control en el presente y en el corto plazo.

16. RIESGOS DE CONTROL

La identificación y el análisis de los riesgos es un proceso interactivo continuo y constituye un componente fundamental de un sistema de control interno eficaz. La dirección debe examinar detalladamente los riesgos existentes a todos los niveles de la entidad y tomar las medidas oportunas y gestionarlos.

17. EL CONTROL COMO UN SISTEMA DE RETROALIMENTACIÓN

Según Elorreaga, la posición de considerar al control tan sólo como el establecimiento de normas, medidas de evaluación y corrección de desviaciones, ha cambiado en los últimos tiempos. Con seguridad, los administradores miden la labor real, la comparan contra las normas, e identifican y analizan las desviaciones. Pero entonces, para hacer las correcciones necesarias debe implantar y mejorar programas de acción correctiva con el objeto de alcanzar los objetivos deseados.

18. LO QUE SE PUEDE LOGRAR CON EL CONTROL INTERNO

El control interno puede ayudar a que un Centro de Servicios Hospitalarios consiga sus objetivos, organización, administración, rentabilidad y rendimiento y a prevenir la pérdida de recursos. Puede ayudar a la obtención de información financiera fiable. También puede reforzar la confianza en que la entidad cumpla con las leyes y normas aplicables, evitando efectos perjudiciales para su reputación y otras consecuencias. En resumen puede ayudar a que una entidad llegue a donde quiere ir y evite peligros y sorpresas en el camino.

19. LO QUE NO SE PUEDE LOGRAR CON EL CONTROL INTERNO

Las expectativas pueden ser mayores y poco realistas. Los mecanismos de control no garantizan el éxito en la prestación de servicios de un Centro de Servicios Hospitalarios. Incluso un control interno eficaz sólo puede “ayudar” a la consecución de los objetivos. Puede suministrar información para la dirección sobre el progreso de la entidad, o la falta de tal progreso, hacia la consecución de dichos objetivos. Sin embargo, el control interno no puede hacer que un Gerente intrínsecamente malo se convierta en un buen Gerente, ni que la negligencia o falta de entereza en la prestación de servicios hospitalarios de por si se optimice.

20. AUDITORIA DEL SISTEMA DE CONTROL INTERNO

La Revista del Estudio Caballero Bustamante, indica que los sistemas de control interno pueden ser examinados tanto por un auditor independiente como por el auditor interno.

El auditor debe tener presente que la suposición a priori de la idoneidad del control interno tal vez resulte errónea. El descubrimiento de la deficiencia del control interno puede invalidar toda la labor que hasta ese momento hubiera realizado el auditor. Por consiguiente, antes de establecer las fases de realización de su programa de trabajo, el profesional contable habrá de analizar a fondo el control interno.

Para ello, y tomando como ejemplo los elementos básicos del control sobre la administración y contabilidad, deberá:

  1. Validar, es decir, cerciorarse de la validez de los datos contables, contrastándolos con otros elementos que los comprueben;
  2. Verificar la suficiencia, o sea, cerciorarse de que se disponga de todos los datos con que debe contarse;
  3. Repetir operaciones, con el objeto de tener la seguridad de que los cálculos son correctos.

Los procedimientos empleados para determinar la validez son los siguientes:

  1. Comprobación de las autorizaciones;
  2. Comprobación de comparaciones;
  3. Verificación;
  4. Comprobación de documentos;
  5. Confirmación;
  6. Revisión física;
  7. Repetición de operaciones;
  8. Investigación de cuentas;
  9. Relación entre el control interno y las comprobaciones del auditor;
  10. Comprobación de operaciones;
  11. Controles de operaciones.

21. LA INFORMACION Y COMUNICACIÓN EN EL CONTROL Y LA GESTION DE LOS CENTROS DE SERVICIOS HOSPITALARIOS

Según el Informe COSO es necesario identificar, reconocer y comunicar la información relevante de un modo y en un plazo tal que permitan a cada uno asumir sus responsabilidades. Los sistemas de información generan informes, que recogen información operacional, financiera y la correspondiente al cumplimiento, que posibilitan la dirección y el control, en nuestro caso, de un Centro de Servicios Hospitalarios. Dichos informes contemplan, no sólo, los datos generados internamente, sino también información sobre incidencias, actividades y condiciones externas, necesarias para la toma de decisiones y para formular informes financieros. Por otra parte, se debe establecer una comunicación eficaz en el sentido más amplio, lo cual implica una circulación multidireccional de la información, es decir ascendente y descendente y transversal. La dirección debe transmitir un mensaje claro a todo el personal sobre la importancia de las responsabilidades de cada uno en materia de control. Los trabajadores deben comprender el papel que deben desempeñar dentro del sistema de control interno, así como la relación existente entre las actividades propias y las de los demás empleados. El personal deberá disponer de un sistema para comunicar información importante a los niveles superiores de la empresa. Asimismo, es necesaria una comunicación eficaz con terceros, tales como los clientes, los proveedores, los organismos de control y otros.

Los Centros de Servicios Hospitalarios han de obtener información relevante, tanto financiera como de otro tipo, relacionada con las actividades y acontecimientos internos y externos. La información a recoger debe ser de la naturaleza que la dirección haya estimado relevante para la gestión del Centro de Servicios Hospitalarios y debe llegar a las personas que la necesiten en la forma y el plazo que permitan la realización de sus responsabilidades de control y de sus otras funciones.

La calidad de la información generada por el sistema afecta a la capacidad de la dirección de tomar decisiones adecuadas al gestionar y controlar las actividades de los Centros de Servicios Hospitalarios. Generalmente, los sistemas modernos incorporan una opción de consulta en línea, para que se pueda obtener información actualizada en todo momento.

Resulta imprescindible que los informes ofrezcan suficientes datos relevantes para posibilitar un control eficaz. La calidad de la información se refiere a los siguientes aspectos: contenido, oportunidad, actualidad, exactitud y accesibilidad.

La comunicación es inherente a los sistemas de información.

Los sistemas de información deben proporcionar información a las personas adecuadas, de forma que éstas puedan cumplir con sus responsabilidades operacionales, de información financiera o de cumplimiento. Sin embargo, también debe existir una comunicación más amplia, que aborde las expectativas y responsabilidades de las personas y los grupos, así como otras cuestiones importantes.

2.4.2. MARCO CONCEPTUAL SOBRE LA GESTION DE SERVICIOS HOSPITALARIOS

El término gestión para efectos de este trabajo, comprende el proceso administrativo, y se distribuye en las siguientes etapas: Planeamiento, Organización, Dirección, Coordinación y Control de las actividades de los Centros de Servicios Hospitalarios.

En un entorno competitivo, lo que interesa es la credibilidad, confianza y optimización de los servicios hospitalarios para provecho de los clientes.

Para poder llegar a la optimización en la gestión de los Centros de Servicios Hospitalarios, debe considerarse los siguientes componentes de acuerdo con el MAGU :

1. EFECTIVIDAD

Es el grado en el cual, en este caso los Centros de Servicios Hospitalarios de EsSALUD, logran sus objetivos y metas u otros beneficios que pretendían alcanzarse, previstos en los estándares correspondientes fijados interna como externamente.

2. EFICIENCIA

Se refiere a la relación existente entre los servicios prestados por los Centros de Servicios Hospitalarios de EsSALUD y los recursos utilizados para ese fin, lo que da origen a la denominada productividad, en comparación con los estándares de desempeño establecidos en los mecanismos de control institucionales.

3. ECONOMIA

Está relacionada con los términos y condiciones bajo los cuales los Centros de Servicios Hospitalarios de EsSALUD adquieren recursos, sean éstos financieros, humanos, físicos o tecnológicos (sistema de información computarizada), obteniendo la cantidad requerida, al nivel razonable de calidad, en la oportunidad y lugar apropiado y, al menor costo posible.

4. FINANCIERO

El componente financiero para llegar a la optimización de los Centros de Servicios Hospitalarios es fundamental para realizar las inversiones temporales y permanentes que necesitan estas entidades.

5. CUMPLIMIENTO

Generalmente se ejecuta con el componente financiero. El cumplimiento está referido a la sujeción de los funcionarios de los Centros de Servicios Hospitalarios de EsSALUD a las leyes, planes, programas, proyectos, políticas, principios, normas y procedimientos.

Dentro del alcance de la optimización en la gestión de servicios hospitalarios puede incorporarse elementos de carácter financiero, de cumplimiento, efectividad, eficiencia y economía.

6. TOMA DE DECISIONES

Los diferentes problemas de los Centros de Servicios Hospitalarios requieren diferentes tipos de decisiones. Los asuntos de rutina o poca importancia se pueden manejar mediante un procedimiento establecido, una especie de decisión programada.

Las decisiones más importantes, requieren una decisión no programada, una solución específica lograda mediante un proceso menos estructurado para tomar decisiones y resolver problemas. Como todas las decisiones entrañan hechos futuros, los Directivos, Gerentes o Administradores también deben aprender a analizar la certidumbre, los riesgos y la incertidumbre relacionados con los cursos alternativos de acción.

Al tomar decisiones, los Responsables, deben ponderar alternativas, muchas de las cuales implican hechos futuros difíciles de pronosticar. Las situaciones de la toma de decisiones muchas veces se clasifican en un continuo que va de la certidumbre (muy pronosticable), pasando por los riesgos, hasta la incertidumbre (muy poco pronosticable).

7. CERTIDUMBRE

En condiciones de certidumbre, conocemos nuestro objetivo y contamos con información exacta, mensurable y confiable del resultado de cada una de las alternativas que estamos considerando.

8. RIESGOS

Los riesgos se presentan siempre que es imposible pronosticar con certeza el resultado de una alternativa, aunque se cuente con suficiente información para pronosticar las probabilidades que conducirán al estado deseado.

9. INCERTIDUMBRE

En condiciones de incertidumbre, se sabe muy poco de las alternativas o sus resultados. La incertidumbre puede nacer de dos fuentes. En primer lugar, los Gerentes pueden enfrentar condiciones externas que están fuera de su control, total o parcialmente. En segundo lugar, y de igual importancia, el Gerente quizá no tenga acceso a información clave.

10. MODELOS PARA TOMAR DECISIONES

Los Gerentes que ponderan sus opciones y calculan los niveles óptimos de riesgo están usando un modelo racional para tomar decisiones. Este modelo resulta muy útil para tomar decisiones no programadas; sirve a los Gerentes para ir más allá de un razonamiento a priori, es decir, de la suposición de que existe una solución evidente que sólo está en espera de que alguien lo encuentre.

Ninguno de los enfoques para tomar decisiones puede garantizar que un Gerente tomará siempre la decisión acertada. Empero, los Gerentes que recurren a un enfoque racional, inteligente y sistemático tienen más probabilidades de encontrar soluciones de gran calidad que otros Gerentes. Esta idea ha guiado a los Gerentes durante muchos años y tiene sus orígenes en los enfoques adoptados en la administración por Henry Ford, Henry Fayol y Chistian Barnard.

El proceso básico de las decisiones racionales entraña cuatro etapas: i) Investigar la situación; ii) Desarrollar alternativas, iii) Evaluar las alternativas y elegir la mejor entre las disponibles; y, iv) Implantar la decisión y monitorearla.

La toma racional de decisiones se fundamenta en la idea de que los Gerentes pueden convertir una complicada maraña de hechos, supuestos, objetivos y suposiciones probables en una decisión clara para que el personal, en nuestro caso, de un Centro de Servicios Hospitalarios pueda actuar.

11. OTROS CONCEPTOS PARA OPTIMIZAR LA GESTION

(1) LA EFICACIA DEL CONTROL Y SU INCIDENCIA EN LA GESTION DE LOS SERVICIOS HOSPITALARIOS

De acuerdo con el COSO, los sistemas de control interno funcionan a distintos niveles de eficacia. De la misma forma, un sistema determinado puede funcionar de forma diferente en momentos distintos.

Cuando un sistema de control interno alcanza el estándar descrito a continuación, puede considerarse un sistema “eficaz”, por tanto a partir de allí, habrá optimización.

El control interno puede considerarse eficaz, en la medida que optimice la gestión, por tanto deberá repararse sí:

  • Se están logrando los objetivos operacionales de la entidad. En el caso de los Centros de Servicios Hospitalarios de EsSALUD, la prestación de servicios médicos en la cantidad y calidad que exigen los clientes.
  • Disponen de información adecuada hasta el punto de lograr los objetivos operacionales de la entidad.
  • Si se preparan de forma fiable la información financiera, económica y patrimonial de la entidad para la toma de decisiones.
  • Si se cumplen las leyes y normas aplicables.

Mientras que el control interno es un proceso, su eficacia es un estado o condición del proceso en un momento dado.

La determinación de si los mecanismos de un sistema de control son eficaces o no, constituye una toma de postura subjetiva que resulta del análisis de si están presentes y funcionando eficazmente los cinco componentes del control: entorno de control, evaluación de los riesgos, actividades de control, información y comunicación y supervisión.

El funcionamiento eficiente y eficaz de los mecanismos de control, proporciona un grado de seguridad razonable de que una o más de las categorías de objetivos establecidos (eficiencia y eficacia de las operaciones, fiabilidad de la información financiera y cumplimiento de las leyes y normas aplicables) van a cumplirse. Por consiguiente, estos componentes también son criterios para determinar si los mecanismos de control son eficaces.

(2) GESTION OPTIMA DE LOS CENTROS DE SERVICIOS HOSPITALARIOS

“La gestión óptima está relacionada al cumplimiento de las acciones, políticas, metas, objetivos, misión y visión de una entidad; tal como lo establece la gestión empresarial moderna”.

“La gestión óptima, es el proceso emprendido por una o más personas para coordinar las actividades laborales de otras personas con la finalidad de lograr resultados de alta calidad que una persona no podría alcanzar por sí sola.

En este marco entra en juego la competitividad, que se define como la medida en que un Centro de Servicios Hospitalarios, bajo condiciones de mercado libre es capaz de prestar servicios que superen la prueba de los mercados, manteniendo o expandiendo al mismo tiempo la confianza de sus clientes y las rentas reales de sus empleados y socios.

También en este marco se concibe la calidad, que es la totalidad de los rasgos y las características de un producto o servicio que refieren a su capacidad de satisfacer necesidades expresadas o implícitas”.

“Gestión óptima, es el conjunto de acciones que permiten obtener el máximo rendimiento de las actividades que desarrolla la empresa”.

“Gestión óptima, es hacer que los miembros de una entidad trabajen juntos con más eficacia, que disfruten de su trabajo, que desarrollen sus destrezas y habilidades y que sean buenos representantes de la empresa, representa un gran reto para los directivos de la misma”.

2.5. DEFINICIÓN DE TERMINOS

1. AUDITORIA

La auditoria puede ser interna y externa. La auditoria aplicada a las entidades del Sector Público puede ser financiera, de gestión y exámenes especiales.

La auditoria en su marco doctrinario dispone de una serie de teorías, de las cuales para este trabajo se utilizarán las siguientes: El conocimiento, comprensión y aplicación correcta de las Normas de Auditoria Generalmente Aceptadas (NAGA’S), las Normas Internacionales de Auditoria (NIA’S), las Normas de Auditoria Gubernamental (NAGU’S), Normas Internacionales de Contabilidad (NIC’S), Código de Ética y Normas específicas del Colegio de Contadores Públicos de Lima y de otros Colegios Departamentales según la ubicación geográfica de las cooperativas.

“La auditoria interna es un servicio a la organización empresarial, consistente en una valoración independiente de la actividad establecida dentro de la misma. Es el control que funciona por medio del examen y valoración de lo adecuado y efectivo de otros controles. Por tanto podemos decir que es una serie de procesos y técnicas, a través de las cuales se da una seguridad de primera mano a la dirección respecto de la empresa”.

“La auditoria externa, es un examen crítico y sistemático de: 1) la dirección interna; 2) estados, expedientes y operaciones contables preparadas anticipadamente por la gerencia, y 3) los demás documentos y expedientes financieros y jurídicos de una empresa. Es decir la auditoria tiene por objeto averiguar la exactitud, integridad y autenticidad de los estados financieros, libros, expedientes y documentos empresariales.

2. FINANZAS

Las finanzas forman parte de todos los episodios de las empresas.

En los centros hospitalarios las inversiones, el mejoramiento de los servicios, la creación de nuevos servicios para los usuarios, debe disponer del financiamiento correspondiente, sin lo cual no se pueden realizar; siendo en esta parte fundamental la aplicación de mecanismos de control para el adecuado manejo de los recursos financieros de la empresa.

“Las finanzas se pueden definir como el hecho de proveer los medios o recursos para asumir los pagos o desembolsos de las inversiones y gastos que se van a realizar. Las finanzas comprenden problemas de inversión, financiamiento y pago de dividendos principalmente”.

El financiamiento es sinónimo de endeudamiento y el mismo puede provenir de dos grandes fuentes: internas y externas. La fuente interna es la patrimonial y está compuesta por el capital, reservas, excedentes y remanentes. La fuente externa es la compuesta por el pasivo, es decir por las deudas externas, provenientes de deudas con acreedores y proveedores.

Las inversiones, se descomponen en temporales y permanentes. Las inversiones temporales, también denominadas corrientes son las que se utilizan en el día a día de la entidad; en cambio las inversiones permanentes o no corrientes, son bienes y derechos de la entidad que se usan no sólo en el presente, sino en el corto plazo, mediano plazo y hasta largo plazo.

3. ADMINISTRACIÓN

“La administración está referida a establecer y lograr objetivos. Es el principal medio del hombre para utilizar los recursos materiales y los talentos de la gente en la búsqueda y logro de los objetivos estipulados”.

A través de la administración aplicada a centros hospitalarios se establece las acciones, estrategias, políticas, metas, objetivos, misión y visión sobre las cuales deberán trabajar los directivos, funcionarios y trabajadores.

La administración, es el proceso de planificar, organizar, dirigir, coordinar y controlar todas y cada una de las actividades del centro hospitalario, con el propósito de lograr los objetivos propuestos.

En el marco de la administración de un centro hospitalario, están de por medio el uso eficiente y eficaz de los recursos humanos, materiales y financieros.

“Las personas, ideas, recursos y objetivo (PIRO), son básicos en la administración. Son aquellos con los cuales trabajan los directivos.

Desde luego, las personas es el recurso de mayor importancia con que cuenta la empresa. La administración es para las personas y por medio de las personas. Un Directivo o un Gerente, sabe que para alcanzar el objetivo deseado, las personas requieren dirección, necesitan ser persuadidas, inspiradas, comunicadas y ser capaces de desempeñar tareas de trabajo que sean satisfactorias.

Las ideas se encuentran entre las posiciones más preciadas de un Gerente, pues representan las nociones fundamentales y el pensamiento conceptual necesario para el Gerente.

Los recursos distintos a las personas, son esenciales para el éxito del Gerente. El Gerente debe definir las líneas de enlace para facilitar la coordinación de los recursos y para establecer relaciones adecuadas y actualizadas entre ellos.

Los objetivos dan propósito al uso de las personas, ideas y recursos por parte del Gerente. En las empresas hay un objetivo que alcanzar, una misión que cumplir. Un Gerente está orientado al objetivo”.

4. SISTEMA DE CONTABILIDAD GUBERNAMENTAL

Es el conjunto de principios y normas que comprende niveles operacionales, áreas contables, documentos fuente, plan de cuentas, libros principales y registros auxiliares de contabilidad, estados financieros y presupuestarios, archivos de las transacciones, así como los procedimientos de registro contable y de elaboración e interpretación de los estados contables.

La aplicación de los principios, normas y procedimientos en que se sustenta el sistema, permite asegurar su uniformidad, centralización y consolidación, así como la elaboración de la Cuenta General de la República.

El sistema es aplicado en todos los organismos del sector público (excepto empresas públicas) encargados de la captación de los recursos financieros y en aquellos que asumen la ejecución de los servicios e inversiones públicas.

El sistema establece un proceso de integración ordenado con controles en las diferentes áreas contables para producir información financiera oportuna y confiable. El Sistema cubre las transacciones de fondos, bienes, documentos y valores, acotación y recaudación de gravámenes, deuda pública e incidencias del presupuesto para cada ejercicio fiscal. La integración contable conduce a tecnificar los mecanismos de proyección y ejecución del presupuesto, facilita el análisis financiero y permite la evaluación del cumplimiento de las metas del Gobierno.

Las principales características que conforman el sistema son: Unidad de Caja, Paralelismo y simultaneidad contable, tratamiento obligatorio de cuentas por pagar y compromisos presupuestarios y control interno y auditoria posterior.

El proceso de consolidación de las transacciones es tratado en función de tres niveles operacionales dentro de los cuales son registrados los actos de la administración del gobierno, los niveles son: nacional, central o institucional y regional. El sistema describe las relaciones de dichos niveles entre sí pero con el criterio de que para el control de las transacciones deberá establecerse un conducto regular de comunicación que fluya de la cúspide hacia la base y viceversa.

El establecimiento de normas, responde a la necesidad de señalar la responsabilidad que compete a los funcionarios encargados del proceso de la información contable, en relación con la aplicación de los procedimientos de registro contable, el uso de formularios prenumerados, comprobación de la documentación sustentatoria, del control previo interno, del valor monetario actualizado de los bienes que conforman el activo fijo y de asegurar mediante pruebas de comprobación la utilidad y confiabilidad de la información financiera y presupuestaria de la entidad.

Las normas establecidas por el sistema, son las siguientes: 01) Metodología contable, 02) Uso de formularios prenumerados, 03) Documentación sustentatoria, 04) Verificación interna, 05) Valuación y depreciación del activo fijo y 06) Conciliación de saldos.

El sistema gubernamental tiene su base y fundamento en los principios de contabilidad generalmente aceptados, los que adaptados a la realidad del sector público constituyen el marco teórico de la contabilidad gubernamental.

Estos principios son los siguientes: Equidad, Partida Doble, Ente, Bienes Económicos, Moneda Común Denominador, Entidad en Marcha, Valuación al Costo, Período, Devengado, Objetividad, Realización, Prudencia, Uniformidad, Significación o Importancia Relativa y Exposición.

La Resolución N° 029-2002-EF/93.01, publicada el 03.12.2002, oficializa las Normas Internacionales de Contabilidad para el Sector Público:

NICSP 1: PRESENTACION DE ESTADOS FINANCIEROS.

NICSP 2: ESTADO DE FLUJOS DE EFECTIVO.

NICSP 3: SUPERÁVIT O DEFICIT NETO DEL EJERCICIO, ERRORES SUSTANCIALES Y CAMBIOS EN LAS POLITICAS CONTABLES.

NICSP 4: EFECTOS DE LAS VARIACIONES EN LOS TIPOS DE CAMBIO.

NICSP 5: COSTOS DE ENDEUDAMIETO.

NICSP 8: PRESENTACION DE INFORMACION FINANCIERA SOBRE LAS PARTICIPACIONES EN ASOCIACION EN PARTICIPACIÓN.

NICSP 9: INGRESOS PROVENIENTES DE TRANSACCIONES DE INTERCAMBIO.

NICSP 10: PRESENTACIÓN DE INFORMACION FINANCIERA EN UNA ECONOMIA HIPERINFLACIONARIA.

NICSP 12: EXISTENCIAS.

NICSP 13: CONTRATOS DE ARRENDAMIENTO.

NICSP 14: SUCESOS POSTERIORES A LA FECHA DEL BALANCE GENERAL.

NICS 15: INSTRUMENTOS FINANCIEROS: REVELACIÓN Y

PRESENTACIÓN.

NICSP 16: INVERSION INMOBILIARIA.

NICSP 17: INMUEBLES, MAQUINARIA Y EQUIPO.

Las normas oficializadas, rigen para los estados financieros que se inicien a partir del 1° de Enero del 2004. Optativamente pueden ser aplicadas a partir del 1° de Enero del 2003.

5. AUDITORIA GUBERNAMENTAL

Según el MAGU, la Auditoría Gubernamental es el examen profesional, objetivo, independiente, sistemático, constructivo y selectivo de evidencias, efectuado con posterioridad a la gestión de los recursos públicos, con el objeto de determinar la razonabilidad de la información financiera y presupuestal para el informe de auditoria de la Cuenta General de la República, el grado de cumplimiento de objetivos y metas, así como respecto de la adquisición, protección y empleo de los recursos y, si éstos fueron administrados con racionalidad, eficiencia, economía y transparencia, en el cumplimiento de la normativa legal.

6. SISTEMA DE CREDITOS Y COBRANZAS

Los Centros Hospitalarios de EsSALUD, otorgan créditos por los servicios que prestan a los usuarios no asegurados. Por tanto, debe tenerse en cuenta que en el otorgamiento de dichos créditos deben determinarse los riesgos correspondientes.

Son factores de evaluación del riesgo del crédito: el carácter, capacidad, importe del servicio prestado, la garantía del no asegurado y la garantía exigida.

Para el efecto deben aplicarse métodos de calificación de los clientes basados en porcentajes, puntajes o claves especiales.

Un punto muy importante en este tema, es el diseño de una política de créditos que considere, los factores del crédito, clasificación de las políticas y razones que determinan la política.

Los Centros Hospitalarios de EsSALUD, para efectivizar las cobranzas, deben tener en cuenta: el conocimiento integral de los servicios que presta, el conocimiento de los clientes, seguimiento y control de la cobranza, adoptar una forma de ser y comportarse con el cliente.

También deben establecerse las políticas de cobranza. Para el efecto, se debe establecer la responsabilidad de la función de la cobranza, determinar los medios a través de los cuales se realizará la cobranza, establecer el sistema de honorarios por cobranzas realizadas, determinar las políticas sobre el costo de intereses a cuentas vencidas y otras actividades relacionadas.

Sobre las cuentas vencidas y no pagadas, deben analizarse su performance y efectos sobre la rentabilidad, período de gracia de las cuentas vencidas, planificación de resultados, rentabilidad de las operaciones de cobranza, debe definirse el proceso de cobranza, los aspectos legales de créditos y cobranzas y procesos judiciales.

Por otro lado un aspecto muy importante, es la organización de la Oficina de Créditos y Cobranzas. En este contexto, debe establecerse la estructura organizacional respectiva, relación con otras dependencias, funciones del personal del área, el rol del funcionario y otros aspectos relacionados.

CAPITULO III

PRESENTACION, ANALISIS E INTERPRETACION DE DATOS

3.1 PRESENTACION, ANALISIS E INTERPRETACION DE LA ENTREVISTA REALIZADA

La entrevista se realizó a 30 funcionarios del Hospital Nacional “Guillermo Almenara Irigoyen”, con el objeto de obtener los datos necesarios que han permitido cumplir los objetivos y contrastar la hipótesis del trabajo de investigación.

Para el efecto, la Guía de Entrevista, estuvo compuesta por las preguntas respectivas y las respuestas fueron las siguientes.

1. Conoce los objetivos, misión y visión de EsSALUD.

CONCEPTOS

CANT

%

SI

30

100

NO

0

0

TOTAL

30

100

Los funcionarios en un 100% respondieron que sí conocían los objetivos, misión y visión de EsSALUD, contenidas en el plan estratégico institucional. Esta respuesta es lógica, por cuanto es su responsabilidad conocer, comprender y realizar todos los esfuerzos para el cumplimiento de estos aspectos contenidos en la norma estratégica de la Institución.

2. Conoce los objetivos y la misión del Hospital Nacional “Guillermo Almenara Irigoyen.

CONCEPTOS

CANT

%

SI

30

100

NO

0

0

TOTAL

30

100

Si en la pregunta anterior la respuesta fue positiva al 100%, con mucha mayor razón, la respuesta en esta pregunta es también al 100%.

A este nivel, el conocimiento y comprensión de los objetivos y misión del Hospital Nacional “Guillermo Almenara Irigoyen”, es básica sobre todo siendo la entidad donde prestan servicios directamente los funcionarios entrevistados.

La misión del Hospital Nacional “Guillermo Almenara Irigoyen” es la búsqueda de la excelencia en la prestación de servicios de salud, en donde se aplica ciencia y tecnología actualizada en la atención médica a sus pacientes de manera dedicada, oportuna, continua, integrada y sensible, dentro de un marco de plena satisfacción a través de la atención personal, cálida y humana.

Los objetivos, entre otros, son prestar servicios de salud integrados, integrales, continuos, especializados en concordancia con los estándares internacionales y avance científico y tecnológico.

3. El Hospital Nacional “Guillermo Almenara Irigoyen”, dispone de una dependencia para la gestión de los créditos y cobranzas de servicios hospitalarios.

CONCEPTOS

CANT

%

SI

23

77

NO

0

00

CREO QUE SI

7

23

CREO QUE NO

0

00

NO SABE / NO RESPONDE

0

00

TOTAL

30

100

El 77% de los entrevistados, si conoce que el Hospital Nacional “Guillermo Almenara Irigoyen” cuenta con el Departamento de Facturación y Cobranzas, como órgano de línea de la Gerencia de Finanzas y encargado de mantener actualizada las tarifas, facturar y cobrar eficaz y oportunamente los servicios que presta el Hospital a los no asegurados; así como aquellos bienes que se determinen para la venta. Además lo identifica como el departamento encargado de estudiar el mercado hospitalario, revelando la calidad del servicio ofertado por el Hospital, de manera comparada.

En esta respuesta también hay que considerar que los entrevistados tácitamente dan a conocer en un 77% que la Gerencia de Finanzas, es el órgano de línea de la Gerencia General del Hospital Nacional “Guillermo Almenara Irigoyen”, como tal es responsable de planear, controlar, organizar, dirigir y evaluar las actividades y recursos de las gestiones financieras, de registro y de control contable del Hospital, bajo conceptos de administración racional y sistemática, en concordancia a las políticas y planes normados por los órganos correspondientes.

4. El Hospital Nacional “Guillermo Almenara Irigoyen”, dispone de Manual de Políticas y Estrategias, Manual de Organización y Funciones, Manual de Riesgos y otros documentos normativos para asegurar la eficiencia de la gestión de servicios hospitalarios en las mejores condiciones para la Institución.

CONCEPTOS

CANT

%

MANUAL DE POLITICAS Y ESTRATEGIAS

0

00

MANUAL DE ORGANIZACIÓN Y FUNCIONES

30

100

MANUAL DE RIESGOS

0

00

OTROS DOCUMENTOS NORMATIVOS

0

0

NO SABE / NO RESPONDE

0

0

TOTAL

30

100

Las respuestas confirman la deficiencia en la gestión de la venta de los servicios hospitalarios, justamente por que las políticas y estrategias que deberían aplicarse al manejo adecuado de la facturación y las cobranzas no están establecidas documentariamente.

Los entrevistados, dan cuenta de la existencia de Manual de Organización y Funciones del Departamento de Facturación y Cobranzas en un 100%.

Esta respuesta deja entrever que los entrevistados conocen, comprenden y aplican los principales aspectos de dicho Manual. Al respecto, la misión es mantener actualizadas las tarifas, facturar y cobrar eficaz y oportunamente los servicios que presta el Hospital a los no asegurados. Pero no se indica, como.

De acuerdo con el MOF, la finalidad es administrar y controlar el proceso de facturación y cobranzas de los servicios que preste el Hospital a los no asegurados y responsable de estudiar el mercado hospitalario, revelando la calidad de servicios ofertado por el Hospital, de manera comparada.

Este Manual de Organización y Funciones, solamente realiza una transcripción de lo que indica el Reglamento de Organización y Funciones del Hospital Nacional “Guillermo Almenara Irigoyen”. Respecto a las políticas y estrategias para facturar, de modo que el Hospital obtenga la mayor rentabilidad no existe ningún dato mucho menos a las modalidades para recuperar la cobranza de los créditos otorgados. El MOF, también indica las funciones generales del Departamento: potenciar el equilibrio económico-financiero del hospital; lograr la recuperación de costos producidos por las prestaciones asistenciales otorgadas a los no asegurados; uniformar la tipificación y cuantificación económica de los actos médico/quirúrgico en el ámbito institucional; coordinar con la Gerencia del Hospital para determinar la capacidad instalada y los servicios factibles a otorgarse de conformidad con el Tarifario de Prestaciones de Salud a los no asegurados; disponer que la atención otorgada a los asegurados o no asegurados por accidentes o lesiones causado por terceros, deberán ser facturado y cobrados al causante aplicando el Tarifario; disponer que la atención otorgada a los asegurados cuyo empleador no esté al día en sus aportaciones de Ley, será liquidada por el empleador y enviada a la Sub-Gerencia de Recuperaciones y Facturaciones de la Gerencia de Créditos y Cobranzas – EsSALUD, sin perjuicio de que el empleador se ponga al día posteriormente no libera al empleador de la obligación de cancelar el costo de las prestaciones otorgadas a sus trabajadores.

Aparte de la preocupación que origina la falta del Manual de Políticas, la situación se acrecienta con la falta de un Manual de Riesgos que permita ponderar los riesgos internos y externos de la facturación y cobranza de los servicios. Al no haber este documento, los problemas en el manejo de las facturaciones y cobranzas es mayor, en la medida que no se dispone del estándar para gestionar adecuadamente una actividad.

5. ¿Qué mecanismos de control, se deben aplicar en el Hospital Nacional “Guillermo Almenara Irigoyen” para que los servicios hospitalarios puedan optimizarse?

CONCEPTOS

CANT

%

NORMAS TECNICAS DE CONTROL

0

0

PLAN ESTRATEGIC0

0

0

MANUAL DE POLITICAS

0

0

MANUAL DE RIESGOS

0

0

MANUAL DE ORGANIZACIÓN Y FUNCIONES

0

0

PROCEDIMIENTOS/TECNICAS/PRACTICAS

0

0

TODAS LAS ANTERIORES

30

100

NO SABE / NO CONTESTA

0

0

TOTAL

30

100

De acuerdo con esta respuesta, se puede deducir que el 100% conoce, y comprende cuáles son los mecanismos de control que deberían aplicarse para que los servicios hospitalarios se optimicen y permitan conseguir las metas, objetivos y misión al Hospital Nac. “Guillermo Almenara Irigoyen”.

Las normas de control, son los lineamientos específicos para asegurar el uso adecuado de los recursos de la entidad. El Plan estratégico es una norma que sirve para fijar lo que se pretende hacer, por tanto es un estándar sobre el cual se van a medir las actividades de la entidad.

El Manual de Políticas, contiene las medidas con las cuales se van a llevar a cabo las actividades de facturación y cobranza de servicios hospitalarios.

El Manual de Riesgos, es un documento que sirve para ponderar el riesgo interno y externo sobre la facturación y cobranzas de los servicios hospitalarios que presta el Hospital Nacional Guillermo Almenara Irigoyen.

El Manual de Organización y Funciones, contiene la estructura organizacional y funcional del Hospital.

6. Como entender a los mecanismos de control en el marco de la gestión institucional.

CONCEPTOS

CANT

%

FACILITADORES

0

0

AYUDAS

0

0

MEDIDAS DE DESEMPEÑO

0

0

ESTANDARES DE MEDICION

0

0

TODAS LAS ANTERIORES

30

100

OBSTÁCULOS

0

0

TRAMPAS

0

0

NO SABE / NO CONTESTA

0

0

TOTAL

30

100

Esta respuesta es importante, por cuanto el 100% de los funcionarios entrevistados responden que los mecanismos de control son facilitadores, ayudas, medidas de desempeño y estándares de medición de la actividad institucional y por el contrario ninguno acepta que los mecanismos de control son obstáculos, trampas o en todo caso actividades que no ayudan a la gestión.

Si el funcionario encargado de gestionar la actividad, acepta que los mecanismos de control facilitan, ayudan o apoyan a la gestión, crea el entorno favorable para que las normas, técnicas, procesos, procedimientos, técnicas o prácticas de control se apliquen de forma que faciliten alcanzar la economía, eficiencia y eficacia de la gestión de los servicios hospitalarios.

7. ¿Cuál es la relación entre los mecanismos de control y la optimización de gestión de los servicios hospitalarios?

CONCEPTOS

CANT

%

CONSECUCION DE METAS

0

0

LOGRO DE OBJETIVOS

0

0

ALCANZAR LA MISION

0

0

COADYUVAR CON LA VISION

0

0

TODAS LAS ANTERIORES

30

100

NO HAY NINGUNA RELACION

0

0

NO SON CONCURRENTES

0

0

NO SABE / NO CONTESTA

0

0

TOTAL

30

100

El 100% de los funcionarios entrevistados, aceptan que los mecanismos inciden en la optimización de la gestión de los servicios hospitalarios y sirve para que el Hospital Nacional “Guillermo Almenara Irigoyen” pueda conseguir sus metas, lograr sus objetivos, alcanzar la misión encomendada y además coadyuvar con la visión de EsSALUD.

De esta forma, los mecanismos de control, se confirman como facilitadores del proceso de planeación, organización, dirección, coordinación y control de las actividades asignadas por EsSALUD, a los Hospitales, en su calidad de centros de los servicios hospitalarios.

También quiere decir, que en una primera instancia, los mecanismos de control facilitan, ayudan para la optimización de gestión de los servicios hospitalarios, en segunda instancia esa ayuda permite el logro de metas, objetivos y misión del Centro Hospitalario y en una tercera instancia esa facilitación se concreta en el logro de objetivos, misión y visión de EsSALUD.

8. Como contribuyen los mecanismos de control, en la optimización de la gestión de un Centro de Servicios Hospitalarios.

CONCEPTOS

CANT

%

FACILITANDO LA APLICACIÓN DE POLITICAS

0

0

FACILITANDO LA APLICACIÓN DE ESTRATEGIAS

0

0

FACILITANDO EL LOGRO DE LAS METAS

0

0

FACILITANDO EL LOGRO DE OBJETIVOS

0

0

AYUDANDO A LA MISION Y VISION

0

0

PREVINIENDO LOS RIESGOS

0

0

APOYANDO LA CALIDAD Y COMPETITIVIDAD

0

0

TODAS SON CORRECTAS

30

100

NO SABE / NO RESPONDE

0

0

TOTAL

30

100

La respuesta es contundente al 100%, por cuanto se reconoce que los mecanismos de control son verdaderos facilitadores de la aplicación de políticas, estrategias, logro de las metas, logro de objetivos, ayudantes para alcanzar a la misión y visión, previenen los riesgos y apoyan la calidad y competitividad de la gestión de los servicios hospitalarios que presta el Hospital Nacional “Guillermo Almenara Irigoyen”.

Los entrevistados no identifican a los mecanismos de control como algo negativo, que no ayuda, que no facilita; si no más bien todo lo contrario y esto como se dijo antes, crea un ambiente de control muy favorable para que la gestión se optimice, lo que finalmente repercutirá en beneficio de los asegurados y no asegurados, en el personal de trabajadores y funcionarios de este tipo de entidades.

9. ¿SE PUEDE ARGUMENTAR QUE LA INFORMACION Y COMUNICACIÓN, CONTRIBUYEN AL CUMPLIMIENTO DE LAS NORMAS, POLITICAS Y TOMA DE DECISIONES; LO QUE REPERCUTE EN LA EFICIENCIA Y EFICACIA DE LA GESTION Y EL CONTROL DE LOS CENTROS DE SERVICIOS HOSPITALARIOS?

CONCEPTOS

CANT

%

TOTALMENTE DE ACUERDO

30

100

DE ACUERDO

0

0

TOTALMENTE EN DESACUERDO

0

0

EN DESACUERDO

0

0

NO SABE – NO OPINA

0

0

TOTAL

30

100

El 100% de los funcionarios entrevistados están totalmente de acuerdo que la información y comunicación contribuyan al cumplimiento de las normas, políticas y toma de decisiones; lo que repercute en la eficiencia y eficacia de la gestión y el control de los centros de servicios hospitalarios; todo esto se debe a que la información es necesaria para el cumplimiento de metas, objetivos y misión de los Centros de Servicios Hospitalarios.

La información y comunicación permite que el personal de la entidad capte e intercambie la información requerida para desarrollar, gestionar y controlar sus operaciones.

Los sistemas de control no son, ni deben ser, iguales en todos los casos. Los Centros de Servicios Hospitalarios y sus necesidades con mecanismos de control, varían mucho dependiendo de los servicios que presten, su tamaño, su cultura o su filosofía de gestión. Así pues, aunque todos los Centros de Servicios Hospitalarios necesitan cada uno de los mecanismos de control para lograr mantener el control de sus actividades, el sistema de control de una entidad suele asemejarse muy poco al de otra.

Puesto que los mecanismos de control son parte del proceso de gestión, los mismos se analizan en el contexto de las acciones que la dirección desarrolla a la hora de gestionar los servicios hospitalarios. Sin embargo, no todos los actos de la dirección constituyen elementos de control.

El establecimiento de objetivos, es un requisito previo del control.

3.2 PRESENTACION, ANALISIS E INTERPRETACION DE LA ENCUESTA LLEVADA A CABO

La encuesta se aplicó a 30 personas entre médicos, enfermeras, personal técnico, administrativos y usuarios de los servicios hospitalarios. El objeto fue obtener datos para concretar nuestros objetivos y contrastar la hipótesis de trabajo.

Las preguntas y respuestas formuladas fueron las siguientes:

1. ¿CUAL ES EL CARGO QUE OCUPA EN EL HOSPITAL NACIONAL “GUILLERMO ALMENARA IRIGOYEN”?

TRABAJADORES CANT %

TRABAJADORES

CANT

%

a) MEDICO

6

20

b) ENFERMERA

6

20

c) PERSONAL TECNICO

6

20

d) PERSONAL ADMINISTRATIVO

6

20

e) USUARIO DE SERVICIOS

6

20

TOTAL

30

100

Perú: falta de eficiencia en los mecanismos de control del planeamiento y la gestión de un centro de servicios hospitalarios

Con el objeto de recibir las respuestas de todos los involucrados directamente en los servicios que presta el Hospital Nacional “Guillermo Almenara Irigoyen”, escogimos adrede a 6 médicos, 6 enfermeras, 6 técnicos entre enfermería/laboratorio/farmacia/otros, 6 trabajadores administrativos y especialmente a 6 usuarios entre asegurados y no asegurados.

El cuadro y el gráfico nos reportan que se tomó equitativamente al personal encuestado, es decir el 20% de cada grupo de trabajadores.

Aquí habría que destacar que este personal que pese a estar inadecuadamente remunerado en consideración a otras buenas épocas, se identifica totalmente con su Institución, el Hospital Nacional “Guillermo Almenara Irigoyen” y también con su matriz, EsSALUD.

Estos trabajadores, manifiestan su mística, espíritu y total adhesión al trabajo que desarrollan en el Hospital Nacional “Guillermo Almenara Irigoyen”.

Los trabajadores, asegurados y no asegurados tienen bastante fe, en que toda la problemática del Hospital y de EsSALUD en general, se revierta positivamente a su favor. Es por ello que entregan su fuerza de trabajo con el ímpetu, fuerza y empuje necesarios.

Los trabajadores son conscientes, que la coyuntura es difícil, pero que no es propia de su Institución, sino de todo el país, por lo que tienen mucha confianza en que en el momento menos esperado se dé el punto de quiebre, que les permita trabajar en mejores condiciones.

2. ¿CUAL ES EL TIEMPO DE SERVICIOS EN EL HOSPITAL NACIONAL “GUILLERMO ALMENARA IRIGOYEN”?

TIEMPO DE SERVICIOS

CANT

%

a) DE 0 Y 2 AÑOS

8

27

b) DE 3 AÑOS A 5 AÑOS

7

23

c) DE 6 A MAS AÑOS

9

30

d) NINGUNO – USUARIOS

6

20

TOTAL

30

100

Perú: falta de eficiencia en los mecanismos de control del planeamiento y la gestión de un centro de servicios hospitalarios

Para la investigación resulta importante saber cual es el tiempo que laboran los trabajadores en el Hospital Nacional “Guillermo Almenara Irigoyen”. Los resultados manifiestan que el mayor porcentaje o sea 30% tienen el mayor tiempo de servicios, es decir de 6 a más años. Lo que demuestra la fe de los trabajadores en su institución. Un 20% no trabaja en el Hospital, como lo hemos indicado anteriormente corresponde a asegurados y no asegurados, es decir usuarios.

3. IDENTIFIQUE LOS ESTANDARES EN BASE A LOS CUALES SE PUEDE MEDIR LA GESTION DEL CENTRO DE SERVICIOS HOSPITALARIOS

ESTANDARES

CANT

%

a) PLAN ESTRATEGICO INSTITUCIONAL

0

0

b) MANUAL DE POLITICAS

0

0

c) MANUAL DE RIESGOS

0

0

d) REGLAMENTO DE ORG. Y FUNCIONES

0

0

e) TODOS LOS ANTERIORES

30

100

f) NINGUNO

0

0

TOTAL

30

100

Perú: falta de eficiencia en los mecanismos de control del planeamiento y la gestión de un centro de servicios hospitalarios

La respuesta nos reporta que los 30 encuestados, es decir el 100% conoce y comprende que cuando se habla de estándares en el Hospital, se está refiriendo entre otros al plan estratégico institucional, manual de políticas y estrategias, manual de riesgos, reglamento de organización y funciones, manual de organización y funciones, directivas u otros documentos relacionados con las actividades, funciones, procesos y procedimientos a desarrollar.

Esta respuesta, nos hace inferir, que los trabajadores y usuarios encuestados identifican correctamente a estos documentos, por tanto comprenden que no son documentos meramente formales y/o burocráticos, sino más bien documentos en base a los cuales se debe trabajar, documentos sobre la base de los cuales se va a medir las actividades y desempeño de las labores que realizan.

Los trabajadores, también entienden que la institución no dispone de algunos de estos documentos como el Plan estratégico institucional, el Manual de políticas y estrategias, el Manual de riesgos (tanto para el ejercicio médico, como para el manejo de la facturación y cobranzas). Pero, son conscientes que sus autoridades en el corto plazo estarán formulando dichos documentos para que puedan aplicarlo y obtener el máximo provecho.

Estos documentos, efectivamente son los estándares de desempeño y es necesario que todos los conozcan y comprendan; aunque la aplicación y/o manejo dependerá del cargo o función que realicen.

4. CALIFIQUE LOS SERVICIOS HOSPITALARIOS PRESTADOS POR EL HOSPITAL NACIONAL “GUILLERMO ALMENARA IRIGOYEN”

CUALIDAD

CANT

%

a) MUY BUENOS

5

17

b) BUENOS

10

33

c) REGULARES

7

23

d) MALOS

8

27

TOTAL

30

100

Perú: falta de eficiencia en los mecanismos de control del planeamiento y la gestión de un centro de servicios hospitalarios

El 33% de los encuestados manifiesta que los servicios que presta la entidad donde trabajan es bueno. Un preocupante 27% dice que es falso que son buenos, porque los servicios son malos, en esta respuesta están los asegurados y no asegurados que son usuarios de los servicios del Hospital Nacional “Guillermo Almenara Irigoyen”. Los usuarios podrían tener razón, toda vez que el Hospital, es uno de los más antiguos del país, la renovación en infraestructura, equipos y/o tecnología no se ha dado en la medida de los avances mundiales, por falta de una mística de los directivos a través de todos los tiempos. Referente de esto son las continuas quejas y hasta denuncias en algunos casos por diferentes aspectos médico-quirúrgicos.

Un 23% admite que los servicios son regulares.

Si sumamos el 17% de los que dicen que los servicios son muy buenos, el 33% que contesta que son buenos y el 23% que dice que son regulares, tenemos un 73% que en alguna medida defiende los servicios que presta el Hospital Nacional “Guillermo Almenara Irigoyen”.

Aunque, claro, lo cierto es que pese al apoyo, podría interesarnos lo que dicen los trabajadores, hay problemas en este centro hospitalario, que deben solucionarse para beneficio de toda la familia asegurada y no asegurada.

Los problemas que existen en este centro hospitalario, podría decirse son menores en comparación con otros hospitales de similar nivel del Ministerio de Salud, de las Fuerzas Policiales y/o de las Fuerzas Armadas. El asunto es recursos financieros y buen gerenciamiento institucional. Cuando hay un buen gerenciamiento, aunque los recursos sean escasos, las cosas se perciben con una óptica mejor.

5. ¿LOS MECANISMOS DE CONTROL PUEDEN FACILITAR LA OPTIMIZACION DE LA GESTION LOS SERVICIOS HOSPITALARIOS?

OPCIONES DE RESPUESTA

CANT

%

a) TOTALMENTE DE ACUERDO

25

83

b) TOTALMENTE EN DESACUERDO

0

0

c) DE ACUERDO

5

17

d) EN DESACUERDO

0

0

e) NO SABE / NO OPINA

0

0

TOTAL

30

100

Perú: falta de eficiencia en los mecanismos de control del planeamiento y la gestión de un centro de servicios hospitalarios

Cuando hablamos de mecanismos de control, nos referimos a un conjunto de elementos que concurren con el control para viabilizar el uso correcto de los recursos humanos, materiales y financieros.

Específicamente los mecanismos de control, lo constituyen las normas de control, procesos, procedimientos, técnicas y prácticas que deben aplicarse en forma previa, concurrente y/o posterior.

En esta respuesta, el 83% manifiesta estar totalmente de acuerdo en que los mecanismos de control pueden facilitar la optimización de los servicios hospitalarios. Otro 17% dice estar de acuerdo en que efectivamente los mecanismos de control facilitan la optimización de los servicios hospitalarios.

Los encuestados, son conscientes de la importancia de los mecanismos de control en la gestión de los servicios hospitalarios o de cualquier otra actividad institucional. Pero claro, ellos dejan entrever, que esta importancia o trascendencia se dará en la medida que quienes aplican los mecanismos de control no confundan su labor constructiva de control con una labor policíaca, que antes que ayudar, perjudicaría las actividades institucionales.

Un punto bien importante, para sustentar estas respuestas es el entorno de control. Un buen entorno, facilita el control y por tanto el mismo se vuelve en facilitador de la gestión. Un entorno de control malo, no facilitará el desarrollo del control, por tanto se verán afectadas las actividades propias de la entidad.

La clave, parece ser que los trabajadores, funcionarios y autoridades comprendan que las actividades de control, no están por encima, ni el costado de las actividades del giro, si no más bien son parte de ellas.

El control, es parte de la gestión. Así debe conocerse, entenderse y aplicarse para que tenga el efecto facilitador de las actividades de una entidad.

6. ¿A TRAVES DE LA RELACION DE LOS MECANISMOS DE CONTROL Y LA GESTION DE SERVICIOS HOSPITALARIOS, QUE ELEMENTOS DE LOS PLANES Y PROGRAMAS SE PUEDEN OBTENER?

ELEMENTOS A OBTENER

CANT

%

a) METAS

0

0

b) OBJETIVOS

0

0

c) MISION

0

0

d) TODOS LOS ANTERIORES

28

93

e) NO SABE / NO OPINAN

2

7

TOTAL

30

100

Perú: falta de eficiencia en los mecanismos de control del planeamiento y la gestión de un centro de servicios hospitalarios

Entre los mecanismos de control y la venta de servicios hospitalarios se obtiene que 28 de los encuestados o sea un 93% dicen que con esta mixtura se obtiene las metas, objetivos y la misión que busca la entidad.

Sólo un 7% de los encuestados no sabe o no opina sobre la pregunta.

Esta pregunta es bastante técnica, pero los trabajadores del Hospital Nacional “Guillermo Almenara Irigoyen”, en su mayoría son profesionales por eso que entienden y contestan la pregunta.

La visión es una representación de lo que se debe ser en el futuro en el marco de la temática que le compete al Pliego Presupuestario. Por lo general la visión incluye tanto los cambios que deseamos lograr en el seno de la población objetivo y en la imagen objetivo de la propia institución.

La misión equivale a enunciar explícitamente la razón de la existencia del pliego presupuestario, debe reflejar lo que es, haciendo alusión directa a la función general y específica que cumple como instancia de gestión.

Los objetivos son los propósitos o fines esenciales que una entidad pretende alcanzar para lograr la misión que se ha propuesto en el marco de su estrategia. Un objetivo estratégico general constituye un propósito en términos generales que se asocia principalmente a un programa dentro de la clasificación funcional vigente.

7. ¿QUE CONCEPTOS PARTICIPAN DE LA OPTIMIZACION EN LA GESTION DE SERVICIOS HOSPITALARIOS, DE ACUERDO A SU CRITERIO?

ATRIBUTOS

CANT

%

a) ECONOMIA

2

6

b) EFICIENCIA

2

6

c) EFECTIVIDAD

6

20

d)  A, B, C

20

68

e) NO SABE / NO OPINA

0

0

TOTALES

30

100

Perú: falta de eficiencia en los mecanismos de control del planeamiento y la gestión de un centro de servicios hospitalarios

La pregunta estaba dirigida a identificar como se entiende la optimización de la gestión de servicios hospitalarios.

En este sentido, se debe indicar que la economía es lograr el menor costo y un mayor beneficio en los servicios que se presta. La eficiencia, es la racionalización o adecuada combinación de los recursos para prestar los servicios hospitalarios. La efectividad o eficacia es el logro de las metas y objetivos.

Tanto la economía, como la eficiencia y eficacia participan para alcanzar la optimización. Así es como lo entienden los encuestados que en 68% contestan que estos tres criterios o atributos forman parte de la optimización.

Pero también hay otras respuestas, que no hacen otra cosa que apoyar el supuesto preguntado.

La optimización también conlleva a considerar mayor productividad en la actividad desarrollada, mejor calidad en el servicio prestado y un mejoramiento contínuo de los servicios prestados.

Para que la optimización se concrete, debe mejorarse infraestructura, equipos, tecnología, capacitación y entrenamiento del personal, relaciones humanas, costos y precios y todo aquello que conlleve a obtener la mejor ventaja competitiva al Hospital Nacional “Guillermo Almenara Irigoyen”. La optimización, puede demandar mayores costos al inicio, pero los mismos serán recuperados con un adecuado gerenciamiento y por la credibilidad que va a tener la población en la entidad. Es una inversión que vale la pena realizarla.

8. ¿QUE SE LOGRA CON LA OPTIMIZACION DE LA GESTION DE LOS SERVICIOS HOSPITALARIOS?

LOGROS OBTENIDOS

CANT

%

a) MAYOR CANTIDAD DE SERVICIOS

0

0

b) MAYOR CALIDAD DE SERVICIOS

0

0

c) MAYOR COMPETITIVIDAD

0

0

d) MEJORES RESULTADOS

0

0

e) TODAS SON CORRECTAS

30

100

TOTAL

30

100

Perú: falta de eficiencia en los mecanismos de control del planeamiento y la gestión de un centro de servicios hospitalarios

Si bien un gran anhelo es alcanzar la optimización en la prestación de los servicios hospitalarios, pero el asunto es que logramos con ello. Es decir, como se plasma, como se concreta todo esto.

En las actividades económicas se presentan serias paradojas, entonces, tiene que buscarse la respuesta para apostar por esta. Por ejemplo, en el Perú desde hace más de 10 años nos dicen que las cifras macroeconómicas son muy favorables, que a este nivel el país todos los años crece y crece; pero sin embargo los niveles de pobreza y desempleo cada vez son más alarmantes y entonces crece la desconfianza, y la gente se comienza a preguntar porque la macroeconomía no se refleja en la microeconomía, es decir en el bolsillo de las familias, del ciudadano de a pie. Los políticos driblean las respuestas y los economistas no saben como contestar. No encuentran la respuesta.

En este caso el asunto podría ser similar, decimos que hemos llegado a la optimización, pero no lo vemos, no lo encontramos. Y entonces preguntamos dónde está la optimización.

La respuesta, es que la optimización como tal es un estado que puede percibirse por la forma como se concreta en los servicios hospitalarios. Aquí los encuestados son de veras inteligentes al identificar a la optimización como la mayor cantidad de servicios, mayor calidad de servicios, mayor competitividad y mejores resultados.

La verdad es que la optimización no sólo se da en un frente sino en varios frentes. No es producto del trabajo de una persona sino de un equipo. No beneficia a unos cuantos, sino a muchos grupos relacionados, por eso es que la respuesta en un 100% es a la alternativa: TODAS SON CORRECTAS.

Obtenida la optimización, comienza otro problema, mantenerla o superarla con mejores atributos y esto es un verdadero reto gerencial. La verdad que todo lo que sucede o deja de suceder en las entidades es tema gerencial.

Sólo un buen gerenciamiento es la garantía para llegar a la optimización y para estar en un mejoramiento contínuo.

9. ¿SE PUEDE ARGUMENTAR QUE LOS MECANISMOS DE CONTROL, FACILITAN LA OPTIMIZACION DE LA GESTION DE UN CENTRO DE SERVICIOS HOSPITALARIOS?

OPINIONES

CANT

%

a) SI

30

100

b) NO

0

0

TOTAL

30

100

Perú: falta de eficiencia en los mecanismos de control del planeamiento y la gestión de un centro de servicios hospitalarios

La respuesta para esta pregunta dirigida a los 30 encuestados es contundente.

El 100% contesta que sí, es correcto que los mecanismos de control, identificados como los principios, normas, procedimientos, técnicas y prácticas facilitan la optimización de la gestión de la facturación y cobranza de servicios hospitalarios.

Los encuestados, comprenden que los mecanismos de control son las guías generales establecidas con el objeto de promover una sana administración de los recursos públicos, en este caso el Hospital Nacional “Guillermo Almenara Irigoyen”. Estos mecanismos establecen las pautas básicas y guían el accionar en los centros hospitalarios de EsSALUD hacia la búsqueda de la efectividad, eficiencia y economía en los servicios que presta.

Las autoridades y funcionarios respectivos, son responsables de establecer, mantener, revisar y actualizar la estructura del control interno, que debe estar en función a la naturaleza de sus actividades y volumen de operaciones, considerando en todo momento el costo-beneficio de los controles y procedimientos implantados.

Los mecanismos de control, se fundamentan como ya se ha indicado y se reitera en principios y prácticas de aceptación general, así como en aquellos criterios y fundamentos que con mayor amplitud se describen en el marco general de la estructura de control interno aplicable para las entidades públicas.

Los mecanismos de control, tienen como objetivo, servir de marco de referencia, es decir ser un estándar, en materia de control interno para las prácticas y procedimientos administrativos, financieros y operativos; controlar la efectividad y eficiencia de las operaciones (servicios hospitalarios) realizadas y que éstas se encuentren dentro de los programas y presupuestos autorizados; permitir la evaluación posterior de la efectividad, eficiencia y economía de las operaciones a través de la auditoria interna o externa, reforzando el proceso de responsabilidad institucional.

10. ¿SI LA APLICACIÓN DE MECANISMOS DE CONTROL OPTIMIZA LA GESTION DE SERVICIOS HOSPITALARIOS, LUEGO QUIENES SON LOS BENEFICIADOS?

BENEFICIADOS

CANT

%

a) EL HOSPITAL

0

0

b) LOS ASEGURADOS

0

0

c) LOS NO ASEGURADOS

0

0

d) TODOS LOS ANTERIORES

30

100

e) NO SABE / NO OPINA

0

0

TOTAL

30

100

Perú: falta de eficiencia en los mecanismos de control del planeamiento y la gestión de un centro de servicios hospitalarios

Estamos de acuerdo que los servicios hospitalarios sean operados con economía, eficiencia y eficacia, y que como producto de una mixtura apropiada se obtenga la optimización respectiva. Todo eso suena muy bien. Es lo loable. Es lo lógico. Pero la pregunta de fondo es quienes son los ganadores, los beneficiados, para quienes se trabaja todo esto.

La respuesta, es un 100% que la optimización se concreta en un total beneficio del Hospital, es decir de sus autoridades, funcionarios, trabajadores, también beneficia a los asegurados y no asegurados que de una u otra forma recurren a los servicios de los Hospitales, Policlínicos, Clínicas y otros establecimientos hospitalarios de EsSALUD.

Es decir que con un manejo económico, eficiente y efectivo se benefician todos, porque todos de una u otra forma participan en el logro de las metas, objetivos y misión de este tipo de entidades; y todo esto mediante el conocimiento, comprensión y especialmente la aplicación de los mecanismos de control que como ha quedado demostrado facilitan para el logro de todos estos atributos. Los mecanismos de control no obstaculizan. No están fuera de la gestión. Son parte de la misma.

Por el contrario, si no se aceptan ni aplican los mecanismos de control, el manejo de los recursos no va a ser el adecuado, por tanto no se logra economizar, racionalizar ni efectivizar los recursos y el resultado no va a ser de ninguna manera la optimización, sino más bien el despilfarro, la malversación, el fraude. En una palabra el caos. Y, claro, con esto solo ganarán unos cuantos y no toda la población asegurada y no asegurada que es el verdadero objetivo de los centros hospitalarios de EsSALUD.

3.3. CONTRASTACION Y VERIFICACION DE LAS HIPOTESIS DE LA INVESTIGACIÓN

La contrastación y verificación de nuestra hipótesis de trabajo se llevó a cabo en función de los objetivos propuestos.

Para el efecto hemos establecido la respectiva MATRIZ DE CONSISTENCIA que nos ha permitido llevar a cabo el MODELO DE INVESTIGACION POR OBJETIVOS, el mismo que ha consistido en partir del objetivo general de la investigación, contrastando con los objetivos específicos, lo que nos ha llevado a determinar las conclusiones parciales, para luego derivar en la conclusión final; la misma que es concordante con la hipótesis planteada al inicio del trabajo de investigación.

De acuerdo con el diseño propuesto, los anteriores conceptos, se representan gráficamente del siguiente modo:

Perú: falta de eficiencia en los mecanismos de control del planeamiento y la gestión de un centro de servicios hospitalarios

Leyenda:

OG = Objetivo general

OE = Objetivos específicos

CP = Conclusiones parciales

CF = Conclusión final

HG = Hipótesis general

Posterior a la consecución de los objetivos específicos propuestos al inicio del proceso de la investigación, en los cuales hemos discutido, analizado e interpretado las variables en el contexto de la realidad, con la finalidad de obtener conclusiones que nos han permitido verificar y contrastar los objetivos, hipótesis y conclusiones; y luego empleando criterios de calificación, se ha obtenido con la muestra utilizada, las entrevistas y encuestas, el resultado final que entre la hipótesis y las conclusiones hay una total relación, es decir la misma alcanza el cien por ciento (100%).

CAPITULO IV

RESULTADOS DE LA INVESTIGACION

4.1. CONCLUSIONES

4.1.1. CONCLUSION GENERAL

LOS MECANISMOS DE CONTROL, EXPRESADOS EN LOS PRINCIPIOS, NORMAS, PROCEDIMIENTOS, TECNICAS Y PRACTICAS DE CONTROL, DETERMINAN LA EFECTIVIDAD Y EFICIENCIA DEL SISTEMA DE CONTROL EN LA GESTION DE UN CENTRO DE SERVICIOS HOSPITALARIOS, LO QUE REDUNDA EN LA OPTIMIZACION DE LOS SERVICIOS QUE RECIBEN LOS ASEGURADOS Y NO ASEGURADOS.

4.1.2. CONCLUSIONES PARCIALES

  1. LOS MECANISMOS DE CONTROL CONSTITUYEN LOS ESTANDARES O UNIDADES DE MEDIDA PARA DETERMINAR EL CUMPLIMIENTO DE LAS METAS, OBJETIVOS Y MISION DE LOS CENTROS DE SERVICIOS HOSPITALARIOS.
  2. LA INFORMACION Y COMUNICACIÓN, CONTRIBUYEN A LA EFICIENTE Y EFICAZ TOMA DE DECISIONES, QUE REDUNDA EN LA OPTIMIZACION DE LA GESTION Y EL DE LOS CENTROS DE SERVICIOS HOSPITALARIOS.

ES NECESARIO IDENTIFICAR, RECOGER Y COMUNICAR LA INFORMACION RELEVANTE DE UN MODO Y EN UN PLAZO QUE PERMITA A CADA UNO ASUMIR SUS RESPONSABILIDADES.

4.2. RECOMENDACIONES

4.2.1. RECOMENDACIÓN GENERAL

PARA QUE LOS MECANISMOS DE CONTROL SEAN EFECTIVOS Y EFICACES EN LA GESTION DE LOS CENTROS DE SERVICIOS HOSPITALARIOS, SE RECOMIENDA QUE DEBEN CONSTAR POR ESCRITO, COMUNICARSE A TODO NIVEL, APLICARSE EN FORMA PUNTUAL O CONTINUADA SIN INTERFERIR LAS ACTIVIDADES Y ADEMAS MONITOREARSE PERMANENTEMENTE.

4.2.2. RECOMENDACIONES PARCIALES

  1. PARA QUE LOS MECANISMOS DE CONTROL CONSTITUYAN LAS UNIDADES DE MEDIDA O ESTANDARES DE LA GESTION DE LOS SERVICIOS HOSPITALARIOS, DEBEN DISPONER DE POLITICAS, ESTRATEGIAS QUE SE CORRELACION EN CON LAS METAS, OBJETIVOS Y MISION DE LOS CENTROS DE SERVICIOS HOSPITALARIOS.
  2. LA INFORMACION Y COMUNICACIÓN CONTRIBUIRA EN LA EFICIENCIA Y EFICACIA DE LAS DECISIONES EN LA GESTION DE LOS SERVICIOS HOSPITALARIOS, SIEMPRE QUE SE DISPONGA DE UN SISTEMA PARA COMUNICAR INFORMACION IMPORTANTE A LOS NIVELES SUPERIORES DE LOS CENTROS DE SERVICIOS HOSPITALARIOS Y SE VALORE LA INFORMACION CON TERCEROS, TALES COMO ASEGURADOS, NO ASEGURADOS, PROVEEDORES, ORGANISMOS DE CONTROL, ETC.

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Hernández Celis Domingo. (2007, mayo 30). Control de gestión de un centro de servicios hospitalarios en Perú. Recuperado de https://www.gestiopolis.com/control-de-gestion-de-un-centro-de-servicios-hospitalarios-en-peru/
Hernández Celis, Domingo. "Control de gestión de un centro de servicios hospitalarios en Perú". GestioPolis. 30 mayo 2007. Web. <https://www.gestiopolis.com/control-de-gestion-de-un-centro-de-servicios-hospitalarios-en-peru/>.
Hernández Celis, Domingo. "Control de gestión de un centro de servicios hospitalarios en Perú". GestioPolis. mayo 30, 2007. Consultado el 11 de Diciembre de 2018. https://www.gestiopolis.com/control-de-gestion-de-un-centro-de-servicios-hospitalarios-en-peru/.
Hernández Celis, Domingo. Control de gestión de un centro de servicios hospitalarios en Perú [en línea]. <https://www.gestiopolis.com/control-de-gestion-de-un-centro-de-servicios-hospitalarios-en-peru/> [Citado el 11 de Diciembre de 2018].
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