Análisis DOFA y control de gestión en un organismo de sanidad del Perú

INTRODUCCION

En cumplimiento de las normas de la Escuela de Post-grado de la Universidad Nacional Federico Villarreal y como corolario del proceso científico general, tengo a bien presentar la tesis titulada: “ Diagnóstico de las acciones de Control practicadas en Organismo Regulador de Servicios de Saneamiento – SUNASS, durante los años 2000, 2001 y 2002 “; la misma que tiene como objetivo es : “Formular el Análisis FODA que permitirá concretar el diagnóstico de las acciones de control – periodo 2000 – 2002, en el Organismo Regulador de Servicios de Saneamiento, mediante el cual se obtendrá las amenazas y oportunidades, así como las fortalezas y debilidades del control; para llevar a cabo la retroalimentación que facilitará la eficacia institucional ”.

Las acciones de control se aplican el fin de detectar, en el plazo deseado, cualquier desviación respecto a los objetivos institucionales. Las acciones de control fomentan la eficiencia, eficacia, economía, productividad, mejora continua y optimización de la entidad; reducen el riesgo de pérdida de valor de los bienes y derechos; ayudan a garantizar la fiabilidad de la información presupuestaria, financiera, económica, patrimonial y de otra índole; y, el cumplimiento de las normas legales vigentes.

Para llegar a contrastar los objetivos y las hipótesis planteadas, se ha desarrollado el trabajo de investigación en los siguientes capítulos:

1. Capítulo I, presenta el Planteamiento Metodológico de la investigación; resalta la problemática, justificación, objetivos, hipótesis y metodología de la investigación;
2. Capítulo II, presenta el Planteamiento Teórico de la investigación; resalta el tratamiento del Organismo Regulador de los Servicios de Saneamiento, Diagnóstico de las Acciones de Control y Optimización institucional;
3. El Capítulo III, está referido a la presentación, análisis e interpretación de la Entrevista y Encuesta realizadas;
4. El Capítulo IV, presenta la Contrastación y Verificación de los Objetivos Planteados e Hipótesis de la investigación,

Finalmente se presenta las Conclusiones, Recomendaciones, bibliografía y los Anexos del trabajo de investigación.

CAPITULO I:

PLANTEAMIENTO METODOLOGICO

1.1. DELIMITACIONES DE LA INVESTIGACION

DELIMITACIÓN ESPACIAL:

La investigación comprende el diagnóstico de las acciones de control y su efecto en la gestión institucional de SUNASS.

Esto incluye las acciones de cautela previa, simultánea y de verificación posterior realizadas como parte de la auditoría, realizada en la Sede Central y de sus dependencias a nivel nacional.

DELIMITACIÓN TEMPORAL:

La investigación ha comprendido el diagnóstico de las acciones de control aplicadas en SUNASS los ejercicios fiscales 2000 a 2002 y sus efectos en la gestión actual y futura.

DELIMITACIÓN SOCIAL:

La investigación tomará en cuenta a los directivos, funcionarios y trabajadores de SUNASS; asimismo se considerará a expertos académicos y experimentados profesionales para que aporten todo lo que saben y comprenden en cuanto a la relevancia de las acciones de control y efecto en la gestión eficiente, económica y efectiva de los recursos institucionales.

DELIMITACION CONCEPTUAL:

Los tres grandes conceptos que serán desarrollados en toda su amplitud son los siguientes:

Organismo Regulador de los Servicios de Saneamiento;

Diagnóstico de las Acciones de Control; y,

Optimización institucional.

1.2. PROBLEMAS DE LA INVESTIGACION

Interpretando a Hernández (2002) , podemos deducir que plantear el problema es afinar y estructurar más formalmente la investigación. El problema expresa una relación entre las variables: Interviniente, independiente y dependiente.

DESCRIPCIÓN DE LA REALIDAD PROBLEMÁTICA:

El proyecto está referido a las acciones de control practicadas en la SUNASS , durante los ejercicios 2000, 2001 y 2002, como parte de acciones de control planificadas y no planificadas en el marco de la Auditoría Interna, Auditoría Financiera, Presupuestal y Exámenes Especial es realizadas en la entidad reguladora.

La SUNASS, es una Institución Pública Descentralizada con autonomía funcional, económica, técnica, financiera y administrativa; adscrita a la Presidencia del Consejo de Ministros – PCM, según lo establecido en la Ley Marco de los Organismos Reguladores de la Inversión Privada en los Servicios Públicos , promulgada el 19.12.1992 como parte del ordenamiento del Sector Saneamiento.

De acuerdo con las normas de SUNASS, esta entidad tiene las siguientes atribuciones:

• Garantiza al usuario que los servicios de saneamiento se den en las mejores condiciones de calidad.
• Establece las condiciones generales de la prestación del servicio.
• Emite normas complementarias sobre la prestación de los servicios de saneamiento. Esto incluye normas sobre organización de las Entidades Prestadoras de Servicios de Saneamiento (EPS), calidad del servicio, regulación tarifaria, instrumentos de atención de reclamos de los usuarios y otros aspectos vinculados a la prestación de los servicios de saneamiento.
• Fiscaliza el cumplimiento de las normas de prestación del servicio y de fijación tarifaria, vigilando que el servicio que brindan las EPS se dé en condiciones de calidad, y de corresponder, aplica las sanciones pertinentes.

El PEI de SUNASS, resalta que es misión de este Organismo velar por que se ofrezcan servicios de saneamiento dentro de rangos de calidad y precio establecidos, y que los usuarios estén satisfechos con la calidad del servicio que reciben y conscientes del valor de los servicios de saneamiento, así como de sus derechos y deberes.

De acuerdo con el MAGU que contiene las normas sobre el proceso de la auditoría financiera, de gestión y exámenes especiales; la SUNASS, se encuentra sujeta a normas que rigen al sector público nacional y pasible de acciones de control por parte de la Contraloría General de la República o las Sociedades de Auditoría que ésta designe; así como, por el Órgano de Control Institucional (OCI) de la entidad.

La SUNASS, se encuentra ubicada en el Distrito de Magdalena del Mar, Provincia y Departamento de Lima, a la fecha es la responsable de regular y supervisar las tarifas aplicadas por las 45 Empresas Prestadoras de Servicios – EPS a nivel nacional, entre las que se encuentra SEDAPAL, que es una de las EPS más grandes en el Perú; así como, de resolver en segunda y última instancia administrativa los reclamos presentados por los usuarios de los servicios de saneamiento.

El Diagnóstico realizado en SUNASS, reporta que las Auditorías Financieras y Presupuestales de los ejercicios fiscales 2000, 2001 y 2002, fueron realizadas por Sociedades de Auditoría designadas por la Contraloría General de la República y los Exámenes Especiales fueron practicados por el Órgano de Control Institucional.

En lo que respecta a las Auditorías Financieras y Presupuestales, se revela que sólo han tenido una incidencia en los Estados Financieros y Presupuestarios de la entidad, con la finalidad de emitir su opinión respecto de la razonabilidad de los mismos; en cambio no se han aplicado acciones de control para evaluar las actividades de los órganos de línea que constituyen la razón de ser de la entidad y sobre la cual existe preocupación por parte del Sector Saneamiento y especialmente de la colectividad nacional usuaria de los servicios.

Asimismo, los Exámenes Especiales practicados comprendieron a las áreas críticas tradicionales, relacionadas a los procesos de contrataciones y adquisiciones de bienes y servicios y desembolsos a favor de los proveedores, habiendo obviado la aplicación de acciones de control en el marco de los Exámenes Especiales a los órganos de línea de la entidad, sobre los cuales gira los objetivos, misión y visión de la entidad reguladora.

PROBLEMA PRINCIPAL:

¿De que manera concretar el diagnostico de las acciones de control – período 2000-2002 – en el Organismo Regulador de Servicios de Saneamiento, de tal modo que permita identificar diferentes eventos; en base a los cuales se facilitará la eficacia institucional ?

PROBLEMAS SECUNDARIOS:

1. ¿De qué manera utilizar el diagnóstico para facilitar la eficacia del proceso de gestión de la SUNASS ?
2. ¿Cómo establecer una sinergia entre las acciones de control y la toma de decisiones, de modo que sean facilitadores de la eficacia institucional de la SUNASS?

1.3. JUSTIFICACION E IMPORTANCIA DE LA INVESTIGACION

Ante los resultados del diagnóstico aplicado a las acciones de control realizadas en SUNASS, se justifica la necesidad de adicionar acciones de control interno y externo para evaluar los órganos de línea que representan la razón de ser de la entidad, de tal forma que permitan conocer las observaciones, conclusiones y recomendaciones sobre las funciones que realizan los órganos responsables del giro o actividad principal de la entidad. Las observaciones van a permitir realizar la retroalimentación a los planes, programas, organización, dirección, coordinación y control, lo que va a redundar en la mejora de la calidad de los servicios de la entidad, concretándose todo esto en la comunidad.

Este trabajo de investigación permitirá plasmar la experiencia profesional en diversas entidades públicas (INABIF – PATPAL (PROMUDEH) – PROMPERU – MUNICIPALIDAD DE JESÚS MARÍA – MUNICIPALIDAD DE LINCE, Instituto Nacional de Bienestar Familiar – INABIF – MIMDES (antes PROMUDEH), etc., llevando a cabo acciones de control, como parte de Auditorías Integrales, Auditorías de Gestión y Exámenes Especiales.

En el marco de la evaluación de la gestión de una entidad pública, es fundamental planear y aplicar acciones de control en el proceso permanente y contínuo con el fin determinar, medir y/o comprobar si los recursos de SUNASS se han ejecutado de conformidad a lo planificado y alcanzado los objetivos programados; si no se lograron tomar las medidas correctivas necesarias.

Esta vital función de verificación y revisión de planes y cumplimientos de leyes y Reglamentos, debe llevarse a cabo mediante acciones de control posterior, para que permita con eficiencia y de conformidad a la realidad, una evaluación transparente en beneficio de la entidad y la comunidad a la cual sirve.

Las acciones de control aplicadas a los órganos de línea permitirán asegurar que las políticas y procedimientos vigentes se adecuen a las necesidades de la gestión institucional moderna. También posibilitará la fidelidad y oportunidad de los informes remitidos, con el objeto de que se pueda tomar las decisiones más acertadas. Asimismo asegura un seguimiento adecuado para constatar si las políticas de gestión y control son obedecidas.

La aplicación de las acciones de control, se llevará a cabo sin interferir ni suspender el ejercicio de las funciones y actividades de las dependencias de la entidad, consecuentemente orientará su función a analizar el cumplimiento de metas, objetivos, misión y visión; así como, informar o recomendar el establecimiento de normas que puedan mejorar el control de SUNASS y sus entes descentralizados.

De este modo las acciones de control serán con el fin de detectar, en el plazo deseado, cualquier desviación con respecto a los objetivos de economía, eficiencia y efectividad en la utilización de los recursos institucionales, establecidos por el Estado y de limitar las sorpresas y comentarios antojadizos como los que se manifiestan por ahora. Dicho sistema de control permitirá hacer frente a la rápida evolución del entorno económico, social y competitivo, así como a las exigencias y prioridades cambiantes de los ciudadanos y adaptar su estructura para asegurar el crecimiento futuro.

Las acciones de control, fomentan la eficiencia, reducen el riesgo de pérdida de valor de los activos y ayudan a garantizar el gerenciamiento adecuado de los recursos, la fiabilidad de la información financiera y el cumplimiento de las normas vigentes.

Debido a que las acciones de control son útiles para la consecución de muchos objetivos importantes, cada vez es mayor la exigencia de disponer de mejores sistemas de control interno y externo y de informes sobre los mismos.

Las acciones de control aplicadas a los órganos de línea de SUNASS, deben ser consideradas como una solución a los problemas potenciales en el gerenciamiento y control de la Superintendencia Nacional de los Servicios de Saneamiento.

1.4. OBJETIVOS DE LA INVESTIGACION

OBJETIVO PRINCIPAL:

Formular el ANALISIS FODA que permitirá concretar el diagnóstico de las acciones de control – período 2000 – 2002 – en el Organismo Regulador de Servicios de Saneamiento, mediante el cual se obtendrá las amenazas y oportunidades, así como las fortalezas y debilidades de las actividades de control; para llevar a cabo la retroalimentación que facilitará la eficacia institucional.

OBJETIVOS SECUNDARIOS:

1. Determinar la situación encontrada, las acciones emprendidas, los resultados esperados y los resultados obtenidos; lo cual será la base para facilitar la eficacia del proceso de gestión de la SUNASS.
2. Identificar la problemática, así como la evaluación de las condiciones favorables y adversas por las que pasó SUNASS en el período 2000-2002 para tomar las decisiones mas convenientes que permitan alcanzar la eficacia institucional.

1.5. HIPOTESIS DE LA INVESTIGACION

HIPÓTESIS GENERAL:

La aplicación del ANALISIS FODA, permitirá concretar el diagnóstico de las acciones de control – período 2000-2002 – en el Organismo Regulador de Servicios de Saneamiento, mediante el análisis de los cambios en términos de amenazas y oportunidades, así como en términos de fortalezas y debilidades; en base a los cuales se llevará a cabo la retroalimentación que facilitará la eficacia institucional.

HIPÓTESIS SECUNDARIAS:

1. A través del diagnóstico de las acciones de control, se podrá determinar la situación encontrada, las acciones emprendidas, los resultados esperados y los resultados obtenidos; lo cual será la base para facilitar la eficacia del proceso de gestión de la SUNASS.
2. La identificación de la problemática, así como la evaluación de las condiciones favorables y adversas por las que pasó SUNASS en el período 2000-2002 permitirá tomar las decisiones más convenientes para alcanzar la eficacia institucional.

VARIABLES E INDICADORES DE LA INVESTIGACIÓN:

1) VARIABLE INTERVINIENTE:

Z. ORGANISMO REGULADOR DE LOS SERVICIOS DE SANEAMIENTO

INDICADORES:

Z.1. Proceso de gestión institucional

Z.2. Toma de decisiones operacionales y estratégicas

2) VARIABLE INDEPENDIENTE:

X. DIAGNOSTICO DE LAS ACCIONES DE CONTROL

INDICADORES:

X.1. Diagnóstico

X.2. Acciones de Control

3) VARIABLE DEPENDENTE:

Y. OPTIMIZACION INSTITUCIONAL

INDICADORES:

Y.1. Economía, eficiencia y eficacia institucional

Y.2. Productividad, mejora continua y optimización institucional.

1.6. METODOLOGIA DE LA INVESTIGACION

TIPO Y NIVEL DE INVESTIGACION:

METODOS DE LA INVESTIGACION

DESCRIPTIVO

INDUCTIVO

Este método ha permitido describir la estructura organizacional y funcional, proceso de gestión y toma de decisiones tácticas y estratégicas del Organismo Regulador de Servicios de Saneamiento; el sistema de control, las acciones de control, la sinergia de las acciones de control y la toma de decisiones y el valor agregado de las acciones de control; también se describe la forma como obtener economía, eficiencia, eficacia, productividad, mejora continua y optimización de la gestión institucional.

Para inferir la incidencia de todos los elementos que dispone el Organismos Regulador de Servicios de Saneamiento en las acciones de control efectivas y de estas en la optimización de la gestión institucional; asimismo para inferir el resultado de las entrevistas y encuestas realizadas en la población de la investigación y de ese modo facilitar la contrastación necesaria para validar la investigación.

DISEÑO DE LA INVESTIGACIÓN DESARROLLADA.

En este trabajo de investigación, en primer lugar se han identificado los problemas, en base a los cuales se han propuesto las soluciones correspondientes a través de las hipótesis, asimismo se han propuesto los objetivos de la investigación; estableciendo una relación directa entre estos tres elementos metodológicos.

Luego de haber desarrollado el trabajo, se ha contrastado los objetivos específicos, lo que ha permitido consolidar el objetivo general de la investigación. Los objetivos específicos contrastados, han sido la base para emitir las conclusiones parciales de la investigación.

Las conclusiones parciales, constituyen el resultado de la investigación y son la base para emitir la conclusión general del trabajo.

Finalmente, se ha establecido una interrelación entre el objetivo general y la conclusión general para llegar a contrastar la hipótesis general de la investigación, sobre la base del planteamiento metodológico y teórico.

POBLACION Y MUESTRA DE LA INVESTIGACION

COMPOSICION DE LA MUESTRA DE LA INVESTIGACION

Fuente: Elaboración propia.

TECNICAS DE RECOPILACION DE DATOS:

INSTRUMENTOS DE RECOPILACIÓN DE DATOS:

Los instrumentos que se han utilizado en la investigación, están relacionados con las técnicas antes mencionadas, del siguiente modo:

TECNICAS E INSTRUMENTOS UTILIZADOS EN LA INVESTIGACION

TECNICAS DE ANALISIS Y PROCESAMIENTO DE DATOS

TÉCNICAS DE ANÁLISIS:	TÉCNICAS DE PROCESAMIENTO DE DATOS:
a) Análisis documentalb) Indagación c) Conciliación de datosd) Tabulación de cuadros con cantidades y porcentajese) Otras que sean necesarias.	a) Ordenamiento y clasificaciónb) Procesamiento manualc) Proceso computarizado con Excel d) Proceso computarizado con SPSS

CAPITULO II:

PLANTEAMIENTO TEORICO DE LA INVESTIGACION

2.1. ANTECEDENTES BIBLIOGRAFICOS

1. Liñán Salinas Elcida Herlinda (2002) , Tesis: “Acciones de control para el desarrollo de una auditoría integral en una Universidad Pública”; establece que las acciones de control son las herramientas básicas para determinar la evidencia que necesita la auditoría integral, para concretar su proceso y facilitar la gestión institucional.
2. Cuentas Figueroa, Ana María (2003) , Tesis: “Aplicación de mecanismos de control en la venta de servicios hospitalarios”; establece que los mecanismos de control están constituidos por las acciones de control que lleva a cabo un Hospital para controlar la venta de los servicios de salud para la comunidad asegurada y no asegurada. Dichas acciones, funcionan como un termómetro para establecer los costos, valores de venta, precios de venta y margen de beneficio de las actividades y funciones que corresponden a los servicios hospitalarios.
3. León Flores, Gilberto & Zevallos Cardich, José María (2001) , Tesis: “El proceso administrativo de control interno en la gestión municipal”; busca propiciar un moderno y eficaz instrumento de control administrativo que implica un cambio en la estructura funcional del órgano responsable para que funcione de manera integral, efectiva y eficiente y que asegure en lo posible un control permanente de todos los procedimientos del organismo municipal a fin de que cada acción sea ejecutada dentro del ámbito financiero, administrativo y operativo, ejerciendo una estricta y permanente vigilancia del cumplimiento de las medidas de control previo, concurrente y posterior.
4. Bendezú Iriarte, Juan Héctor (2001) , Tesis: “ La Auditoría de Gestión en la empresa moderna”, desarrolla los diferentes conceptos, metodologías y herramientas de control para llevar a cabo la auditoría de gestión. Presenta un modelo de auditoría de gestión el cual rompe con la tradicional dicotomía “hallazgo – propuesta” de la auditoría de gestión clásica. En efecto propone un ciclo más completo a fin de conseguir la adecuación de la dinámica auditora a las necesidades técnica y culturales de las organizaciones modernas.
5. Hernández Celis, Domingo (2003) , Tesis: “Control eficaz de la gestión de una Empresa Cooperativa de Servicios Múltiples”, llega a demostrar que el control eficaz se constituye en un instrumento que ayuda a la optimización de la gestión integral de las empresas cooperativas de servicios múltiples.

En esta tesis se realiza un estudio del sistema de control cooperativo considerando el establecimiento de documentos normativos, puntos estratégicos de control, acciones correctivas, naturaleza del control, importancia del control previo, concurrente y posterior, técnicas especiales necesarias para hacer una eficaz labor de control, programas de trabajo, procedimientos de control, técnicas de control y otros elementos que facilitan la optimización de la gestión institucional.

6. Hernández Celis, Domingo (2004) , Tesis: “Control de las Organizaciones No Gubernamentales de Desarrollo-ONGD-para la eficacia de la Cooperación Técnica Internacional”; establece los mecanismos de control que permiten evaluar la eficiencia, eficacia y economía de la programación y gestión de la Cooperación Técnica Internacional (CTI), que ejecutan las Organizaciones No Gubernamentales de Desarrollo (ONGD), a favor de la población peruana. Asimismo establece que las acciones de control de cautela previa, simultánea y de verificación posterior de la Cooperación Técnica Internacional, gerencial por las Organizaciones No Gubernamentales de Desarrollo, constituyen los pilares para lograr eficiencia, eficacia y economía de los recursos, que corresponden a todos los peruanos.
7. Miraval Contreras, Lizet Gladys (2005) , Tesis: “Deficiencias de Control Interno en el Proceso de Ejecución Presupuestal”; realiza un diagnóstico de las actividades de control interno en el proceso de ejecución presupuestal aplicado a un hospital del Ministerio de Salud, llegando a determinar un conjunto de deficiencias; luego propone las soluciones correspondientes para que el proceso de ejecución presupuestal pueda cumplir con las metas y objetivos.
8. Tesis: “Sistema de control interno para optimizar la gestión gubernamental”; presentada por Eric Escalante Cano para optar el Grado de Maestro en la Universidad Nacional Mayor de San Marcos. El autor realiza un énfasis en el cumplimiento de las Normas de Control para el Sector Público, como forma de facilitar la optimización de la gestión gubernamental;
9. Tesis: “Implementación del control y manejo estratégico de una entidad gubernamental”; presentada por Ana Vallejos Soto para optar el Grado de Maestro en la Universidad Nacional Federico Villarreal. En este documento se establece la responsabilidad de la implantación del control, las fases de la implementación, los procedimientos de trabajo del órgano de control, los resultados de la puesta en marcha; así como de la incidencia del control en el manejo estratégico de una entidad gubernamental. Para efectos de nuestro trabajo será de bastante utilidad este documento;
10.  Tesis: “Auditoría Interna para la eficacia de la gestión de los organismos de supervisión de servicios públicos”; presentada por Marlene Cossio Pinto para optar el Grado de Maestro en la Universidad Mayor de San Marcos. Se hace énfasis en el proceso de la auditoría como herramienta del control interno y su incidencia en la gestión de los organismos de supervisión de servicios públicos;
11. Tesis: “Sistema de control del Servicio de Intendencia de las Fuerzas Armadas”; presentada por Martín Gamarra Cienfuegos para optar en título de Contador Público en la Universidad de Lima. En este documento el autor reporta la forma como esta organizado, como funciona y que resultados se obtiene del sistema de control en este tipo peculiar de entidades de estado encargada de la logística institucional, resultará de utilidad esta experiencia profesional;
12. Trabajo de Experiencia Profesional: “Control Interno en el nuevo marco de la doctrina internacional para facilitar la eficiencia de las empresas mineras”; presentada por Angélica Puelles Ángeles para optar el título de Contador Público en la Universidad Católica. La autora realiza un diagnóstico al sistema de control interno de las empresas mineras y luego propone la aplicación de las metodologías de informes internacionales sobre control interno. Será de utilidad para nuestro trabajo por las experiencias y prospectivas que formula;
13. Trabajo de Experiencia Profesional: “Auditoría y Control Gubernamental para la eficiencia de la gestión institucional”; presentada por Juan Aldave Pérez para optar el Título de Contador Público en la Universidad Inca Garcilaso de la Vega. En este documento se destaca la relevancia de la auditoría como herramienta del control gubernamental y su incidencia en el buen manejo de las entidades gubernamentales; compartimos los puntos de vista con el autor;
14. Trabajo de Experiencia Profesional: “ Gestión y control de los organismos supervisores de servicios públicos ”; presentado por Samuel García Bedoya, para optar el Título de Contador Público en la Universidad del Pacífico. El autor establece una sinergia entre la gestión y el control, con lo cual se logran los mejores resultados institucionales. Compartimos la idea del autor;
15. Trabajo de Experiencia Profesional: “ El nuevo enfoque del sistema de control interno empresarial ”; presentado por Carlos Llerena Pavón para optar el Grado de MBA en la universidad de la Plata-Argentina. En este trabajo ubicado en Internet el autor formula la propuesta de implantación del sistema de control interno en las empresas industriales de Buenos Aires, en el marco de los nuevos enfoques internacionales como el Informe americano, Modelo canadiense, modelo europeo y otros.

2.2. RESEÑA HISTORICA DE LA INVESTIGACION

Como parte del proceso de reordenamiento del Sector Saneamiento, el 19 de Diciembre de 1992, por Decreto Ley Nº 25965 se creó la Superintendencia Nacional de Servicios de Saneamiento, como una Institución Pública Descentralizada del Ministerio de la Presidencia, con autonomía funcional, económica, técnica, financiera y administrativa.

Con Ley N° 26284 “Ley General de la SUNASS” y el Decreto Supremo N° 024-94 que la reglamentó, se establecieron las funciones y atribuciones de la Superintendencia así como su estructura orgánica, régimen económico y demás disposiciones que han servido de marco para el normal desempeño institucional. Reglamento que fue modificado por el Decreto Supremo N° 009-2000-EF (A partir del 21 FEB.2001, con el Decreto Supremo N° 017-2001-PCM quedan derogadas estas normas, excepto el Artículo 14° de la Ley N° 26284, y el Capítulo III del Título III del Decreto Supremo N° 024-94-PRES, en tanto se apruebe el Régimen de Sanciones aplicable a las EPS).

Con fecha 29 JUL.2000 se publica la Ley N° 27332 “Ley Marco de los Organismos Reguladores de la Inversión Privada en los Servicios Públicos”, la misma que establece a su vez, un nuevo esquema al cual la SUNASS deberá adecuarse para cumplir las disposiciones contenidas en él; en la segunda de las disposiciones complementarias, transitorias y finales se establece que en un plazo de 60 días hábiles contados a partir de la publicación de la mencionada Ley, deberán dictarse mediante decretos supremos, las normas reglamentarias y complementarias necesarias para el cumplimiento de los objetivos y fines a que se refiere la presente Ley Marco.

Con fecha 21 FEB.2001 se publica el Decreto Supremo N° 017-2001-PCM, que aprueba el “Reglamento General de la SUNASS”, de acuerdo a lo establecido en la segunda de las disposiciones complementarias, transitorias y finales de la Ley N° 27332. Este reglamento fue adecuado a las disposiciones de la Ley N° 27332. Adicionalmente, el del Decreto Legislativo N° 908 “Ley de Fomento y Desarrollo del Sector Saneamiento, no ha sido reglamentado por lo que aún no se encuentra vigente.

Con el Decreto Supremo N° 032-2001-PCM se precisan los alcances de diversas disposiciones de la Ley Marco de los Organismos Reguladores de la Inversión Privada en los Servicios Públicos, referido a: las funciones del Consejo Directivo de los organismos reguladores, transparencia en el ejercicio de las funciones, de los representantes de la sociedad civil en los Consejos Directivos, incompatibilidades para ser miembro de los Consejos Directivos, de los miembros del Tribunal de Solución de Controversias y del mandato de los miembros de los Consejos Directivos actualmente designados, de los organismos reguladores.

Con fecha 05 ENE.2001 se designa a los primeros miembros del Consejo Directivo de SUNASS, a través de la Resolución Suprema N° 014-2001-PCM.

Mediante Decreto Supremo N° 026-2001-PCM publicado el 15 MAR.2001, se establece la alícuota de aporte de regulación a cargo de empresas y entidades bajo el ámbito de la competencia de OSIPTEL, OSITRAN y SUNASS, que hace referencia el Artículo 10° de la Ley N° 27332, correspondiendo a esta Superintendencia el 1% de la facturación anual de las empresas y entidades bajo su ámbito, deducido el Impuesto General a las Ventas y el Impuesto de Promoción Municipal, según Artículo 1°; la alícuota antes señalada, se aplicará a partir del día 16 MAR.2001 hasta el 31 DIC.2001, según Artículo 2°.

Actualmente SUNASS está adscrita a la Presidencia del Consejo de Ministros, según lo establecido en el Artículo 2° de la Ley N° 27332 “Ley Marco de los Organismos Reguladores de la Inversión Privada en los Servicios de Públicos”, y el sector saneamiento ha sido transferido mediante Ley N° 27570 al Ministerio de Transportes, Comunicaciones, Vivienda y Construcción, encontrándose antes en el Ministerio de la Presidencia.

2.3. BASE LEGAL DE LA INVESTIGACION

Los servicios de saneamiento de nuestro país, funcionan en base a las siguientes normas:

1. Ley General del Servicios de Saneamiento, Ley 26338 y su reglamento.
2. Ley 27332, Ley Marco de Organismos Reguladores, Ley 27631, y la Ley 28337.
3. Reglamento General de la Superintendencia Nacional de Servicios de Saneamiento D.S. 017-2001-PCM y su modificación aprobado por D.S. N°023-2002-PCM.
4. Fijan la Alícuota del Aporte por Regulación. D.S. N°105-2003-PCM.

Normas referidas a la regulación tarifaria

e) Ley de Transparencia y Simplificación de los Procedimientos Regulatorios de Tarifas. Ley 27838

Resoluciones de Superintendencia:

f) Formulación de Planes Maestros. Resolución de Superintendencia N°179-96-SUNASS

g) Modifican Directiva para la formulación de Planes Maestros de las Entidades Prestadoras de Servicios de Saneamiento.

h) Resolución de Superintendencia N° 854-99-SUNASS

i) Aprueban Directivas para la formulación de Planes Maestros Optimizados y sobre Procedimientos de Aprobación de Fórmulas y Estructura tarifaria en Procesos de Participación del Sector Privado en Servicios de Saneamiento. Resolución de Consejo Directivo N° 009-2005-SUNASS-CD.

j) Amplían plazo de la Etapa Preparatoria para las EPS municipales que han sido incorporadas al sistema tarifario.

k) Amplían plazo de etapa preparatoria del sistema tarifario para las empresas que aún no cuentan con fórmulas tarifarias aprobadas por la SUNASS.

l) Aprueban Directiva para la presentación de los Planes Financieros de las Entidades Prestadoras de Servicios de Saneamiento.

Resolución de Superintendencia N° 252-2000-SUNASS.

m) Modifican título de la «Directiva para la formulación de los Planes Maestros de las Entidades Prestadoras de Servicios de Saneamiento».

Resolución de Consejo Directivo N°056-2001-SUNASS-CD.

n) Aprueban procedimientos de fijación de tarifas de las Empresas Prestadoras de Servicios de Saneamiento y su Exposición de Motivos.

Resolución de Consejo Directivo N° 008-2002-SUNASS-CD.

o) Modifican anexos del procedimientos de fijación de tarifas de las Empresas Prestadoras de Servicios de Saneamiento.

Resolución de Consejo Directivo N° 056-2002-SUNASS-CD.

p) Aprueban Directiva de audiencias públicas previas a la fijación de tarifas de las Empresas Prestadoras de Servicios de Saneamiento.

Resolución de Consejo Directivo N°014-2002-SUNASS-CD.

q) Aprueban la «Directiva Importe a Facturar y Comprobantes de Pago de los Servicios de Agua Potable y Alcantarillado». Resolución de Superintendencia N°1179-99-SUNASS.

r) Incorporan el numeral 6.6 a la «Directiva Importe a Facturar y Comprobantes de Pago». Resolución de Consejo Directivo N° 005-2003-SUNASS-CD.

s) Modifican directiva de Importe a Facturar y Comprobantes de Pago de los Servicios de Saneamiento». Resolución de Consejo Directivo N° 023-2003-SUNASS-CD.

Normas referidas a la fiscalización:

t) Directiva de Fiscalización de las Empresas Prestadoras de Servicios de Saneamiento. Resolución de Superintendencia N° 1178-99-SUNASS.

u) Aprueban Reglamento de Supervisión y Fiscalización de la Prestación de los Servicios de Saneamiento y su Exposición de Motivos.

Resolución de Consejo Directivo N° 015-2004-SUNASS-CD.

v) Multas Aplicables a las Empresas Prestadoras de Servicios de Saneamiento y su Exposición de motivos. Resolución de Consejo Directivo N° 036-2004-SUNASS-CD.

2.4. ORGANISMO REGULADOR DE LOS SERVICIOS DE SANEAMIENTO.

2.4.1. ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL

La Superintendencia Nacional de los Servicios de Saneamiento – SUNASS, es el Organo Regulador de los Servicios de Saneamiento. Esta entidad, dispone de la siguiente estructura organizacional y funcional:

2.4.1.1. ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL

Alta dirección

• Consejo Directivo
• Presidencia
• Gerencia General

Órganos autónomos

• Tribunal Administrativo de Solución de Reclamos de los Usuarios de los Servicios de Saneamiento – TRASS
• Secretaría Técnica
• Cuerpos Colegiados
• Secretaría Técnica

Organos de Control Interno

• Gerencia de Auditoría Interna

Organo de Asesoramiento

• Gerencia de Asesoría Jurídica

Organos de Apoyo

• Gerencia de Administración y Finanzas
• Gerencia de Relaciones Institucionales

Organos de Línea

• Gerencia de Políticas y Normas
• Gerencia de Regulación Tarifaria
• Gerencia de Supervisión y Fiscalización

2.4.1.2. ORGANIZACION FUNCIONAL

Consejo Directivo

El Consejo Directivo es el órgano de dirección máximo de la SUNASS. Esta integrado por 5 miembros designados de acuerdo a lo establecido en el Artículo 6º de la LEY Nº 27332. El Consejo Directivo elegirá dentro de sus miembros a su Vicepresidente. Las funciones de Consejo Directivo son las siguientes:

1. Aprobar la política general de la SUNASS;
2. Expedir normas y resoluciones de carácter general o particular, en materias de su competencia;
3. Proponer la expedición de normas que contribuyan al cumplimiento de sus fines;
4. Aprobar el régimen tarifario que corresponda dictar a SUNASS de acuerdo a la normatividad vigente;
5. Aprobar la enajenación, permuta, compra, otorgamiento de promesas de compraventa, garantías, otorgamiento de préstamos y adjudicación de bienes de la SUNASS en pago de deudas;
6. Aprobar los planes y el presupuesto institucional, así como los criterios de inversión y asignación de recursos;
7. Aprobar la política de administración, personal, finanzas y otras de gestión;
8. Aprobar la contratación, promoción, suspensión o remoción de los Gerentes, y funcionarios de niveles equivalentes;
9. Aprobar y modificar la organización interna de la SUNASS;
10. Aprobar la Memoria Anual, los Estados Financieros y el Plan Anual de Control;
11. Aprobar los convenios y gestiones de carácter institucional que se requiera para el cumplimiento de sus fines;
12. Designar a su Vicepresidente y, nombrar y remover al Gerente General;
13. Promover la transparencia en la emisión de normas;
14. Resolver en segunda instancia, en vías de apelación los asuntos que resuelva la Gerencia General en uso de su función supervisora, fiscalizadora y sancionadora;
15. Las demás que correspondan, de acuerdo a la normatividad vigente.

Tribunal de solución de controversias

El Tribunal de Solución de Controversias es el órgano administrativo que resuelve en última instancia administrativa, los conflictos y controversias de empresas prestadoras a que se refiere el Reglamento General de la SUNASS

Tribunal administrativo de solución de reclamos de los usuarios de los servicios de saneamiento:

El Tribunal Administrativo de Solución de Reclamos de los Usuarios de los Servicios de Saneamiento- TRASS es el órgano autónomo que ejerce, en segunda y última instancia administrativa, la función resolutiva de la SUNASS respecto de los reclamos comerciales.

Gerencia de Auditoría Interna

La Gerencia de Auditoría Interna es la encargada de realizar el control de la SUNASS. Realizar el control posterior interno, en concordancia con las normas del Sistema Nacional de Control.

Gerencia de Asesoría Jurídica

La Gerencia de Asesoría Jurídica es la encargada de asesorar en asuntos de carácter jurídico-legal, absolver consultas en materia legal que planteen los órganos de la SUNASS; así como ejercer y sustentar la defensa legal de la SUNASS y apersonarse con el Gerente General o funcionario responsable ante cualquier instancia judicial o administrativa.

Gerencia de Administración y Finanzas

La Gerencia de Administración y Finanzas es la encargada de prestar el apoyo administrativo, financiero, logístico, de personal, de contabilidad, de presupuesto, de desarrollo organizacional y tecnologías de la información, para el cumplimiento de las metas y objetivos de la SUNASS.

Gerencia de Relaciones Institucionales

La Gerencia de Relaciones Institucionales es la encargada de la comunicación interna, externa, relaciones institucionales y de la atención de las consultas de los usuarios, de las empresas prestadoras, de inversionistas y en general de la promoción, difusión y conocimiento de los derechos y obligaciones de usuarios y de las empresas

Gerencia de Políticas y Normas

La Gerencia de Políticas y Normas es el órgano encargado de conducir el proceso de aprobación de las normas de la SUNASS, así como de administrar el proceso de análisis de impacto regulatorio, en base a las propuestas normativas y los estudios proporcionados por las áreas de la SUNASS.

Gerencia de Regulación Tarifaria

La Gerencia de Regulación Tarifaria es el órgano encargado de evaluar y proponer la estructura tarifaria, niveles tarifarios, reajustes tarifarios, niveles de cobertura y calidad de los servicios de saneamiento, fórmulas tarifarias; así como los precios de los servicios colaterales, para las Empresas Prestadoras bajo el ámbito de la SUNASS.

Asimismo, es la encargada de la implementación del Sistema, Tarifario a que se refieren las normas vigentes, así como de evaluar y proponer los instrumentos y metodología regulatoria requeridas para una mejor implementación del referido Sistema, de modo que asegure al usuario el pago de un precio justo por el consumo que efectúa y permita a las Empresas Prestadoras cubrir sus costos y realizar las inversiones necesarias para ampliar la prestación del servicio y mejorar su calidad. Dicho Sistema Tarifario deberá tener en cuenta los principios de simplicidad y transparencia, de modo que el usuario conozca cómo y sobre qué base se le está facturando.

Gerencia de Supervisión y Fiscalización

La Gerencia de Supervisión y Fiscalización es el órgano encargado de hacer cumplir los compromisos adquiridos por las Empresas Prestadoras de Servicios de Saneamiento en lo referente a la prestación de los servicios.

En tal sentido, deberá velar porque los servicios de saneamiento sean prestados dentro de los rangos de calidad y tarifas establecidos. Igualmente realiza el control de la calidad de agua brindada a la población, así como la supervisión de otras obligaciones que asuman las empresas prestadoras, vinculadas a la prestación de los servicios de saneamiento.

DOCTRINA ORGANIZACIONAL:

Según Koontz & O´Donnell (2004) a menudo un buen equipo humano puede hacer funcionar cualquier esquema estructura organizacional.

Se ha dicho que la ambigüedad en la organización es una cosa conveniente puesto que al obligar al trabajo de equipo, la gente sabe que debe cooperar para realizar cualquier cosa. Sin embargo, no puede haber duda de que un buen equipo y quienes desean cooperar trabajarán eficazmente en conjunto si tienen conocimiento de la parte que han de desempeñar en cualquier esfuerzo cooperativo y de cómo se relacionan sus funciones entre sí.

Para Terry (2004) , la estructura organizacional reúne todos los recursos básicos en forma ordenada y acomoda a las personas en un esquema aceptable para que puedan desempeñar las actividades requeridas. La organización une a las personas en tareas interrelacionadas. Está pensada para ayudar a que la gente trabaje junta con eficacia hacia el logro de objetivos específicos. Para Terry, la organización puede tener un efecto muy favorable sobre la actuación y el control interno. Por ejemplo, los esfuerzos de ejecución están condicionados en gran parte por la calidad de los esfuerzos organizacionales desarrollados. Una persona, colocada en el puesto equivocado para ella, o que depende de un jefe de grupo con quien no simpatiza, o que tienen compañeros con los cuales no le interesa estar asociado, será muy difícil de motivar. Aquí entra a plena luz el efecto de la organización sobre el comportamiento del individuo.

La estructura organizacional siempre ha sido de importancia para el hombre. Se ha referido al asunto recurrente de organizar y a sus implicaciones a través de toda la historia. La organización ha penetrado en muchas de las formas de la actividad humana porque la colaboración humana-la mutua dependencia de los individuos -y la protección contra amenazas han fomentado una intensa actividad organizativa en toda la humanidad a través del tiempo. Los gobiernos, los ejércitos, las empresas privadas, empresas públicas y las instituciones de toda índole han estudiado la organización con el fin de mejorarlo o de utilizarlo mejor en sus particulares esfuerzos administrativos. De todas las funciones básicas de la gestión administrativa, la organización ha sido la más intensamente estudiada por la relevancia en la gestión empresarial.

2.4.2. PROCESO DE GESTIÓN INSTITUCIONAL

El Organo Regulador de los Servicios de Saneamiento debe planear adecuadamente sus actividades, organizar los recursos disponibles, dirigir técnicamente la operatividad de la entidad, coordinar y controlar las funciones y actividades; por tanto es necesario tomar en cuenta los distintos aspectos doctrinarios respecto a este importante aspecto.

Según Terry (2004) , el gerenciamiento moderno está siendo desafiado por fuerzas que se desarrollan por un ambiente cambiante. Factores importantes entre estas fuerzas son la generación de cantidades enormes de conocimientos, el desarrollo de una tecnología casi increíble, las grandes alteraciones en el ambiente general en el cual opera la gerencia y el diluvio de valores humanos cambiantes. Continúa Terry, diciendo que las etapas de la gestión empresarial son: planeación, organización, ejecución y control; las mismas que son los medios por las cuales administra un gerente.

La planeación, se aplica para aclarar, ampliar y determinar los objetivos y los cursos de acción que deban tomarse; para la previsión; establecer condiciones y suposiciones bajo las cuales debe hacerse el trabajo; seleccionar e indicar las áreas para el logro de los objetivos; establecer un plan de logros; establecer políticas, procedimientos, estándares y métodos de logros; anticipar los problemas futuros posibles; modificar los planes a la luz de los resultados del control

La organización, se aplica para distribuir el trabajo entre el grupo y para establecer y reconocer las relaciones y autoridad necesarias; subdividir el trabajo en tareas operativas; disponer las tareas operativas de grupo en puestos operativos; reunir las posiciones operativas entre unidades relacionadas y administrables; definir los requisitos del puesto de trabajo; seleccionar y colocar al elemento humano en puesto adecuado; delegar la debida autoridad en cada miembro de la gestión; proporcionar instalaciones y otros recursos al personal; revisar la organización a la luz de los resultados del control

La ejecución, se realiza con la participación práctica, activa y dinámica de todos los involucrados por la decisión o el acto gerencial; conduce y reta a otros para que hagan lo mejor que puedan; guía a los subordinados para que cumplan con las normas de funcionamiento; destacar la creatividad para descubrir nuevas o mejores formas de administrar y desempeñar el trabajo; alabar y reprimir con justicia; recompensar con reconocimiento y pago el trabajo bien hecho; revisar la ejecución a la luz de los resultados del control.

El control de las actividades, esta fase se aplica para comparar los resultados con los planes en general; evaluar los resultados contra las normas de planeación y ejecución empresarial; idear medios efectivos para medición de las operaciones; hacer que los elementos de medición sean conocidos; transferir datos detallados de forma que muestren comparaciones y variaciones; sugerir acciones correctivas, si son necesarias; informar de las interpretaciones a los miembros responsables; ajustar el plan a la luz de los resultados del control.

En la practica gerencial, estas etapas del proceso están entrelazadas e interrelacionadas; la ejecución de una función no cesa enteramente antes de que se inicie la siguiente. La secuencia debe adaptarse al objetivo específico o al proyecto en particular. Típicamente un gerente está comprometido con muchos objetivos y puede encontrarse con cada uno en diferentes etapas del proceso.

2.4.3. TOMA DE DECISIONES OPERACIONALES Y ESTRATEGICAS

Según Koontz (2004), la toma de decisiones, la selección de un curso de acción entre varias alternativas, es el núcleo de la planeación y gestión institucional. No se puede decirse que un plan existe hasta que una decisión, un compromiso de recursos, dirección o reputación, haya sido tomada. Hasta este punto tenemos solamente estudios y análisis de planeación. Los gerentes consideran algunas veces la toma de decisiones como su trabajo central, porque deben escoger en forma constante lo que se debe hacer, quien debe hacerlo, cuando, donde y ocasionalmente, como se debe hacer.

La toma efectiva de decisiones requiere la selección racional de un curso de acción.

Suponiendo metas conocidas y claras premisas de planeación, el primer paso en la toma de decisiones es encontrar opciones o alternativas.

Las decisiones son una parte esencial de la vida, tanto dentro como fuera del trabajo. Los ejecutivos son los responsables de decidir entre dos o más opciones. La toma de decisiones abarca todo el proceso que supone tomar decisiones adecuadas y eficaces, desde la liberación inicial hasta la puesta en práctica. Una decisión es un juicio o una elección entre dos o más opciones, y es algo que surge en innumerables situaciones, ya sea para solucionar un problema, ya sea para aplicar una medida. Por definición, los directivos han de saber tomar decisiones.

Una decisión consiste en elegir entre diversas posibilidades, y es el ejecutivo quien hace tal elección. Una decisión puede tomarse de manera inmediata, pero suele suponer un proceso de identificación, análisis, evaluación, elección y planificación. Para llegar a una decisión debe definirse el objetivo, enumerar las opciones disponibles, elegir entre ellas y luego aplicar dicha opción. Las decisiones y el proceso de tomarlas son fundamentales en la gestión.

Las decisiones que un directivo debe tomar incluyen las rutinarias, de emergencia, estratégicas y funcionales. Muchas decisiones son rutinarias: se repiten las mismas circunstancias y se opta por tomar unas medidas cuya eficacia ya ha sido comprobada. Sin embargo, hay situaciones que no tienen precedentes: la decisión se toma en ese instante, a medida que se suceden los acontecimientos. Son decisiones de emergencia y pueden ocupar casi todo el tiempo de un directivo. La forma más exigente de tomar decisiones esta relacionada con las decisiones estratégicas: la tarea más importante de un directivo consiste en decidir metas y objetivos, y convertirlos en planes concretos o en decisiones secundarias. Las decisiones funcionales, sobre todo las relacionadas con <> (contratar y despedir), requieren un manejo especialmente delicado.

Alcanzar una decisión supone un proceso mental. El primer paso consiste en identificar el tema que se aborda, y priorizar los objetivos. Un análisis de la situación revelara las opciones imposibles o impracticables, dejando una serie de otras posibilidades para una evaluación mas detallada. En este punto se puede recurrir a la opinión de otros. Hay que evaluar cuidadosamente las ventajas y desventajas de cada medida, teniendo muy presente el objetivo final. Finalmente, es posible idear un plan para mostrar como se pondrá en practica la decisión.

La mayoría de las decisiones ejecutivas suponen la solución de un problema y pueden encontrarse muchas maneras. Por ejemplo, puede haber una solución clara y correcta (basada en datos y cifras); puede haber una intuición que parece correcta ( basada en la experiencia); puede haber una solución que hay que comprobar llevándola a cabo (o simulándola); puede existir una solución que funcione a largo plazo pero no a corto (como solucionar un cuello de botella en la fábrica invirtiendo dinero), o puede haber una solución confusa, una que aparentemente funciona pero carece de límites claros (como lanzar un nuevo producto y esperar a ver sí modifica los parámetros del mercado).

La mayoría de las decisiones suponen un cierto riesgo, aunque hay algunas mas arriesgadas que otras. A veces, incluso cuando existen unas opciones teóricas, sus desventajas son tan grandes que no existe una alternativa real. Esto puede ser el resultado de una decisión original inadecuada. Una empresa puede haber empleado sus recursos al máximo decidiendo invertir en una nueva fábrica. Podría decidir detener el proyecto, pero corre el riesgo de quebrar. Es imposible evitarlo si la nueva planta cumple con los objetivos. Por ello, retirarse es mas arriesgado que avanzar. También puede tener en cuenta los riesgos de las repercusiones. Reducir la plantilla puede aparecer poco arriesgado, pero no lo es si corre el riesgo de deteriorar el servicio.

Cada persona tiene un estilo a la hora de tomar decisiones. Independientemente de sí su estilo es lógico o creativo, el método debe ser racional y sencillo. Los buenos ejecutivos no permiten que las decisiones o su resultado se vean afectados por circunstancias personales.

Se cree que la emoción, la imaginación, la intuición y la creatividad están situadas en un lado del cerebro y que al otro se sitúa la lógica, el lenguaje, las matemáticas y el análisis. Aunque las personas tienden a tener un lado dominante, ello no significa que los ejecutivos se dividan en dos categorías: el ejecutivo intuitivo que decide de manera creativa y espontánea, y el ejecutivo lógico que trabaja de una manera racional, basada en un juicio determinado por los datos. Sea cual fuese el estilo natural de tomar decisiones, hay que intentar siempre alcanzar un equilibrio entre ambas facultades.

Independientemente del estilo de vida para tomar decisiones, ser sistemático tiene sus ventajas. Los métodos sistemáticos para alcanzar una decisión garantizan que se aborden todos los temas pertinentes: se reúne la información necesaria, se consideran y comparan correctamente todas las alternativas, se identifican las dificultades y se evalúa la factibilidad, y se tienen en cuenta las consecuencias. Un enfoque sistemático permite preparar unas medidas lógicas y eficaces, de manera que el proceso de la decisión pueda explicarse con claridad a cualquier colega o cliente.

No solo corren riesgos las personas intuitivas; cualquier resultado con un resultado incierto supone cierto elemento de riesgo, e incluso las personas cuyo pensamiento es lógico corren riesgos. Gran parte de la diferencia entre ambos métodos para llegar a una decisión está en el enfoque mental: los pensadores intuitivos apuestan por una opción de cuya certeza están convencidos, aunque otros la consideren muy improbable, mientras que los pensadores lógicos calculan todas las posibilidades y sólo entonces deciden intentar alcanzar la mejor opción. De un modo o de otro, procure minimizar el riesgo.

La toma de decisiones de arriba hacia abajo conduce a la delegación de tareas. Esto es natural para las jerarquías, pero se debe decidir que decisiones hay que tomar y cuales hay que delegar a otros.

Hay que decidir que decisiones se pueden tomar por uno mismo. Evalué cuales pueden tomar sus subordinados. Si la respuesta fuera ¨ninguna¨ su evaluación de la situación o la contratación y capacitación de su personal fallan. Hay que evaluar que aspectos tienen el mayor impacto en los resultados. Hay que reservar las decisiones relacionadas con estos aspectos para que podamos delegar las demás. Reservarse una tarea no significa monopolizar el proceso: el personal puede participar en la toma de decisiones mientras que nosotros sigamos teniendo la decisión final.

Hay que recordar que siempre se sigue siendo responsable de las decisiones que se delegan; controle a los delegados, en especial en las áreas más delicadas. Hay que emplear esa visión general para capacitar y controlar; intente desarrollar la confianza de las personas en las que delega, mantenga el flujo de información y aliente a los demás a tener iniciativas. No hay que anticiparse ni dar contraórdenes a menos que sea absolutamente necesario. Solamente se debe rechazar una decisión después de una discusión a fondo con la persona en cuestión.

Al analizar las posibilidades, resulta claro que los más claros a la toma de medidas también deben tomar decisiones. Por ejemplo, es mejor aprobar las solicitudes de hipotecas en las sucursales, es mejor decidir las modificaciones de la planta en la fábrica, es mejor que la contratación la hagan los que trabajan con los contratados, etc. Los que han de vivir con las decisiones tomadas deben participar en ellas. Pasar las decisiones hacia los niveles superiores provoca retrasos; cuanto más niveles jerárquicos haya, mayores serán los retrasos. Decidir a nivel inferior ofrece buenos resultados en cuanto a la rapidez y la eficacia. Aunque es necesario controlar a los delegados, pronto se adaptarán a su papel.

Es esencial diagnosticar correctamente los problemas. Antes de tomar una decisión, hay que identificar y definir el tema y sus límites con claridad. También significa identificar a las otras personas que deben comprometerse, y analizar que supone su compromiso.

Además de identificar los temas, se debe identificar a los individuos comprometidos. Hay que enumerar todos los que se verían afectados por una decisión, como los directivos que tienen un poder de decisión propio, otros departamentos cuyo trabajo se vería afectado, y clientes y proveedores. Es necesario evaluar a quién se tiene que consultar para asegurarse que se podrá obtener su apoyo y buena voluntad. Cuando se alcance una decisión, hay que asegurarse de que todos los que aparecen en la lista sepan que ha decidido y por qué, al margen de sí los ha consultado o no.

Como ejecutivo, su primera decisión debe ser a quien comprometer, y como el numero de personas a las que puede comprometer va de ninguna hasta todos, como cuando se dirige a un equipo completo en busca de consenso.

Los argumentos para tomar decisiones colectivas son poderosos. Es bien cierto que cuatro ojos ven mejor que dos, pero no hay que dejar que la responsabilidad se diluya entre demasiadas personas. En todo caso, los consejeros pueden aportar una experiencia y conocimientos valiosos. Es preferible que sea una persona con experiencia en ese campo en cuestión quien proporcione el consejo. Sin embargo, una vez considerado, la persona responsable debe de usar su autoridad para asegurarse de que se respeta su decisión, sea cual sea.

Si no tiene una autonomía completa para actuar, asegúrese de consultar a la autoridad pertinente, no solo para obtener su bendición sino por sus opiniones. Siempre es positivo que sus planes sean examinados por cualquier colega superior, cuya opinión y experiencia le inspiran confianza. Incluso si no necesita que sus superiores aprueben su decisión, recuerde que es mucho más probable que le presten una colaboración valiosa si los ha mantenido informados a fondo a lo largo de todo el proceso de decisión.

Consultar a los miembros del equipo puede aumentar la eficacia de una decisión de dos maneras: En primer lugar, aquellos a los que solicita su opinión deben ser capaces de hacer una aportación real al proceso. En segundo lugar, la posibilidad de poner en practica su decisión con éxito siempre aumenta si las personas saben que están haciendo y por que: la mayoría funciona mejor si su compromiso con un proyecto es total. No olvide demostrar que las aportaciones y opiniones que han obtenido han sido tomadas en cuenta en su decisión final.

En algunos casos, consultar a otros puede suponer mas desventajas. En primer lugar, esta el factor tiempo: cuantas más personas se consultan, independientemente de su capacidad para aportar ideas, mas se tardara en tomar una decisión. Y cuanto mayor sea el numero de personas consultadas, mayores serán las posibilidades de llegar a un callejón sin salida. En segundo lugar, puede que pierda el control sobre todo el proceso si hay demasiadas personas implicadas. Para evitar estos escollos, asegúrese de mantener el control sobre los asuntos, y limite la cifra de las opiniones a las que son realmente esenciales. Cuando comprometa a otros en una decisión, explique la situación al completo. Contarla a medias puede provocar rumores con rapidez, con una subsiguiente reducción de la moral del personal.

En todas las culturas existen diferencias al llevar a cabo las consultas. El método japonés llamado ringi es la manera formal de hacer una consulta en Japón, y tiene profundas raíces culturales. A pesar de su respecto innato por la jerarquía y la autoridad, los japoneses discuten sus argumentos con sus superiores, pero una vez tomada una decisión consensuada, la conformidad y el apoyo son totales, y esta es la tendencia en todo el sureste asiático. En el mundo británico y norteamericano, sigue habiendo una tendencia al «ordeno y mando», o sea, una gestión de arriba hacia abajo, incluso entre los escalafones superiores, aunque un sistema para tomar decisiones más consultivo se ha hecho cada vez más popular en estos países. Aunque en la cima son consultivas, las empresas europeas siguen siendo jerárquicas, tanto en los niveles inferiores como en la toma de decisiones.

El gerente que revoca una decisión después de escuchar opiniones contrarias no esta dando una señal de debilidad sino de buen criterio. Escuchar positivamente no solo supone oír las palabras sino comprender su significado. El apoyo irreflexivo a las decisiones es inútil. Aliente a los que consulta a ser sinceros y asegúrese de que los intereses y las ideas estén ampliamente representados. Aliente una consulta continuada empleando todos los métodos posibles, desde reuniones de equipo hasta buzones de sugerencias. Ello le permitirá tomar decisiones basadas en una comprensión real de las actitudes de los demás. Recuerde que consultar a otros no significa alentar un debate interminable, intente obtener opiniones e información, y escuche lo que se dice, pero es usted el que debe decidir las medidas adecuadas.

Para alcanzar una decisión sólida, hay que analizar todos los datos pertinentes. Existen diversas herramientas analíticas que son útiles y sencillas de emplear. Use el análisis para alcanzar conclusiones sólidas y, en consecuencia, una toma de decisiones estratégica adecuada.

El análisis VDOA sirve para determinar la posición que ocupa una empresa, un equipo o un producto en el mercado. El VDOA de su empresa, una sigla de Virtudes, Debilidades, Oportunidades y Amenazas, es la clave de las futuras decisiones. Confeccione una lista sincera y realista conforme a los encabezamientos que indicamos. Al hacerlo, es posible que descubra datos valiosos – el análisis por si solo suele revelar áreas que puede haber pasado por alto – y desee cuenta de que los defectos de su empresa pueden ser tan importantes como las virtudes. Una vez analizado su propio VDOA, analice el de sus competidores.

La mayoría de las decisiones contienen cierto grado de incertidumbre. Hay que usar las opiniones propias y la experiencia para eliminar todas las dudas posibles. Es bueno reflexionar a cerca de las consecuencias de las medidas tomadas, esté preparado para transigir y considere el programa con cuidado

2.4.3.1. TOMA DE DECISIONES ESTRATEGICAS

Según Johnson & Scholes (2004) , la dirección estratégica es un proceso consiste en tomar decisiones estratégicas. El alcance de la dirección estratégica es mucho más amplio que el de cualquiera de las áreas de la dirección funcional. A la dirección estratégica le concierne la complejidad que surge de situaciones ambiguas y no rutinarias, con implicaciones en toda la amplitud de la organización en lugar de específicamente funcionales. Este es un reto fundamental para los directivos que están acostumbrados a dirigir los recursos que controlan día a día. El directivo que aspira dirigir, o influenciar la estrategia, debe desarrollar, la capacidad de adoptar una perspectiva integral, para conceptuar el todo en lugar de solo las partes de la situación que arrastra una organización.

Para desarrollar la habilidad de estratega se requiere que el directivo sea capaz de conceptuar los factores estratégicos clave. La mayoría de los aspectos de la dirección implican. I) el análisis y planificación requeridos para recoger y organizar información sobre la cuestión; ii) La acción para emprender tareas: éstas pueden variar desde la acción en forma de preparación para llevar a cabo el análisis hasta la acción con el fin de asegurarse de que el cambio tiene lugar; iii) La Conceptualización de los problemas y elecciones: esto no es simplemente un tema de análisis, sino que va encaminado a que tenga sentido la situación.

Ya que la dirección estratégica se caracteriza por su complejidad, es necesario tomar decisiones y realizar juicios basados en la conceptuación de cuestiones difíciles. Sin embargo con frecuencia la formación inicial de un directivo consiste en emprender acciones o planificaciones y análisis en detalle.

Según Stoner (2000) , el proceso de administración estratégica se puede dividir en cinco componentes diferentes. Los cinco componentes son:

1. la selección de la misión y las principales metas corporativas;
2. El análisis del ambiente competitivo externo de la organización para identificar las oportunidades y amenazas;
3. El análisis del ambiente operativo interno de la organización para identificar las fortalezas y debilidades de la organización;
4. La selección de estrategias fundamentadas en las fortalezas en la organización y que corrijan sus debilidades con el fin de tomar ventaja de oportunidades externas y contrarrestar las amenazas externas; y
5. La implementación de la estrategia. La tarea de analizar el ambiente interno y externo de la organización para luego seleccionar una estrategia apropiada, por lo general, se llama formulación de estrategias. En contraste, la implementación de estrategias en forma típica involucra el diseño de estructuras organizaciones apropiadas y sistemas de control a fin de poner en acción l a estrategia escogida.

Según Johnson & Scholes (2004) , la dirección estratégica y el cambio estratégico, se ocupan también del proceso de dirección y de la acción de los directivos. Basado en los mecanismos para la dirección del cambio en áreas como el reclutamiento y la formación y la importancia de diseño y el comportamiento de la organización.

La toma de decisiones estratégicas, se lleva a cabo tomando en cuenta el Plan Estratégico de SUNASS 2003-2007.

El Plan Estratégico de la SUNASS es el instrumento de gestión que orienta las acciones de la organización en el horizonte de planeamiento.

El Plan se compone de la Visión, Misión, Principios de acción, Políticas institucionales, Objetivos estratégicos generales, Objetivos específicos y Metas genéricas, que a continuación se detallan:

Visión de la SUNASS:

Organismo regulador líder, que actuando con solvencia técnica, transparencia e imparcialidad, genera bienestar para los usuarios de servicios de saneamiento.

Misión de la SUNASS:

Normar, regular, supervisar y fiscalizar la prestación de servicios de saneamiento, así como resolver los conflictos derivados de éstos, dentro del ámbito de su competencia, actuando con imparcialidad y autonomía.

Principios de acción:

1. Competencia y libre acceso a la infraestructura: SUNASS buscará garantizar a las empresas prestadoras de servicios de saneamiento la eliminación de las barreras que impiden mejorar las condiciones de competencia y la calidad de los servicios de saneamiento.
2. Acceso Universal: SUNASS buscará garantizar a los usuarios el acceso a los servicios de saneamiento en todo el territorio nacional.
3. Análisis costo-beneficio: las decisiones de SUNASS tendrán en cuenta la evaluación integral, antes de su implementación, de los beneficios y costos asociados a las medidas adoptadas. Se tendrá en cuenta los aspectos de tarifas, calidad, incentivos para la inversión e innovación, condiciones contractuales y los aspectos relevantes para el bienestar de los usuarios y el desarrollo de los servicios de saneamiento.
4. Transparencia: SUNASS garantizará el acceso de los usuarios, empresas y ciudadanía en general, a la información sobre el quehacer institucional y la evolución del mercado de servicios de agua y saneamiento, utilizando metodologías de Benchmarking que permitan realizar una comparación con las experiencias de países de similar grado de desarrollo económico o condiciones de pobreza.
5. Predictibilidad: Las decisiones de SUNASS se harán en base a criterios y lineamientos conocidos y difundidos en forma previa a las empresas y usuarios, y serán debidamente motivadas.
6. Consulta pública y participación en los procesos regulatorios: Las decisiones de SUNASS serán prepublicadas y materia de un proceso de consulta pública con las empresas, usuarios y organizaciones públicas y privadas interesadas. Las opiniones que se reciban serán difundidas y debidamente sustentadas en caso de aceptarse o rechazarse. La SUNASS promoverá el desarrollo de mecanismos que aseguren una participación efectiva de las empresas, usuarios y organizaciones públicas y privadas en los procesos regulatorios.
7. Arbitraje e imparcialidad: Las decisiones de SUNASS estarán sustentadas en criterios de imparcialidad, buscando promover soluciones que guarden consistencia con los objetivos de maximización del bienestar de los usuarios y desarrollo del mercado de servicios de saneamiento en el mediano y largo plazo. No constituye un objetivo de la acción institucional la protección de intereses de usuarios o empresas específicas.
8. Autonomía e independencia: Las decisiones se harán en base a la interpretación técnica e independiente del marco legal que la ley ha establecido para SUNASS.
9. Eficiencia y efectividad: La actuación de la SUNASS se guiará por la búsqueda de eficiencia en el proceso de asignación de recursos y la evaluación del impacto de las actividades regulatorias en el bienestar de los usuarios de servicios de saneamiento.
10. Celeridad y reducción de costos de transacción: Los procedimientos y las decisiones de SUNASS considerarán plazos adecuados y se resolverán en forma oportuna, buscando reducir los costos de transacción de las empresas y usuarios.

Políticas institucionales:

1. Mejorar la cobertura y la calidad de los servicios de saneamiento en el mediano y largo plazo, con el reordenamiento de las estructuras tarifarias y mejora en los procedimientos de facturación y reclamo en las empresas reguladas y mediante la aprobación de tarifas que permitan cubrir costos de operación y recuperación de inversiones en condiciones de eficiencia y de mejora continua de la calidad del servicio.
2. Avanzar en el diseño y la aplicación de un marco de incentivos favorable al desarrollo de nuevas inversiones y el logro de mayores niveles de bienestar para los usuarios, con una mayor difusión y protección de los derechos y deberes de los usuarios, el desarrollo de mecanismos descentralizados para la atención de las demandas de información y los reclamos de usuarios, las mejoras en el proceso de supervisión y fiscalización del cumplimiento del marco normativo de los servicios de saneamiento y el desarrollo de mecanismos efectivos de fiscalización y sanción.
3. Promover el desarrollo de mecanismos de consulta y participación de usuarios y empresas en los procesos regulatorios, a través del perfeccionamiento de los procedimientos de consulta para la aprobación de planes tarifarios, la creación de Comités Consultivos de Usuarios y el desarrollo de mecanismos de transparencia en la gestión de SUNASS y de las EPS reguladas.
4. Apoyar el proceso de modernización de la estructura y la gestión institucional, incorporando los avances de las tecnologías de información y comunicación a las actividades institucionales, desarrollando una red de contactos y un sistema de apoyo a la labor regulatoria de SUNASS y captando recursos de cooperación técnica para apoyar el proceso de desarrollo institucional.

Objetivos Estratégicos:

1) Primer Objetivo Estratégico General

Desarrollar metodologías tarifarias y establecer condiciones de supervisión que permitan mejorar la cobertura y la calidad de los servicios de saneamiento, en un marco de eficiencia y de incentivos favorable al desarrollo de nuevas inversiones.

Objetivos específicos:

1.1. Desarrollar metodologías tarifarias que permitan regular a las EPS dentro de un marco de incentivos favorable al desarrollo de nuevas inversiones.

Metas Genéricas:

• Determinación del nuevo modelo tarifario
• Instrumentos y metodologías regulatorias que permitan la aplicación del nuevo modelo tarifario

1.2. Desarrollar metodologías y normas que establezcan condiciones de supervisión que permitan mejorar la cobertura y la calidad de los servicios de saneamiento, en un marco de eficiencia.

Metas Genéricas:

• Determinación del nuevo esquema de supervisión de las EPS
• Emisión y revisión de normas que establezcan las condiciones de calidad el servicio que serán supervisadas en las EPS
• Supervisión de las empresas aplicando el nuevo esquema de supervisión de EPS
• Implementación del Benchmarking en las empresas de servicios de saneamiento.

2) Segundo Objetivo Estratégico General

Fortalecer la participación de la sociedad civil en procesos regulatorios.

Objetivos específicos

2.1. Desarrollar instrumentos, metodologías y procedimientos de consulta sobre planes tarifarios y modificaciones en el marco regulatorio.

Meta Genérica:

• Revisión normativa instrumentos, metodologías y procedimientos de consulta sobre planes tarifarios y modificaciones en el marco regulatorio

2.2. Diseñar, elaborar y mantener herramientas de comunicación con usuarios, empresas prestadoras y grupos de interés.

Metas Genéricas:

• Implementación y funcionamiento de Consejos de Usuarios
• Aplicación de herramientas de comunicación con usuarios, empresas prestadoras y grupos de interés

2.3. Fortalecer el posicionamiento de la SUNASS como ente regulador ante la sociedad.

Metas Genéricas:

• Incremento en la percepción de la SUNASS, como organismo competente en la regulación de los servicios de saneamiento ante la sociedad.
• Fortalecimiento de la presencia de la SUNASS en medios de comunicación.

3) Tercer Objetivo Estratégico General

Desarrollar y consolidar un sistema desconcentrado de atención a usuarios y empresas reguladas, realizando una gestión de calidad en la atención al usuario.

Objetivos específicos

3.1. Fortalecer las oficinas de Centro Ayuda

Meta Genérica:

• Ampliación de la cobertura de atención con el funcionamiento de Centro Ayudas en provincia

3.2. Atender los reclamos de los usuarios de los servicios de saneamiento aplicando una gestión de calidad.

Metas Genéricas:

• Certificación ISO 9001 de los procesos del TRASS
• Aprobación de lineamientos resolutivos que permitan la aplicación del principio de predictibilidad.
• Desarrollo de estudios relacionados a la gestión de reclamos de los usuarios de los servicios de saneamiento.

3.3. Desarrollar mecanismos que permitan ampliar la cobertura en atención a los usuarios en las áreas de influencia de los Centro Ayuda.

Metas Genéricas:

• Campañas informativas integrales
• Desarrollo de redes, convenios y alianzas con instituciones, reforzando las acciones de comunicación a la población a través de los medios de comunicación locales y nacionales.

4) Cuarto Objetivo Estratégico General

Incorporar tecnologías y sistemas de información a la labor institucional.

Objetivo específico

4.1. Desarrollar sistemas de información que apoyen la labor institucional.

Metas Genéricas:

• Sistema de Intercambio de Información con las EPS
• Sistema de manejo de documentos
• Sistema de consulta en línea
• Desarrollo y actualización de la Intranet institucional
• Contar con una red de contactos y de intercambio de sistemas de información aplicados en otros países, como apoyo a la labor reguladora

5) Quinto Objetivo Estratégico General

Captar nuevos recursos y diversificar las fuentes de cooperación técnica internacional.

Objetivo específico

5.1. Mantener y ampliar las entidades cooperantes que destinan proyectos para SUNASS

Meta Genérica:

• Mantenimiento y ampliación de las entidades cooperantes que destinan proyectos para SUNASS.

6) Sexto Objetivo Estratégico General

Fortalecer el marco normativo regulatorio

Objetivo específico

6.1. Desarrollar propuestas normativas que permitan modificaciones adecuadas del marco regulatorio.

Metas Genéricas:

• Propuestas normativas
• Coordinación con las instituciones responsables del marco normativo regulatorio
• Estudios sobre políticas del regulador

2.4.3.2. TOMA DE DECISIONES OPERACIONALES

La toma de decisiones operacionales de SUNASS, se lleva a cabo tomando como base el Plan Operativo de la entidad.

El Plan Operativo es una importante herramienta de la gestión institucional. Es el instrumento que orienta las acciones del ejercicio con base en las orientaciones políticas y estrategias contenidas en el Plan Estratégico 2003-2007 modificado. Este documento ha priorizado las metas de los indicadores del Plan Estratégico y en función de las restricciones presupuestales, determina las actividades que se ejecutarán en el año.

MISIÓN DE LA SUNASS:

Normar, regular, supervisar y fiscalizar la prestación de servicios de saneamiento, así como resolver los conflictos derivados de éstos, dentro del ámbito de su competencia, actuando con imparcialidad y autonomía.

VISIÓN DE LA SUNASS:

Organismo regulador líder, que actuando con solvencia técnica, transparencia e imparcialidad, genera bienestar para los usuarios de servicios de saneamiento.

OBJETIVOS GENERALES:

1. Desarrollar metodologías tarifarias y establecer condiciones de supervisión que permitan mejorar la cobertura y la calidad de los servicios de saneamiento, en un marco de eficiencia y de incentivos favorable al desarrollo de nuevas inversiones;
2. Fortalecer la participación de la sociedad civil en procesos regulatorios;
3. Desarrollar y consolidar un sistema desconcentrado de atención a usuarios y empresas reguladas, realizando una gestión de calidad en la atención al usuario;
4. Incorporar tecnologías y sistemas de información a la labor institucional;
5. Captar nuevos recursos y diversificar las fuentes de cooperación técnica internacional; y,
6. Fortalecer el marco normativo regulatorio

OBJETIVOS ESPECÍFICOS:

1. Desarrollar metodologías tarifarias que permitan regular a las EPS dentro de un marco de incentivos favorable al desarrollo de nuevas inversiones;
2. Desarrollar metodologías y normas que establezcan condiciones de supervisión que permitan mejorar la cobertura y la calidad de los servicios de saneamiento, en un marco de eficiencia;
3. Desarrollar instrumentos, metodologías y procedimientos de consulta sobre planes tarifarios y modificaciones en el marco regulatorio;
4. Diseñar, elaborar y mantener herramientas de comunicación con usuarios, empresas prestadoras y grupos de interés;
5. Fortalecer el posicionamiento de la SUNASS como ente regulador ante la sociedad;
6. Fortalecer las oficinas de Centro Ayuda;
7. Atender los reclamos de los usuarios de los servicios de saneamiento aplicando una gestión de calidad;
8. Desarrollar mecanismos que permitan ampliar la cobertura en atención a los usuarios en las áreas de influencia de los Centro Ayuda;
9. Desarrollar sistemas de información que apoyen la labor institucional;
10. Mantener y ampliar las entidades cooperantes que destinan proyectos para SUNASS;
11. Desarrollar propuestas normativas que permitan modificaciones adecuadas del marco regulatorio.

METAS PARA EL AÑO:

Gerencia de Políticas y Normas:

1. Informes legales y/o económicos requeridos por la Alta Dirección atendidos al 100% dentro del plazo establecido en el pedido;
2. Absolución de consultas externas sobre interpretación normativa, dentro de los 10 días útiles de recibidas;
3. Absolución de consultas internas sobre interpretación normativa, dentro de los 05 días útiles de recibidas;
4. Elaboración y presentación de un proyecto (estudios, consultorías, pasantías, etc.) para Cooperación Técnica Internacional, con aprobación del Gerente General.
5. Informe de revisión de las normas emitidas por la SUNASS en el periodo 1994-2000 en función de las nuevas normas vigentes y a las funciones de la SUNASS como regulador y propuesta de modificación con VºBº del Gerente General;
6. Norma sobre perfeccionamiento del PMO aprobada por el CD;
7. Norma sobre reclamos no comerciales aprobada por el CD;
8. Reglamento de Calidad de Servicio aprobado por el CD;
9. Norma producto de la Revisión integral del reglamento de supervisión y fiscalización, aprobada por el CD;
10. Revisión de la metodología RIA con VºBº del Gerente General.

Gerencia de Regulación Tarifaria:

1. Software del PMO perfeccionado/Clusters con Manual incluido;
2. Implementación del PMO en 4 EPS;
3. Elaboración de propuesta técnica y Norma sobre perfeccionamiento del PMO aprobada por el CD;
4. Fórmulas tarifarias aprobadas por C.D.;
5. Elaboración y presentación de un proyecto (estudios, consultorías, pasantías, etc.) para Cooperación Técnica Internacional, con aprobación del Gerente General.

Gerencia de Supervisión y Fiscalización:

1. Informes bimestrales de actualización del Registro de EPS, aprobados por Gerencia General;
2. Informes bimestrales de actualización del Registro de Sanciones, aprobados por Gerencia General;
3. Elaboración y presentación de un proyecto (estudios, consultorías, pasantías, etc.) para Cooperación Técnica Internacional, con aprobación del Gerente General;
4. Informe aprobado por GG y listo para su publicación en la página web de la SUNASS sobre la revisión y consolidación de la información;
5. Elaboración de los indicadores de gestión y benchmarking de las empresas de ámbito de la SUNASS.;
6. 100% de Procedimientos Administrativos Sancionadores dentro del plazo;
7. 100% de Medidas correctivas dentro del plazo;
8. Nueve (9) empresas mayores en forma trimestral (IV trimestre 2005 y I, II, III trimestre 2006) – 36 informes;
9. Cuarenta y un (41) empresas menores en forma semestral (II semestre 2005 y I semestre 2006) – 82 informes;
10. 12 Supervisiones de campo;
11. 12 Inspección en campo (de oficio, a pedido del Congreso u otras instituciones);
12. 100% de atención de denuncias dentro del plazo;
13. Elaboración del estudio técnico y norma sobre reclamos no comerciales aprobada por el CD.;
14. Elaboración del estudio técnico y Reglamento de Calidad de Servicio aprobado por el CD.;
15. Informe de Resultados de Auditoría de información enviada por operador privado (Tumbes) para evaluación de cumplimiento de metas de gestión, con aprobación de Gerencia General;
16. Elaboración del estudio técnico y norma producto de la Revisión integral del reglamento de supervisión y fiscalización, aprobada por el CD.;
17. Documento de revisión integral del reglamento infracciones y sanciones, con VºBº del Gerente General.

Gerencia de Relaciones Institucionales:

1. 90 actividades de orientación itinerantes realizadas.
2. 258 charlas de orientación realizadas.
3. 06 charlas de capacitación a EPS (destinadas a la capacitación del personal de las áreas comerciales de las EPS).
4. 05 Consejos de Usuarios en funcionamiento.
5. Un curso de extensión universitaria.
6. 04 cursos de regulación.
7. 05 foros con líderes de opinión.
8. Una capacitación a docentes y especialistas de una UGEL en Lima.
9. Memoria Institucional 2005.
10. Apertura de dos oficinas desconcentradas.
11. Un video Institucional.
12. 100% de atención y orientación de consultas relacionadas a la información técnica especializada del CENDOC, dentro del primer día útil de recibido.
13. Elaboración y presentación de 02 proyectos (estudios, consultorías, pasantías, etc.) propios de GRI para Cooperación Técnica Internacional.
14. Tramitación de los 02 proyectos (estudios, consultorías, pasantías, etc.) propios de GRI ante la Cooperación Técnica Internacional.
15. Revisión de proyectos 06 (estudios, consultorías, pasantías, etc.) presentados por GPN, GRT, GSF, TRASS y GAF para Cooperación Técnica Internacional.
16.  Tramitación de los 06 proyectos (estudios, consultorías, pasantías, etc.) de GPN, GRT, GSF, TRASS y GAF ante la Cooperación Técnica Internacional.
17. Informe de resultados de la encuesta para medir la percepción de SUNASS en la opinión pública – 8 ciudades, presentado al CD.;
18. Informe de resultados de la Encuesta para medir la percepción de SUNASS entre líderes de opinión: Evalúa posicionamiento entre los grupos de interés, presentado al CD.
19. 318 entrevistas realizadas por participación en medios de comunicación – provincias (1 semanal por cada Centro Ayuda)
20.  apariciones en medios sobre i) Casos de éxito: usuarios que tuvieron solución a sus reclamos (alianza Oficina Descentralizada-Radio-Consultorio jurídico), ii) Acciones de supervisión/fiscalización GSF, iii) Información estadística del TRASS.
21. 06 reuniones de información con prensa / instituciones: Reuniones con medios de comunicación o instituciones para promover conocimiento sobre las actividades de SUNASS.
22. Una conferencia de prensa (Balance y perspectivas): Dirigida a medios de comunicación para informar sobre las principales actividades institucionales.
23. 04 spots vía electrónica: Información de SUNASS en formato de spot publicitario que se envíe a la base de datos institucional.
24. RUMBO SUNASS (electrónico): Boletín electrónico que contiene información sobre las actividades institucionales que se envíe a la base de datos institucional.
25. 04 suscripciones a publicaciones especializadas en temas de interés de la SUNASS.
26. 04 boletines CENDOC: Información bibliográfica de saneamiento enviada trimestralmente a la base de datos institucional.
27. 10 meses de campaña informativa en radio en provincias: difusión de spot institucional de 10´ y 20´.
28. 10 meses de campaña informativa en medios escritos en provincias.
29. 272 espacios radiales en provincias: espacios radiales de 15 minutos en radio líder de las ciudades donde existe una Oficina Descentralizada para difusión de programa: «SUNASS te informa SUNASS te orienta».
30. Desarrollo del evento Semana Nacional del Agua Potable.

Gerencia de Administración y Finanzas:

1. Elaboración del plan de capacitación y desarrollo 2006.
2. 100% de ejecución del plan de capacitación y desarrollo 2006.
3. Gestión de procesos de adjudicación de menor cuantía menores a 01 UIT y mayores a 01 UIT , 100% de los pedidos adjudicados, atendidos dentro de los 10 días útiles de efectuado.
4. Gestión de procesos de adjudicaciones directas y concursos públicos, 100% de los pedidos adjudicados, atendidos dentro de los 40 días útiles de efectuado. 100% de solicitudes de soporte en aplicaciones (ORACLE, Lotus Notes y otros), atendidos en el plazo establecido en el diagnóstico. El diagnóstico no excederá los 3 días útiles. La atención no excederá los 15 días útiles.
5. 100% de solicitudes de mantenimiento de aplicaciones y sistemas que funcionan en la SUNASS, atendidos en el plazo establecido en el diagnóstico. El diagnóstico no excederá los 5 días útiles.
6. Desarrollo del Sistema de Registro de EPS.
7. Rediseño de los sistemas documentarios de la SUNASS (Trámite, Reclamos y Orientación).
8. Incorporación de tecnología de imágenes en el tratamiento automatizado de la información (TRASS y TRAMITE DOCUMENTARIO).
9. Elaboración y presentación de un proyecto (estudios, consultorías, pasantías, etc.) para Cooperación Técnica Internacional, con aprobación del Gerente General.

Gerencia de Asesoría Jurídica:

1. 100 % de las consultas externas atendidas dentro de los 10 días útiles de recibidas.
2. 100% de las consultas internas atendidas dentro de los 5 días útiles de recibidas.
3. 100% de los contratos y convenios formulados dentro de los 5 días útiles de recibidos
4. 100% de los procesos existentes.
5. 100% de los proyectos de resolución que establece medidas correctivas dentro del plazo.
6. Asesoría y participación en proyectos y normas diversas emitidas por la SUNASS.
7. Documento propuesta de revisión de la Ley General de Servicios de Saneamiento
8. Análisis de la norma con legislación comparada de servicios de saneamiento en otros países y elaboración de propuesta de modificación de la Ley General de Servicios de Saneamiento
9. Documento propuesta de revisión del Reglamento de la Ley General de Servicios de Saneamiento, con exposición de motivos aprobado por el C.D.
10. Documento propuesta de análisis de la norma con legislación comparada de servicios de saneamiento en otros países y elaboración de propuesta de modificación del Reglamento de la Ley General de Servicios de Saneamiento, con exposición de motivos aprobado por el C.D.
11. Documento propuesta de revisión del TUPA de la SUNASS, con aprobación de GG, presentado a la PCM.

Gerencia de Auditoría Interna:

1. Informe concluido y presentado a la CGR, sobre tres acciones de control programadas.
2. Acciones de control permanentes.

Tribunal Administrativo de Solución de Reclamos:

1. 100% de atención de apelaciones en segunda instancia administrativa dentro de plazo.
2. Informe de certificación ISO 9001:2000, aprobado por GG y listo para su presentación al C.D.
3. Informe de auditoría del TRASS sobre el cumplimiento de la norma ISO 9001, aprobado por Gerencia General.
4. Informe de diagnóstico sobre la revisión integral del Reglamento de Prestación de Servicios.
5. Publicación de revisión de lineamientos resolutivos del TRASS, aprobada por el C.D.
6. Informe de migración concluida, para el rediseño del sistema de Gestión de Reclamos.
7. 100% documentos históricos del TRASS digitalizados, para la incorporación de tecnología de imágenes en el tratamiento automatizado de la información.
8. Elaboración y presentación de un proyecto (estudios, consultorías, pasantías, etc.) para Cooperación Técnica Internacional, con aprobación del Gerente General.
9. documentos de trabajo del TRASS, aprobados por GG listos para su publicación en la Web de la SUNASS.
10. Informe de análisis estadístico de las resoluciones emitidas por el TRASS con aprobación del Gerente General.

2.4.4. OTROS ASPECTOS RELACIONADOS

2.4.4.1. LA TRANSPARENCIA DE LA INFORMACION EN LA GESTIÓN DE SUNASS.

En cumplimiento de lo dispuesto en la Ley de Transparencia y Acceso a la Información Pública y demás normas relacionadas, se ha designado mediante Resolución N° 078-2002-SUNASS-GG, y Resolución de Presidencia N°016-2004-PCD-SUNASS, como responsables de brindar la información pública que se solicite a la SUNASS, a los funcionarios respectivos:

Las transparencia, comprende todos los aspectos relacionados con los siguientes aspectos: Contrataciones y adquisiciones, convenio de gestión, medidas de austeridad, plan operativo, presupuesto institucional, política remunerativa, información del personal, actividades oficiales, estados financieros.

2.4.4.2. SINERGIA INSTITUCIONAL DE LAS ACCIONES DE CONTROL Y LA TOMA DE DECISIONES

Terry ( 2004) , dice que mediante la toma de decisiones adecuada sobre el aspecto operativo y la prospectiva institucional, un gerente espera obtener más que la suma de los esfuerzos individuales. Espera que se dé un SINERGISMO, el cual es la acción simultánea de unidades individuales separadas que juntas proporcionan un efecto mayor a la suma de los componentes individuales.

Según Cashin, Neuwirth y Levy (2002) , el control interno al abarcar el conjunto de acciones de control para salvaguardar activos, verificar la adecuación y fiabilidad de información de la contabilidad, promover la eficacia operacional y fomentar la adherencia a las políticas establecidas del directorio, está estableciendo la sinergia que necesita una entidad para alcanzar economía, eficiencia y eficacia en el uso óptimo de los recursos.

Otro punto a enmarcar esta sinergia, queda establecida cuando toda autorización representa una función del directorio directamente asociada con la responsabilidad de alcanzar los objetivos de la entidad y constituye el punto de partida para el establecimiento del control de las transacciones.

Cuando la gestión establece un sistema de acciones de control de cautela previa, simultánea y de verificación posterior que sea suficiente para proporcionar un control razonable sobre el activo, pasivo y sobre los ingresos y gastos, está estableciendo una sinergia con el control para alcanzar los objetivos institucionales.

El plan estratégico, el Plan operativo, el Presupuesto Institucional u otro documento que contenga metas, objetivos, misión y visión no podrá concretarse eficazmente si no toma en cuenta las acciones de control de cautela previa, simultánea y de verificación posterior; por tanto es necesario que la gestión establezca una sinergia adecuada con las acciones de control para llevar a cabo la actividad institucional en las mejores condiciones.

La integración económica, financiera, contable y de otras áreas ha creado la necesidad de establecer sinergias metodologías y conceptos en todos los niveles de las diversas áreas administrativas y operativas con el fin de ser competitivos y responder a las nuevas exigencias institucionales.

2.5. DIAGNOSTICO DE LAS ACCIONES DE CONTROL.

2.5.1. SISTEMA DE CONTROL

2.5.1.1. FILOSOFIA DEL CONTROL INTERNO

De acuerdo con el Informe COSO , el control interno el proceso efectuado por el Directorio, la Gerencia y el resto del personal de la entidad, diseñado con el objeto de proporcionar un grado de seguridad razonable en cuanto a la consecución de los objetivos dentro de las siguientes categorías: i) Efectividad y eficiencia operacional; ii) Fiabilidad de la información financiera; y, iii) Cumplimiento de políticas, leyes y normas.

El control interno posee cinco componentes que pueden ser implementados en todas las entidades de acuerdo a las características administrativas, operacionales y de tamaño; los componentes son: un ambiente de control, una valoración de riesgos, las actividades de control (políticas y procedimientos), información y comunicación y finalmente el monitoreo o supervisión.

La implementación del control interno implica que cada uno de sus componentes estén aplicados a cada categoría esencial de la entidad convirtiéndose en un proceso integrado y dinámico permanentemente, como paso previo cada entidad debe establecer los objetivos, políticas y estrategias relacionadas entre si con el fin de garantizar el desarrollo organizacional y el cumplimiento de las metas corporativas; aunque el sistema de control interno debe ser intrínseco a la administración de la entidad y busca que esta sea mas flexible y competitiva en el mercado se producen ciertas limitaciones inherentes que impiden que el sistema como tal sea 100% confiable y donde cabe un pequeño porcentaje de incertidumbre, por esta razón sea hace necesario un estudio adecuado de los riesgos internos y externos con el fin de que el control provea una seguridad razonable para la categoría a la cual fue diseñado, estos riesgos pueden ser atribuidos a fallas humanas como la toma de decisiones erróneas, simples equivocaciones o confabulaciones de varias personas, es por ello que es muy importante la contratación de personal con gran capacidad profesional, integridad y valores éticos así como la correcta asignación de responsabilidades bien delimitadas donde se interrelacionan unas con otras con el fin de que no se rompa la cadena de control fortaleciendo el ambiente de aplicación del mismo, cada persona es un eslabón que garantiza hasta cierto punto la eficiencia y efectividad de la cadena, cabe destacar que la responsabilidad principal en la aplicación del control interno en la organización debe estar siempre en cabeza de la administración o alta gerencia con el fin de que exista un compromiso real a todos los niveles de la entidad, siendo función de la Gerencia de auditoria interna o quien haga sus veces, la adecuada evaluación o supervisión independiente del sistema con el fin de garantizar la actualización, eficiencia y existencia a través del tiempo, estas evaluaciones pueden ser continuas o puntuales sin tener una frecuencia predeterminada o fija, así mismo es conveniente mantener una correcta documentación con el fin de analizar los alcances de la evaluación, niveles de autorización, indicadores de desempeño e impactos de las deficiencias encontradas, estos análisis deben detectar en un momento oportuno como los cambios internos o externos del contexto empresarial pueden afectar el desarrollo o aplicación de las políticas en función de la consecución de los objetivos para su correcta evaluación.

La comprensión del control interno puede ayudar a la entidad a obtener logros significativos en su desempeño con economía, eficiencia y eficacia, indicadores indispensables para el análisis, toma de decisiones y cumplimiento de metas.

2.5.1.2. SISTEMA DE CONTROL GUBERNAMENTAL.

El Sistema Nacional de Control es el conjunto de órganos de control, normas, métodos y procedimientos, estructurados e integrados funcionalmente, destinados a conducir y desarrollar el ejercicio del control gubernamental en forma descentralizada. Su actuación comprende todas las actividades y acciones en los campos administrativos, presupuestal, operativo y financiero de las entidades y alcanza al personal que presta servicios en ellas, independientemente del régimen que las regula. El Sistema está conformado por los siguientes órganos: La Contraloría General de la República, como ente técnico rector; Todas las unidades orgánicas responsables de la función de control gubernamental; y, las sociedades de auditoría externa independientes, cuando son designadas por la Contraloría General y contratadas, durante un período determinado, para realizar servicios de auditoría en las entidades: económica, financiera, de sistemas informáticos, de medio ambiente y otros.

CONTROL GUBERNAMENTAL:

El control gubernamental consiste en la supervisión, vigilancia y verificación de los actos y resultados de la gestión pública, en atención al grado de eficiencia, eficacia, transparencia y economía en el uso y destino de los recursos y bienes del Estado, así como del cumplimiento de las normas legales y de los lineamientos de política y planes de acción, evaluando los sistemas de administración, gerencia y control, con fines de su mejoramiento a través de la adopción de acciones preventivas y correctivas pertinentes.

El control gubernamental es interno y externo y su desarrollo constituye un proceso integral y permanente

CONTROL INTERNO GUBERNAMENTAL:

El control interno comprende las acciones de cautela previa, simultánea y de verificación posterior que realiza la entidad sujeta a control, con la finalidad que la gestión de sus recursos, bienes y operaciones se efectúe correcta y eficientemente. Su ejercicio es previo, simultáneo y posterior.

El control interno previo y simultáneo compete exclusivamente a las autoridades, funcionarios y servidores públicos de las entidades como responsabilidad propia de las funciones que le son inherentes , sobre la base de las normas que rigen las actividades de la organización y los procedimientos establecidos en sus planes, reglamentos, manuales y disposiciones institucionales, los que contienen las políticas y métodos de autorización, registro, verificación, evaluación, seguridad y protección.

El control posterior es ejercido por los responsables superiores del servidor o funcionario ejecutor, en función del cumplimiento de las disposiciones establecidas, así como por el órgano de control institucional según sus planes y programas anuales, evaluando y verificando los aspectos administrativos del uso de los recursos y bienes del Estado, así como la gestión y ejecución llevadas a cabo, en relación con las metas trazadas y resultados obtenidos.

Es responsabilidad del Presidente del directorio fomentar y supervisar el funcionamiento y confiabilidad del control interno para la evaluación de la gestión y el efectivo ejercicio de la rendición de cuentas, propendiendo a que éste contribuya con el logro de la misión y objetivos de la entidad a su cargo. El Titular de la entidad está obligado a definir las políticas institucionales en los planes y/o programas anuales que se formulen, los que serán objeto de las verificaciones.

CONTROL EXTERNO GUBERNAMENTAL:

Se entiende por control externo, el conjunto de políticas, normas, métodos y procedimientos técnicos, que compete aplicar a la Contraloría General u otro órgano del Sistema por encargo o designación de ésta, con el objeto de supervisar, vigilar y verificar la gestión, la captación y el uso de los recursos y bienes del Estado. Se realiza fundamentalmente mediante acciones de control con carácter selectivo y posterior.

En concordancia con sus roles de supervisión y vigilancia, el control externo podrá ser preventivo o simultáneo, cuando se determine taxativamente por la Ley del Sistema Nacional de Control o por normativa expresa, sin que en ningún caso conlleve injerencia en los procesos de dirección y gerencia a cargo de la administración de la entidad, o interferencia en el control posterior que corresponda.

Para su ejercicio, se aplicarán sistemas de control de legalidad, de gestión, financiero, de resultados, de evaluación de control interno u otros que sean útiles en función a las características de la entidad y la materia de control, pudiendo realizarse en forma individual o combinada. Asimismo, podrá llevarse a cabo inspecciones y verificaciones, así como las diligencias, estudios e investigaciones necesarias para fines de control.

PRINCIPIOS DEL CONTROL GUBERNAMENTAL:

El control gubernamental, se lleva a cabo en el marco de los siguientes principios:

1. La universalidad, entendida como la potestad de los órganos de control para efectuar, con arreglo a su competencia y atribuciones, el control sobre todas las actividades de la respectiva entidad, así como de todos sus funcionarios y servidores, cualquiera fuere su jerarquía;
2. El carácter integral, en virtud del cual el ejercicio del control consta de un conjunto de acciones y técnicas orientadas a evaluar, de manera cabal y completa, los procesos y operaciones materia de examen en la entidad y sus beneficios económicos y/o sociales obtenidos, en relación con el gasto generado, las metas cualitativas y cuantitativas establecidas, su vinculación con políticas gubernamentales, variables exógenas no previsibles o controlables e índices históricos de eficiencia;
3. La autonomía funcional, expresada en la potestad de los órganos de control para organizarse y ejercer sus funciones con independencia técnica y libre de influencias. Ninguna entidad o autoridad, funcionario o servidor público, ni terceros, pueden oponerse, interferir o dificultar el ejercicio de sus funciones y atribuciones de control;
4. El carácter permanente, que define la naturaleza continua y perdurable del control como instrumento de vigilancia de los procesos y operaciones de la entidad;
5. El carácter técnico y especializado del control, como sustento esencial de su operatividad, bajo exigencias de calidad, consistencia y razonabilidad en su ejercicio; considerando la necesidad de efectuar el control en función de la naturaleza de la entidad en la que se incide;
6. La legalidad, que supone la plena sujeción del proceso de control a la normativa constitucional, legal y reglamentaria aplicable a su actuación;
7. El debido proceso de control, por el que se garantiza el respeto y observancia de los derechos de las entidades y personas, así como de las reglas y requisitos establecidos;
8. La eficiencia, eficacia y economía a través de los cuales el proceso de control logra sus objetivos con un nivel apropiado de calidad y óptima utilización de recursos;
9. La oportunidad, consistente en que las acciones de control se lleven a cabo en el momento y circunstancias debidas y pertinentes para cumplir su cometido;
10. La objetividad, en razón de la cual las acciones de control se realizan sobre la base de una debida e imparcial evaluación de fundamentos de hecho y de derecho, evitando apreciaciones subjetivas;
11. La materialidad, que implica la potestad del control para concentrar su actuación en las transacciones y operaciones de mayor significación económica o relevancia en la entidad examinada;
12. El carácter selectivo del control, entendido como el que ejerce el Sistema en las entidades, sus órganos y actividades críticas de los mismos, que denoten mayor riesgo de incurrir en actos contra la probidad administrativa;
13. La presunción de licitud, según la cual, salvo prueba en contrario, se reputa que las autoridades, funcionarios y servidores de las entidades, han actuado con arreglo a las normas legales y administrativas pertinentes;
14. El acceso a la información, referido a la potestad de los órganos de control de requerir, conocer y examinar toda la información y documentación sobre las operaciones de la entidad, aunque sea secreta, necesaria para su función;
15. La reserva, por cuyo mérito se encuentra prohibido que durante la ejecución del control se revele información que pueda causar daño a la entidad, a su personal o al Sistema, o dificulte la tarea de este último;
16. La continuidad de las actividades o funcionamiento de la entidad al efectuar una acción de control;
17. La publicidad, consistente en la difusión oportuna de los resultados de las acciones de control u otras realizadas por lo órganos de control, mediante los mecanismos que la Contraloría General considere pertinente;
18. La participación ciudadana, que permita la contribución de la ciudadanía en el ejercicio del control gubernamental;
19. La flexibilidad, según la cual, al realizarse el control, ha de otorgarse prioridad al logro de las metas propuestas, respecto de aquellos formalismos cuya omisión no incida en la validez de la operación objeto de la verificación, ni determinen aspectos relevantes en la decisión final.

DOCTRINA DE CONTROL:

1) CONCEPTOS:

Según Aldave & Meniz (2005) , coincidente con la Contraloría General de la República (2004) , explican que Control Interno es el sistema integrado por la estructura organizacional y el conjunto de los planes, métodos, principios, normas, procedimientos y mecanismos de verificación y evaluación adoptados por las entidades del estado, con el fin de procurar que todas las actividades, operaciones y actuaciones, así como la administración de la información y los recursos, se realicen de acuerdo con las normas constitucionales y legales vigentes, dentro de las políticas trazadas por la dirección y en atención a las metas u objetivos previstos.

El ejercicio del Control Interno debe consultar los principios de igualdad, eficiencia, economía, celeridad, moralidad, publicidad y valoración de costos ambientales.

En consecuencia, deberá concebirse y organizarse de tal manera que su ejercicio sea intrínseco al desarrollo de las funciones de todos los cargos existentes en la entidad, y en particular de las asignadas a aquellos que tengan responsabilidad del mando.

El Control Interno se expresará a través de las políticas aprobadas por los niveles de dirección y administración de las respectivas entidades y se cumplirá en toda la escala de la estructura administrativa, mediante la elaboración y aplicación de técnicas de dirección, verificación y evaluación de regulaciones administrativas, de manuales de funciones y procedimientos, de sistemas de información y de programas de selección, inducción y capacitación de personal.

2) FINALIDAD DEL CONTROL:

El Control interno es un plan de organización de todos los métodos coordinados con la finalidad de:

1. Proteger los recursos de la organización, buscando su adecuada administración ante posibles riesgos que los afecten;
2. Garantizar la eficacia, la eficiencia y economía en todas las operaciones promoviendo y facilitando la ejecución de las funciones y actividades definidas para el logro de la misión institucional;
3. Velar porque todas las actividades y recursos de la organización estén dirigidos al cumplimiento de los objetivos de la entidad;
4. Garantizar la correcta evaluación y seguimiento de la gestión organizacional;
5. Asegurar la oportunidad y confiabilidad de la información y de sus registros;
6. Definir y aplicar medidas para prevenir los riesgos, detectar y corregir las desviaciones que se presenten en la organización y que puedan afectar el logro de sus objetivos;
7. Garantizar que el Sistema de Control Interno disponga de sus propios mecanismos de verificación y evaluación;
8. Velar porque la entidad disponga de procesos de planeación y mecanismos adecuados para el diseño y desarrollo organizacional.

3) ELEMENTOS DEL CONTROL:

Toda entidad bajo la responsabilidad de sus directivos, debe por lo menos implementar los siguientes aspectos que deben orientar la aplicación del Control interno:

1. Establecimiento de objetivos y metas tanto generales como especificas, así como la formulación de planes operativos que sean necesarios;
2. Definición de políticas como guías de acción y procedimientos para la ejecución de los procesos;
3. Adopción de un sistema de organización adecuado para ejecutar los planes;
4. Delimitación precisa de la autoridad y los niveles de responsabilidad;
5. Adopción de normas para la protección y utilización racional de los recursos;
6. Dirección y administración del personal conforme a un sistema de méritos y sanciones;
7. Aplicación de las recomendaciones resultantes de las evaluaciones de Control Interno;
8. Establecimiento de mecanismos que faciliten el control ciudadano a la gestión de las entidades;
9. Establecimiento de sistemas modernos de información que faciliten la gestión y el control;
10. Organización de métodos confiables para la evaluación de la gestión;
11. Establecimiento de programas de inducción, capacitación y actualización de directivos y demás personal de la entidad;
12. Simplificación y actualización de normas y procedimientos.

4) CLASIFICACION DEL CONTROL:

El control interno se clasifica en: Control interno administrativo y Control interno contable.

Control interno administrativo: métodos, medidas y procedimientos que tienen que ver fundamentalmente con la eficiencia de las operaciones y con el cumplimiento de las medidas administrativas impuestas por la gerencia.

Control interno contable: métodos, medidas y procedimientos que tienen que ver principalmente con la protección de los activos y a la confiabilidad de los datos de contabilidad.

5) CARACTERISTICAS DEL CONTROL:

El Sistema de Control Interno forma parte integrante de los sistemas contable, financiero, de planeación, de información y operaciones de la respectiva entidad;

Corresponde a la máxima autoridad de la entidad, la responsabilidad de establecer, mantener y perfeccionar el Sistema de Control Interno, el cual debe ser adecuado a la naturaleza, estructura y misión de la organización;

En cada área de la organización el funcionario encargado de dirigirla es responsable por el Control Interno ante su jefe inmediato de acuerdo con los niveles de autoridad establecidos por la entidad;

La Gerencia de Auditoría Interna es la encargada de evaluar en forma independiente el Sistema de Control Interno de la entidad y proponer al directorio las recomendaciones para mejorarlo;

Todas las transacciones de las entidades deberán registrarse en forma exacta, veraz y oportuna de forma tal que permita preparar informes operativos, administrativos y financieros.

GERENCIA DE AUDITORIA INTERNA:

Es uno de los componentes del Sistema de Control Interno, encargado de medir y evaluar la eficiencia, eficacia y economía de los demás controles, asesorando a la dirección en la continuidad del proceso administrativo, la revaluación de los planes establecidos y en la introducción de los correctivos necesarios para el cumplimiento de las metas u objetivos previstos.

Para la verificación y evaluación permanente del Sistema de Control Interno, las entidades designaran como Auditor interno o cargo similar a un funcionario que será adscrito al nivel jerárquico superior. Será un funcionario de libre nombramiento y remoción, designado por el representante legal o máximo directivo quien tendrá en cuenta la formación profesional o tecnológica en áreas relacionadas con las actividades de Control Interno. El Auditor Interno contará con personal interdisciplinario para cumplir las siguientes funciones:

1. Planear, dirigir y organizar la verificación y evaluación del Sistema de Control Interno;
2. Verificar que el Sistema de Control Interno este formalmente establecido dentro de la organización y que su ejercicio sea intrínseco al desarrollo de las funciones de todos los cargos y, en particular, de aquellos que tengan responsabilidad de mando;
3. Verificar que los controles definidos para los procesos y actividades de la organización, se cumplan por los responsables de la ejecución y en especial, que las áreas o empleados encargados de la aplicación del régimen disciplinario ejerzan adecuadamente esta función;
4. Verificar que los controles asociados con todas y cada una de las actividades de la organización, estén adecuadamente definidos, sean apropiados y se mejoren permanentemente, de acuerdo con la evolución de la entidad;
5. Velar por el cumplimiento de las leyes, normas, políticas procedimientos, planes, programas, proyectos y metas de la organización y recomendar los ajustes necesarios;
6. Servir de apoyo a los directivos en el proceso de toma de decisiones, a fin que se obtengan los resultados esperados;
7. Verificar los procesos relacionados con el manejo de los recursos, bienes y los sistemas de información de la entidad y recomendar los correctivos que sean necesarios;
8. Fomentar en toda la organización la formación de una cultura de control que contribuya al mejoramiento continuo en el cumplimiento de la misión institucional;
9. Evaluar y verificar la aplicación de los mecanismos de participación ciudadana, que en desarrollo del mandato Constitucional y legal, diseñe la entidad correspondiente;
10. Mantener permanentemente informados a los directivos acerca del estado de control interno dentro de la entidad, dando cuenta de las debilidades detectadas y de las fallas en su cumplimiento;
11. Verificar que se implanten las medidas respectivas recomendadas;
12. Las demás que le asignadas, de acuerdo con el carácter de sus funciones.

Como mecanismo de verificación y evaluación del control interno se utilizarán las normas de auditoría generalmente aceptadas, la selección de indicadores de desempeño, los informes de gestión y cualquier otro mecanismo moderno de control que implique el uso de la mayor tecnología, eficiencia y seguridad.

2.5.1.3. NORMAS TECNICAS DE CONTROL INTERNO PARA EL SECTOR PUBLICO (NCI-SP).

Estas normas son de aplicación obligatoria por el Organismo Regulador de los Servicios de Saneamiento – SUNASS, a fin de optimizar sus sistemas administrativos de gestión y control interno.

Mediante la aplicación de estas normas se busca la efectividad, eficiencia y economía de las operaciones, en el marco de una adecuada estructura del Control Interno y probidad administrativa.

Estas normas deben coadyuvar a una adecuada orientación y unificación del control interno, favoreciendo un funcionamiento orgánico y uniforme de la gestión institucional y de utilización de los recursos públicos, en un ambiente satisfactorio de control interno y probidad.

DEFINICION:

Las Normas de Control Interno para el Sector Público (NCI-SP) , son guías dictadas por la Contraloría General de la República, con el objeto de promover una sana administración de los recursos públicos de la entidad en el marco de una adecuada estructura de control interno. Las NCI-SP, establecen que los titulares de cada entidad son responsables de establecer, mantener, revisar y actualizar la estructura de control interno, que debe estar en función a la naturaleza de sus actividades y volumen de operaciones, considerando en todo momento el costo-beneficio de los controles y procedimiento implantados.

Las NCI-SP, se fundamentan en principios y prácticas de aceptación general, así como en aquellos criterios y fundamentos que con mayor amplitud se describen en el marco general de la estructura de control interno para el sector público.

OBEJTIVOS

Las NCI-SP, tienen los objetivos siguientes:

1. Servir de marco de referencia en materia de control interno para las prácticas y procedimientos administrativos y financieros;
2. Orientar la formulación de normas específicas para el funcionamiento de los procesos de gestión e información gerencial en las entidades públicas;
3. Proteger y conservar los recursos de la entidad, asegurando que las operaciones se efectúen apropiadamente;
4. Controlar la efectividad y eficiencia de las operaciones realizadas y que éstas se encuentren dentro de los programas y presupuestos autorizados;
5. Permitir la evaluación posterior de la efectividad, eficiencia y economía de las operaciones, a través de la auditoría interna o externa, reforzando el proceso de responsabilidad institucional; y,
6. Orientar y unificar la aplicación del control interno en las entidades públicas.

CARACTERISTICAS:

Las NCI-SP, tienen las características siguientes:

1. Concordantes con el marco legal vigente, directivas y normas emitidas por los sistemas de presupuesto, tesoro, endeudamiento público y contabilidad gubernamental, así como otras disposiciones relacionadas con el control interno
2. Compatibles con los principios del control interno, principios de administración y las normas de auditoría gubernamental emitidas por la Contraloría General de la República
3. Sencillas y claras en su presentación y referidas a un asunto específico
4. Flexibles, permiten su adaptación y actualización periódica de acuerdo con las circunstancias, según los avances en la modernización de la administración gubernamental.

AREAS DE LAS NORMAS DE CONTROL INTERNO:

Las NCI-SP, se encuentran agrupadas por áreas y sub-áreas. Las áreas de trabajo constituyen zonas donde se agrupan un conjunto de normas relacionadas con criterios afines. Las áreas previstas son las siguientes:

1. Normas generales de control interno
2. Normas de control interno para la administración financiero gubernamental
3. Normas de control interno para el área de abastecimiento y activos fijos
4. Normas de control interno para el área de administración de personal
5. Normas de control interno para sistemas computarizados
6. Normas de control interno para el área de obras públicas

2.5.1.4. EL CONTROL INTERNO COMO HERRAMIENTA DE GESTIÓN INSTITUCIONAL.

Según el MAGU, el control interno, es una actividad utilizada para aplicar las acciones de control para evaluar y monitorear las operaciones de la entidad por tanto constituye una herramienta de mucha relevancia para la gestión institucional.

El control interno es un proceso integrado a los procesos de la gestión institucional, y no un conjunto de pesados mecanismos burocráticos añadidos a los mismos.

El control interno, es efectuado por el directorio, la gerencia y el resto del personal de la entidad, con el objeto de proporcionar una garantía razonable para el logro de las metas, objetivos específicos y objetivos generales contenidos en los planes institucionales.

El control interno es un proceso, es decir, un medio para alcanzar un fin y no un fin en sí mismo, lo llevan a cabo las personas que actúan en todos los niveles, no se trata solamente de manuales de organización y procedimientos, se trata de acciones de control efectivas. El control interno, sólo puede aportar un grado de seguridad razonable y no la seguridad total para la conducción o consecución de los objetivos institucionales.

Al hablarse del control interno como un proceso, se hace referencia a una cadena de acciones de control extendida a todas las actividades, inherentes a la gestión e integrados a los demás procesos básicos de la misma: planificación, ejecución y supervisión. Tales acciones de control se hallan incorporadas (no añadidas) a la infraestructura de la entidad, para influir en el cumplimiento de sus objetivos y apoyar sus iniciativas de calidad.

Interpretando la opinión de Koontz & O¨Donnell (2004) , el control es la herramienta que implica la medición de la realización de los acontecimientos institucionales contra las normas de los planes y la corrección de desviaciones para asegurar el logro de los objetivos de acuerdo con lo planeado. Una vez que un plan de la entidad se vuelve operacional, el control es necesario para medir el progreso, para poner de manifiesto las desviaciones posibles, y para indicar la acción correctiva. Esto último puede implicar medidas sencillas como cambios menores en la dirección. En otros casos, el control adecuado puede dar lugar al establecimiento de metas nuevas, a la formulación de planes distintos, a la modificación de la estructura organizacional, a mejorar la integración y hacer cambios de importancia en las técnicas de dirección y liderazgo. El control verdadero indica que la acción puede y será tomada para volver las operaciones a su curso normal. Por lo tanto, en gran parte es la herramienta que cierra el círculo del sistema de gestión institucional.

Antes de que el control sea la herramienta significativa, tanto los planes como la estructura de la entidad deben ser claros, completos e integrados hasta donde sea posible.

Para efectos de una mejor gestión institucional se sugiere el uso del control como herramienta de retroalimentación en la administración de los recursos de la entidad.

2.5.1.5. CULTURA DE AUTOCONTROL INTITUCIONAL

El control interno de la entidad debe organizarse con arreglo a conceptos y principios generalmente aceptados del sistema de control gubernamental y estar constituido por las políticas y normas formalmente dictadas, los métodos y procedimientos efectivamente implantados y los recursos humanos, financieros y materiales, cuyo funcionamiento coordinado debe orientarse al cumplimiento de los objetivos siguientes:

1. Salvaguardar el patrimonio público;
2. Garantizar la exactitud, cabalidad, veracidad y oportunidad de la información presupuestaria, financiera, administrativa y técnica; y,
3. Procurar la eficiencia, eficacia, economía y legalidad de los procesos y operaciones institucionales y el acatamiento de las políticas establecidas por las máximas autoridades del organismo o entidad.

Los objetivos del control interno deben ser establecidos para cada área o actividad de la entidad, y caracterizarse por ser aplicables, completos, razonables, integrados y congruentes con los objetivos generales de la institución.

El control interno administrativo lo conforman las normas, procedimientos y mecanismos que regulan los actos de administración, manejo y disposición del patrimonio público y los requisitos y condiciones que deben cumplirse en la autorización de las transacciones presupuestarias y financieras.

El control interno contable comprende las normas, procedimientos y mecanismos, concernientes a la protección de los recursos y a la confiabilidad de los registros de las operaciones presupuestarias y financieras, así como a la producción de información relacionada a las mismas.

El costo del control interno no debe exceder el que resulte de la suma de los beneficios esperados de la función contralora.

Son beneficios esperados del control interno, en general, los que incrementen la protección del patrimonio, minimicen los riesgos de daños contra el mismo e incrementen su eficiente utilización.

El sistema de control de la entidad debe ser reestructurado de acuerdo con las premisas siguientes:

1. Corresponde al directorio de entidad establecer, mantener y perfeccionar el sistema de control interno, y en general vigilar su efectivo funcionamiento;
2. Asimismo, a los niveles directivos y gerenciales les corresponde garantizar el eficaz funcionamiento del sistema en cada área operativa, unidad organizativa, programa, proyecto, actividad u operación, de la cual sean responsables;
3. El sistema de control interno es parte de los sistemas financieros, presupuestarios, contables, administrativos y operativos de la entidad y no un área independiente, individual o especializada;
4. Es responsabilidad de la Gerencia de Auditoría Interna, sin menoscabo de la que corresponde a la función administrativa, la revisión y evaluación del sistema de control interno, para proponer a la máxima autoridad jerárquica las recomendaciones tendentes a su optimización y al incremento de la eficacia y efectividad de la gestión administrativa.
5. Sin menoscabo de que puedan aplicarse criterios técnicos de general aceptación relativos a la unidad e integridad de los procesos y a la forma unificada de su conducción gerencial, los deberes y responsabilidades atinentes a la autorización, ejecución, registro , control de transacciones y custodia del patrimonio público, deben mantener una adecuada y perceptible delimitación.

Los sistemas y mecanismos de control interno deben estar sometidos a pruebas selectivas y continuas de cumplimiento y exactitud. Las pruebas de cumplimiento están dirigidas a determinar sí dichos sistemas y mecanismos permiten detectar con prontitud cualquier desviación en el logro de las metas y objetivos programados, y en la adecuación de las acciones administrativas, presupuestarias y financieras a los procedimientos y normas prescritas. Las pruebas de exactitud están referidas a la verificación de la congruencia y consistencia numérica que debe existir en los registros contables entre sí y en los estadísticos, y a la comprobación de la ejecución física de tareas y trabajos.

Los niveles directivos y gerenciales de las entidad deben:

1. Vigilar permanentemente la actividad administrativa de las unidades, programas, proyectos u operaciones que tienen a su cargo;
2. Ser diligentes en la adopción de las medidas necesarias ante cualquier evidencia de desviación de los objetivos y metas programadas, detección de irregularidades o actuaciones contrarias a los principios de legalidad, economía, eficiencia y/o eficacia;
3. Asegurarse de que los controles internos contribuyan al logro de los resultados esperados de la gestión.
4. Evaluar las observaciones y recomendaciones formuladas por los organismos y dependencias encargados del control externo e interno, y promover la aplicación de las respectivas medidas correctivas.

El órgano de control interno de la entidad debe estar adscrito al máximo nivel jerárquico de su estructura administrativa y asegurársele el mayor grado de independencia dentro de la organización, sin participación alguna en los actos típicamente administrativos u otros de índole similar. Igualmente, el directorio de la entidad debe dotarlo de personal idóneo y necesario, así como de razonables recursos presupuestarios, materiales y administrativos que le faciliten la efectiva coordinación del sistema de control interno de la organización y el ejercicio de las funciones de vigilancia y fiscalización.

Las funciones y responsabilidades del órgano de control interno deben ser definidas formalmente, mediante instrumento normativo, por el directorio, tomando en consideración las disposiciones legales y reglamentarias vigentes y las normas, pautas e instrucciones que en materia de control dicten el directorio y demás órganos competentes para ello.

El órgano de control interno debe realizar la función de auditoría interna de conformidad con las disposiciones legales aplicables, las Normas de Auditoría Generalmente Aceptadas, Normas Internacionales de Auditoría, otros instrumentos reglamentarios y las normas de auditoría de general y convencional aceptación.

Las políticas que dicten la entidad debe definirse por escrito. Asimismo, deben adoptarse decisiones dirigidas a procurar la debida concordancia y adecuación de la organización con sus planes y programas, a establecer mecanismos para ejercer el control de las actividades de acuerdo con lo programado y a motivar al personal en la consecución de los objetivos y metas establecidos.

La planificación debe ser una función institucional permanente, sujeta a evaluación periódica. Los planes, programas y proyectos de cada gerencia deben estar en concordancia con los planes institucionales y formularse con base a estudios y diagnósticos actualizados, teniendo en cuenta la misión de la entidad, sus competencias legales o estatutarias, el régimen jurídico aplicable y los recursos humanos, materiales y financieros que permitan el normal desarrollo de las actividades programadas.

Los responsables de la ejecución de los planes, programas y proyectos, deben informar a los niveles correspondientes acerca de la situación de los mismos, con indicación de las desviaciones ocurridas, sus causas, efectos, justificación y medidas adoptadas.

Las autoridades de la entidad y en general los funcionarios y empleados bajo su supervisión, deben desempeñarse con arreglo a principios éticos y demostrada capacidad técnica e idoneidad en el cumplimiento de los deberes asignados.

En la entidad debe estar claramente definida, mediante normas e Instrucciones escritas, las funciones de cada cargo, su nivel de autoridad, responsabilidad y sus relaciones jerárquicas dentro de la estructura organizativa, procurando que el empleado o funcionario sea responsable de sus actuaciones ante una sola autoridad.

El supervisor responsable de entidad, debe comunicar claramente las funciones y responsabilidades atribuidas a cada supervisado, examinar sistemáticamente su trabajo y asegurarse que se ejecute conforme a las instrucciones dictadas al efecto.

Los manuales técnicos y de procedimientos deben ser aprobados por las máximas autoridades jerárquicas de la entidad. Dichos manuales deben incluir los diferentes pasos y condiciones de las operaciones a ser autorizadas, aprobadas, revisadas y registradas, así como lo relativo al archivo de la documentación justificativa que le sirva de soporte.

Todas las transacciones y operaciones financieras, presupuestarias y administrativas deben estar respaldadas con la suficiente documentación justificativa. En este aspecto se tendrá presente lo siguiente:

Los documentos deben contener información completa y exacta, archivarse siguiendo un orden cronológico u otros sistemas de archivo que faciliten su oportuna localización, y conservarse durante el tiempo estipulado legalmente.

Las autoridades competentes de la entidad adoptarán las medidas necesarias para salvaguardar y proteger los documentos contra incendios, sustracción o cualquier otro riesgo, e igualmente, para evitar su reproducción no autorizada.

El acceso a los registros y recursos materiales y financieros debe limitarse a los funcionarios o empleados autorizados para ello, quienes estarán obligados a rendir cuenta de su custodia o utilización. La restricción del acceso a los mismos dependerá de su grado de vulnerabilidad, del riesgo potencial de pérdidas, de la necesidad de reducir la posibilidad de utilización no autorizada y de contribuir al cumplimiento de las directrices de la organización.

Se establecerá un adecuado sistema de contabilidad para el registro oportuno y funcional de las operaciones financieras realizadas por la entidad u organismo, el cual deberá sujetarse a las Normas Internacionales y Nacionales de Contabilidad. Todas las transacciones que ejecute la entidad y que produzcan variaciones en sus activos, pasivos, patrimonio, ingresos, gastos y, en general en cualesquiera de las cuentas que conforman el sistema, deberán ser objeto de registro contable en los libros principales y auxiliares correspondientes, para facilitar de este modo la adecuada clasificación y explicación de los respectivos rubros. Las formas pre-impresas tales como recibos de caja, órdenes de compra y venta, facturas, cheques, comprobantes de asientos de contabilidad y demás documentos que se utilicen para la sustentación de operaciones, serán numerados correlativamente al momento de su impresión y su uso será controlado permanentemente. Debe elaborarse un Manual de Contabilidad, a los efectos de asegurar el correcto ordenamiento y clasificación de las transacciones, que incluya un catálogo de cuentas acorde con el plan de cuentas, las instrucciones actualizadas para la utilización de las mismas, la definición de los registros auxiliares a utilizar, la estructura de los informes financieros y finalmente, que describa el funcionamiento del sistema de contabilidad.

El sistema de contabilidad debe proveer la información necesaria para elaborar, en el tiempo previsto, el balance de comprobación y los estados financieros y presupuestarios de la entidad.

Como soporte de los sistemas y mecanismos de control interno se debe implantar y mantener un sistema de comunicación y coordinación que provea información relativa a las operaciones, confiable, oportuna, actualizada y acorde a las necesidades de los organismos.

La máxima autoridad jerárquica de la entidad, deberá garantizar la existencia de sistemas o mecanismos con información acerca del desempeño de la organización, para controlar y evaluar la gestión..

Con respecto a los sistemas de información computadorizados el directorio de la empresa y demás niveles organizativos competentes deberán:

1. Adoptar las medidas que permitan, sólo al personal autorizado, el acceso y la modificación de los datos y de la información contenidos en los sistemas;
2. Asegurar que los sistemas automatizados tengan controles manuales y/o automáticos de validación de los datos a ser ingresados para su procesamiento;
3. Establecer controles para los sistemas administrativos, financieros y técnicos, a los fines de asegurar que los datos procesados y la información producida sean consistente, completa y referida al período del que se trate;
4. Implantar los procedimientos para asegurar el uso eficiente, efectivo y económico de los equipos, programas de computación e información computadorizada;
5. Disponer de mecanismos o medidas para la creación de archivos de respaldo de los registros correspondientes;
6. Establecer procedimientos relativos a:

1) La suspensión automática y oportuna del registro de operaciones que no cumplan con los requisitos establecidos para su ingreso al computador.

2) El funcionamiento y operación de los sistemas de información computadorizados a nivel de usuarios.

3) La implementación de nuevos programas a ser incorporados en los sistemas de información computadorizados, que se generen a partir de los requerimientos formalmente tramitados.

4) Las modificaciones a los programas cuando ellas no impliquen el desarrollo de nuevos sistemas o subsistemas.

5) La protección y salvaguarda contra pérdidas y sustracción de los equipos, programas e información procesada.

6) El mantenimiento de equipos y programas.

2.5.2. ACCIONES DE CONTROL

2.5.2.1. FILOSOFIA DE LAS ACCIONES DE CONTROL

Según la Ley No. 27785 – Ley del Sistema Nacional de Control y de la Contraloría General de la República, las acciones de control son herramientas esenciales del Sistema de Control gubernamental, por la cual el personal técnico del Organo de Control Institucional, mediante la aplicación de las normas, procedimientos y principios que regulan el control gubernamental, efectúa la verificación y evaluación, objetiva y sistemática, de los actos y resultados producidos por la entidad en la gestión y ejecución de los recursos, bienes y operaciones institucionales. Las acciones de control se realizan con sujeción al Plan Nacional de Control y a los planes aprobados para cada órgano del sistema de acuerdo a su programación de actividades y requerimientos de la Contraloría General. Dichos planes deberán contar con la correspondiente asignación de recursos presupuestales para su ejecución, aprobada por el Titular de la entidad, encontrándose protegidos por el principio de reserva.

Como consecuencia de las acciones de control se emitirán los informes correspondientes, los mismos que se formularán para el mejoramiento de la gestión de la entidad, incluyendo el señalamiento de responsabilidad que, en su caso, se hubieran identificado. Sus resultados se exponen al titular de la entidad, salvo que se encuentre comprendido como presunto responsable civil y/o penal.

Según el Informe COSO, as acciones de control, en esencia son políticas y procedimientos que tienden a asegurar que se cumplen las directrices del directorio. Las acciones de control tienden a asegurar que se toman las medidas necesarias para afrontar los riesgos que ponen en peligro la consecución de los objetivos de la entidad. Las acciones de control se llevan a cabo en cualquier parte de la organización, en todos sus niveles y en todas sus funciones y comprenden la evaluación de aprobaciones y autorizaciones, verificaciones, conciliaciones, análisis de resultados de operaciones, salvaguarda de activos, segregación de funciones, rotación de personal, verificación de estándares de eficiencia, verificación de metas, verificación de objetivos, etc. etc.

2.5.2.2. LAS ACCIONES DE CONTROL EN EL INFORME COSO

Según el Instituto de Auditores Internos de España- Coopers & Lybrand (1998) , constituye un motivo de gran satisfacción presentar la traducción de la versión en inglés del INFORME COSO sobre Control Interno, publicación editada en los Estados Unidos en 1992 tras un largo período de discusión de más de cinco años y realizada por un grupo de trabajo denominado Committee of Sponsoring Organizations of the Treadway Comisión (COSO) y cuyos participantes fueron la American Institute of Certified Public Accountants (AICPA), American Accounting Association (AAA), The Institute of Internal Auditors (IIA), Institue of Management Accountants (IMA) y el Financial Executives Institute (FAI); además de un selecto grupo de asesores de las entidades más importantes de Estados Unidos.

De acuerdo con el COSO, hace tiempo que los altos ejecutivos buscan maneras de controlar mejor las entidades que dirigen. Los controles internos se implantan con el fin de detectar, en el plazo deseado, cualquier desviación respecto a los objetivos de rentabilidad establecidos por la institución y de limitar las sorpresas. Dichos controles permiten a la dirección hacer frente a la rápida evaluación del entorno económico y competitivo, así como a las exigencias y prioridades cambiantes de los usuarios y adaptar su estructura para asegurar la optimización.

Los controles internos fomentan la eficiencia, eficacia y economía, reducen el riesgo de pérdida de valor de los activos y ayudan a garantizar la fiabilidad de los estados financieros y el cumplimiento de las leyes y normas vigentes.

Debido a que los controles internos son útiles para la consecución de muchos objetivos importantes, cada vez es mayor la exigencia de disponer de mejores sistemas de control interno y de informes sobre los mismos. El control interno es considerado cada vez más como una solución a numerosos problemas potenciales.

Los sistemas de control funcionan en tres niveles distintos de eficacia. El control interno puede considerarse eficaz en cada una de las tres categorías, respectivamente, si el directorio y la gerencia tienen la seguridad razonable de que: i) Disponen de información adecuada sobre hasta que punto se están logrando los objetivos operacionales de la entidad; ii) Se preparan de forma fiable los estados financieros públicos; y, se cumplen las leyes y normas aplicables.

Si bien el control interno es un proceso, su eficacia es el estado o la situación del proceso en un momento dado.

El control interno consta de cinco componentes relacionados entre sí. Se derivan de la manera en que el directorio dirige la entidad y están integrados en el proceso de dirección estratégica. Aunque los componentes son aplicables a todas las entidades, en cada una de ellas la implantación se da de forma distinta. Los componentes, son los siguientes. I) Entorno de control; ii) Evaluación de los riesgos; iii) Actividades o Acciones de control; iv) Información y comunicación; y, v) Supervisión.

ENTORNO DE CONTROL

según el Informe COSO, el entorno de control marca las pautas de comportamiento en una entidad, y tiene una influencia directa en el nivel de concienciación del personal respecto al control. Constituye la base de todos los demás elementos del control interno, aportando disciplina y estructura.

Entre los factores que constituyen el entorno de control se encuentran la honradez, los valores éticos y la capacidad del personal; la filosofía de la dirección y su forma de actuar; la manera en que la dirección distribuye la autoridad y las responsabilidades y organiza y desarrolla profesionalmente a sus empleados, así como la atención y orientación que proporciona el Directorio.

El entorno de control tiene una incidencia generalizada en la estructuración de las actividades empresariales, en el establecimiento de objetivos y en la evaluación de los riesgos. Asimismo, influye en las actividades de control, los sistemas de información y comunicación y las actividades de supervisión.

Esta influencia se extiende no sólo sobre el diseño de los sistemas sino también sobre su funcionamiento diario. Tanto los antecedentes como la cultura de la entidad inciden sobre el entorno de control. Ambos inciden en el nivel de concienciación del personal respecto al control. La entidad sometida a un control eficaz se esfuerzan por tener personal competente, inculcan en toda la organización un sentido de integridad y concienciación sobre el control y establecen una actitud positiva al nivel más alto de la organización.

En este sentido, establecen políticas y procedimientos adecuados, a menudo con un código de conducta escrito, haciendo hincapié en los valores compartidos y el trabajo en equipo para conseguir los objetivos de la entidad.

EVALUACION DE LOS RIESGOS

La entidad debe hacer frente a una serie de riesgos tanto de origen interno como externo que deben evaluarse. Una condición previa a la evaluación de los riesgos es en el establecimiento de objetivos en cada nivel de la organización que sean coherentes entre sí. La evaluación del riesgo consiste en la identificación y análisis de los factores que podrían afectar la consecución de los objetivos y, en base a dicho análisis, determinar la forma en que los riesgos deben ser gestionados. Debido a que las condiciones económicas, normativas y operacionales se modifican de forma continua, se necesitan mecanismos para identificar y hacer frente a los riesgos especiales asociados con el cambio.

La entidad, independientemente de su tamaño y estructura encuentra puede tener riesgos en todos los niveles de su organización. Los riesgos afectan la habilidad para sobrevivir, competir con éxito dentro de su sector, mantener una posición financiera fuerte y una imagen pública positiva así como la calidad global de sus servicios y trabajadores. No existe ninguna forma práctica de reducir el riesgo a cero. De hecho, el riesgo es inherente a la actividad institucional. La dirección debe determinar cuál es el nivel de riesgo que se considera aceptable y esforzarse para mantenerlo dentro de los límites marcados.

El establecimiento de objetivos es una condición previa a la evaluación de los riesgos. La dirección debe fijar primero los objetivos antes de identificar los riesgos que pueden tener un impacto sobre su consecución y tomar las medidas oportunas. Por tanto, el establecimiento de unos objetivos es una fase clave de los procesos de gestión. Si bien no constituye un componente del control interno, es un requisito previo que permite garantizar el funcionamiento del mismo.

ACCIONES DE CONTROL

En La tesis de Escalante (2002) y Hernández (2002) , se menciona al componente del control interno establecido por el Informe COSO; estableciéndose que las acciones de control consisten en las políticas y los procedimientos que tienden a asegurar que se cumplan las directrices de la dirección.

Asimismo se indica que también tienden a asegurar que se tomen las medidas necesarias para afrontar los riesgos que ponen en peligro la consecución de los objetivos de las entidad.

Las acciones de control se llevan a cabo en cualquier parte de la entidad, en todos sus niveles y en todas sus funciones y comprenden una serie de actividades tan diferentes como pueden ser aprobaciones y autorizaciones, verificaciones, conciliaciones, el análisis de los resultados de las operaciones, la salvaguarda de activos y la segregación de funciones.

Las acciones de control son normas y procedimientos (que constituyen las acciones necesarias para implementar las políticas) que pretenden asegurar que se cumplan las directrices que la dirección ha establecido con el fin de controlar los riesgos. Las acciones de control pueden dividirse en tres categorías, según el tipo de objetivo de la entidad con el que están relacionadas, las operaciones, la viabilidad de la información financiera o el cumplimiento de la legislación aplicable.

Aunque algunos tipos de control están relacionados solamente con un área específica, con frecuencia afectan a diversas áreas. Dependiendo de las circunstancias, una determinada actividad de control puede ayudar a alcanzar objetivos de la entidad que corresponden a diversas categorías. De este modo, los controles operacionales también pueden contribuir a la fiabilidad de la información financiera, los controles sobre la fiabilidad de la información financiera pueden contribuir al cumplimiento de la legislación aplicable, y así, sucesivamente.

INFORMACION Y COMUNICACIÓN

La Tesis de Hernández (2004) , es congruente con Vallejos (2004) y a su vez con el Informe COSO; al respecto se menciona que es necesario identificar, recoger y comunicar la información relevante de un modo y en un plazo tal que permitan a cada uno asumir sus responsabilidades. Los sistemas de información generan informes, que recogen información operacional, financiera y la correspondiente al cumplimiento, que posibilitan la dirección y el control de la entidad.

Dichos informes contemplan, no sólo, los datos generados internamente, sino también información sobre incidencias, actividades y condiciones externas, necesaria para la toma de decisiones y para formular informes financieros.

Por otra parte, se debe establecer una comunicación eficaz en el sentido más amplio, lo cual implica una circulación multidireccional de la información, es decir ascendente, descendente y transversal. La dirección debe transmitir un mensaje claro a todo el personal sobre la importancia de las responsabilidades de cada uno en materia de control. Los empleados deben comprender el papel que deben desempeñar dentro del sistema de control interno, así como la relación existente entre las actividades propias y las de los demás empleados. El personal deberá disponer de un sistema para comunicar información importante a los niveles superiores de la empresa. Asimismo, es necesaria una comunicación eficaz con terceros, tales como los usuarios de los servicios, los proveedores, los organismos de control y los accionistas.

Según Tuesta (2004) , todas las empresas han de obtener información relevante, tanto financiera como de otro tipo, relacionada con las actividades y acontecimientos internos y externos. La información a recoger debe ser de la naturaleza que la dirección haya estimado relevante para la gestión de la empresa pública de saneamiento y debe llegar a las personas que la necesiten en la forma y el plazo que permitan la realización de sus responsabilidades de control y de sus otras funciones

SUPERVISION

Los siguientes autores : Cossio (2004) , Gamarra (2004) y Puelles (2004) ; coinciden con el Informe COSO, cuando indican que resulta necesario realizar una supervisión de los sistemas de control interno, evaluando la calidad de su rendimiento. Dicho seguimiento tomará la forma de acciones de supervisión continuada, de evaluaciones periódicas o una combinación de los dos anteriores. La supervisión continuada se inscribe en el marco de las actividades corrientes y comprende unos controles regulares efectuados por la dirección, así como determinadas tareas que realiza el personal en el cumplimiento de sus funciones.

El alcance y la frecuencia de las evaluaciones puntuales se determinarán principalmente en función de la evaluación de riesgos y de la eficacia de los procedimientos de supervisión continuada. Las deficiencias en el sistema de control interno, en su caso, deberán ser puestas en conocimiento de la gerencia y los asuntos de importancia serán comunicados al primer nivel directivo.

Según Aldave (2004) , coincidente con la opinión de García (2004) , los sistemas de control interno y, en ocasiones, la forma en que los controles se aplican, evolucionan con el tiempo, por lo que procedimientos que eran eficaces en un momento dato, pueden perder su eficacia o dejar de aplicarse. Las causas pueden ser la incorporación de nuevos trabajadores, defectos en la formación y supervisión, restricciones de tiempo y recursos, y presiones adicionales. Asimismo, las circunstancias en base a las cuales se configuró el sistema de control interno en un principio también pueden cambiar reduciendo su capacidad de advertir de los riesgos originados por las nuevas circunstancias. En consecuencia, la dirección tendrá que determinar si el sistema de control interno es en todo momento adecuado y su capacidad de asimilar los nuevos riesgos.

Para la Universidad Nacional de Ancash y el Instituto de Desarrollo Gerencial (2005) y Panéz (2004) , el proceso de supervisión asegura que el control interno continua funcionando adecuadamente. Este proceso comprende la evaluación, por parte de trabajadores de nivel adecuado, de la manera en que se han diseñado los controles, de su funcionamiento, y de la manera en que se adoptan las medidas necesarias. Se aplicará a todas las actividades dentro de la entidad y a veces también a externos contratados. Por ejemplo, cuando se contrata a un tercero para la tramitación de siniestros sanitarios (con un impacto directo en el coste de las prestaciones) será necesario realizar una supervisión del funcionamiento de la actividad y los controles del tramitador externo.

Según el instituto de Auditores Internos del Perú (2005) , las operaciones de supervisión se materializan en dos formas: acciones continuadas o evaluaciones puntuales. Normalmente los sistemas de control interno aseguran, en mayor o menor medida, su propia supervisión. En este sentido, cuando mayor sea el nivel y la eficacia de la supervisión continuada, menor será la necesidad de evaluaciones puntuales. La frecuencia necesaria de las evaluaciones puntuales para que la dirección tenga una seguridad razonable de la eficacia del sistema de control interno se deja al juicio de la dirección. A la hora de determinar dicha frecuencia, habrá que tener en cuenta lo siguiente: la naturaleza e importancia de los cambios y los riesgos que éstos conllevan, la competencia y experiencia de las personas que aplican los controles, así como los resultados conseguidos por la supervisión continuada. Una combinación de supervisión continuada y evaluaciones puntuales normalmente asegura el mantenimiento de la eficacia del sistema de control interno.

De acuerdo con el INDECOPI (2005) y el Informativo Caballero Bustamante (2005) , conviene reconocer que las acciones normales y recurrentes de la entidad incorporan procedimientos de supervisión continuada que, ejecutándose en tiempo real y arraigados en la entidad, responden de manera dinámica a las circunstancias de cada momento. En consecuencia, resultan más eficaces que los procedimientos aplicados en la evaluación independiente. Esta se realiza a posteriori, por lo que el seguimiento continuado permite identificar los posibles problemas con mayor rapidez.

No obstante, algunas entidades con acciones estables de supervisión continuada realizan evaluaciones independientes de su sistema de control interno o partes del mismo, de forma regular (por ejemplo, de forma rotativa en varios años). Si la entidad advierte la necesidad de frecuentes evaluaciones puntuales, deberá centrar sus esfuerzos en mejorar las acciones de supervisión continuada, poniendo más énfasis en los controles integrados que en los controles complementarios

El control interno, de acuerdo con el Informe COSO, puede ayudar a que una entidad consiga sus objetivos de rentabilidad y rendimiento y a prevenir la pérdida de recursos. Puede ayudar a la obtención de información financiera fiable. También puede reforzar la confianza en que la empresa cumple con las leyes y normas aplicables, evitando efectos perjudiciales para su reputación y otras consecuencias. Puede ayudar a que una entidad llegue adonde quiere ir y evite peligros y sorpresas en el camino.

El Informe COSO, indica que el control interno garantiza el éxito de una entidad, es decir, asegura la consecución de objetivos básicos institucionales o como mínimo la supervivencia de la entidad. Incluso un control interno eficiente y eficaz sólo puede “ayudar” a la consecución de los objetivos de una entidad. Puede suministrar información para el directorio sobre el progreso de la entidad, o la falta de tal progreso, hacia la consecución de dichos objetivos. Sin embargo, el control interno no puede hacer que un gerente intrínsecamente malo se convierta en un gerente

En el marco de control postulado a través del Informe COSO, la interrelación de los cinco componentes (Ambiente de control, Evaluación de riesgos, Actividades de control, Información y comunicación, y Supervisión) genera una sinergia conformando un sistema integrado que responde dinámicamente a los cambios del entorno.

Atendiendo a necesidades gerenciales fundamentales, los controles se entrelazan a las actividades operativas como un sistema cuya efectividad se acrecienta al incorporarse a la infraestructura y formar parte de la esencia de la institución.

Mediante un esquema de controles incorporados como el descrito:

• Se fomentan la calidad, las iniciativas y la delegación de poderes.
• Se evitan gastos innecesarios.
• Se generan respuestas ágiles ante circunstancias cambiantes

2.5.2.3. LOS CRITERIOS EN LAS ACCIONES DE CONTROL

2.5.2.3.1. CRITERIOS BASICOS DE LA AUDITORIA GUBERNAMENTAL.

Según el MAGU, en el ámbito gubernamental los criterios de auditoría son emitidos por la Contraloría General de la República, con el fin de orientar la gestión de los órganos conformantes del Sistema Nacional de Control. Los criterios básicos son líneas generales de acción que aseguran la uniformidad en las tareas que realizan los auditores. Tales orientaciones promueven el cumplimiento de las actividades de manera efectiva, eficiente y económica; y, proporcionan una razonable seguridad de que se están logrando los objetivos y metas programados.

Es igualmente importante disponer de un conjunto de normas, procedimientos y prácticas de auditoría que orienten la acción y permitan efectuar el control de calidad de la auditoría y medir los logros alcanzados.

Los criterios básicos aplicables a la auditoría gubernamental son:

1. Eficiencia en el manejo de la auditoría gubernamental;
2. Entrenamiento continuo;
3. Conducta funcional del auditor gubernamental;
4. Alcance de la auditoría;
5. Comprensión y conocimiento de la entidad a ser auditada;
6. Comprensión de la estructura de control interno de la entidad a ser auditada;
7. Utilización de especialistas en la auditoría gubernamental;
8. Detección de irregularidades o actos ilícitos;
9. Reconocimiento de logros notables de la entidad;
10. Comunicación oportuna de los resultados de la auditoría;
11. Comentarios de los funcionarios de la entidad auditada;
12. Presentación del borrador del informe a la entidad auditada;
13. Calidad de los Informes de auditoría;
14. Tono constructivo en la auditoría;
15. Organización de los informes de auditoría;
16. Revisiones de control de calidad en las Auditorías Internas;
17. Transparencia de los informes de auditoría; y,
18. Acceso de personas a documentos sustentatorios de auditoría.

2.5.2.3.2. LOS CRITERIOS EN LAS ACCIONES DE CONTROL.

Las acciones de control se llevan a cabo sobre la base de un conjunto de criterios.

1. Criterios de carácter profesional.- Los auditores ejecutan las acciones de acuerdo con Normas Internacionales de Auditoría, Normas de Auditoría Generalmente Aceptadas, Normas de Auditoría gubernamental, Normas Técnicas de Control Interno para el Sector Público, Reglamento de los Organos de Control Institucional, Reglamento de Auditoría Interna, Reglamento de Auditoría Externa, Reglamento de Control Interno y otras normas relacionadas,
2. Criterios Institucionales.- Estos criterios están constituidos por las normas institucionales, como: Normas del Sector Vivienda, Normas del Sector Saneamiento, Normas presupuestarias, planes estratégicos, planes operativos, etc.
3. Criterios especializados.- Tales como, criterios de eficiencia, eficacia y economía de los recursos institucionales; criterios de efectividad de los servicios de saneamiento, criterios de costeo de los servicios de saneamiento; criterios de impacto, criterios de resultado y criterios de producto, otros relacionados con la prestación de los servicios de saneamiento.

Por otro lado, las acciones de control son ejecutadas con base a un plan operativo anual, en cuya elaboración se aplican criterios de economía, objetividad, oportunidad y de relevancia material, y se toman en consideración:

1. Los lineamientos establecidos en los planes estratégicos y operativos;
2. Los resultados de las acciones de control desarrollada en ejercicios anteriores;
3. Los planes, programas, objetivos y metas a cumplir por la entidad en el respectivo ejercicio;
4. La situación administrativa, importancia, dimensión y áreas críticas de la entidad.
5. Las denuncias recibidas;
6. Las propias recomendaciones, las que formulen las firmas de auditoría y los órganos de control externo.

2.5.2.4. PROCEDIMIENTOS Y TECNICAS DE LAS ACCIONES DE CONTROL

Interpretando al MAGU, los procedimientos de las acciones de control son operaciones específicas que se aplican en el desarrollo de dichas acciones e incluyen técnicas y prácticas consideradas necesarias de acuerdo con las circunstancias.

Los procedimientos pueden agruparse en: i) Pruebas de control; ii) Procedimientos analíticos; y, iii) Pruebas sustantivas de detalle.

Las técnicas que se aplicarán en las acciones de control son métodos prácticos de investigación y prueba que utiliza el auditor para obtener evidencia que fundamente su opinión. Las técnicas más utilizadas al realizar pruebas de transacciones son las siguientes: i) Técnicas de verificación ocular; ii) técnicas de verificación oral; iii) técnicas de verificación escrita; iv) Técnicas de verificación documental; y, v) técnicas de verificación física.

Por otro lado, las técnicas de las acciones de control pueden clasificarse como técnicas de prevención y de descubrimiento.

Las técnicas de prevención están destinadas a proporcionar seguridad razonable de que únicamente se reconocen y procesan transacciones válidas. Como ejemplo de técnicas de prevención pueden citarse:

• Autorización supervisora de las transacciones de compras y gastos;
• Procedimientos de contraseña para restringir el acceso a terminales en línea, programas de computadoras y archivos;
• Balance, transacción por transacción, en un sistema en línea;
• Verificación y validación de los datos entrados en un sistema de computador;
• Exploración de datos para ver que sean razonables antes de su entrada en un sistema;
• Segregación y rotación de los deberes de entrada y procesamiento; y
• Procedimientos claramente definidos de procesamiento y excepción.

Las técnicas de descubrimiento están destinadas a proporcionar certeza razonable de que se descubren los errores e irregularidades. Como ejemplos pueden incluirse:

• Conciliación de informes de balance por lote con registro cronológicos mantenidos por los departamentos originarios;
• Conciliación de conteos cíclicos del inventario con los registros permanentes;
• Llevar cuenta del uso de formas prenumeradas;
• Revisión y aprobación de informes de mantenimiento;
• Auditoría interna;
• Comparación con planes y presupuestos de los resultados que se informan;
• En transacciones contables, conciliación con el mayor general de los saldos de los mayores auxiliares;
• Conciliación de las cantidades de enlace que salen de un sistema y entran a otro; y
• Revisión de los registros cronológicos de transacciones y de acceso en línea.

2.5.2.5. LA EVIDENCIA EN LAS ACCIONES DE CONTROL

Según la NAGU3.40 , en las acciones de control, debe obtenerse evidencia suficiente, competente y relevante mediante la aplicación de pruebas de control y procedimientos sustantivos que le permitan fundamentar razonablemente los juicios y conclusiones que se formula con respecto a la entidad, programa, actividad o función que es objeto de la acción de control.

Para las acciones de control, se denomina evidencia a la información que se obtiene el auditor para extraer conclusiones con las cuales sustenta su opinión. La evidencia comprende los documentos fuente (originales), registros, información administrativa, información presupuestaria y de otras fuentes. La evidencia se obtiene mediante la apropiada combinación de pruebas de controles y procedimientos sustantivos.

La evidencia puede ser de tipo física, documental, testimonial y analítica.

La realización de procedimientos y técnicas es la principal actividad en la ejecución de las acciones de control. Los procedimientos se efectúan con el objeto de obtener evidencia que permita al auditor formarse una opinión sobre la información examinada.

La evidencia es suficiente cuando es la medida de la cantidad de evidencia obtenida y se refiere al alcance de los procedimientos desarrollados.

La evidencia es competente, cuando se es la medida de la calidad de las evidencias obtenidas, su aplicabilidad respecto a una aseveración en particular y su confiabilidad.

La evidencia es relevante o pertinente, cuando se refiere a la relación que existe entre la evidencia y su uso. La información que se utilice para demostrar o refutar un hecho será relevante si guarda una relación lógica y patente con ese hecho. Si no lo hace, será irrelevante y, por consiguiente, no deberá incluirse como evidencia.

La calidad de la evidencia está referida a la naturaleza y oportunidad de los procedimientos a ejecutarse. La consideración de la naturaleza de los procedimientos, puede ser útil para considerar que la evidencia obtenida de fuentes externas es más confiable que la proveniente de fuentes internas; la evidencia que se obtenga de terceros no relacionados o creada por ellos es más convincente que aquella que es obtenida de entes relacionados; la evidencia de auditoría que se obtenga dentro de la entidad es más convincente cuando el control interno es efectivo; la evidencia de auditoría que se obtenga directamente mediante comparación, inspección, observación o examen físico, es más convincente que aquella que es obtenida directamente mediante indagaciones con otros; la evidencia que se obtenga de varias fuentes que sugieran la misma conclusión es más convincente que aquella conseguida de una sola fuente; la evidencia de auditoría bajo la forma de documentos y manifestaciones escritas es más confiable que bajo la forma de declaraciones orales.

Generalmente, el auditor necesita apoyarse en evidencias que son más persuasivas que concluyentes y, con frecuencia, busca evidencias de diferente fuentes o distinta naturaleza para sustentar una misma aseveración. El auditor no examina, por lo general, toda información disponibles, pues es posible establecer conclusiones a partir de un saldo de cuenta o un tipo de transacción mediante el uso del criterio o procedimiento de muestreo estadístico.

2.5.2.6. LOS HALLAZGOS EN LAS ACCIONES DE CONTROL

El Diccionario de la Lengua Española publicado por la Real Academia Española considera que el término hallazgo tiene tres acepciones: a) cosa hallada; b) acción y efecto de hallar; y, c) encuentro casual de cosa mueble ajena que no sea tesoro o cuotas; propio del cambio del derecho.

Aun cuando el primer concepto podría asociarse con las acciones de control, la segunda acepción sobre acción y efecto de hallar, define con mayor precisión la naturaleza del hallazgo que se refiere al efecto de detectar algo importante; sin embargo, este término tiene muchos significados y transmite uno diferente a distintas personas.

Generalmente, el término hallazgo es empleado en un sentido crítico y se refiere a debilidades en el sistema de control interno detectadas por el auditor. Por lo tanto, abarca hechos y otra información obtenida por las acciones de control que merecen ser comunicados a los funcionarios de la entidad y a otras personas interesadas.

Según Panez (1986) , coincidente con el MAGU, se denomina hallazgo de auditoría al resultado de la comparación que se realiza entre un criterio y la situación actual encontrada durante una acción de control aplicada a la entidad, gerencia, departamento, área, proyecto, programa, actividad, función u operación.

El hallazgo, es toda información que a juicio del auditor le permite identificar hechos o circunstancias importantes que inciden en la gestión de recursos en la entidad, programa o proyecto bajo examen que merecen ser comunicados en el informe.

Son elementos de los hallazgos la condición, criterio, causa y efecto.

Los requisitos que deben reunir los hallazgo son: importancia relativa que amerite ser comunicado, basado en hechos y evidencias precisas que figuran en los papeles de trabajo, objetivo, convincente para una persona que no ha participado en la auditoría.

Según Holmes (1999) , el auditor debe estar capacitado en las técnicas para desarrollar hallazgos en forma objetiva y realista. Al realizar su trabajo debe considerar los factores siguientes: i) Condiciones al momento de ocurrir el hecho; ii) Naturaleza, complejidad y magnitud de las operaciones examinadas; iii) Análisis crítico de cada hallazgo importante; iv) Integridad del trabajo de auditoría; v) autoridad legal; y, vi) Diferencias de opinión.

2.5.2.7. CASUISTICA DE ACCIONES DE CONTROL

CASO 1:

“EXAMEN ESPECIAL

A LA GERENCIA DE SUPERVISIÓN Y FISCALIZACIÓN»

01.01.2002 al 31.12.2002

I. INTRODUCCIÓN

1. ORIGEN DEL EXAMEN

El “Examen Especial a la Gerencia de Supervisión y Fiscalización”, período 01.01.2002 – 31.12.2002, se efectúa de conformidad con lo establecido en el Plan Anual de Control para el año 2005, aprobado por Resolución de Contraloría Nº 213-2001-CG, publicado el 13.12.2001, correspondiendo por tanto a una acción de control planificada.

La Comisión de Auditoría fue acreditada a través del Memorándum Nº 021-2003/SUNASS-040 del 01.02.2003.

2. NATURALEZA Y OBJETIVOS DEL EXAMEN

Naturaleza

La naturaleza de la acción de control corresponde a un Examen Especial.

Objetivo General

El objetivo general del Examen Especial es examinar las acciones de supervisión y fiscalización realizados por el órgano correspondiente, con la finalidad de verificar el cumplimiento de la normatividad sobre prestación de servicios de saneamiento; así como, de las disposiciones dictadas por la SUNASS, para las empresas prestadoras bajo su ámbito.

Objetivos Específicos

1. 1. Evaluar la gestión administrativa de la Gerencia de Supervisión y Fiscalización, en cuanto al cumplimiento de metas y objetivos previstos para el período 2002.
2. 2. Evaluar y verificar el proceso de supervisión y fiscalización a las EPS en el 2002.
3. 3. Evaluar el sistema de control interno de la Gerencia de Supervisión y Fiscalización.

3. ALCANCE DEL EXAMEN

El Examen Especial se efectuó de conformidad con las Normas de Auditoría Generalmente Aceptadas – NAGA y Normas de Auditoría Gubernamental – NAGU, esta última, aprobada por Resolución de Contraloría N° 162-95-CG de 22.09.1995 y modificada mediante Resoluciones de Contraloría Nos. 246-95-CG de 28.12.1995, 112-97-CG de 20.06.1997 y 259-2000-CG de 13.12.2000.

El Examen comprendió el análisis y revisión selectiva de los procesos aplicados en las fiscalizaciones y/o supervisiones y aplicación de sanciones a las empresas prestadoras de servicios, durante el período comprendido entre el 01.01.2002 al 31.12.2002.

Limitaciones

La Comisión de Auditoría, no tuvo limitación para el acceso a la información de las áreas involucradas en la acción de control.

4. ANTECEDENTES Y BASE LEGAL DE LA ENTIDAD

Antecedentes

Base Legal

5. COMUNICACIÓN DE HALLAZGOS

Por la importancia relativa de las deficiencias evidenciadas en el Examen, la Comisión de Auditoría determinó no comunicar Hallazgos de Auditoría, conforme a lo prescrito en la NAGU 3.60 aprobada por Resolución de Contraloría Nº162-95-CG del 22.09.1995, modificada por Resolución de Contraloría Nº 259-2000-CG del 07.12.2000, respectivamente, concordante con el numeral 14 del Artículo 139º de la Constitución Política del Perú de 1993.

6. MEMORÁNDUM DE CONTROL INTERNO

Las consideraciones sobre la estructura de control interno no revelan necesariamente todos sus aspectos que podrían ser reportables, y consecuentemente, no revelará todos los hechos que también pudieran ser considerados como debilidades materiales, debido a la selectividad de la evaluación de las operaciones, siendo la administración de la Entidad la responsable de implantar y mantener un sistema eficaz de control interno; sin embargo, aquellas debilidades de control interno detectadas como resultado del Examen, fueron comunicadas al Titular a través del Memorando Nº 039-2003/SUNASS-040, el mismo que se adjunta como Anexo Nº 01 del presente Informe.

7. OTROS ASPECTOS DE IMPORTANCIA

Como resultado del Examen practicado, se han determinado aspectos relacionados o que guardan relación con la operatividad del accionar de la SUNASS; los mismos que por su importancia o relevancia se exponen a continuación:

7.1 Con Resolución Suprema Nº 248-2002-PCM del 28.08.2002, se aprobó el Cuadro de Asignación de Personal – CAP de la SUNASS, estableciéndose la cantidad de 69 plazas aprobadas.

7.2 Al 30.09.2002, se produjo la salida de 25 trabajadores de la SUNASS, por adecuación al Cuadro de Asignación de Personal – CAP, comprendiéndose entre ellos a siete (7) profesionales de la Gerencia de Supervisión y Fiscalización.

7.3 La capacidad operativa de la Gerencia de Supervisión y Fiscalización, de Enero a Septiembre del 2002 fue de doce (12) profesionales y una (1) secretaria, contratados a plazo indeterminado; y a partir del 01.10.2002 quedó disminuida a cinco (05) profesionales y una (1) secretaria.

7.4 Mediante Decreto Supremo Nº 091-2002-PCM publicado el 19.11.2002, se fijo de manera excepcional, período de vacaciones de personas que prestan servicios en los pliegos y unidades ejecutoras del Poder Ejecutivo, con el objetivo de estimular el desarrollo del turismo interno, entre el 15 de diciembre de 2002 al 4 de enero de 2003; acatando la SUNASS lo dispuesto en la norma, entre los que se consideraron a los trabajadores de la Gerencia de Supervisión y Fiscalización.

7.5 Por razones presupuestales la supervisión y fiscalización que realizó el órgano de línea en el ejercicio 2002, fue de dos (2) modalidades: “Desde la sede central”, con información remitida por las Empresas Prestadoras de Servicios de Saneamiento (vía transmisión electrónica de datos – FTP), y “De campo” por visitas in situ para atender asuntos puntuales que provienen generalmente de contingencias ocurridas (denuncias) o a requerimientos de Congresistas de la República.

7.6 Con Informe Nº 024-2002/SUNASS-120 del 08.02.2002, el Ing. QQQ, actual Gerente de Supervisión y Fiscalización, señala que durante el ejercicio 2002, la Gerencia de Supervisión y Fiscalización, efectuó 17 fiscalizaciones a diversas Empresas Prestadoras de Servicios, formulándose en total 112 observaciones, de las cuales según el cuadro adjunto se aprecia que se han superado 105 y se encuentran en proceso 07.

Las fiscalizaciones practicadas por el órgano de línea, se hicieron “Desde la sede central” y “De campo”.

1. “Desde la sede central”: Con información remitida por las EPS vía transmisión electrónica de datos (FTP), a través del cual se fiscalizaron a siete (7) empresas (EMAPA HUACHO S.A., EMAPA CAÑETE S.A., EPS EMPSSAPAL S.A., EPSEL S.A., EPS TACNA, EPS SEDACUSCO, EPS CHIMBOTE).

2. “De campo”: Mediante comisiones de servicio realizadas por profesionales de la Gerencia de Línea (in situ), se fiscalizaron a SEDAPAL (7 centros de servicios: Comas, San Juan de Lurigancho, Breña, Surquillo, Ate, Callao y Villa El Salvador), y a 3 EPS (EMFAPATUMBES, EPS GRAU, SEDALIB).

Es decir, de enero a diciembre del año 2002 se practicaron 17 fiscalizaciones a Empresas Prestadoras de Servicios de Saneamiento, considerando a 7 Centros de Servicios de SEDAPAL.

De las empresas evaluadas, SEDAPAL COMAS, SEDAPAL SURQUILLO, EPS EMAPA HUACHO S.A., EMFAPATUMBES Y EPS GRAU S.A., se ha revelado que las verificaciones efectuadas por los especialistas a través de los Informes entregados a las EPS, consignan información referida a las áreas: comercial (aspecto comercial), operacional (aspectos operativos y de mantenimiento) y control de calidad del agua (aspectos de calidad del agua distribuida).

7.7 Respecto al “Estado de Implementación de Observaciones y/o Medidas Correctivas”, correspondiente a las fiscalizaciones realizadas en el año 2002, según información remitida por la Gerencia de Línea.

7.8 Con relación a las Sanciones aplicadas a las Empresas Prestadoras de Servicios de Saneamiento, durante el ejercicio 2002, se ha evidenciado que fueron las siguientes:

1. EPS MOQUEGUA, mediante Resolución de Gerencia General Nº 022-2003-SUNASS-GG del 31.03.2003, publicado el 03.04.2003, por el motivo de “No aplicar Segunda Etapa del reordenamiento Tarifario”.
2. EPS NOR PUNO S.A., mediante Resolución de Gerencia General Nº 058-2003-SUNASS-GG del 16.12.2003, publicado el 08.01.2004, por el motivo de “No aplicar Segunda Etapa del reordenamiento Tarifario”.

7.9 Igualmente, a través del Informe Nº 024-2002/SUNASS-120 del 08.02.2002, el Ing. QQQ, Gerente de Supervisión y Fiscalización, señala como problemática de las EPS “El mal estado de conservación de la infraestructura o falta de ésta originan problemas de calidad del servicio y la implementación de la medida correctiva requiere de recursos económicos y tiempo”; y que, “No todas las empresas tienen metas de gestión establecidas”.

7.10 De la información remitida por la Gerencia de Administración y Finanzas de la entidad, se ha evidenciado que durante el ejercicio 2002, funcionarios y ex funcionarios de la Gerencia de Supervisión y Fiscalización efectuaron comisiones de servicios a las ciudades de Chimbote, Arequipa, Huancayo, Ayacucho, Iquitos, Tumbes, Piura, Chiclayo, Cuzco, Trujillo y Huaraz; recibiendo el importe diario de S/.XXX.XX, habiendo presentado las rendiciones de cuentas por los gastos incurridos dentro de los plazos previstos en la normatividad vigente.

II. OBSERVACIONES

De la revisión efectuada a los informes que sustentan las fiscalizaciones practicadas a las Empresas Prestadoras de Servicios de Saneamiento por parte de la Gerencia de Supervisión y Fiscalización durante el ejercicio 2002, reveladas en el capítulo precedente, la Comisión de Auditoría estima pertinente no formular observaciones.

III. CONCLUSIONES

Del numeral 7. Otros aspectos de importancia, del Capítulo I, se determina la conclusión siguiente:

Entre el 01.01.2002 al 31.12.2002, la Gerencia de Supervisión y Fiscalización realizó diecisiete (17) fiscalizaciones a Empresas Prestadoras de Servicios de Saneamiento (EPS), de los cuales se practicaron siete (7) “Desde la sede central” con información remitida por las EPS vía transmisión electrónica de datos (FTP), y diez (10) “De campo” o in situ: de las cuales se practicaron a siete (7) centros de servicios de SEDAPAL y a tres (3) EPS (EMFAPA TUMBES, EPS GRAU y SEDALIB). Como resultado de dichas fiscalizaciones practicadas se emitieron 112 observaciones, se implementaron 105 y se encuentran en proceso 7. (Otros aspectos de importancia 7.5 al 7.7).

IV. RECOMENDACIONES

De la conclusión evidenciada en el presente examen se estima pertinente formular la siguiente recomendación:

AL DESPACHO DE LA PRESIDENCIA DEL CONSEJO DIRECTIVO DE LA SUNASS

En mérito a sus funciones y atribuciones conferidas por Ley, se sirva disponer lo siguiente:

1. Que, la Gerencia General disponga a la Gerencia de Supervisión y Fiscalización, que las supervisiones y/o fiscalizaciones a las Empresas Prestadoras de Servicios de Saneamiento (EPS), en la medida de sus posibilidades se efectúen in situ; así como, se verifique selectivamente la veracidad de la información que remitan las EPS, vía transmisión electrónica de datos (FTP).

Asimismo, se reitere a las EPS la total implantación de las siete (7) Medidas Correctivas correspondiente al ejercicio 2003, que se encuentran “en proceso”. (Conclusión Nº 1).

Magdalena del Mar, 31 de marzo de 2005

Gerente de Auditoría Interna (e)

CASO 2:

EXAMEN ESPECIAL «AREA DE PERSONAL»

I. INTRODUCCIÓN

1. Origen del examen

El presente examen es una acción de control programada, dentro del Plan Anual de Control del año 2001, con el código N° 2-4539-2001-001. Cabe indicar que esta acción de control no se reprogramó en el Plan Anual de Control del año 2002, sin embargo su ejecución y conclusión fue en ese año.

2. Naturaleza y objetivos del examen

Se trata de un examen especial, cuyo objetivo es la evaluación de los controles internos del área de Personal, en cuanto al pago de planillas, así como la revisión de los procedimientos utilizados en la realización de esas actividades.

3. Alcance del examen

El presente examen tiene un alcance desde el mes de Julio del 1997 al primer semestre del año 2001, y comprendió la revisión de las actividades realizadas por el área de Personal para el pago de Planillas, así como la revisión de los diversos procedimientos relacionados con esta actividad. Adicionalmente para el caso de la observación N° 06, se determinó la necesidad de ampliar el alcance al año 1995.

Limitaciones

La presente acción de control fue suspendida en el mes de noviembre del año pasado por falta de continuidad de las personas que venían llevando a cabo el trabajo de campo. En dicho mes la ex Titular del OAI dejó de laborar, así como la profesional contratada, que se encontraba reemplazando a la Especialista en Auditoría (hoy denominado Auditor) quien se encontraba en su descanso pre y post natal. La Gerencia fue encargada a la Auditora; quien fue la única persona que laboró en el OAI durante lo que restó del año 2001. A partir del mes de enero del 2002, se contó con el apoyo de una Auditora y se priorizó la atención de las actividades de carácter permanente, realizándose además el examen especial sobre Nepotismo, solicitado por la Contraloría General de la República; de tal forma que en el mes de febrero el examen fue retomado. Cabe indicar que el examen se orientó básicamente a las actividades desarrolladas por el ex Jefe de Recursos Humanos, Manuel Oyarce Postigo, toda vez que existió un requerimiento expreso de la Gerencia en ese sentido, determinándose la necesidad de realizar un informe especial el mismo que fue elaborado y posteriormente remitido en Abril a la Contraloría General de la República. Cabe indicar que en dicho mes nuevamente se suspendió el examen, quedando pendiente la elaboración y emisión del presente informe de acuerdo a la NAGU 4.40

4. Antecedentes y base legal de la entidad

-.-

5. Comunicación de hallazgos

Durante el desarrollo del trabajo se ha dado cumplimiento a la comunicación de hallazgos efectuados al personal que no labora y labora en la Entidad. Tal comunicación se realizó mediante los Oficios N° 036 y 038 – 2001/SUNASS – 040, memorando N° 169 – 2001 / SUNASS – 040; memorandos N° 025, 026 y 027-2002/SUNASS-040 y Oficios N° 009, 010 y 011-2002/SUNASS-040.

En el Anexo N° 01 se indica la relación del personal al servicio de la entidad examinada y que ha sido considerado en las observaciones contenidas en el presente informe.

6. Memorando de control interno

7. Otros aspectos de importancia

Durante el desarrollo de la Acción de Control, la Administración tomó acción sobre los siguientes aspectos:

Correctivos adoptados por la administración, durante la ejecución de la acción de control, que han permitido superar hechos observables:

• Cobro a once trabajadores y ex trabajadores, a quienes se les abonó gratificaciones en exceso por S/. 11,764.86 (Ref. Observación N° 5)
• Cobro a cuatro trabajadores a quienes se les abonó por duplicado la bonificación vacacional, por S/. 18,233.93 (Ref. Observación N° 6, 6.1)
• Reintegro por bonificación vacacional dejadas de pagar en su oportunidad a dos trabajadoras por S/. 10,611.00. (Ref. Observación N° 6, 6.2)

Otros

• Con la aprobación de la nueva política remunerativa de SUNASS, mediante Decreto Supremo N° 147-2001-EF, publicado el 14 de Julio de 2001, quedó sin efecto el otorgamiento de las bonificaciones por escolaridad y vacacional.

II. OBSERVACIONES

1. IRREGULARIDADES EN EL AREA DE RECURSOS HUMANOS OCASIONARON PAGOS POR S/xxxx.xx

2. INADECUADA SUPERVISIÓN DEL MANEJO DE PLANILLAS POR PARTE DE LA EX JEFATURA DE ADMINISTRACIÓN

3. DEFICIENCIAS EN LA PROGRAMACIÓN VACACIONAL OCASIONARON PAGO EN EXCESO DE S/. xxxxx.xx QUE NO FUE DESCONTADO DE LA LIQUIDACIÓN DE BENEFICIOS SOCIALES

3.1 PAGO POR ADELANTADO POR CONCEPTO DE BONIFICACIÓN VACACIONAL, ASCENDIÓ A UN TOTAL DE S/. xxxx.xx

3.2 INADECUADO CONTROL PREVIO A LA LIQUIDACIÓN DE BENEFICIOS SOCIALES DEL LIC. OYARCE ORIGINÓ QUE NO SE DESCONTARA LA BONIFICACIÓN VACACIONAL PAGADA POR ADELANTADO

4. EXISTEN DEFICIENCIAS EN LOS CONTROLES RELACIONADOS CON LA PROGRAMACIÓN DEL ROL VACACIONAL ASI COMO CON EL USO FÍSICO DE VACACIONES

5. SE DETERMINÓ DEFICIENCIAS EN LA LIQUIDACIÓN DE GRATIFICACIONES POR FIESTAS PATRIAS Y NAVIDAD, LO QUE HA OCASIONADO PAGOS EN EXCESO POR S/.xxxxx.xx

6. DEFICIENCIAS EN LAS BONIFICACIONES POR VACACIONES EN LOS PERÍODOS 2000 Y 2001

6.1 DUPLICIDAD DE PAGO POR CONCEPTO DE BONIFICACIÓN VACACIONAL, POR S/. xx,xxx.xx

6.2 BONIFICACIONES POR VACACIONES POR PAGAR POR EL MONTO DE S/. xx,xxx.xx

III. CONCLUSIONES

1. Se efectuaron pagos irregulares por bonificación y adelanto vacacional por s/ xx,xxx.xx.

(Observación N° 01)

2. Existió una inadecuada supervisión del manejo de planillas por parte de la ex jefatura de administración y finanzas.

(Observación N° 02)

3. Se produjeron deficiencias en la programación vacacional que ocasionaron un pago adelantado de la bonificación por S/. xx,xxx.xx, el mismo que no fue descontado de la liquidación de beneficios sociales. (Observación N° 03)

4. Se ha observado las siguientes deficiencias en los controles relacionados con la programación del rol vacacional así como con el uso físico de vacaciones:

• Doble programación de vacaciones en un mismo período
• Programación de vacaciones a los trabajadores sin haber cumplido un año completo de servicios
• Kardex «Rol Vacacional» no fue elaborado en orden cronológico

(Observación N° 04)

5. Se determinó deficiencias en la liquidación de gratificaciones por fiestas patrias y navidad, lo que ha ocasionado pagos en exceso por s/.xx,xxx.xx.

Observación N° 05)

6. Existieron deficiencias en las bonificaciones por vacaciones en los períodos 2000 y 2001 :

• Duplicidad de pago por concepto de bonificación vacacional, por S/. xx,xxx.xx.
• Bonificaciones vacacionales por pagar por el monto de S/. xx,xxx.xx.

(Observación N° 06)

IV. RECOMENDACIONES

A la Presidencia del Consejo Directivo:

Disponer a la Gerencia General :

1. Que la Gerencia de Administración y Finanzas refuerce su labor de supervisión, toda vez que la segregación de funciones en el área de personal es limitada, debido a que una sola persona efectúa todas las funciones relacionadas con la administración de personal. Para dicha labor se sugiere que se conforme un grupo de trabajo conducente a que se optimice la utilización de las bondades de los sistemas de información existentes (TEMPUS y SIGA), tal que dichos sistemas se interconecten, y produzcan reportes gerenciales que coadyuven a la función de supervisión, así como que faciliten la labor operativa del área de Recursos Humanos.

( Conclusiones N° 01 y 02)

2. Que la Gerencia de Administración y Finanzas, previo al pago de la liquidación de beneficios sociales, confronte el tiempo de vacaciones gozadas por el trabajador con las vacaciones truncas que se hubieran generado, a fin de que no se produzca duplicidad al momento de efectuar la liquidación correspondiente.

(Conclusión N° 03)

3. Que la Gerencia de Administración y Finanzas, para efectos de la programación vacacional, instruya a las diferentes áreas de la Institución que el derecho al goce vacacional se genera una vez cumplido un año de servicios. De esta manera, se está dando cumplimiento a la normatividad establecida al respecto.

(Conclusión N° 03. 04 y 06)

4. Que la Gerencia de Administración y Finanzas, mediante el área de Personal, en tanto se realice el interface entre el sistema SIGA y TEMPUS, optimice el documento «Kardex Rol Vacacional», el mismo que deberá contener el historial de uso de vacaciones por cada trabajador, determinando las vacaciones gozadas y pendientes en forma cronológica.

(Conclusión N° 04)

5. Que la Gerencia de Administración y Finanzas, mediante el área de Personal prosiga con la recuperación de los pagos en exceso correspondientes a gratificaciones de fiestas patrias y navidad.

(Conclusión N° 05)

6. Que meritúe el inicio del proceso de deslinde de responsabilidades que le competen a los funcionarios y ex funcionarios involucrados en el presente informe, por las deficiencias señaladas en las observaciones N° 01 al 06.

Magdalena del Mar, 11 de Setiembre de 2002

Gerente de Auditoría Interna (e)

CASO 3:

ACCION DE CONTROL Nº 2-4539-2003-001

EXAMEN ESPECIAL “ATENCION DE RECLAMOS DE USUARIOS”

I. INTRODUCCIÓN

1. ORIGEN DEL EXAMEN

El Examen Especial, sobre «Atención de Reclamos de Usuarios», período 01.01.2002 al 31.12.2002, se efectúa de conformidad con lo consignado en el Plan Anual de Control para el año 2003, aprobado por Resolución de Contraloría Nº 300-2002-CG, publicado el 23.DIC.2002, correspondiendo por tanto a una acción de control planificada.

La Comisión de Auditoría fue acreditada a través del Memorándum Nº 012-2003/SUNASS-040, del 03.FEB.2003.

2. NATURALEZA Y OBJETIVOS DEL EXAMEN

La naturaleza de la acción de control corresponde a un Examen Especial.

El objetivo general del Examen Especial es verificar si los procesos de atención de los reclamos formulados por los usuarios, se cumplen satisfactoriamente de acuerdo a las normas y directivas establecidas para tal fin y si las mismas están operando de manera efectiva.

3. ALCANCE DEL EXAMEN

El Examen Especial comprende la verificación selectiva de los procesos aplicados a la Atención de los Reclamos de Usuarios, durante el período comprendido entre el 01.01.2002 al 31.12.2002.

El examen se efectuó en concordancia con las Normas de Auditoría Gubernamental (NAGU) y el Manual de Auditoría Gubernamental (MAGU), aprobadas con Resoluciones de Contraloría Nos. 162-95-CG y 152-98-CG, respectivamente.

Limitaciones

La Comisión de Auditoría, no tuvo limitación para el acceso a la información del área evaluada.

4. ANTECEDENTES Y BASE LEGAL DE LA ENTIDAD

Antecedentes.-

Base LegaL.-

5. COMUNICACIÓN DE HALLAZGOS

En cumplimiento de la NAGU 3.60 “Comunicación de Hallazgos de Auditoría”, aprobada por Resolución de Contraloría Nº 162-95-CG del 22.SET.95, modificada por Resolución de Contraloría Nº 259-2000-CG, del 07.DIC.2000, respectivamente, concordante con el Art. 139º numeral 14 de la Constitución Política del Perú de 1993, la Comisión de Auditoría comunicó, en forma oportuna y por escrito, los hallazgos emergentes de la acción de control.

6. MEMORÁNDUM DE CONTROL INTERNO

Durante el examen especial se emitió el Memorando de Control Interno, el mismo que se adjunta como Anexo Nº 02 del presente Informe.

7. OTROS ASPECTOS DE IMPORTANCIA

Durante el desarrollo de la Acción de Control, la Comisión de Auditoría tomó conocimiento de lo siguiente:

• Que la Alta Dirección no obstante las limitaciones presupuestales, en la medida de sus posibilidades autorizó la contratación de recursos humanos, a fin de atender el incremento de reclamos presentados, tal como se muestra a continuación:

1999 : 918 expedientes. 2000 : 3,458 expedientes

2001 : 9,124 expedientes 2002 : 16,038 expedientes

• Asimismo, a fin de atender la cartera pesada que se arrastraba de años anteriores, con fecha 04.FEB.2002, la SUNASS contrató por locación de servicios al Estudio ABC Abogados, con la finalidad de que el referido estudio elabore los proyectos de resoluciones a fin de que el Tribunal de Solución de Controversias resuelva en segunda y última instancia administrativa los reclamos que presenten los usuarios de los servicios de saneamiento contra las empresas prestadoras, de acuerdo a especificaciones técnicas de las bases de adjudicación directa selectiva Nº006-2001-GAF/SUNASS; sin embargo, mediante Acta de fecha 21.MAY.2002, de común acuerdo resuelven y liquidan el contrato de locación de servicios suscrito.
• Con fecha 18.DIC.2002 la SUNASS a través de la Gerencia General celebró un Contrato de Locación de Servicios con la empresa XYZ CONSULTING S.A.C., a fin de que la citada empresa realice la evaluación, diagnóstico y análisis del procedimiento de reclamos; así como, entregar a la SUNASS recomendaciones (técnicas, económicas y jurídicas) debidamente fundamentadas que permitan reducir significativamente el número de reclamos comerciales que recibe la empresa prestadora de servicios de saneamiento (Servicio de Agua Potable y Alcantarillado de Lima Sociedad Anónima – SEDAPAL, en primera instancia administrativa y lograr el mismo efecto en el Tribunal Administrativo de Solución de Reclamos de los Usuarios de los Servicios de Saneamiento de la SUNASS, como segunda instancia administrativa, elevando la referida empresa consultora su Informe Final que incluye diagnóstico y recomendaciones para SEDAPAL y para la SUNASS – TRASS; debiendo ésta última implementar en la medida de sus posibilidades las recomendaciones formuladas por la empresa consultora, a fin de optimizar las funciones del Tribunal.
• Mediante Resolución de Consejo Directivo Nº005-2003-SUNASS-CD, publicado el 24.ABR.2003, se aprobó el «Reglamento de Reclamos Comerciales de Usuarios de Servicios de Saneamiento», la «Directiva de Contrastación de Medidores de Agua potable» e Incorporó el numeral 6.6 a la «Directiva Importe a Facturar y Comprobantes de Pago» aprobada por Resolución de Superintendencia Nº1179-99-SUNASS.

La citada Norma entrará en vigencia a los 60 días calendario contados desde el día de su publicación; derogando el Reglamento de Reclamos Comerciales de Servicios de Saneamiento, aprobado por Resolución de Consejo Directivo Nº033-2001-SUNASS-CD, Directiva de contrastación de Medidores de Agua Potable, aprobada por Resolución de Consejo Directivo Nº034-2001-SUNASS-CD, numeral 12.5 de la Directiva Importe a Facturar y Comprobantes de Pago de los Servicios de Saneamiento aprobada por Resolución de Superintendencia Nº1179-99-SUNASS y los Artículos 2º, 4º y 5º de la Resolución de Superintendencia Nº244-2000-SUNASS, modificado por Resolución de Consejo Directivo Nº059-2001-SUNASS-CD.

II. OBSERVACIONES

1. SE HA EVIDENCIADO QUE EL TRASS DURANTE EL AÑO 2002, HA EMITIDO RESOLUCIONES FUERA DEL PLAZO ESTABLECIDO; OCASIONANDO QUE LAS MISMAS PUEDAN SER IMPUGNADAS Y/O DENUNCIADAS POR LOS USUARIOS ANTE OTRAS INSTANCIAS.
2. RESOLUCIONES EMERGENTES DE RECLAMOS PRESENTADOS POR USUARIOS, SON REMITIDOS A LA OFICINA DE TRAMITE DOCUMENTARIO EN PLAZOS QUE SUPERAN EL MES; CON EL AGRAVANTE QUE ESTA ULTIMA, REVELA NO HABER EFECTUADO LAS NOTIFICACIONES EN FORMA OPORTUNA.

III. CONCLUSIONES

De las observaciones descritas en el Capítulo precedente, se determinan las conclusiones siguientes:

1. Se ha evidenciado que el TRASS durante el año 2002, ha emitido resoluciones fuera del plazo establecido; incumpliendo lo preceptuado en el Artículo 142º.- Plazo máximo del procedimiento administrativo, de la Ley del Procedimiento Administrativo General, aprobada por Ley Nº 27444 publicada el 10.ABR.2001; el numeral 143.1 del Artículo 143º Responsabilidad por incumplimiento de plazos y lo consignado en el numeral 131.2 del Artículo 131º.- Obligatoriedad de plazos y términos, de la citada Norma legal. Igualmente, han inobservado lo consignado en el Artículo 57º.- Plazo para resolver y notificar en segunda instancia, del Reglamento de Reclamos Comerciales de Usuarios de Servicios de Saneamiento, aprobado por Resolución de Consejo Directivo Nº033-2001-SUNASS-CD, publicado el 09.JUL.2001, vigente a partir del 23.JUL.2001; ocasionando que las mismas puedan ser impugnadas y/o denunciadas por los usuarios ante otras instancias y dañar la imagen institucional de la SUNASS frente a los usuarios; hechos que se han originado por inobservancia de las normas que rigen al respecto, por parte de los responsables del TRASS, al no haber resuelto oportunamente las reclamaciones presentadas por los usuarios. (Observación N° 01).
2. Resoluciones emergentes de reclamos presentados por usuarios, son remitidos a la oficina de Trámite Documentario en plazos que superan el mes; inobservando lo preceptuado en el artículo 24º de la Ley del Procedimiento Administrativo General, aprobada por Ley Nº 27444 publicada el 10.ABR.2001; ocasionando que las Resoluciones emitidas por el TRASS, consignen fechas excesivamente distantes en comparación con las fechas de las notificaciones, situación que demostraría que las resoluciones se emiten y se mantienen en los archivos del TRASS, para posteriormente remitirlas a la Oficina de Trámite Documentario; hechos que se han originado por inobservancia de las normas que rigen al respecto, por parte de los funcionarios responsables del TRASS, al no haber remitido oportunamente las resoluciones formuladas al área de Trámite Documentario para su notificación y entrega oportuna; agregando que esta última también incumplió los plazos previstos por la misma inobservancia descrita. (Observación N° 2).

IV. RECOMENDACIONES

De las conclusiones evidenciadas en el presente examen se estima pertinente formular las siguientes recomendaciones:

AL DESPACHO DE LA PRESIDENCIA DEL CONSEJO DIRECTIVO DE LA SUNASS

En mérito a sus funciones y atribuciones conferidas por Ley, se sirva disponer a la Gerencia General lo siguiente:

1. Que, la Gerencia General, determine las sanciones a que hubiere lugar, a los funcionarios y ex – funcionario comprendidos en las observaciones evidenciadas en el presente Informe, de conformidad con lo dispuesto en el Reglamento Interno de Trabajo y la legislación vigente. (Conclusiones Nos. 1 al 2).
2. Que, el Presidente del TRASS, disponga que los integrantes del Tribunal cumplan con atender y resolver los expedientes de reclamos dentro de los plazos previstos; debiendo la entidad, en la medida de sus posibilidades dotar de capacidad operativa idónea y suficiente. (Conclusión N° 1).
3. Que, el Presidente del TRASS, disponga a los señores Vocales que los proyectos de resoluciones remitidas para su revisión y aprobación sean resueltas oportunamente, a fin de que la Secretaría Técnica remita en el debido plazo, a la Oficina de Trámite Documentario, para su notificación. Asimismo, deberá supervisar y monitorear las acciones encomendadas a los integrantes del Tribunal; inclusive, los señores Vocales deberán realizar coordinaciones permanentes con el personal, a fin de lograr las metas previstas y solucionar los problemas inherentes a dicho órgano, de conformidad con lo establecido en el Manual de Organización y Funciones. Igualmente, la Oficina de Trámite Documentario deberá cumplir con notificar a los usuarios, dentro de los plazos previstos en la Ley y en el Reglamento vigente. (Conclusión N° 2).

Magdalena del Mar, 30 de mayo de 2003

Gerente de Auditoría Interna (e)

2.5.2.8. EL VALOR AGREGADO DE LAS ACCIONES DE CONTROL.

2.5.2.5. MONITOREO DE LAS RECOMENDACIONES Y OTORGAMIENTO DE ASESORIA ESPECIALIZADA.

Las acciones de control no sólo son actividades ejecutivas de los auditores, si no que más allá de esto facilitan valor agregado en dos grandes aspectos, en cuanto al monitoreo de las recomendaciones y en el otorgamiento de asesoría especializada en aspectos relacionados al control institucional.

Resulta necesario realizar un monitoreo del sistema de control de la entidad en general y de las recomendaciones emitidas en los informes de las acciones de control en particular, evaluando la calidad de su cumplimiento y rendimiento en provecho de los objetivos institucionales. Dicho monitoreo tomará la forma de actividades de supervisión continuada, de evaluaciones periódicas o una combinación de las dos anteriores. La supervisión continuada se inscribe en el marco de las actividades corrientes y comprende el seguimiento de los controles regulares. El alcance y la frecuencia de las evaluaciones puntuales se determinarán principalmente en función de una evaluación de riesgos y de la eficacia de los procedimientos de supervisión continuada. Las deficiencias en el sistema de control interno, en su caso deberán ser puestas en conocimiento de gerencia y los asuntos de importancia serán comunicados al primer nivel directivo, para que tomen las acciones ejecutivas que correspondan en beneficio de la legalidad, economía, eficiencia, eficacia y optimización integral de la entidad.

El proceso de monitoreo o supervisión asegura que el control interno continúa funcionando adecuadamente. Este proceso comprende la evaluación, de la manera que se han diseñado o rediseñado los controles, de su funcionamiento, y de la manera en que se adoptan las medidas necesarias. Se aplica a todas las actividades dentro de la entidad.

Existe una gran variedad de actividades que permiten efectuar un seguimiento de la eficacia del control interno en el desarrollo normal de las actividades de la entidad. Comprenden actividades corrientes de gestión y supervisión, comparaciones, conciliaciones y otras tareas rutinarias.

Aunque los procedimientos de monitoreo continuado suelen proporcionar información importante sobre la eficacia de otros componentes de control, de vez en cuando un replanteamiento del sistema resulta útil. Con ocasión de dicho replanteamiento, se puede examinar la continuidad de la eficacia de los procedimientos de supervisión continuada.

El alcance y la frecuencia del monitoreo del control interno varía según la magnitud de los riesgos objeto de seguimiento y la importancia de los controles para la reducción de aquellos. Así, los controles que actúan sobre los riesgos de mayor prioridad y los más críticos para la reducción de un determinado riesgo será objeto de evaluación con mayor frecuencia. El monitoreo de todo sistema de control interno puede estar motivada por diferentes razones: cambios importantes en la estrategia o la dirección, importantes adquisiciones o enajenaciones, o modificaciones de envergadura efectuadas en la explotación o en los métodos utilizados en el proceso de la información. Cuando la toma de decisión es evaluar todo el sistema de control interno de la entidad, deberá centrarse la atención en cada uno de los componentes del control interno afectos a todas las actividades importantes. El alcance de la evaluación dependerá también de cual de las categorías de objetivos (operacionales, de información o de cumplimiento de las norma) va enfocada, etc.

2.5.2.6. RETROALIMENTACION

Mediante la retroalimentación el control institucional ya no se considera como el establecimiento de normas, medidas de evaluación y corrección de desviaciones. Con seguridad los responsables de la gestión institucional miden la labor real, la comparan contra las normas e identifican y analizan las desviaciones. Pero entonces para hacer las correcciones necesarias, deben implantar y mejorar programas de acción correctiva con el objeto de alcanzar los objetivos deseados.

Para llevar a cabo la retroalimentación debería seguirse el siguiente esquema:

1. Identificación de las desviaciones;
2. Llevar a cabo el análisis de las causas de las desviaciones;
3. Formular un programa de acción correctiva;
4. Poner en marcha las correcciones necesarias;
5. Obtener el desempeño deseado;
6. Comparar con el desempeño real; y,
7. Comparar el desempeño real contra los estándares (normas, criterios, indicadores, etc.)

La retroalimentación mide los resultados de un proceso y alimenta el sistema con los insumos que permiten tomar acciones correctivas para obtener los productos deseados.

La retroalimentación se ubica en el insumo del producto, de tal forma que se pueden hacer correcciones antes de que se afecte el sistema.

2.5.2.9. DIAGNOSTICO DE LAS ACCIONES DE CONTROL

2.5.2.9.1. PROCESO DEL DIAGNOSTICO DE LAS ACCIONES DE CONTROL.

Según Andrade (1999) , el diagnóstico es el análisis de las acciones de control aplicadas. Debe comprender una mirada a la situación actual y a la evolución que ha tenido la entidad en el año 2000, 2001 y 2002, sobre la base de un informe que refleje la: situación encontrada, acciones emprendidas, resultados esperados y resultados obtenidos.

CASUISTICA DE DIAGNOSTICO:

INFORME Nº 004-2002/SUNASS-040

ACTIVIDAD DE CONTROL Nº 2-4539-2003-002

EVALUACIÓN DE CUMPLIMIENTO DEL PLAN ANUAL DE CONTROL

AL 31 DE DICIEMBRE 2002

I. INTRODUCCIÓN

El presente Informe se formula en cumplimiento de la Directiva Nº 014-2001-CG/B150, aprobada por Resolución de Contraloría Nº 174-2001-CG y contiene en términos generales, el desarrollo de las acciones de control y actividades de control planificadas, destacándose el logro de las metas y objetivos alcanzados.

El Plan Anual de Control para el año 2002, de la Superintendencia Nacional de Servicios de Saneamiento – SUNASS, fue aprobado por Resolución de Presidencia del Consejo Directivo N° 073-2001-SUNASS-CD, y posteriormente por Resolución de Sub Contralor N°069-2001-CG, considerando un total de tres (3) acciones de control posterior y doce (12) actividades de control.

Asimismo, por falta de capacidad operativa de la Gerencia de Auditoría Interna, tuvieron que cancelarse la ejecución de dos (2) acciones de control planificadas con el código 2-4539-2002-001 Remuneraciones y Bonificaciones y 2-4539-2002-003 OTROS; y, suspenderse una (1) acción de control planificada que se arrastraba como pasivo del año 2001, con el código 2-4539-2001-003 Control Presupuestal, las mismas que fueron coordinadas e informadas a la Contraloría General de la República.

Igualmente, producto de una acción de control considerada como pasivo de años anteriores con el código 2-4539-2001-003, planificada en el Plan Anual de Control del año 2001 Remuneraciones y Bonificaciones («Examen Especial al Area de Personal»), se concluyó en Setiembre del 2002, emitiéndose el Informe de Auditoría correspondiente; así como, previamente en el mes de Abril del 2002, se formuló un Informe Especial, el mismo que fue remitido al Comité de Control de Calidad de la Contraloría General de la República (CGR), para su posterior elevación al Titular de la SUNASS, para el inicio de las acciones legales del caso.

Sin embargo, por disposición del Ente Rector del Sistema Nacional de Control; así como, por la Presidencia Institucional, se han realizado cuatro (4) acciones de control no planificadas, por los cuales se emitieron los Informes respectivos, que incluyen recomendaciones tendentes a reforzar el control interno institucional.

Del mismo modo, se realizaron las doce (12) actividades de control planificadas, representando un cumplimiento del 100%; así como, adicionalmente se efectuaron cinco (05) actividades de control no planificadas.

Cabe precisar, que a partir del 01.01.2003 y por disposición de la Presidencia Institucional, la Gerencia de Auditoría Interna se encuentra a cargo del señor CPC. ABC; así como, a partir del 06.01.2003, se ha contratado al señor CPC. XYZ, para desempeñar las funciones de Auditor; de esta manera la capacidad operativa actual del Órgano de Auditoría Interna es de dos (2) personas.

II. EVALUACIÓN DEL CUMPLIMIENTO DE METAS

La ejecución del Plan Anual de Control de 2002 de la SUNASS, se desarrolló de la manera siguiente:

ACCIONES DE CONTROL

Por las razones expuestas en el capítulo precedente, se tuvo que cancelar la ejecución de las dos (2) acciones de control consideradas en el Plan Anual de Control para el año 2002.

ACCIONES DE CONTROL (PASIVO DEL AÑO 2001)

Producto de una acción de control planificada del año 2001, se emitió el Informe de Auditoría correspondiente; así como, en cumplimiento de la NAGU 4.50 se emitió un Informe Especial, al evidenciarse indicios razonables de comisión de delito.

ACCIONES DE CONTROL NO PLANIFICADAS

Por disposición de la Contraloría General de la República; así como, por la Presidencia Institucional, se efectuaron cuatro (4) acciones de control no planificadas, habiéndose emitido los Informes de Auditoría correspondientes.

ACTIVIDADES DE CONTROL (COMPLEMENTARIAS)

Con relación a las actividades de control planificadas, éstas se desarrollaron en un 100.00%, tal como se muestra en el cuadro siguiente:

ACTIVIDADES DE CONTROL NO PLANIFICADAS

Con relación a las actividades de control no planificadas, se desarrollaron cinco (5) concluídas al 100.00%, habiéndose formulado los Informes respectivos, tal como se muestra en el cuadro siguiente:

Nº	ACTIVIDADES DE CONTROL	EJECUCION AL 31.12.2002
01	VERIFICACION DEL CUMPLIMIENTO AL I TRIMESTRE DEL CONVENIO DE GESTION	100 %
02	CONVENIO INTERINSTITUCIONAL CON LA CGR	100 %
03	COMISION DE CAUTELA	100 %
04	SE EMITIO UN MEMORANDUM CON UNA RECOMENDACIÓN DE CONTROL INTERNO	100 %
05	CAPACITACION	100 %

III. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

CONCLUSIONES:

De la tres (3) acciones de control planificadas, se han cancelado dos (2), debido a la falta de capacidad operativa del Órgano de Control; asimismo, se ha ejecutado una (1) acción de control, por la cual se emitió el Informe de Auditoría respectivo; igualmente, tuvo que suspenderse una (1) acción de control planificada que se arrastraba del año 2001.

Sin embargo, se han ejecutado cuatro (4) acciones de control no planificadas, dispuestas por la Contraloría General de la República y por la Presidencia Institucional; asimismo, producto de una acción de control planificada que se arrastraba del Plan Anual del año 2001, se emitió un (1) Informe de Auditoría y un (1) Informe Especial en virtud a la NAGU 4.50.

En cuanto a las actividades Complementarias, de las doce (12) planificadas para el ejercicio 2002, se han cumplido al 100%; además, se han ejecutado cinco (5) actividades de control no planificadas.

RECOMENDACIONES

AL DESPACHO DE LA PRESIDENCIA DEL CONSEJO DIRECTIVO DE LA SUNASS

En mérito a sus funciones y atribuciones conferidas por Ley, se sirva disponer a la Gerencia General mantener la actual capacidad operativa de la Gerencia de Auditoría Interna, con la finalidad de cumplir con las acciones y actividades de control programadas en el Plan Anual de Control para el año 2003, aprobada por Resolución de Contraloría Nº300-2002-CG, de fecha 13.12.2002.

Magdalena del Mar, 30 de Enero de 2003

Auditor.-

Gerente de Auditoría Interna (e).-

2.5.2.9.2. ANALISIS FODA DE LAS ACCIONES DE CONTROL

Según Koontz & O´Donnell (2004) , una forma práctica de identificar la problemática así como de evaluar las condiciones favorables y adversas por las que se está pasando, es el ANALISIS FODA, el cual permite identificar y evaluar los factores favorables o adversos del entorno y del ambiente interno. El análisis FODA permite analizar los cambios del medio externo en términos de Amenazas y Oportunidades así como del medio interno en términos de Fortalezas y Debilidades.

Una vez lograda la identificación de las debilidades y fortalezas, junto con las oportunidades y amenazas que presenta el entorno, el análisis combinado de ambas, proporciona un adecuado panorama dentro del cual determinar los objetivos estratégicos. El Análisis FODA, comprende:

Las oportunidades, son situaciones o factores que están fuera de control, de la entidad cuya particularidad es que son factibles de ser aprovechados si se cumplen determinadas condiciones.

Las amenazas, son aquellos factores externos que están fuera del control de la entidad y que podrían perjudicar y/o limitar el desarrollo de la organización. Las amenazas son hechos ocurridos en el entorno que representan riesgos.

Las fortalezas, son las capacidades humanas y materiales con las que se cuenta para adaptarse y aprovechar al máximo las ventajas que ofrece el entorno social y enfrentar con mayores posibilidades de éxito las posibles amenazas.

Las debilidades, son las limitaciones o carencias de habilidades, conocimientos, información y tecnología que padece la entidad e impiden el aprovechamiento de las oportunidades que ofrece el entorno social y que no le permiten defenderse de las amenazas.

ANALISIS FODA DE LAS ACCIONES DE CONTROL REALIZADAS EN SUNASS EN EL PERIODO 2000 – 2002 :

I. PRINCIPALES FORTALEZAS A UTILIZAR

1. Las acciones de control, fueron realizadas con personal que reunía los requisitos de orden personal y profesional;
2. El personal aplicó con eficiencia y eficacia los criterios normativos para este tipo de trabajo profesional;
3. El personal contó con los recursos financieros y materiales para concretar las acciones de control;
4. El personal del Organo de Control Institucional, contó con el apoyo de los directivos, la gerencia y los trabajadores de la entidad.

II. PRINCIPALES OPORTUNIDADES PARA APROVECHAR

1. Las acciones de control, cuentan con el apoyo de la Contraloría General de la República, ente técnico rector del sistema nacional de control;
2. La contraloría facilita el acerbo normativo que aplica el auditor en las acciones de control;
3. el conocimiento y comprensión de los informes de las acciones de control por parte de la Contraloría, entidad que valora el trabajo desarrollado;
4. Los cambios de directivos y funcionarios fue una gran oportunidad para mejorar el apoyo a las acciones de control realizadas;
5. El desarrollo de los procedimientos y técnicas de las acciones de control teniendo en cuenta no sólo las normas de Contraloría, si no las normas de otros organismos nacionales e internacionales, como por ejemplo las Normas Internacionales de Auditoría, las Normas de Auditoría Generalmente Aceptadas, el Código de Ética y las Normas de Auditoría de la INTOSAI, etc.
6. El respeto y consideración de colegas nacionales e internacionales, por la experiencia que se obtiene al llevar a cabo acciones de control en un organismo que desarrolla una actividad peculiar y única en el Perú;
7. El apoyo de otras instituciones del Estado, de los medios de comunicación y especialmente de la población al trabajo realizado en la ejecución de acciones de control, algunas veces comprometedoras para malos directivos, funcionarios y servidores de la entidad y de las empresas del sector saneamiento

III. PRINCIPALES DEBILIDADES A SUPERAR

1. El número de personal fue insuficiente, que lo que limitó la aplicación de procedimientos y técnicas más exhaustivas para obtener la evidencia;
2. La condición del personal, en calidad de encargado o contratado, no le facilitó seguridad laboral que es necesaria para llevar a cabo este tipo de trabajos;
3. No se realizaron acciones de control programadas,
4. Algunos directivos, funcionarios y servidores no le dan la relevancia a las acciones de control;
5. algunos directivos y funcionarios no cumplen oportunamente con las peticiones del Organo de control Institucional;
6. Algunos directivos y funcionarios no le dan la relevancia del caso a los informes de las acciones de control, lo que limita la corrección de desviaciones, la retroalimentación y otros ajustes que pudieran llevarse a cabo para mejorar la gestión y el control institucional;
7. La falta de personal limita el monitoreo de las recomendaciones;
8. La falta de personal limita el otorgamiento de asesoria y consultoría especializada al directorio y la gerencia en aspectos de control;
9. La asignación de recursos financieros y materiales es limitada para poder cumplir con la supervisión y fiscalización, regulación tarifaria de los servicios de saneamiento y la atención de los reclamos de la población.

IV. PRINCIPALES AMENAZAS QUE NEUTRALIZAR

1. La falta de confianza de parte del ente técnico rector del Sistema Nacional de Control;
2. La denuncia en los medios de comunicación por falta de objetividad en el desarrollo de las acciones de control;
3. La falta de confianza de la población, porque de acuerdo a su criterio se favorece a las empresas del servicio de saneamiento y a los usuarios, especialmente en regulación tarifaria y atención de reclamos;
4. El deseo de privatizar el servicio de regulación de los servicios de saneamiento por la falta de eficiencia y eficacia ;
5. La modificación de las normas legales, contables, de auditoría, o de otra índole que inciden en la realización de las acciones de control;
6. La fusión de la entidad con otros organismos reguladores, con lo cual se pierde la especialización

A continuación se presenta un resumen de las acciones de control realizadas el año 2000 a 2002.

2.6. OPTIMIZACION INSTITUCIONAL.

Cuando los responsables de la gestión del Organo Regulador de los Servicios de Saneamiento – SUNASS, se preocupan por hacer correctamente las cosas se esta transitando por la EFICIENCIA (utilización adecuada de los recursos disponibles) y cuando utilizan instrumentos para evaluar el logro de los resultados, para verificar las cosas hechas son las que en realidad debían realizarse, entonces se encamina hacia la EFICACIA (logro de los objetivos mediante los recursos disponibles) y cuando busca los menores costos y mayores beneficios está en el marco de la ECONOMIA.

La eficiencia, eficacia y economía no van siempre de la mano, ya que la entidad puede ser eficiente en sus operaciones, pero no eficaz, o viceversa; puede ser ineficiente en sus operaciones y sin embargo ser eficaz, aunque seria mucho más ventajoso si la eficacia estuviese acompañada de la eficiencia. También puede ocurrir que no sea ni eficiente ni eficaz

2.6.1. PROPOSICIONES PARA LA EFICIENCIA DE SUNASS.

Según Hernández (2000) , la eficiencia, es el resultado positivo luego de la racionalización adecuada de los recursos humanos, financieros y materiales, acorde con la finalidad buscada por los responsables de la gestión institucional.

Interpretando al MAGU , la eficiencia está referida a la relación existente entre los servicios de regulación y control producidos o entregados y los recursos humanos, financieros y materiales utilizados por la entidad para ese fin en comparación con un estándar de desempeño establecido.

El Organo Regulador de Servicios de Saneamiento podrá garantizar su permanencia como tal si se esfuerza por llevar a cabo una gestión institucional eficiente, orientada hacia a la defensa del usuario y del Estado y con un nivel sostenido de calidad en los servicios que presta.

La eficiencia puede medirse en términos de los resultados divididos por el total de costos y es posible decir que la eficiencia ha crecido un cierto porcentaje (%) por período. Esta medida de la eficiencia del costo también puede ser invertida (costo total en relación con el número de servicios) para obtener el costo unitario de producción de servicios. Esta relación muestra el costo de producción de cada servicio. De la misma manera, el tiempo (calculado por ejemplo en término de horas hombre) que toma prestar un servicio (el inverso de la eficiencia del trabajo) es una medida común de eficiencia.

La eficiencia es la relación entre los resultados en términos de servicios y otros resultados y los recursos utilizados para producirlos. De modo empírico hay dos importantes medidas: i) Eficiencia de costos, donde los resultados se relacionan con costos, y, ii) Eficiencia en el trabajo, donde los logros se refieren a un factor de producción clave: el número de trabajadores.

Si un auditor pretende medir la eficiencia, deberá comenzar la auditoría analizando los principales tipos de resultados/salidas de la entidad. El auditor también podría analizar los resultados averiguando si es razonable la combinación de resultados alcanzados o verificando la calidad de estos.

Cuando utilizamos un enfoque de eficiencia para este fin, el auditor deberá valorar, al analizar como se ha ejecutado el programa, que tan bien ha manejado la situación la entidad. Ello significa estudiar la entidad auditada para chequear como ha sido organizado el trabajo.

Algunas preguntas que pueden plantearse en el análisis de la eficiencia son:

1. Fueron realistas los estudio de factibilidad del proyecto y formulado de modo que las operaciones pudieran basarse en ellos ?
2. Pudo haberse implementado de otra forma el proyecto de modo que se hubiesen obtenido menores costos de producción ?
3. Son los métodos de trabajo los más racionales ?
4. Existen cuellos de botella que pudieron ser evitados ?
5. Existen superposiciones innecesarias en la delegación de responsabilidades ?
6. Qué tan bien cooperan las distintas unidades para alcanzar una meta común?
7. Existen algunos incentivos para los funcionarios que se esfuerzan por reducir costos y por completar el trabajo oportunamente?

La eficiencia, es la relación entre costos y beneficios enfocada hacia la búsqueda de la mejor manera de hacer o ejecutar las tareas (métodos), con el fin de que los recursos (personas, vehículos, suministros diversos y otros) se utilicen del modo más racional posible. La racionalidad implica adecuar los medios utilizados a los fines y objetivos que se deseen alcanzar, esto significa eficiencia, lo que lleva a concluir que la entidad va a ser racional si escoge los medios más eficientes para lograr los objetivos deseados, teniendo en cuenta que los objetivos que se consideran son los organizacionales o institucionales y no los individuales. La racionalidad se logra mediante, normas y reglamentos que rigen el comportamiento de los componentes en busca de la eficiencia.

La eficiencia busca utilizar los medios, métodos y procedimientos más adecuados y debidamente planeados y organizados para asegurar un óptimo empleo de los recursos disponibles. La eficiencia no se preocupa por los fines, como si lo hace la eficacia, si no por los medios.

La eficiencia, se puede medir por la cantidad de recursos utilizados en la prestación del servicio de regulación. La eficiencia aumenta a medida que decrecen los costos y los recursos utilizados. Se relaciona con la utilización de los recursos para obtener las metas, objetivos específicos, objetivos generales y la misión institucional.

En una coyuntura competitiva, donde el usuario siempre tiene la razón, la entidad tiene que ser cada vez más eficiente para tener la confianza del Estado y de la población.

2.6.2. PROPOSICIONES PARA LA EFICACIA DE SUNASS.

La eficacia o efectividad, se refiere al grado en el cual la entidad logra sus objetivos y metas u otros beneficios que pretendía alcanzar, previstos las leyes que rigen al ente regulador; en los planes, programas, proyectos y legislación; o, en todo caso aquellos fijados por el Directorio.

Si un auditor se centra en la efectividad, deberá comenzar por identificar las metas de los planes estratégicos y operativos de la entidad y operacionlizar las metas para medir la efectividad. También necesitará identificar las metas institucionales y buscar respuestas a preguntas como:

1. Ha sido alcanzada la meta a un costo razonable y dentro del tiempo establecido ?
2. Se definió correctamente las metas institucionales ?
3. Está la gente satisfecha con la educación, capacitación, perfeccionamiento y equipos suministrados para la realización de sus funciones ?
4. En que medida el equipo suministrado satisface las necesidades de las metas institucionales ?
5. Está siendo utilizado eficientemente el equipo suministrado ?

“La gestión eficaz está relacionada al cumplimiento de las acciones, políticas, metas, objetivos, misión y visión de la entidad; tal como lo establece la gestión institucional moderna”

“La gestión eficaz, es el proceso emprendido por una o más personas para coordinar las actividades laborales de otras personas con la finalidad de lograr resultados de alta calidad que una persona no podría alcanzar por si sola. En este marco entra en juego la competitividad, que se define como la medida en que la entidad, bajo condiciones de competencia es capaz de producir servicios que superen la exigencia de la población, manteniendo o expandiendo al mismo tiempo la confianza y credibilidad de la institución. También en este marco se concibe la calidad, que es la totalidad de los rasgos y las características de los servicios que refieren a su capacidad de satisfacer necesidades expresadas o implícitas”

“Gestión eficaz, es el conjunto de acciones que permiten obtener el máximo rendimiento de las actividades que desarrolla la entidad”

“Gestión eficaz, es hacer que los miembros de una entidad trabajen juntos con mayor productividad, que disfruten de su trabajo, que desarrollen sus destrezas y habilidades y que sean buenos representantes institucionales, presenta un gran reto para los directivos de la misma.

Cuando la gestión institucional alcanza los estándares a continuación, puede considerarse eficaz.

La gestión puede considerarse eficaz si: i) Se están logrando los objetivos operacionales de la entidad; ii) Disponen de información adecuada hasta el punto de lograr los objetivos operacionales; iii) Si se prepara de forma fiable la información operativa, administrativa, financiera, económica, laboral, patrimonial y otras de la entidad; y, iv) Si se cumplen las leyes y normas aplicables.

Mientras que la gestión institucional es un proceso, su eficacia es un estado o condición del proceso en un momento dado, el mismo que al superar los estándares establecidos facilita alcanzar la eficacia.

La determinación de si una gestión es positiva o no y su influencia en la eficacia, constituye una toma de postura subjetiva que resulta del análisis de si están presentes y funcionando eficazmente los cinco componentes de Control Interno: entorno de control, evaluación de riesgos, actividades de control, información y comunicación y supervisión. El funcionamiento eficaz de la gestión y el control, proporciona un grado de seguridad razonable de que una o más de las categorías de objetivos establecidos va a cumplirse.

La eficacia, se refiere al grado en el cual la entidad logra sus objetivos y metas u otros beneficios que pretendía alcanzarse fijados por los directivos o exigidos por la población.

La eficacia es el grado en el que se logran los objetivos institucionales. En otras palabras, la forma en que se obtienen un conjunto de resultados refleja la eficacia, mientras que la forma en que se utilizan los recursos para lograrlos se refiere a la eficiencia.

La eficacia, es la medida normativa del logro de los resultados. La entidad debe disponer de indicadores de medición de los logros de los servicios. Cuando se logren dichos resultados o estándares, se habrá logrado los objetivos previstos en el plan estratégico y plan operativo de la entidad.

Para que la entidad alcance eficacia, deben cumplir estas tres condiciones básicas:

1. Alcanzar los objetivos institucionales;
2. Alimentar y retroalimentar el sistema interno con las medidas más adecuadas; y,
3. Adaptarse a las necesidades y exigencias del ambiente externo.

El alcance de la eficacia tropieza con la complejidad de exigencias de la entidad como sistema abierto. La eficacia y el éxito institucional constituyen un asunto muy complejo debido a las relaciones múltiples que se establecen con los elementos ligados a la entidad.

Según Koontz & O´Donnell (2004) , el gerente de la entidad puede desarrollar una gran diversidad de técnicas para lograr que los resultados se ajusten a los planes. La base de la gestión óptima y control efectivo de la entidad radica en que el resultado depende de las personas. Entre las consideraciones importantes para asegurar los resultados y por ende la eficacia del gerente tenemos: la voluntad de aprender, la aceleración en la preparación del equipo gerencial, importancia de la planeación para la innovación, evaluación y retribución al equipo gerencial, ajustes de la información, necesidad de la investigación y desarrollo gerencial, necesidad de liderazgo intelectual, etc.

Los resultados obtenidos por la eficacia de la entidad, no sólo debe darse para la propia entidad, sino especialmente debe plasmarse en mejores servicios para la población, especialmente en el contexto participativo y competitivo de la moderna gestión.

2.6.3. PROPOSICIONES PARA LA ECONOMIA DE SUNASS.

La economía en el uso de los recursos, está relacionada con los términos y condiciones bajo los cuales la entidad adquiere recursos, sean éstos financieros, humanos, físicos o tecnológicos (computarizados), obteniendo la cantidad requerida, al nivel razonable de calidad, en la oportunidad y lugar apropiado y al menor costo posible.

Si el auditor se centra en la economía será importante definir correctamente los gastos. Esto a menudo es un problema. Algunas veces sería posible introducir aproximaciones de los costos reales, por ejemplo definiendo los costos en términos de número de empleados, cantidad de insumos utilizados, costos de mantenimiento, etc.

En general se pueden tratar asuntos como los siguientes:

1. En que grado los recursos como los suministros diversos, equipo, etc. son adquiridos al menor precio y en que medida son los recursos adecuados ?
2. Cómo se comparan los gastos reales con los presupuestados ?
3. En que medida son utilizados en forma efectiva todos los recursos ?
4. Se desocupan a menudo los empleados o están siempre completamente ocupados ?
5. Utiliza la entidad la combinación idónea de insumos/entradas (v.gr. debió haberse contratado menos funcionarios para, en su lugar, haber adquirido más repuestos o instrumentos para la entidad ) ?

Por otro lado, en el marco de la economía, se tiene que analizar los siguientes elementos: costo, beneficio y volumen de las operaciones. Según Leturia (2000) , estos elementos representan instrumentos en la planeación, gestión y control de operaciones para el logro del desarrollo integral de la entidad y la toma de decisiones respecto al servicio, determinación de los beneficios, distribución, alternativas para adquirir insumos, métodos de regulación, inversiones de capital, etc. Es la base del establecimiento del presupuesto variable de la empresa.

El tratamiento económico de las operaciones proporcionan una guía útil para el control de costos y toma de decisiones; no debe considerarse como un instrumento de precisión ya que los datos están basados en ciertas condiciones supuestas que limitan los resultados.

2.6.4. PROPOSICIONES PARA LA PRODUCTIVIDAD DE SUNASS.

La productividad aplicada a la entidad, es la producción servicios con los mejores estándares de eficiencia, eficacia y economía. La entidad va a obtener mayor productividad cuando disponga de una organización, administración, dirección y control adecuados; lo que permitirá prestar a la población y al Estado la regulación de los servicios de saneamiento en las mejores condiciones.

La productividad, es la combinación de la eficacia y la eficiencia, ya que la eficacia está relacionada con el desempeño y la eficiencia con la utilización de los recursos. Esto se pude representar de la forma siguiente:

Productividad = Efectividad / eficiencia.

El camino para que la entidad pueda crecer y aumentar su credibilidad social es aumentando su productividad y el instrumento fundamental que origina una mayor productividad es mediante la aplicación de acciones de control efectivas y de total provecho para el logro de los objetivos institucionales.

2.6.5. CUMPLIMIENTO DE LA RESPONSABILIDAD SOCIAL DE SUNASS.

La sostenibilidad global, el ejercicio pleno de los derechos humanos, la superación de la pobreza y la profundización de la democracia demandan un nuevo tipo de entidad y un orden nacional e internacional que lo asegure. Esto significa que la entidad tienen que observar los siguientes aspectos:

1. Cumplir con estándares nacionales e internacionales en el ámbito de los derechos sociales y ambientales;
2. Incorporar comportamientos éticos en su relación con el Estado, la entidades del sector y la población en general; respeto a la ley y normas nacionales e internacionales, a fin de contribuir a la lucha contra la corrupción;
3. Incluir procedimientos de supervisión, fiscalización y monitoreo independiente que aporten credibilidad al comportamiento empresarial;

La entidad debe hacerse responsables por que los estándares nacionales e internacionales se apliquen a toda la cadena productiva. Es fundamental cumplir con el entorno para que estos puedan también observar los estándares apropiados.

La entidad debe incorporar en su gestión, decisiones, políticas e inversiones la participación continua de los grupos de interés en función de sus derechos y de la sostenibilidad de sus operaciones. Este diálogo y participación debe incidir realmente en las decisiones de la entidad.

La entidad debe incrementar su rol de fiscalización y regulación de las empresas públicas de saneamiento, para que éstas cumplan con la defensa del medio ambiente y el servicio eficiente para la población.

La Sociedad Civil también tiene su papel en la Responsabilidad social de la entidad. Sin sociedad civil activa que demande una nueva forma de operar de las empresas que prestan los servicios de saneamiento no habrá una responsabilidad social real y efectiva.

Gran parte del desarrollo de la responsabilidad social se origina como una reacción a las acciones de trabajadores, grupos ambientales, de consumidores, de derechos humanos, políticos, de movilización ciudadana y de opinión pública frente a acciones de irresponsabilidad institucional. Entonces, la sociedad civil debería desarrollar:

1. Un papel activo en la evaluación y monitoreo del comportamiento de la entidad reguladora y de las empresas que prestan los servicios de saneamiento, lo que requiere que conozca y domine tanto los conceptos como los instrumentos de la responsabilidad social;
2. Una demanda e influencia constantes hacia el Estado para que implemente políticas de responsabilidad social y ejerza su role de regulación, fiscalización y control; y participar en forma vinculante en los procesos de toma de decisión de políticas públicas en esta materia.
3. Una activa relación con organizaciones políticas y agencias gubernamentales para avanzar al desarrollo de procedimientos y regulaciones a la actividad institucional que exija y mejore su desempeño laboral, ambiental, de inversión comunitaria, investigación y desarrollo tecnológico;
4. Presión y demanda para que las entidades contribuyan permanentemente a la resolución de problemas sociales, laborales y ambientales a nivel local, nacional e internacional, garantizando la participación democrática, efectiva y transparente de los grupos de interés e iniciativas conjuntas desde la inversión comunitaria hasta procesos de sostenibilidad de las entidades de largo plazo;
5. Promover y actuar para que en las áreas de servicios públicos básicos, como los servicios de saneamiento, las entidades garanticen el acceso de bajo costo y la calidad de los servicios a todos los ciudadanos.

La sociedad civil, sus organizaciones y los ciudadanos, al involucrarse y apropiarse del tema, generan una nueva dinámica de profundización y credibilidad de éste. Al mismo tiempo, se contribuye a una cultura de responsabilidad, que guía las acciones y decisiones de las personas como consumidores y ciudadanos, que refuerza a su vez a aquellas entidades que implementen modelos de gestión relativos a la responsabilidad social.

Las orientaciones para la acción de la sociedad civil son las siguientes:

1. La prioridad debe ser concienciar a las organizaciones de la sociedad civil sobre el concepto de responsabilidad social y los instrumentos vinculados a éste de modo que se adopte el tema como prioridad y como instrumento para los derechos ciudadanos. Especialmente la acción debe orientarse a organizaciones sindicales, de consumidores y medioambientales.
2. El seguimiento y el monitoreo de las actividades de las entidades debe ser un tema prioritario y articulador del trabajo. La comunicación, el intercambio de información y la cooperación entre organizaciones es fundamental en esta tarea.

2.6.6. PROPOSICIONES PARA LA MEJORA CONTINUA DE SUNASS.

El proceso de transferencia de tecnologías y administración en la última década ha venido creciendo paralelo al proceso de modernización del país, entrar a evaluar la eficacia de estas tecnologías necesariamente implica: revisar en primera instancia de manera exhaustiva el contexto socio económico en el cual emergen, de igual forma analizar las problemáticas que se presentan en el proceso de implementación y finalmente delimitar las características fundamentales de su objetivo o razón de ser.

Según los grupos gerenciales de las empresas japonesas, el secreto de las compañías de mayor éxito en el mundo radica en poseer estándares de calidad altos tanto para sus productos o servicios como para sus empleados; por lo tanto el control total de la calidad es una filosofía que debe ser aplicada a todos los niveles jerárquicos en una organización, y esta implica un proceso de Mejoramiento Continuo que no tiene final. Dicho proceso permite visualizar un horizonte más amplio, donde se buscará siempre la excelencia y la innovación que llevarán a los a aumentar su competitividad, disminuir los costos, orientando los esfuerzos a satisfacer las necesidades y expectativas de la población.

La base del éxito del proceso de mejoramiento es el establecimiento adecuado de una buena política de calidad, que pueda definir con precisión lo esperado por los trabajadores; así como también de los servicios que son brindados a la población. Dicha política requiere del compromiso de todos los componentes de la organización.

Para llevar a cabo el Mejoramiento Continuo tanto en una gerencia determinada como en toda la entidad, se debe tomar en consideración que dicho proceso debe ser: económico, es decir, debe requerir menos esfuerzo que el beneficio que aporta; y acumulativo, que la mejora que se haga permita abrir las posibilidades de sucesivas mejoras a la vez que se garantice el cabal aprovechamiento del nuevo nivel de desempeño logrado.

Para James Harrington (1993), mejorar un proceso, significa cambiarlo para hacerlo más efectivo, eficiente y adaptable.

Fadi Kabboul (1994), define el Mejoramiento Continuo como una conversión en el mecanismo viable y accesible para mantener la confianza.

Abell, D. (1994), da como concepto de Mejoramiento Continuo una mera extensión histórica de uno de los principios de la gerencia científica, establecida por Frederick Taylor, que afirma que todo método de trabajo es susceptible de ser mejorado.

L.P. Sullivan (1994), define el Mejoramiento Continuo, como un esfuerzo para aplicar mejoras en cada área de las organización.

Para Eduardo Deming (1996), la administración de la calidad total requiere de un proceso constante, que será llamado Mejoramiento Continuo, donde la perfección nunca se logra pero siempre se busca.

El Mejoramiento Continuo es un proceso que describe muy bien lo que es la esencia de la calidad y refleja lo que la entidad necesita hacer si quiere ser competitiva a lo largo del tiempo. La importancia de esta técnica gerencial radica en que con su aplicación se puede contribuir a mejorar las debilidades y afianzar las fortalezas de la organización, a través de este se logra ser más productivos y competitivos en el mercado al cual pertenece la organización, por otra parte las organizaciones deben analizar los procesos utilizados, de manera tal que si existe algún inconveniente pueda mejorarse o corregirse; como resultado de la aplicación de esta técnica puede ser que las organizaciones crezcan dentro del mercado y hasta llegar a ser líderes.

Hay que mejorar porque, «En el mercado de los compradores de hoy el cliente es el rey», es decir, que los clientes son las personas más importantes en el negocio y por lo tanto los empleados deben trabajar en función de satisfacer las necesidades y deseos de éstos. Son parte fundamental del negocio, es decir, es la razón por la cual éste existe, por lo tanto merecen el mejor trato y toda la atención necesaria.

La búsqueda de la excelencia comprende un proceso que consiste en aceptar un nuevo reto cada día. Dicho proceso debe ser progresivo y continuo. Debe incorporar todas las actividades que se realicen en la entidad a todos los niveles.

El proceso de mejoramiento es un medio eficaz para desarrollar cambios positivos que van a permitir ahorrar dinero tanto para la entidad como para población, ya que las fallas de calidad cuestan dinero. Asimismo este proceso implica la inversión en nueva maquinaria y equipos de alta tecnología más eficientes, el mejoramiento de la calidad del servicio a los clientes, el aumento en los niveles de desempeño del recurso humano a través de la capacitación continua, y la inversión en investigación y desarrollo que permita a la empresa estar al día con las nuevas tecnologías.

La base del éxito del proceso de mejoramiento es el establecimiento adecuado de una buena política de calidad, que pueda definir con precisión lo esperado por los trabajadores; así como también de los productos o servicios que sean brindados a los clientes. Dicha política requiere del compromiso de todos los componentes de la organización, la cual debe ser redactada con la finalidad de que pueda ser aplicada a las actividades de cualquier empleado, igualmente podrá aplicarse a la calidad de los productos o servicios que ofrece la entidad, así es necesario establecer claramente los estándares de calidad, y así poder cubrir todos los aspectos relacionados al sistema de calidad. Para dar efecto a la implantación de esta política, es necesario que los empleados tengan los conocimientos requeridos para conocer las exigencias de los clientes, y de esta manera poder lograr ofrecerles excelentes productos o servicios que puedan satisfacer o exceder las expectativas. La calidad total no solo se refiere al producto o servicio en sí, sino que es la mejoría permanente del aspecto organizacional, gerencial; tomando una empresa como una máquina gigantesca, donde cada trabajador, desde el gerente, hasta el funcionario del mas bajo nivel jerárquico están comprometidos con los objetivos empresariales.

2.6.7. OPTIMIZACION INSTITUCIONAL DE SUNASS.

La optimización institucional no es producto del azahar, si no más bien de la eficiencia, eficacia, economía, productividad y mejoramiento continuo que disponga la entidad en el desarrollo de su actividades.

La optimización institucional, es trazarse planes y lograr los objetivos deseados a pesar de todas las circunstancias. Es lograr el desarrollo pleno de las potencialidades de los directivos, funcionarios, trabajadores y usuarios.

La entidad debe trabajar para optimizar sus procesos internos, con el fin de lograr que ellos reflejen o produzcan la calidad que la comunidad necesita.

La optimización institucional permite medir los objetivos, retos y oportunidades, y, constantemente, encontrar el balance y dirección adecuado.

La Optimización es fortalecer sus prácticas institucionales en donde lo fuere necesario, como consecuencia de actividades de control realizadas.

La optimización institucional no es una cosa nuevo. Es la falta de eficiencia, eficacia y economía lo que ha hecho que muchos se den cuenta de su importancia. No se trata de comenzar de nuevo sino de retroalimentar procedimientos ya existentes en la entidad para darles efectividad. Optimizarse es cumplir las leyes y reglamentos en todos sus aspectos.

La optimización de la entidad es entender que al final de todo es un tema de la gente. Las mejores intenciones y los mejores procesos no servirán de nada a menos que las personas en todos los niveles tengan la inteligencia, capacidades técnicas y criterios y, sobretodo, la fortaleza de carácter para tomar las decisiones correctas aunque algunas veces sean difíciles.

CAPITULO III:

PRESENTACION, ANALISIS E INTERPRETACION DE LA ENTREVISTA Y ENCUESTA REALIZADAS.

3.1. PRESENTACION, ANALISIS E INTERPRETACION DE LA ENTREVISTA.

La entrevista se realizó al siguiente personal:

Fuente: Elaboración propia.

PREGUNTA 1:

¿SUNASS, es una entidad que se encuentra en el ámbito del Sistema Nacional de Control, cuyo ente técnico rector es la Contraloría General de la República ?

ANALISIS:

CUADRO NR 01

Fuente: Entrevista realizada por el autor.

INTERPRETACION:

El personal entrevistado contesta en un 90% que la Superintendencia Nacional de Servicios de Saneamiento (SUNASS) Organismo Regulador de los Servicios de Saneamiento se encuentra en el ámbito de aplicación del Sistema Nacional de Control. El otro 10% dice que no se encuentra dentro del ámbito de este Sistema.

El literal e) del Artículo 3° de la Ley No. 27785 _ Ley Orgánica del Sistema Nacional de Control y de la Contraloría General de la República, establece que las normas contenidas en la indicada norma y aquellas que emita la Contraloría son aplicables a los Organismo Reguladores de los Servicios públicos y las entidades a cargo de supervisar el cumplimiento de los compromisos de inversión provenientes de contratos de privatización.

PREGUNTA NR 2:

¿Diga si conoce y comprende el objeto, finalidad y objetivos del Sistema Nacional de Control ?

ANALISIS:

CUADRO NR 03

Fuente: Entrevista realizada por el Autor.

INTERPRETACION:

El 80% de los entrevistados contesta que si conoce el objeto, finalidad y objetivos del Sistema Nacional de Control al cual pertenece el Organo de Control Institucional de SUNASS, encargado de llevar a cabo las acciones de control, motivo de este trabajo. El 10% contesta que no conoce ni comprende el tema consultado y el otro 10% sólo tiene una idea vaga sobre el tema.

El Sistema Nacional de Control tiene por objeto propender al apropiado, oportuno y efectivo ejercicio del control gubernamental a fin de prevenir y verificar, mediante la aplicación de principios, sistemas y procedimientos técnicos, la correcta, eficiente y transparente utilización y gestión de los recursos y bienes del Estado, el desarrollo honesto y probo de las funciones y actos de las autoridades, funcionarios y servidores públicos, así como el cumplimiento de metas y resultados obtenidos, con la finalidad de contribuir y orientar el mejoramiento de las actividades y servicios en beneficio de las entidades, de la población y de la nación.

PREGUNTA NR 3:

¿ SUNASS, dispone de un Organo de Control Institucional para llevar a cabo acciones de control dentro de la entidad y en las empresas que están en el sector saneamiento ?

ANALISIS:

CUADRO NR 02

Fuente: Entrevista realizada por el Autor.

INTERPRETACION:

El 80% de los entrevistados contesta que SUNASS, si dispone de un Organo de Control Institucional para llevar a cabo acciones de control dentro de la entidad y en las empresas que están en el sector saneamiento.

El Organo de Control Institucional de SUNASS, de acuerdo con el artículo 6° de la Resolución de Contraloría General no. 114-2003-CG que aprueba el Reglamento de los Organos de Control Institucional, establece que dicho órgano es conformante del Sistema Nacional de Control y está encargado de ejecutar el control gubernamental interno posterior referido en el artículo 7° de la Ley Orgánica del Sistema Nacional de Control y de la Contraloría Genera de la República. Este órgano tiene como misión promover la correcta y transparente gestión de los recursos y bienes de la entidad, cautelando la legalidad y eficienc8ia de sus actos y operaciones, así como el logro de sus resultados, mediante la ejecución de acciones y actividades de control, para contribuir con el cumplimiento de los fines y metas institucionales.

PREGUNTA NR 4:

¿ Conoce en que consiste y que se obtiene de las acciones de control aplicadas en el marco de la supervisión y fiscalización, regulación tarifaria y atención de reclamos del Organo de Control Institucional de SUNASS ?

ANALISIS:

CUADRO NR 04

Fuente: Entrevista realizada por el Autor.

INTERPRETACION:

El 95% de los entrevistados contesta que si conoce en que consiste las acciones de control llevadas a cabo por el Organo de Control Institucional de SUNASS. El resto contesta que no conoce sobre el tema entrevistado.

Las acciones de control son herramientas esenciales del Sistema de Control Gubernamental, por la cual personal técnico, mediante la aplicación de las normas, procedimientos y principios que regulan el control, efectúa la verificación y evaluación, objetiva y sistemática, de los actos y resultados producidos por la entidad, en la gestión y ejecución de los recursos, bienes y operaciones institucionales. Las acciones de control se realizan con sujeción a la programación del plan del Organo de Control Institucional y requerimientos de la Contraloría Genera de la República. Como consecuencia de las acciones de control se emiten informes, los mismos que se formulan para el mejoramiento de la gestión de la entidad, incluyendo el señalamiento de responsabilidades que, en su caso, se hubieren identificado. Sus resultados se exponen al titular de la entidad, salvo que se encuentre comprendido como presunto responsable civil y/o penal.

PREGUNTA NR 5:

¿ De que manera concretar el diagnóstico de las acciones de control, de tal modo que permita identificar diferentes eventos, en base a los cuales se facilitará la eficacia institucional ?

ANALISIS:

CUADRO NR 05

Fuente: Entrevista realizada por el Autor.

INTERPRETACION:

Los entrevistados al 100% responde que el diagnóstico de las acciones de control se puede concretar no solamente con el Análisis FODA, si no también mediante los Informes de Evaluación de los planes anuales y los Informes Anuales de Acciones de Control. Estos documentos permitirían identificar los cambios en términos de amenazas y oportunidades, así como en términos de fortalezas y debilidades, en base a los cuales se llevará a cabo la retroalimentación que facilitará el uso eficiente, eficaz y económico de los recursos institucionales.

A través del diagnóstico de las acciones de control se obtendrá el análisis de la situación respecto al entorno en el que se sitúa la entidad y el análisis de sus características internas. El diagnóstico debe comprender una mirada a la situación actual y a la evolución que ha tenido en los últimos años, sobre la base del análisis que refleje la situación encontrada, acciones emprendidas, resultados esperados y resultados obtenidos.

PREGUNTA NR 6:

¿El diagnóstico de las acciones de control, puede facilitar la eficiencia institucional ?

ANALISIS:

CUADRO NR 06

Fuente: Entrevista realizada por el Autor.

INTERPRETACION:

El 100% de los entrevistados contesta que el diagnóstico de las acciones de control, no es un simple detalle de situaciones diversas que sucedió en la entidad, si no que sobre el mismo puede tomarse un conjunto de decisiones organizaciones, administrativas, financieras, patrimoniales, operativas y de otro tipo, con lo cual se facilita la eficiencia institucional.

La eficiencia está referida a la relación existente entre los servicios prestados por la entidad y los recursos utilizados para ese fin, en comparación con los estándares contenidos en los planes estratégicos y operativos de la entidad.

En tal sentido, juega un papel importante la toma de decisiones sobre la base del diagnóstico obtenido, para que pueda concretarse en el uso racional de los recursos instituciones.

PREGUNTA NR 7:

¿ El diagnóstico de las acciones de control, puede favorecer la eficacia institucional ?

ANALISIS:

CUADRO NR 07

Fuente: Entrevista realizada por el Autor.

INTERPRETACION:

Al igual que la respuesta sobre la eficiencia, en este caso el 100% de los entrevistados está seguro que las acciones de control en particular aporta a la eficacia institucional. Mucho mejor lo puede hacer el diagnóstico de las acciones de control, porque este análisis presenta las amenazas y oportunidades, así como las fortalezas y debilidades de las acciones de control del Organo de Control Institucional de SUNASS.

El diagnóstico comprende una mirada a la situación ocurrida en determinado periodo.

La eficacia se refiere al grado en el cual el Organo de Control Institucional en particular y la SUNASS en general logran sus objetivos y metas u otros beneficios que pretendían alcanzar, previstos en la normatividad de Sistema Nacional de Control y del Sector Saneamiento respectivamente.

Sobre la base del diagnóstico de las acciones de control, la entidad debe tomar las decisiones más convenientes, de modo que se puedan lograr los objetivos específicos y generales previstos en los planes institucionales.

PREGUNTA NR 08:

¿ Es posible que el diagnóstico de las acciones de control, pueda facilitar la economía de los recursos institucionales ?

ANALISIS:

CUADRO NR 08

Fuente: Entrevista realizada por el Autor.

INTERPRETACION:

La economía de los recursos institucionales está referida a los términos y condiciones bajo los cuales la entidad adquiere recursos, sean estos financieros, humanos, físicos o tecnológicos, obteniendo la cantidad requerida, al nivel razonable de calidad, en la oportunidad y lugar apropiado y al menor costo posible.

Cual acto formal o informal que lleve a cabo la entidad a favor de la economía de los recursos, siempre será bienvenido. Que mejor, que un diagnóstico de las acciones de control para permitir el logro de este importante evento en la entidad; así lo han comprendido los entrevistados, por tanto contestan al 100% que este tipo de análisis facilita la economía institucional, dependiendo en todo caso de la toma de decisiones que se realice al respecto.

PREGUNTA NR 09:

¿ El diagnóstico de las acciones de control de años anteriores, como por ejemplo 2000 a 2002, podría decirse que no facilitan en nada la gestión actual y futura de la entidad ?

ANALISIS:

CUADRO NR 09

Fuente: Entrevista realizada por el Autor.

INTERPRETACION:

La eficiencia, eficacia y economía de una entidad, no es una cuestión automática. Es asunto no es, quiero ser eficiente, eficaz y económico y lo logro. Esto no funciona así, todo se da en el tiempo. Por tanto los hechos históricos, son la base para lo que pueda estar haciendo o pueda hacer la entidad. Las amenazas y oportunidades y las fortalezas y debilidades que se identifiquen por ejemplo en el período 2000 a 2002, va a servir de base para reforzar las oportunidades y fortalezas y para tener el máximo cuidado con las amenazas y debilidades de la entidad. Por tanto el diagnóstico de un período anterior puede ser un verdadero facilitador de la gestión actual y futura de la entidad, en la medida que se continúe con todo lo positivo y se hagan los ajustes y retroalimentaciones a aquello que tuvo resultados contrarios a lo que buscaba la entidad. Esto es comprendido así por los entrevistados, por eso contestan en un 90% que no esto correcto lo preguntado.

PREGUNTA NR 10:

¿ Las acciones de control y el diagnóstico sobre las mismas realizado anteriormente; facilitan la supervisión y fiscalización, regulación tarifaria y atención de reclamos que realiza actualmente el Organo de Control Institucional de SUNASS. Además se puede decir que las mismas contribuyen con el mejoramiento continuo y la optimización de la entidad ?

ANALISIS:

CUADRO NR 10

Fuente: Entrevista realizada por el Autor.

INTERPRETACION:

Los entrevistados contestan al 100% que las acciones de control y el diagnóstico sobre las mismas realizado sobre un período ya pasado no deja de tener relevancia; por cuanto estos eventos aportan una serie de elementos que pueden ser aplicados en la actualidad y en el futuro de la entidad; por tanto decir que las acciones de control y el diagnóstico aplicado sobre las mismas, son instrumentos facilitadores de la supervisión y fiscalización, regulación tarifaria y atención de reclamos que realiza actualmente el Organo de Control Institucional de SUNASS. Además los entrevistados contestan que están de acuerdo que las mismas contribuyen con el mejoramiento continuo y la optimización de la entidad.

3.2. PRESENTACION, ANALISIS E INTERPRETACION DE LA ENCUESTA REALIZADA

La encuesta se realizó al personal de funcionarios y trabajadores de :

Fuente: Elaboración propia.

PREGUNTA 1:

¿ Se puede aceptar que el control gubernamental consiste en la supervisión, vigilancia y verificación de los actos y resultados de la gestión institucional, en atención al grado de eficiencia, eficacia, transparencia y economía en el uso y destino de los recursos y bienes de la entidad, así como del cumplimiento de las normas legales y de los lineamientos de política y planes de acción, evaluando los sistemas de administración, gerencia y control, con fines de su mejoramiento a través de la adopción de acciones de control preventivas y correctivas pertinentes ?

ANALISIS:

CUADRO NR 01

Fuente: Encuesta realizada por el autor.

INTERPRETACION:

El 87.50% de los encuestados contesta positivamente al planteamiento formulado. Un 6.25% contesta negativamente y otro 6.25% no responde la pregunta realizada.

El Concepto explica en que consiste el control gubernamental, el mismo que está contenido taxativamente en el Artículo 6° de la Ley Orgánica del Sistema Nacional de Control y de la Contraloría General de la República.

PREGUNTA NR 2:

¿ Podemos aceptar que el control aplicado en el Organismo regulador de los Servicios de Saneamiento y en las empresas que conforman el sector se concreta mediante acciones de control de cautela previa, simultánea y de verificación posterior ?

ANALISIS:

CUADRO NR 02

Fuente: Encuesta realizada por el Autor.

INTERPRETACION:

Los encuestado en un 75% dice que está totalmente de acuerdo que el control aplicado en el Organismo regulador de los Servicios de Saneamiento y en las empresas que conforman el sector se concreta mediante acciones de control de cautela previa, simultánea y de verificación posterior realizadas por la entidad, con la finalidad que la gestión de sus recursos, bienes y operaciones se efectúe correcta y eficientemente. El ejercicio de estas acciones es mediante el control previo, simultáneo y posterior. El control interno previo y simultáneo compete exclusivamente a las autoridades, funcionarios y servidores públicos de la entidad. El control interno posterior es ejercido por los responsables superiores del servidor o funcionario ejecutor y por la Organo de Control Institucional según sus planes y programas anuales.

PREGUNTA NR 3:

¿ Las denominadas acciones de control, se pueden conceptuar como la aplicación de políticas y procedimientos, técnicas y prácticas que tienden a asegurar que se cumplen las directrices y que se toman las medidas necesarias para afrontar los riesgos que ponen en peligro la consecución de los objetivos de la entidad ?

ANALISIS:

CUADRO NR 03

Fuente: Encuesta realizada por el Autor.

INTERPRETACION:

El informe COSO cuando se refiere a las actividades o acciones de control, los conceptúa del modo indicado en la interrogante. En este caso el 75% de los encuestados está totalmente de acuerdo con este concepto.

Habría que agregar que las acciones de control se concretan mediante la aplicación de normas sobre distintos aspectos, especialmente las Normas Internacionales de Auditoría, Normas de Auditoría Generalmente Aceptadas, Normas de Auditoría Gubernamental, Normas de Control Interno para el Sector Público y otras relacionadas. Estas normas están referidas al comportamiento personal, al trabajo de campo, a los informes a emitir y otros aspectos concernientes a esta importante función profesional.

PREGUNTA NR 4:

¿ Las acciones de control se llevan a cabo en cualquier parte de la organización, en todos los niveles y en todas las funciones cy comprenden una serie de actos tan diferentes como aprobaciones y autorizaciones, verificaciones, conciliaciones, análisis de resultados operacionales, salvaguarda de activos, segregación de funciones, rotación de personal y otras ?

ANALISIS:

CUADRO NR 04

Fuente: Encuesta realizada por el Autor.

INTERPRETACION:

Los encuestados están totalmente de acuerdo al 100% que las acciones de control pueden aplicarse en cualquier parte de la entidad y que para concretarse pueden comprender una serie de eventos, los mismos que son aplicados en base a los principios, normas y procedimientos de la auditoría gubernamental.

Al respecto podemos agregar que las acciones de control son las normas y procedimientos, que constituyen las acciones necesarias para implementar las políticas, que pretenden asegurar que se cumplan las directrices institucionales.

Dependiendo de las circunstancias, una determinada acción de control puede ayudar a alcanzar la eficiencia, eficacia y economía de los recursos y por tanto los objetivos de la entidad.

PREGUNTA NR 5:

¿ Es posible llevar a cabo una diagnóstico de las acciones de control llevadas a cabo en el Organismo Regulador de los Servicios de Saneamiento y que el mismo sea facilitador de la eficiencia, eficacia y economía de los recursos que utiliza la entidad en el presente y en el futuro ?

ANALISIS:

CUADRO NR 05

Fuente: Encuesta realizada por el Autor.

INTERPRETACION:

Mediante una toma efectiva de decisiones, todo es posible en una entidad. Para el efecto tienen que ponderarse los criterios, la lógica y el buen sentido común. Así lo entienden los encuestados, cuando contestan al 75% que están totalmente de acuerdo que el diagnóstico de las acciones de control llevadas a cabo en el Organismo Regulador de los Servicios de Saneamiento es un instrumento facilitador de la eficiencia, eficacia y economía de los recursos que utiliza la entidad en el presente y en el futuro

La data histórica, cuando es bien aprovechada, puede facilitar los diferentes eventos que necesita la entidad para optimizar su gestión.

PREGUNTA NR 6:

¿ Podemos utilizar el diagnóstico de las acciones de control aplicadas al Organismo Regulador de los Servicios de Saneamiento, para facilitar la eficiencia, eficacia, economía, productividad, mejoramiento continuo y optimización actual y futura ?

ANALISIS:

CUADRO NR 06

Fuente: Encuesta realizada por el Autor.

INTERPRETACION:

Tanto los entrevistados, como los encuestados son personas que tienen cultura institucional, por tanto en este caso demuestran su conocimiento y comprensión sobre los diferentes eventos institucionales. En este caso los encuestados contestan al 100% que Podemos utilizar el diagnóstico de las acciones de control aplicadas al Organismo Regulador de los Servicios de Saneamiento, para facilitar la eficiencia, eficacia, economía, productividad, mejoramiento continuo y optimización actual y futura. Todo dependerá de la pericia de los responsables de la gestión para que tomen conocimiento de diagnóstico y puedan aprovecharlo ventajosamente en el presente y futuro de la entidad.

CAPITULO IV:

CONTRASTACION Y VERIFICACION

4.1. CONTRASTACION Y VERIFICACION DE LOS OBJETIVOS PLANTEADOS

Los objetivos, son los propósitos o fines esenciales que se pretende alcanzar para lograr la misión que nos hemos propuesto en el marco de la estrategia de trabajo llevada a cabo. En este sentido, el objetivo general de la investigación fue: “ Formular el análisis FODA que permitirá concretar el diagnóstico de las acciones de control – período 2000 -2002 – en el Organismo Regulador de Servicios de Saneamiento, mediante el cual se obtendrá las amenazas y oportunidades, así como las fortalezas y debilidades de las acciones de control; para llevar a cabo la retroalimentación que facilitará la eficacia institucional ”

4.1.1. RESULTADOS OBTENIDOS

El hecho de haber identificado la problemática del Organismo Regulador de los Servicios de Saneamiento y haber propuesto al diagnóstico de las acciones de control como facilitador de la eficiencia, eficacia, economía, y productividad de los recursos de la entidad, significa que estamos propiciando la mejora y optimización de este tipo de organismos, que cumplen un importantísimo rol en la supervisión y fiscalización, regulación tarifaria de los servicios de saneamiento y atención de reclamos de la población usuaria de los servicios.

En el planteamiento teórico, se ha realizado el estudio analítico de los diferentes aspectos relacionados con las variables de la investigación. Al respecto se ha teorizado la estructura organizacional y funcional, proceso de gestión institucional, toma de decisiones estratégicas y operacionales y otros aspectos relacionados directamente con el Organismo Regulador de los Servicios de Saneamiento.

También presentamos la teorización correspondiente de las acciones de control, iniciando el tratamiento con el sistema de control gubernamental, el tratamiento analítico de las acciones de control, todo en el marco de los problemas, objetivos e hipótesis planteadas.

Asimismo estamos se presenta la teorización completa hasta la obtención de la optimización institucional, proponiendo eficiencia, eficacia, economía, productividad, responsabilidad social, mejora continua y optimización institucional de la gestión y control del Organismo Regulador de los Servicios de Saneamiento.

Por otro lado, los entrevistados y encuestados, con sus conocimientos, grado de comprensión, capacitación, perfeccionamiento y experiencia laboral, formulan un conjunto de respuestas relacionadas al tema de investigación, las mismas que concuerdan con la formulación teórica.

Se considera que todos estos elementos dan como resultado un 95% de concordancia con nuestras proposiciones, lo cual valida positivamente la investigación.

4.1.2. CONTRASTACION Y VERIFICACION.

De acuerdo con los resultados obtenidos, queda contrastado que el objetivo ha resultado congruente con la proposición realizada, por tanto es factible de verificación en el contexto del trabajo llevado a cabo.

Las acciones de control y por tanto el diagnóstico sobre las mismas constituyen la herramienta esencial del sistema de control. Las acciones de control aplican procedimientos, técnicas y prácticas especiales para concretarse y facilitar la evidencia suficiente, relevante y competente para poder emitir el informe como producto final, los mismos que se formulan para el mejoramiento y optimización de la gestión institucional, incluyendo el señalamiento de responsabilidades.

4.2. CONTRASTACION Y VERIFICACION DE LA HIPOTESIS PLANTEADAS.

4.2.1. HIPOTESIS PLANTEADA

Las hipótesis son guías de la investigación. Indican lo que se está buscando o tratando de probar y se definen como explicaciones tentativas de la investigación, formuladas a manera de proposiciones. Al respecto nuestra proposición general fue: “ La aplicación del análisis FODA, permitirá concretar el diagnóstico de las acciones de control – período 2000 -2002 – en el Organismo Regulador de Servicios de Saneamiento, mediante el análisis de los cambios en términos de amenazas y oportunidades, así como en términos de fortalezas y debilidades; en base a los cuales se llevará a cabo la retroalimentación que facilitará la eficacia institucional “.

4.2.2. RESULTADOS OBTENIDOS

En el marco teórico de la investigación se ha tratado la filosofía, doctrina, normas y otros aspectos relacionados con el Organismo Regulador de los Servicios de Saneamiento, las acciones de control y la optimización institucional. También los directivos y funcionarios entrevistados; así como los trabajadores, docentes y especialistas encuestados responden validando la importancia del tratamiento de las variables antes indicadas; asimismo apuestan por el establecimiento de una sinergia de las acciones de control y la gestión institucional para poder alcanzar eficiencia, eficacia y economía y por tanto productividad institucional, además cumplir la responsabilidad social, encaminarse en el mejoramiento continuo hasta conseguir la optimización institucional, todo esto partiendo con una adecuada toma de decisiones que tiene en cuenta las acciones de control y especialmente el diagnóstico realizado al respecto.

4.2.3. CONTRASTACION Y VERIFICACION

El proceso de contrastación de las hipótesis de la investigación se ha llevado a cabo en base a los objetivos propuestos y cumplidos en el proceso del desarrollo del trabajo.

En el marco teórico de la investigación se ha definido todos los aspectos relacionados con las variables, indicadores y elementos de la investigación.

El modelo de investigación por objetivos, ha consistido en partir del objetivo general de la investigación, el mismo que ha sido contrastado con los objetivos específicos, los que nos han llevado a determinar las conclusiones parciales del trabajo, para luego derivar en la conclusión final, la misma que ha resultado concordante en un 95% con la hipótesis planteada; por tanto se da por aceptada la hipótesis del investigador.

CONCLUSIONES DE LA INVESTIGACION.

CONCLUSION GENERAL:

La forma práctica más utilizada para identificar la problemática, así como para evaluar las condiciones favorables y adversas que presentan las acciones de control en el periodo 2000-2002 del Organismo Regulador de los Servicios de Saneamiento, es el análisis FODA, el cual permite identificar y evaluar los factores favorables o adversos del entorno y del ambiente interno. El análisis FODA permite analizar los cambios del medio externo en términos de Amenazas y Oportunidades así como del medio interno en términos de Fortalezas y Debilidades. En base a este análisis o diagnóstico se puede llevar a cabo la retroalimentación que facilitará la optimización institucional.

CONCLUSIONES PARCIALES:

1. El diagnóstico de las acciones de control, viene a ser el análisis de la situación encontrada, las acciones emprendidas, resultados esperados y resultados obtenidos, en base a lo cual se puede facilitar la eficiencia, eficacia y economía de los recursos institucionales.
2. El diagnóstico de las acciones de control ha permitido identificar la problemática, así como la evaluación de las condiciones favorables y adversas por las que pasó SUNASS en el período 2000-2002, lo que permitirá tomar las decisiones mas convenientes que permitan alcanzar la eficacia institucional.
3. La SUNASS tiene como objetivos llevar a cabo la supervisión y fiscalización, regulación tarifaria y la atención de los reclamos de la población, contando para ello el Organo de Control Institucional que realiza acciones de control, que son tomadas en cuenta para la mejora continua y la optimización institucional
4. El control gubernamental consiste en la supervisión, vigilancia y verificación de los actos y resultados de la gestión institucional, en atención al grado de eficiencia, eficacia, transparencia y economía en el uso y destino de los recursos y bienes asignados por el Estado, así como el cumplimiento de las normas legales y los lineamientos de política y planes de acción , con fines de mejoramiento a través de la adopción de acciones de control preventivas y correctivas.
5. Las Normas de Auditoría Gubernamental contribuyen a que las acciones de control llevadas a cabo en el marco de la auditoría sean evaluaciones imparciales, objetivas y confiables de la gestión gubernamental. Constituyen un valioso marco de referencia para el control gubernamental.
6. Las Normas de Auditoría Gubernamental son los criterios que determinan los requisitos de orden personal y profesional del auditor, orientados a uniformar el trabajo dee la auditoría gubernamental y obtener resultados de calidad.
7. Las Normas de Control Interno para el Sector público son guías generales dictadas por la Contraloría General de la República, con el objeto de promover una sana administración de los recursos públicos en el marco de una adecuada estructura del control interno. Estas normas establecen las pautas básicas y guían el accionar de las entidades hacia la búsqueda de la efectividad, eficiencia y economía en las operaciones.

RECOMENDACIONES DE LA INVESTIGACION.

RECOMENDACIÓN GENERAL:

Para que el Organo de Control Institucional en particular y la SUNASS en forma general, puedan identificar su problemática y evaluar las condiciones favorables y adversas en términos de amenazas y oportunidades, así como en términos de fortalezas y debilidades, se recomienda la aplicación del ANALISIS FODA.

RECOMENDACIONES PARCIALES:

1. Para efectos de poder determinar correctamente la situación encontrada, las acciones emprendidas, los resultados esperados y los resultados obtenidos; se recomienda la aplicación del diagnóstico, entendiendo como tal al análisis de la situación respecto al entorno y el análisis de sus características internas, tanto de las acciones de control, el Organo de Control Institucional y el propio organismo regulador.
2. Para identificar la problemática, así como para la evaluación de las condiciones favorables y adversas de las acciones de control, del Organo de Control Institucional y el propio organismo regulador en el periodo 2000-2002, se recomienda la utilización del diagnóstico, el cual permitirá tomar las decisiones que permitan optimizar las acciones de control, la dependencia de control y la entidad en general.
3. La obtención de los informes de las acciones de control que sean relevantes para el mejoramiento de la gestión de la entidad, se recomienda la aplicación de las Normas de Auditoría gubernamental como los requisito de orden personal y profesional, orientados a uniformar el trabajo de la auditoría gubernamental y obtener resultados de calidad.
4. Para disponer de un marco de referencia en materia de control interno para las prácticas y procedimientos administrativos, operativos y financieros y para permitir la evaluación posterior de la efectividad, eficiencia y economía de las operaciones; se recomienda la aplicación de las Normas de Control Interno para el Sector Público.
5. Para aplicar eficiente y eficazmente los postulados, criterios, metodologías y los procesos que requieren las acciones de control de la auditoría gubernamental, se recomienda la utilización del Manual de Auditoría gubernamental, que viene a ser el documento normativo fundamental que define las políticas y las orientaciones para el ejercicio de la auditoría gubernamental en el Perú.
6. Para comprender al control interno como un proceso efectuado por el Directorio, la gerencia y el resto del personal de la entidad, diseñado con el objeto de proporcionar un grado de seguridad razonable en cuanto a la consecución de los objetivos y que comprende al entorno de control, evaluación de riesgos, acciones de control, información y comunicación; y, supervisión; se recomienda el conocimiento, comprensión y aplicación del Informe COSO.

BIBLIOGRAFÍA

LIBROS:

1. Andrade E., Simón (1999) Planificación de desarrollo. Lima Editorial Rhodas.
2. Contreras, E. (1995) Manual del Auditor. Lima: CONCYTEC.
3. Cashin, J. A., Neuwirth P.D. y Levy J.F. (1998) Manual de Auditoría. Madrid: Mc. Graw-Hill Inc.
4. Contraloría General de la República. (1998) Manual de Auditoría Gubernamental. Lima: Editora Perú.
5. Contraloría General de la República.(1998). Normas Técnicas de Control Interno para el Sector Público. Lima. Editora Perú.
6. Chiavenato Idalberto (1989) Introducción a la Teoría General de la Administración. México. Mc Graw Hill.
7. Elorreaga Montenegro, Gorostiaga. (2002). Curso de Auditoría Interna. Chiclayo- Perú. Edición a cargo del autor.
8. Federación Internacional de Contadores – IFAC – (2000) Normas Internacionales de Auditoría. Lima. Editado por la Federación de Colegios de Contadores del Perú.
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12. Informativo Caballero Bustamante (Informativo Auditoría). (2002). Control Interno. Lima. Editorial Tinco SA.
13. Instituto Auditores Internos de España – Coopers & Lybrand, SA. (1997). Los nuevos conceptos del control interno – Informe COSO – Madrid. Ediciones Díaz de Santos SA.
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15. Koontz, Harold / O’Donnell, Ciryl (2004) Curso de Administración Moderna – Un análisis de sistemas y contingencias de las funciones administrativas. México. Litográfica Ingramex S.A.
16. Panéz, J. (1986) Auditoría Contemporánea. Lima: Iberoamericana de Editores SA.
17. Terry, George R. (2004) Principios de Administración. México: Compañía Editorial Continental SA.
18. Tuesta Riquelme, Yolanda. (2000). “El ABC de la Auditoría Gubernamental”. Tomo I. Lima. Iberoamericana de Editores SA.
19. Universidad Nacional de Ancash e Instituto de Desarrollo Gerencial. (2002). Gerencia y calidad en los sistemas de control. Lima. Edición a cargo de las dos entidades.

NORMAS LEGALES:

1. Congreso de la República (2001) – Ley Nº 27444 – Ley del Procedimiento Administrativo General – Lima.
2. Congreso Constituyente Democrático (1993) – Ley General de la Superintendencia Nacional de Servicios de Saneamiento, aprobado por Ley Nº 26284 – Lima.
3. Contaduría Pública de la Nación (1997) – Compendio de Normatividad Contable – Estados Financieros, aprobado por Resolución Nº 067-97-CPN.
4. Contraloría General de la República (1995) – Normas de Auditoría Gubernamental, aprobado por Resolución de Contraloría Nº 162-95-CG.
5. Contraloría General de la República (1998) – Normas Técnicas de Control Interno, aprobado por Resolución de Contraloría Nº 072-98-CG.
6. Gobierno de Emergencia y Reconstrucción Nacional (1992) – Ley de Creación de la Superintendencia Nacional de Servicios de Saneamiento, aprobado por Decreto Ley Nº 25965 – Lima.
7. Federación de Colegios de Contadores Públicos del Perú – Junta de Decanos (2000) – Normas Internacionales de Auditoría – NIA´s – Lima.
8. Federación de Colegios de Contadores Públicos del Perú – Junta de Decanos (2002) – Normas Internacionales de Contabilidad – NIC´s – Lima.
9. Ministerio de la Presidencia (1994) – Reglamento de la Ley General de la Superintendencia Nacional de Servicios de Saneamiento, aprobado por Decreto Supremo Nº 024-94-PRES – Lima.
10. Ministerio de Vivienda y Construcción (2001) – Aplicación de Saneamiento Urbano y Rural, aprobado por Resolución Ministerial Nº079-2001-MVC.
11. Presidencia del Consejo de Ministros (2001) – Decreto Supremo Nº 017-2001-PCM Reglamento General de la SUNASS – Lima.
12. Presidencia del Consejo de Ministros (2002) – Decreto Supremo Nº 023-2002-PCM Modificación del Reglamento General de la SUNASS – Lima.
13. Superintendencia Nacional de Servicios de Saneamiento (1999) – Directiva Nº 1179-99-SUNASS «Importe a Facturar y Comprobantes de Pago que deberán aplicar las Empresas Prestadoras de Servicios» – Lima.
14. Superintendencia Nacional de Servicios de Saneamiento (2001) – Directiva Nº 875-2001-SUNASS «Modificación de Directiva Importe a Facturar y Comprobantes de Pago que deberán aplicar las Empresas Prestadoras de Servicios» – Lima.
15. Superintendencia Nacional de Servicios de Saneamiento (2001) – Reglamento de Reclamos Comerciales de Usuarios de Servicios de Saneamiento, aprobado por Resolución de Consejo Directivo Nº 033-2001-SUNASS-CD – Lima.
16. Superintendencia Nacional de Servicios de Saneamiento (2001) – Directiva de Contrastación de Medidores de Agua Potable, aprobado por Resolución de Consejo Directivo Nº 034-2001-SUNASS-CD – Lima.
17. Superintendencia Nacional de Servicios de Saneamiento (2002) – Modificación de Directiva de Contrastación de Medidores de Agua Potable, aprobado por Resolución de Consejo Directivo Nº 012-2002-SUNASS-CD – Lima.

TESIS Y TRABAJOS DE EXPERIENCIA PROFESIONAL:

1. Liñán Salinas Elcida Herlinda (2002), Tesis: “Acciones de control para el desarrollo de una auditoría integral en una Universidad Pública”;
2. Cuentas Figueroa, Ana María (2003), Tesis: “Aplicación de mecanismos de control en la venta de servicios hospitalarios”;
3. León Flores, Gilberto & Zevallos Cardich, José María (2001), Tesis: “El proceso administrativo de control interno en la gestión municipal”;
4. Bendezú Iriarte, Juan Héctor (2001), Tesis: “ La Auditoría de Gestión en la empresa moderna”,
5. Hernández Celis, Domingo (2003), Tesis: “ Control eficaz de la gestión de una Empresa Cooperativa de Servicios Múltiples ”;
6. Hernández Celis, Domingo (2004), Tesis: “ Control de las Organizaciones No Gubernamentales de Desarrollo-ONGD-para la eficacia de la Cooperación Técnica Internacional ”;
7. Miraval Contreras, Lizet Gladys (2005), Tesis: “ Deficiencias de Control Interno en el Proceso de Ejecución Presupuestal ”;
8. Escalante Cano, Eric (2004) Tesis: “Sistema de control interno para optimizar la gestión gubernamental”;
9. Vallejos Soto, Ana (2004) Tesis: “Implementación del control y manejo estratégico de una entidad gubernamental”;
10. Cossio Pinto, Marlene 82005) Tesis: “Auditoría Interna para la eficacia de la gestión de los organismos de supervisión de servicios públicos”;
11. Gamarra Cienfuegos, Martín (2005) Tesis: “Sistema de control del Servicio de Intendencia de las Fuerzas Armadas”;
12. Puelles Ángeles, Angélica (2005) Trabajo de Experiencia Profesional: “Control Interno en el nuevo marco de la doctrina internacional para facilitar la eficiencia de las empresas mineras”;
13. Aldave Pérez, Juan (2005) Trabajo de Experiencia Profesional: “Auditoría y Control Gubernamental para la eficiencia de la gestión institucional”;
14. Llerena Pavón, Carlos (2005) Trabajo de Experiencia Profesional: “ Gestión y control de los organismos supervisores de servicios públicos ”;
15. Trabajo de Experiencia Profesional: “ El nuevo enfoque del sistema de control interno empresarial ”;

ENLACES DE CONTABILIDAD, AUDITORIA Y CONTROL

Normatividad Contable Internacional

IASB International Accounting Standard Board: Junta de Normas Internacionales de Contabilidad

FASB Financial Accounting Standard Board: Junta de Normas de Contabilidad Financiera

AICPA American Institute of Certified Publics Accountant: Instituto Norteamericano de Contadores Públicos Certificados

IFAC International Federation of Accountants: Federación Internacional de Contadores

GASB Govermmental Accounting Standard Board: Junta de Normas de Contabilidad Gubernamental

ASB Accounting Standars Board Junta de Normas de Contabilidad

Normatividad Internacional de Auditoría

AICPA American Institute of Certified Publics Accountant: Instituto Norteamericano de Contadores Públicos Certificados

APB Auditing Practices Board: Junta de Auditoria Practica.

IFAC International Federation of Accountants: Federación Internacional de Contadores

SEC Securities and Exchange Commission: Comisión de Valores y Cambios

Normatividad Nacional de Contabilidad y Auditoria

Federación de Colegio de Contadores del Perú

Contaduría Publica de la Nación

CONASEV

Colegios de Contadores Públicos Nacionales

Colegio de Contadores Públicos de Lima

Colegio de Contadores Públicos del Cuzco

Organismos Hispanos

Argentina

Federación Argentina de Consejos Profesionales de Ciencias Económicas – FACPCE

México

Instituto Mexicano de Contadores Públicos y Colegio Mexicano de Contadores Públicos (Contanet México)

Colegio de Contadores Públicos de México

Colegio de Contadores Públicos de Guadalajara Jalisco, A.C.

Colegio de Contadores Públicos de Baja California (Mexico)

UNAM- Universidad Autónoma de México, Facultad de Administracion y Contaduria

Asociación Mexicana de Contadores Públicos

Costa Rica

Colegio de Contadores Públicos de Costa Rica

Chile

Colegio de Contadores Públicos y Auditores Universitarios de Chile A.G.

Colegio de Contadores de Chile

Paraguay

Colegio de Contadores de Paraguay

Ecuador

Federación Nacional de Contadores de Ecuador

España

Asociación Española de Contabilidad y Administración AECA

Instituto de Contabilidad y Auditoria de Cuentas – ICA

Noticias y Normativa Internacional: Noticias de la Contaduría (actualizadas por AECA)

Normativa Internacional CONTABILIDAD AUDITORIA

Página Web del ICAC y Base de Datos ICALI (Instituto de Contabilidad y auditoría de Cuentas de España. Tiene conexiones a Estrategia de la Unión Europea en materia de información financiera)

Canadá

Canadian Institute of Chartered Accountants

Venezuela

Contraloría General de Venezuela

Federación de Colegio de Contadores Públicos de Venezuela

República Dominicana

Instituto de Contadores Públicos Autorizados de República Dominicana

Colombia

Junta Central de Contadores de Colombia

Puerto Rico

Colegio de Contadores Públicos Autorizados de Puerto Rico

Brasil

Consejo Federal de Contabilidad

Instituto Brasileño de Contadores

Uruguay

Colegio de Contadores, Economistas y Administradores del Uruguay

Latinoamérica

Asociación Interamericana de Contabilidad

Organismos Mundiales

Sitios Europeos

European Federation of Accountants – FEE

EAA(European Accounting Association)

Company Law, Acounting and Auditing – The European Commission

Estados Unidos

Organización Internacional de Entidades Fiscalizadoras Superiores INTOSAI

Information Systems Audit and Control Association and Foundation – ISACAF

PAGINAS WEB:

1. www.mef.gob.pe
2. www.osiptel.gob.pe
3. www.osinerg.gob.pe
4. www.ccpl.org.pe
5. www.unfv.edu.pe
6. www.usmp.edu.pe
7. www.uigv.edu.pe
8. www.ulima.edu.pe
9. www.ucatolica.edu.pe