Cómo se relacionan el control de gestión y la estrategia empresarial

RESUMEN
El núcleo básico de todo sistema económico-social lo constituyen las
empresas, por lo que sobre ellas recae la responsabilidad de contribuir a
mejorar los indicadores de bienestar de la sociedad a la cual pertenecen. Para
materializar este objetivo las organizaciones deben cumplir efectivamente con
su propósito. En la presente investigación se propone un instrumento cuyo
principal objetivo es contribuir, partiendo de la misión de las entidades, a
alinear sus estrategias en función de su situación concreta en el entorno, de
manera que les posibilite alcanzar el logro de sus metas, basándose para ello
fundamentalmente, en el control de su gestión empresarial.
ABSTRACT
The basic nucleus of all socio-economic system is the companies, which has
the responsibility to improve the indicators of welfare from the society to which
they belong. To materialize this objective the organizations should to
accomplish their purpose with effectiveness. In the present investigation is
presented an instrument whose main objective is to contribute, beginning for the
mission of the entities, to align its strategies in function of its concrete situation
in the environment, it facilitates them to reach the achievement of its goals,
being based fundamentally, in the control of its managerial administration.
Palabras Claves: MISIÓN, ESTRATEGIA, CONTROL DE GESTIÓN,
CUADRO DE MANDO INTEGRAL
Key words: MISSION, STRATEGY, MANAGEMENT CONTROL, BALANCED
SCORECARD
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Procedimiento para el análisis de la interrelación estratégica en el proceso de control de gestión
INTRODUCCIÓN
La mejora de la calidad de vida constituye hoy uno de los problemas más
acuciantes del mundo moderno, tal es su importancia que forma parte de los
objetivos del milenio. El mismo debe alcanzarse por el efecto de todo un
proceso global que encauce los esfuerzos actuales y potenciales en esta
dirección. Existen en la actualidad varios modelos conceptuales de cómo
proceder para contribuir a materializar esta meta social, los mismos poseen
diversos puntos de contacto en sus planteamientos, pero el elemento
recurrente es que esta meta social es factible de alcanzarse a través de una
relación dialéctica con la combinación e integración efectiva de los esfuerzos
de las organizaciones con o sin fines de lucro, regidas por sus metas
específicas en coherencia con la meta global. El óptimo del sistema no es ni
precisa ni necesariamente igual a la suma de los óptimos locales, es en el
efecto de sinergia donde se encuentran las mayores potencialidades de
desarrollo, pero se hace necesario alcanzar en primeras etapas los máximos
individuales de las organizaciones para poder entonces proceder a la
integración armónica de los mismos.
La existencia de diversos modelos para implementar el cómo alcanzar estas
metas puede dar paso a la formulación, entre otras, de las interrogantes
siguientes: ¿Están bien definidas las metas de la organización? ¿Responden
las estrategias que han adoptado a sus metas? ¿Están las organizaciones
gestionando sus recursos en correspondencia con lo planteado en su misión
para contribuir al logro de la meta social del sistema del que ellas forman
parte?
En la presente publicación se propone un instrumento que contribuye a darle
respuesta a las preguntas anteriores.
PROCEDIMIENTO PARA EL ANÁLISIS DE LA INTERRELACIÓN
ESTRATÉGICA EN EL PROCESO DE CONTROL DE GESTIÓN
Este procedimiento consta de cinco pasos (ver figura 1) y se basa en la trilogía
que existe entre misión-estrategias-situaciones límites, que a juicio del autor es
la interrelación e interacción estratégica primaria de toda organización, e influye
en gran medida en la materialización de la visión de la entidad, así como
también en su desempeño integral dentro del ámbito empresarial. Luego
Procedimiento para el análisis de la interrelación estratégica en el proceso de control de gestión
incorpora el análisis básico de esta trilogía al control de gestión, a través del
Cuadro de Mando Integral (en lo adelante CMI).
Figura 1. Procedimiento propuesto
Fuente: Elaboración propia
Paso 1: Análisis de la misión
Analizar y evaluar la misión es un proceso que le corresponde a cada
organización en particular, pero existen diferentes elementos teóricos que
deben verse reflejados en la práctica profesional.
La misión es una formulación escrita elaborada por la propia entidad que
expresa la razón de ser de la organización o para qué esta existe. Es un
instrumento interno de movilización y esclarecimiento que orienta todo su
trabajo1, ella señala y dirige su comportamiento, brinda un reto y un estándar
con el cual evaluar el desempeño individual, grupal departamental y de todo el
sistema en su plenitud. Existe un consenso en que la misma expresa el servicio
que ofrece y no el producto que vende, debe estar orientada hacia el exterior,
1 (Vilariño Corella, 2007)
Paso 1:
Análisis de la misión
Paso 3: Contraste de las estrategias con el análisis de la misión y las
situaciones límites
Paso 4: Ajuste de la interrelación e interacción estratégica
Paso 2: Análisis de las situaciones límites
Paso 5: Fraccionamiento de la misión en función de las
perspectivas del (CMI)
Procedimiento para el análisis de la interrelación estratégica en el proceso de control de gestión
hacia el cliente y la sociedad en general cuyos intereses supremos determinan
todo el accionar de las empresas, así como también debe enfocarse al futuro,
ella no responde a los cambios, los promueve. Debe definir en términos
amplios el propósito o finalidad socio-económica de la organización, precisar
cómo asume o entiende la entidad de forma abarcadora su responsabilidad con
la sociedad y sus beneficiarios directos. De manera general es menester
señalar que una organización tiene la meta de satisfacer de manera creciente y
continua las necesidades del dueño a través de la satisfacción de otras
personas y organizaciones. Dicha meta debe ser susceptible de medición para
poder comprender el desarrollo de la organización2.
Se debe tener presente que estos elementos no constituyen una camisa de
fuerza, sino un marco contextual dentro del cual deben estar contenidos los
elementos que conforman la meta de cada organización, y pueden ser de
mucha ayuda a la hora de ejecutar el primer paso del presente procedimiento.
El aspecto fundamental que debe regir la misión, a criterio del autor, es la
eficacia, es decir, el impacto de la entidad en la sociedad, aunque ella debe
mostrar los elementos con que cuenta la empresa para materializar esa meta
de manera eficiente, o sea, con una favorable relación entre los beneficios que
se obtienen y los sacrificios necesarios para ello, por lo que en la meta
organizacional están contenidos los elementos que conforman la efectividad,
entendida como la suma de eficacia y eficiencia, y además como una de las
premisas fundamentales para alcanzar la competitividad.
Se considera válido resumir que la meta debe guiar a la organización por un
rumbo eficaz, la empresa existe para dar respuesta a algo que necesita y(o)
desea el entorno, y a lo que la entidad puede satisfacer cuantitativa y
cualitativamente en determinada porción, debiendo reportar para ella algún
beneficio de índole económica y(o) social. De no ser así se cree prudente
reformular la misión.
Paso 2: Análisis de la situaciones límites
Después de examinar su misión, la organización debe determinar las unidades
dialécticas que la relacionan con su entorno, o sea, sus situaciones límites3
2 (García Vidal, 2004)
3 (Ídem.)
Procedimiento para el análisis de la interrelación estratégica en el proceso de control de gestión
(ver figura 2). Esto se propone realizarlo mediante un análisis concreto desde
los puntos de vista cuantitativo y cualitativo sobre la base de sus relaciones de
mercado determinadas por el binomio: Necesidad/Posibilidad en dos
direcciones, hacia delante con respecto a sus clientes, y hacia atrás
relacionado con sus proveedores. A la primera relación se le denomina
Situación Límite de Resultado (en lo adelante SLr), y a la segunda Situación
Límite de Aseguramiento (en lo adelante SLa).
Figura 2. Situaciones límites
Fuente: García Vidal, 2004
La primera hace referencia a la relación que existe entre la organización y el
mercado que la misma abarca con sus productos o servicios, esta situación
define el impacto de la entidad con respecto a su demanda específica, cómo
cumple, en términos cuantitativos y cualitativos, con su misión social. La
segunda establece la relación entre la organización y sus proveedores, a través
de las necesidades de aprovisionamiento de recursos que demanda la
empresa y la cuota de oferta que sus suministradores le abastecen en función
principalmente de la cantidad, variedad, calidad y oportunidad que la
organización puede costear. Estas relaciones se enmarcan en dos escenarios,
el primero de necesidad mayor que posibilidad y viceversa, aunque no se
descarta la eventualidad de que exista un estado ideal de equilibrio entre
ambos factores, pero la probabilidad de ocurrencia de este suceso se ha
demostrado en la práctica empresarial que es bastante baja, por lo que el
análisis se enfocará en las dos primeras situaciones expuestas inicialmente.
Procedimiento para el análisis de la interrelación estratégica en el proceso de control de gestión
Cuando lo que ofrecen los proveedores es superior a lo que la organización
necesita para cumplir satisfactoriamente con su misión, las empresas pueden
ejercer presión sobre sus suministradores para aumentar las probabilidades de
obtener por esta vía ventajas competitivas que le distingan en el mercado,
pueden negociarse los atributos o combinación de ellos, que conforman la
oferta integral de los productos que la empresa demanda de sus proveedores
en aras de maximizar los beneficios de la organización.
En función de cuan mayor sea la relación entre lo que se le oferta a la empresa
y lo que ella demanda así podrían ser las relaciones con los proveedores,
pudiendo pasar de una posición álgida desde la que se ejerce presión, a una
de intercambio donde se puede llegar a conciliar o pactar con los oferentes,
hasta llegar por último, a las relaciones equivalentemente beneficiosas con los
proveedores.
Cuando sucede lo contrario, es decir, cuando la demanda de suministros de la
empresa es superior a lo que se le ofrece, entonces se plantea llevar a cabo la
estrategia de relacionar. Esta estrategia es reconocida como una de las más
complejas, está encaminada a lograr estrechos lazos comerciales con los
proveedores, se propone un tipo de negociación integrativa. Otra acción que
puede efectuar la empresa en esta situación es intentar atraer a nuevos
proveedores, ya que eso limitaría el poder de negociación que los mismos
puedan tener sobre la organización.
Desde la posición de la SLr, que es la que mide en gran medida el
cumplimiento de la misión de la organización, también se pueden dar las
diversas situaciones de necesidad/posibilidad.
Cuando lo que el mercado demanda es mayor que lo que la empresa le oferta,
se plantean estrategias de cooperación y su principal salida no puede ser otra
que la producción, sobre todo al incremento de la misma para satisfacer esa
demanda potencial, lo cual llevaría a la entidad a un estadio superior, de
mejora. La empresa debe diagnosticarse y analizarse hacia dentro, en aras de
buscar mayor eficiencia y productividad, bien sea por vías intensivas, donde las
mejoras se centren en optimizar todos sus recursos disponibles, o por vías
extensivas donde se analice la factibilidad de mejorar el rendimiento a través
de la inversión. En resumen, todas las acciones deben estar encaminadas a
Procedimiento para el análisis de la interrelación estratégica en el proceso de control de gestión
tratar de incrementar la capacidad aumentando la cuota de mercado
progresivamente hasta el máximo posible, estando la organización en estado
de mejora continua.
Si la empresa se encuentra en el arduo escenario donde lo que se demanda es
menor que lo que ofrece o puede ofrecer la entidad, la estrategia a adoptar
debe ser competir. Esta situación es muy común en el mercado actual y
constituye otra posición extremadamente difícil para la entidad, ella impone
forzosamente una efectiva orientación hacia el cliente, realizando una
exhaustiva investigación de mercado para determinar y atacar las causas por
las cuales la empresa se encuentra en esa situación. Estudios realizados han
demostrado que estas causas pueden asociarse a dos fenómenos
fundamentalmente4:
El mercado o ciertos segmentos importantes de él, no conocen total o
parcialmente la oferta de la empresa y las ventajas que ella brinda
El mercado o ciertos segmentos de él no están satisfechos con la oferta
en comparación con la de los competidores
El curso de acción estratégico ante esta situación debe estar enfocado en
estimular la demanda, una vez que se hayan identificado y atacado las causas
con las diferentes estrategias de marketing en coherencia con los demás
procesos empresariales, esto conllevaría a una mejora permanente de la
organización.
Se recomienda que al aplicar este paso del procedimiento se inicie con una
sesión de trabajo en grupo, donde participen todos los especialistas y personal
necesarios, para proceder a investigar las situaciones límites de aseguramiento
y de resultado que le impone el entorno a la organización. Luego de efectuar
este análisis debe quedar cabalmente esclarecida la situación de la empresa
con sus oferentes y demandantes, sobre la base de los elementos que la
restringen, sería prudente analizar no solo los que constituyen restricciones
actuales, sino aquellos que ahora no lo son pero pueden serlo en un futuro.
Paso 3: Contraste de las estrategias con el análisis de la misión y las
situaciones límites
4 (García Vidal, 2004)
Procedimiento para el análisis de la interrelación estratégica en el proceso de control de gestión
Una vez que ya se ha analizado la misión y las situaciones límites de la
organización se procede a realizar el contraste de estos elementos con las
estrategias de la empresa.
Para ello es esencial partir de un diagnóstico de la proyección estratégica de la
organización. Sobre esta base se propone entonces contrastar la coherencia
de estas estrategias con lo definido teóricamente en el paso anterior.
Al desarrollar esta comparación, lo principal a evaluar es si existen diferencias
significativas entre lo planteado en la presente investigación y las estrategias
reales adoptadas por la entidad. El grupo de trabajo debe diferenciar aquellas
estrategias sobre la base de las categorías esenciales siguientes:
I: No existen diferencias significativas
II: Sí existen diferencias significativas
Es preciso señalar que este es un análisis cualitativo de contraste de las
características y naturaleza de las estrategias adoptadas por la organización
con respecto a las declaradas muy genéricamente en paso anterior; por lo que
se propone aplicar instrumentos para obtener el consenso de los integrantes
del grupo de trabajo en cuanto a la clasificación de las categorías expuestas
anteriormente. Experiencias previas han demostrado que el método Delphi
puede ser muy favorable para lograr este objetivo, por lo que el autor, sin
descartar otros, lo propone.
Paso 4: Ajuste de la interrelación e interacción estratégica
Una vez que se han contrastado y clasificado las diferencias de las estrategias
se debe realizar el análisis siguiente.
Para las del grupo II se recomienda iniciar el ajuste con una sesión de trabajo
en grupo donde se valoren las causas de esas diferencias significativas, con el
propósito de evaluar la factibilidad y posibilidad de ajustar la proyección
estratégica de la organización, orientándola, en función de lo planteado en su
misión y las situaciones límites definidas, a explotar todas las potencialidades
con que cuente la empresa a partir de la combinación más efectiva de sus
recursos humanos, materiales, financieros, informativos y de conocimientos,
dentro del contexto socio-político y legal en que la enmarque el entorno. Estas
nuevas estrategias deben tender a maximizar los efectos positivos de la
Procedimiento para el análisis de la interrelación estratégica en el proceso de control de gestión
organización tanto para el entorno como para ella misma en el corto, mediano y
largo plazo.
Para las correspondientes al grupo I se procedería a valorar si las estrategias
que se tienen, aunque estando dentro de cierto margen confiable, en
coherencia con la misión y las situaciones límites de la empresa, son las más
apropiadas, para ello sería favorable considerar, entre otras, las preguntas
siguientes:
a) ¿Se pueden adoptar otras estrategias?
b) ¿Son necesarias todas las que existen?
c) ¿Es posible integrar algunas de ellas?
d) ¿Las estrategias con que contamos son las más apropiadas para la
organización en el escenario actual?
e) ¿Lo serán también en el futuro inmediato?
Estas preguntas se recomienda hacerlas también una vez que el grupo de
trabajo ha trazado los ajustes correspondientes a las estrategias del grupo I.
Paso 5: Fraccionamiento de la misión en función de las perspectivas del
(CMI)
Las perspectivas son las dimensiones donde se desarrolla el negocio de la
empresa y en los momentos de su determinación es muy necesario conocer si
la empresa es lucrativa o no, ya que determina cual debería ser la posición de
las perspectivas en el curso estratégico de la organización, reflejado muchas
veces con la ayuda de otra herramienta del control de gestión: el Mapa
Estratégico5. “Los mapas estratégicos son una manera de proporcionar una
visión macro de la estrategia de una organización, y proveen un lenguaje para
describir la estrategia, antes de elegir las métricas para evaluar su resultados”
(Norton y Kaplan, 2004)
Una empresa lucrativa vinculará todas las dimensiones del negocio a obtener
beneficios reflejados en la ganancia de dinero. Una empresa no lucrativa
vincula todas las dimensiones del negocio a obtener beneficios reflejados a dar
servicios que favorezcan a la sociedad generalmente y que no están
directamente ligadas a las ganancias de dinero. La definición de las
perspectivas y su relación causal entre ellas es una las principales fortalezas
5 (Soler González, 2009)
Procedimiento para el análisis de la interrelación estratégica en el proceso de control de gestión
del CMI, su ubicación muestra como se ve la empresa a partir de una lógica
causal garantizando así su alineación con los resultados y estrategias6.
El CMI ha sido diseñado por Robert Kaplan y David Norton sobre la base de
cuatro perspectivas básicas:
1. La financiera, donde como su nombre lo indica se concentra todo lo
referente a lo factores económicos, rentabilidad, utilidades, liquidez, las
inversiones, flujos de capital y similares
2. La de clientes, donde se asocia lo relacionado con ellos, su
satisfacción, fidelidad, retención, cuota de mercado de la empresa, entre
otros elementos afines
3. La de procesos internos, donde se vinculan fundamentalmente lo
concerniente a la tecnología, la infraestructura, la organización del
trabajo, la materia prima y los materiales
4. La de formación y crecimiento, a la que se anexa todo lo concerniente
al capital humano y su aprendizaje y desarrollo competitivo continuo
para su contribución definitiva al crecimiento de la empresa
Es criterio del autor, que dada la importancia del tema medioambiental para la
vida en nuestro planeta, podría valorarse la pertinencia de incorporar una
quinta perspectiva con la que varios autores ya han trabajado, pudiéndose
denominar propiamente “medioambiental”, o como ha sido definida en
ocasiones “responsabilidad social”.
En este último paso del instrumento se procede a derivar cada uno de los
elementos constitutivos de la misión de la organización en función de las
perspectivas del CMI y su posición en el mapa estratégico sobre la base de sus
relaciones causales, de acuerdo a si la empresa es con fines de lucro o no.
Si es con fines lucrativos se parte de la perspectiva de formación y crecimiento,
que sería la base para la efectiva realización de los procesos internos, lo que
daría paso a que la perspectiva de clientes arroje favorables resultados
cualitativa y cuantitativamente, garantizando que mejoren los resultados
financieros.
Si la organización es sin fines de lucro se partiría de la perspectiva financiera
que acota el margen presupuestario con que se cuenta, esto sería base para la
6 (Ídem.)
Procedimiento para el análisis de la interrelación estratégica en el proceso de control de gestión
formación y crecimiento de los recursos humanos que contribuiría en gran
medida a la efectividad de la ejecución de los procesos internos lo que
generaría un impacto favorable en los clientes de la empresa.
Para realizar este paso se propone como herramienta a utilizar la matriz
primaria de alineación organizacional (ver figura 3), donde en la primera
columna se ubican, por cada perspectiva, los indicadores de gestión y se
señalan sus relaciones con las fracciones de la misión y los objetivos
estratégicos, para, en una última columna, tener los valores planificados y
reales de cada uno de esos indicadores que miden el desempeño
organizacional. Se le ha acotado la denominación de matriz primaria porque en
un momento más profundo de la investigación se plantea llegar a integrar los
otros elementos que pueden componer el CMI, entre los tradicionales se
encuentran los siguientes:
Niveles de decisión. Clasificados en tres categorías; alta dirección, mandos
intermedios y núcleo operacional
Impacto de los indicadores: Eficiencia o eficacia
Procesos a los que mide cada uno de los indicadores diseñados, esta relación
específicamente ofrece muchas ventajas para favorecer a una efectiva gestión
de los procesos empresariales.
PERSPECTIVA: "X" Fracciones de la Misión Objetivos Estratégicos Valores
Indicadores I II M A B Z Plan Real
1
2
N
Figura 3. Matriz Primaria de Alineación Organizacional
Fuente: Elaboración propia
CONCLUSIONES
El procedimiento propuesto contribuye a perfeccionar el desempeño
organizacional a través de una alineación de la misión de la empresa con las
estrategias que se deriven de situación concreta con sus oferentes y
demandantes, sobre la base de los elementos que la restringen en estas
relaciones. Esto se debe en gran medida a que posibilita incorporar la misión, a
Procedimiento para el análisis de la interrelación estratégica en el proceso de control de gestión
través de sus fracciones, al CMI por cada una de sus perspectivas en
coherencia con el mapa estratégico de la entidad, relacionándolas con los
indicadores de gestión que miden el desempeño y permiten la toma de
decisiones preferentemente de manera proactiva ante desviaciones en el
desempeño empresarial con respecto a lo definido en sus estrategias. Se
considera que el presente procedimiento es ampliamente generalizable a
cualquier tipo de organización.
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de Hidalgo. Editorial FeGoSa. Morelia, Michoacán, México.
5. Nogueira Rivera, D. (2002/b/). Modelo conceptual y herramientas de
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Tesis presentada para optar por el grado de Doctor en Ciencias
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Instituto Superior Politécnico “José Antonio Echeverría”. La Habana,
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Ciencias Técnicas. pp. 32-36
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estratégicos. Centro de Estudios de Gestión Empresarial. Universidad
“Oscar Lucero Moya” Holguín, Cuba. pp. 2-4
Procedimiento para el análisis de la interrelación estratégica en el proceso de control de gestión
TITULO: Procedimiento para el análisis de la interrelación estratégica en
Cuba CP 89100
el proceso de control de gestión
TITLE: Procedure for the analysis of the strategic interrelation in
the process of management control
AUTOR: Ing. Eugenio Reyes Chávez*
* Ingeniero Industrial; Universidad de Holguín, Cuba 2009. Diplomado
de Docencia Universitaria; Universidad de Holguín, Cuba 2010.
Cursos de
postgrado de Economía de Almacenes, Gestión de Procesos, Metodología
de la investigación científica, Organización del trabajo,
Macroeconomía, Introducción a la economía industrial, Introducción a
la teoría de juegos, Estudio de factibilidad, Gestión turística,
Negociación en el turismo y Gestión en la seguridad y salud del trabajo.
Profesor e investigador, miembro a tiempo completo del departamento de
Ingeniería Industrial de la Universidad de
Holguín “Oscar Lucero Moya”, pertenece al colectivo de la disciplina de
Gestión de Procesos y Cadenas de Suministro, imparte docencia en la
formación de Ingenieros Industriales y Licenciados en Economía, en materias
de Gestión de procesos II; Logística y Metodología de Proyectos de
Investigación de
Ingeniería Industrial; así como los cursos de postgrado Técnicas de Dirección y
Perfeccionamiento Empresarial. Ha desarrollado diferentes trabajos
de investigación y de servicios científicos cnicos en empresas del
territorio, con resultados positivos.
Dirección Postal: Calle 1ra no. 84 esquina 26. Reparto Nuevo Llano, Holguín,

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Reyes Chávez Eugenio. (2011, abril 7). Cómo se relacionan el control de gestión y la estrategia empresarial. Recuperado de https://www.gestiopolis.com/como-se-relacionan-el-control-de-gestion-y-la-estrategia-empresarial/
Reyes Chávez, Eugenio. "Cómo se relacionan el control de gestión y la estrategia empresarial". GestioPolis. 7 abril 2011. Web. <https://www.gestiopolis.com/como-se-relacionan-el-control-de-gestion-y-la-estrategia-empresarial/>.
Reyes Chávez, Eugenio. "Cómo se relacionan el control de gestión y la estrategia empresarial". GestioPolis. abril 7, 2011. Consultado el 12 de Diciembre de 2017. https://www.gestiopolis.com/como-se-relacionan-el-control-de-gestion-y-la-estrategia-empresarial/.
Reyes Chávez, Eugenio. Cómo se relacionan el control de gestión y la estrategia empresarial [en línea]. <https://www.gestiopolis.com/como-se-relacionan-el-control-de-gestion-y-la-estrategia-empresarial/> [Citado el 12 de Diciembre de 2017].
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