Capacidades estratégicas de las Pymes del Polo Industrial Zárate en Argentina

INVESTIGACIÓN DE LAS CAPACIDADES ESTRATÉGICAS DE LAS PyMEs DEL
PARTIDO DE ZÁRATE
INTRODUCCIÓN
Rota la convertibilidad , habiéndose declarado el default más grande de la historia, con la mayoría
de las empresas en problemas para recomponer su rentabilidad y afrontar sus compromisos
financieros, la economía Argentina deberá transitar en los próximos años por un sendero distinto al
acostumbrado; también lo tendrán que hacer las empresas posicionándose para adaptarse al
cambio de paradigma para sobrevivir y liderar en un marco de competencia global.
“La globalización se trata de una fase del desarrollo de la economía capitalista , es la forma que
asume hoy el capitalismo , también podríamos decir que gracias a ella el capitalismo se ha
diseminado en todo el mundo . Hoy por hoy la globalización es un dato de la realidad y no creemos
que haya vuelta a atrás, vino acompañada de grandes innovaciones tecnológicas , el incremento de
la productividad , nuevas formas de combinación y gestión de negocios. La globalización ya está
instalada como forma actual de capitalismo (ZAFFORE CARLOS , 2001). Con este proceso que
se da en todo el globo se amplían los espacios también para los negocios , hoy la competencia es
global , se habla de clientes , oportunidades y amenazas globales . El mundo es ahora un gran
mercado y la apertura hace que se deba competir, no sólo con otras empresas del país sino con
empresas de otros países y continentes. Estas transformaciones originaron un escenario con un
nuevo paradigma en términos estratégicos de cómo crear nuevas empresas, cómo explotar las
existentes de manera global, cómo asignar recursos y cómo establecer, adaptar y aprovechar las
nuevas tecnologías ” ( C.K.PRAHALAD,1998).
Actualmente son conceptos comunes las alianzas estratégicas, joint ventures, integración vertical ,
sinergia , complementación competitiva etc. Por eso hay que pensar de manera global y estar al
tanto de las oportunidades, los consumidores reciben información de todo el mundo a través de los
satélites, tienen estilos de vida similares, esto representa tanto una oportunidad, como una amenaza.
Volviendo a nuestra situación actual Después de la devaluación y la pesificación entramos en lo
que Andy Grove llama el valle de la muerte y en el lenguaje de teoría del caos sería la formación de
un “vórtice” , como un remolino muy desestructurado que desemboca en un nuevo orden , un nuevo
punto de bifurcación .En cada punto de bifurcación uno puede crecer o caer . Para crecer se
necesitan nuevas herramientas de un nivel de complejidad muy superior a las herramientas
existentes antes de la aparición de este nivel . Nunca vamos a superar una crisis mientras sigamos
queriéndola manejar con herramientas del mismo nivel de complejidad ” (SERRA ROBERTO, 2000
).
Con todo se incrementó la importancia de la relación empresa y las cinco fuerzas competitivas :
competidores existentes , competidores potenciales, proveedores, productos o servicios sustitutos y
clientes . “Estas fuerzas determinan la utilidad del sector industrial porque influencian los precios ,
costos y la inversión requerida de las empresas de un sector- elementos del retorno y de la
inversión-. El poder del cliente influye en los precios que puede cargar la empresa, también puede
influir en los costos y en la inversión , el poder de negociación de los proveedores determina el
costo de la materia prima y otros insumos , la intensidad de rivalidad influye en los precios así
como en los costos de competir en áreas como planta, desarrollo de productos , publicidad , fuerza
de ventas , la amenaza de entrada coloca un límite a los precios y conforma la inversión requerida
para desanimar entrantes ” (MICHAEL PORTER,1995).
Aparece el fenómeno de turbulencia e inestabilidad. Drucker , en su recordado Managing in
turbulent times , de 1980 , enuncia el efecto turbulencia , comparando al empresario y gerente
moderno ( que a pesar de su talento y experiencia no logra conducir sus empresas sin riesgos y
problemas ) con un piloto que trata de mantener la aeronave en su rumbo al entrar en una zona de
tormenta . La turbulencia en los negocios esta compuesta por una serie de factores que traen
inestabilidad y cambios de paradigmas para la solución de problemas y toma de decisiones.
Aparecen sucesos de corte inédito y los instrumentos existentes se manifiestan absolutamente
impotentes para interpretar y resolver los nuevos problemas ( SAPOROSI, 1999 ). La intensidad
y la velocidad del cambio superan al empresario sin otra alternativa que dominar la turbulencia y
aprender a crecer en ella, desde una relación empresa – entorno.
Con todo surge un contexto con una nueva orientación gerencial , con cambios en la organización y
tecnología, mayor presión competitiva y redimensionamiento cualitativo y cuantitativo del mercado.
Dicha transformación aumentó la importancia de la gestión estratégica en las PyMEs , hoy el
cambio está cambiando “change is changing” ; sin embargo no todas las empresas usan las “mejores
practicas” para adaptarse a este proceso y ofrecer a sus clientes más valor que la competencia , hoy
las organizaciones venden valor , satisfacción , deleite y el cliente compra una expectativa de
valor , un conjunto de beneficios esperados , presumidos y creados.
En esta nueva economía que se plantea en el siglo XXI , las pequeñas y medianas empresas que
pretendan tener éxito económico sostenible , deberán desarrollar capacidades estratégicas y un
nuevo management para su accionar empresarial .
“Hay que tener en cuenta que la traslación automática de las premisas y conceptos provenientes del
campo del management estratégico de las grandes firmas no parece ser que se pueda trasladar a las
PyMEs , sin avanzar en el estudio especifico de características especiales que tienen estas empresas
a diferencia de las grandes corporaciones (KANTIS HUGO , 1998 ) . El autor sostiene que el
estudio de la gestión estratégica requiere un enfoque basado en la comprensión de algunas
características específicas de la pequeñas y medianas empresas a seguir:
a) El involucramiento del empresario es crucial no sólo en la toma de decisiones estratégicas
sino en su implementación.
b) Carecen de procedimientos formales de planeamiento estratégico.
c) Existe una estrecha vinculación entre la gestión estratégica y la cultura de la empresa, a su
vez fuertemente influenciada por el empresario pyme y su capacidad de liderar procesos de
aprendizaje organizacional en un contexto cambiante .
d) La gestión estratégica es esencialmente un fenómeno espontáneo e implícito , basado en
proyectos específicos de naturaleza estratégica que van definiendo su trayectoria de largo plazo , es
decir la visión opera guiando la reorientación estratégica.
Diseñar un marco estratégico para asegurar el desarrollo de la empresa consiste en pasar de un
presente supuestamente conocido a un porvenir incierto. El porvenir es incierto pues el ambiente
de las empresas se hace cada vez más complejo y los cambios son cada vez más rápidos . Los
mercados evolucionan sin cesar y los factores claves que determinan el éxito cambian. Es
indispensable definir los factores clave de éxito (FCE) . Sobre la base de ellos , una empresa debe
obtener frente a otras una ventaja decisiva , duradera y defendible levantando barreras lo
suficientemente sólidas para disuadir a la competencia.
Para ello el director de la PyME debe asignar recursos (humanos, técnicos y financieros) a las
actividades prioritarias sin malgastarlos y cuidando de mantener la coherencia entre esas actividades
para alcanzar los objetivos que se han fijado. Y debe controlar de manera permanente los resultados
en relación con esos objetivos.
Este diseño va bastante más lejos de la gestión y la planificación . Se trata de establecer objetivos
ambiciosos pero razonables y de definir una estrategia para alcanzarlos , entre todas las estrategias
posibles, pero teniendo en cuenta que esta debe ser dinámica , flexible y debe adaptarse
rápidamente a los cambios. Ahí es donde el director ejerce su libre decisión , su libertad relativa
ante un número considerable de limitaciones financieras , económicas , sociales y competitivas.
También es necesario que el director tenga en cuenta todas estas limitaciones , todos los aspectos
del medio, y que evalúe la influencia de esos factores en el porvenir de su empresa. Los grandes
equilibrios mundiales, las gravosas tendencias de la economía , las crisis internacionales, los
imperativos políticos , las fluctuaciones del cambio monetario, las disposiciones legales y las
normas sobre contaminación entre otras , pesan cada vez más sobre las decisiones que deben tomar
los dirigentes , incluidos los directores PyMEs.
Lo que moti nuestra investigación fue el siguiente cuestionamiento : ¿ Poseen las PyMEs del
Polo Industrial Zárate alguna capacidad estratégica que les permita desde el polo poder desarrollar
la empresa con éxito económico sostenible?. Es decir si estas empresas poseen alguna especie de
vinculación estratégica con el entorno , tanto sea con el polo industrial como con el mercado
regional, nacional o transnacional, teniendo en cuenta los cambios económicos acontecidos en el
contexto.
Sabemos que no es posible pensar en el funcionamiento de la economía si no se toma en cuenta la
consistencia de los aspectos monetarios y fiscales o, peor aún ,que no se vean claramente cuáles son
las políticas de estado para este sector. Pero además de estos temas nos parece importante conocer
qué pasa con las empresas del Polo Industrial Zarate a nivel de estructura productiva, mercados
regionales y globales , conductas tecnológicas, liderazgo , management, posicionamiento ,
estrategias competitivas, cultura, manejo de los factores humanos, etc.
Existen varios destinatarios de nuestra investigación :
Las PyMEs del Polo Industrial Zárate , que obtendrán de este trabajo una visión de las
capacidades estratégicas actuales y tendrán un punto de partida para trabajar sobre sus debilidades y
para incrementar sus fortalezas.
Las grandes empresas del Polo Industrial Zárate que tendrán un insumo para interactuar con
sus proveedores PyMEs , para desarrollar metas conjuntas y estrategias de complementación . Hoy
existen evidencias de que la naturaleza en la relación entre empresas grandes (corporaciones) y sus
complementadores (PyMEs) esta cambiando hacia una mayor integración . Por ejemplo, tanto en
Japón como en Europa , hay investigaciones que confirman esta tendencia mundial, incluso hay
gobiernos que ofrecen incentivos para que las grandes empresas colaboren y formen acuerdos con
las pequeñas y medianas ya que en un contexto globalizado las empresas no deben operar
aisladamente ; hoy se requieren estrategias conjuntas no sólo para reducir la incertidumbre, sino
también para asegurar la gestión “justo a tiempo” y “calidad total” en las relaciones ínter
empresariales, para compartir entre ambos horizontes estratégicos.
Las Cámaras del Polo Industrial que podrán revisar las necesidades de sus asociados y
buscar mecanismos para apalancar sus capacidades .
Los organismos gubernamentales que podrán incorporar a sus planes estratégicos
comunales y regionales este sincero y desinteresado aporte.
A aquellos investigadores que les interese el tema y quieran profundizar la investigación.
Y a todos juntos ya que es muy importante que todos los destinatarios jueguen
complementándose, creando sinergia entre ellos para el bien del polo , de su comunidad y por ende
de nuestra Patria.
CAPACIDADES ESTRATÉGICAS Y LAS PyMEs
Objetivo de la Investigación
El objetivo de este trabajo es investigar sobre las capacidades estratégicas de las PyMES del polo
industrial del Partido de Zárate ,y evaluar si las que poseen algún tipo de gerenciamiento
estratégico, son aquellas con mayores chances de desempeño competitivo.
Pequeña y Mediana Empresa.
Existen muchas definiciones sobre pequeña y mediana empresa :
a) La caracterización general de Pequeñas y Medianas empresas en nuestro país fue establecida por
el Ministerio de Economía, sin embargo otros organismos pueden complementarla o agregar
condiciones para instrumentar distintas políticas específicas para el sector.
Dentro del marco de la Ley 24467/95 y las Res. 401/89, 208/93 y 52/94 para determinar la
condición de pequeña o mediana empresa se tienen en cuenta tres atributos: personal ocupado,
facturación anual (excluido IVA y los impuestos internos que pudieran corresponder) y el valor de
los activos productivos para el sector industrial y del patrimonio neto para los sectores de comercio
y servicios
La condición de pertenencia a cierto estrato queda determinada a partir de la siguiente fórmula:
P= ( 10 X PO ) X (10 X VA ) X ( 10 X PN )
TMPO TMVA TMPN
PO= Personal ocupado
TMPO= Tope máximo del personal ocupado
VA = Ventas anuales
TMVA= Tope máximo de ventas anuales
PN = Patrimonio Neto
TMPN = Tope máximo del patrimonio neto
donde P = Puntaje PyME asignado a la empresa.
Los topes máximos que deben tenerse en cuenta para aplicar la fórmula son fijados por la autoridad
de aplicación para las empresas de cada sector, por ejemplo:
Sector Industrial:
Personal ocupado: 300 empleados
Ventas anuales: $ 18.000.000
Activos productivos: $ 10.000.000
Sector Comercial y de Servicios:
Personal ocupado: 100 empleados
Ventas anuales: $12.000.000
Patrimonio Neto: $ 2.500.000
También están previstos específicamente los sectores mineros, de transporte, agropecuario y
frutihortícola.
Si el puntaje PyME es inferior o igual a 10 se considera a dicha unidad productiva como PyME, de
lo contrario queda excluida. Asimismo, dentro de la categoría PyME se las clasifica del siguiente
modo:
Puntaje PyME:
Microempresa hasta 0,3
Pequeña empresa superior a 0,3 hasta 1,5
Mediana empresa superior a 1,5
A los fines laborales la definición de Pequeña empresa es la que reúna las dos condiciones
siguientes:
su plantel no supere los 80 trabajadores,
su facturación anual no supere estas cifras:
industria: $ 5.000.000
servicios: $ 4.000.000
comercio: $ 3.000.000
agro: $ 2.500.000
Fuente: SOTELO LILIANA, 2001
b) Por su parte, el Banco Central de la República Argentina define a la PyME como aquella
organización con escaso peso relativo en el mercado, gerenciamiento personalizado e independencia
de decisiones respecto de las firmas grandes y determina los siguientes límites:
Sector Industrial:
Hasta 200 empleados
Facturación neta de IVA e impuestos internos inferior a $ 8.000.000
Valor de los Activos productivos evaluados y netos de amortización con un tope actualizado
conforme a lo indicado en el punto anterior de $ 4.451.288
Sector Comercio y Servicios:
Hasta 100 empleados
Facturación neta de IVA e impuestos internos inferior a $ 5.000.000
Valor del Patrimonio Neto ajustado de $ 2.471.120
Fuente : SOTELO LILIANA, 2001.
c) Para nuestra categorización en grandes, medianas y pequeñas empresas hemos decididos utilizar
una fórmula acuñada por la Fundación Premio Nacional a La Calidad para dividir las categorías
para el Premio Nacional a la Calidad :
K= P/Po x V/Vo
K mayor o igual a 1 empresa grande
K mayor a 0.03 y menor a 1 empresa mediana.
K menor o igual a 0.03 empresa pequeña.
P= Promedio del personal ocupado.
Po= 200 empleados.
V = Ventas anuales en pesos excluyendo IVA e impuestos internos.
Vo = $40.000.000 para empresas de producción de bienes.
$24.000.000 para empresas del sector servicios.
Fuente : IRACE ANTONIO, 2002.
Como podemos apreciar existen varias maneras de definir qué es una pequeña y mediana empresa
,en la realidad se hace difícil hacer una división tan tajante desde una fórmula matemática . Sin
embargo a pesar de esto en el Polo podemos hacer una división entre grandes empresas y PyMEs
ya que son muy diferentes, tienen distinta problemática y deben ser estudiadas en forma separada .
Concentrándonos en las segundas podemos decir que tienen características relativamente comunes :
Una fuerte concentración de la gestión normalmente con estrategias intuitivas que permite
un proceso de toma de decisiones rápidas
Baja especialización de los factores de producción
Un sistema de información interno con pocos o ningún nivel jerárquico
Un sistema de información externo que se basa en una relación muy directa con el cliente ,
con una rápida reacción a requerimientos nuevos o cambiantes
Una fuerza principal de impulso :Los empresarios mismos.
Para concluir podemos decir que en el polo podemos hacer 3 divisiones:
1- Pequeñas empresas : De dimensiones acotadas , generalmente de estructura familiar, dentro
de esta categoría incluimos a las microempresas que serían unidades productivas mucho más
pequeñas.
2- Medianas empresas: Son organizaciones capaces de manejar magnitudes más amplias y de
apelar a factores más complejos , muchas veces son empresas familiares, caracterizadas en su
mayoría desempeñándose en ámbitos nacionales , aunque existen referencias de medianas empresas
compitiendo en mercados regionales .
3- La gran empresa: De gran porte, sometida por obra y gracia de fenómenos como la
globalización a la lógica de los mercados supranacionales , con sus severos ingredientes
transnacionales y de mundialización.
Capacidades estratégicas
Según Igor Ansoff estrategia empresarial son las “normas para desarrollar la relación de la empresa
con su ambiente externo: qué tecnología de productos desarrollará la empresa , dónde y a quién se
venderán esos productos , cómo obtendrá la empresa ventaja sobre sus competidores”. Deducimos
de la definición que estrategia tiene que ver con el vínculo de la empresa con el entorno; por ende
podemos definir capacidad estratégica como la cualidad , la aptitud que posee un dirigente para
vincularse adecuadamente con el contexto ; este entorno estaría formado por clientes, competidores
actuales y potenciales, complementadores y aliados, proveedores , sustitutos y las circunstancias
coyunturales .
Las preguntas que nos hacemos en esta investigación son : ¿ Qué sabemos sobre la capacidad de
este tipo de empresas para lograr un desempeño superior ? , ¿ Cómo hacen realmente los
empresarios para vincular sus empresas con el entorno ?, ¿ y si las empresas que de alguna manera
incorporan el pensamiento estratégico tienen o no un mejor desempeño competitivo relativo con las
que no siguen este paradigma?. Éstas son las preguntas “centrales” de nuestra investigación .
También nos cuestionamos ¿ con qué se vincula esta dificultad para internalizar conductas
estratégicas ?. Creemos que la dificultad principal que hoy en día tienen los directores de estas
PyMEs analizadas es el de asumir la velocidad con que operan los mercados y los cambios que se
produjeron en la forma de competir .
Volviendo a abordar esta cuestión desde lo teórico Porter destaca que Lo que se debe tener en
cuenta para lograr una buena estrategia es analizar cuál es el negocio en la industria o sector en la
que opera la compañía , y luego tratar de determinar cual es la posición de la empresa dentro de ese
cuadro , por cuanto el desempeño de cualquier empresa esta motivado por la rentabilidad derivada
del negocio y por la rentabilidad originada por la posición que la compañía ocupa en el ámbito de
su competencia principal ” (PORTER MICHAEL, 1999).
Como vemos , el problema consiste en ¿ cómo hace el empresario para analizar el sector al que
pertenece para descubrir lo que Porter nos ha indicado ?. Lo llamativo es que este autor señala en
este mismo trabajo que a los empresarios les resulta muy dificultoso internalizar cuestiones que
tengan que ver con objetivos a largo plazo. Por lo general se concentran en objetivos de corto
plazo , más fáciles de conseguir pero que no les permiten ver más allá del mañana próximo.
Como advertimos existe una dificultad universal para asimilar conductas estratégicas y el caso de
las PyMEs de servicios industriales del partido de Zárate no es una excepción.
Según el Profesor Roberto Serra : “Un nuevo estilo de management es requerido para las pequeñas
y medianas empresas, un management que comprenda la forma en que se están desarrollando los
mercados , que esté enfocado en el largo plazo y que sea capaz de elaborar rápidos y complejos
movimientos , no para sobrevivir, sino para evolucionar y liderar; las PyMEs deben ser capaces de
acompañar el ritmo del cambio, ya que el cambio es un elemento intrínseco de la naturaleza y
también lo es en el mundo de los negocios .”
CAPÍTULO I
MARCO ESTRATÉGICO
Está formado por la visión, el posicionamiento , la estrategia y el modelo de negocios. Una vez que
se ha definido la visión y la misión , hay que definir el posicionamiento , con la visión y el
posicionamiento lo que Roberto Serra llama “visión enfocada” se elabora la estrategia que a su vez
va a desembocar en lo que podemos llamar “modelo de negocios” . En las PyMEs el marco
estratégico (visión-misión-posicionamiento-modelo de negocios) tiene mucho que ver con “la
cultura empresarial o entrepreneur” de este tipo de empresarios. El profesor Saporosi (SAPOROSI
GERARDO,1999) , transcribe una frase de Galbraith “ Los empresarios se parecen a los productos
que fabrican” ,que creemos , es totalmente aplicable por lo menos al nivel de modelo de negocios
pequeños y medianos.
También habrá que tener en cuenta el contexto socioeconómico de los tiempos en que le toca operar
y con las fuerzas y los aliados con que va a contar.
A continuación haremos una descripción muy breve de los conceptos vertidos mas arriba, sin querer
ahondar demasiado en el tema ya que existen muchas tendencias y pensamientos sobre el mismo.
Visión
Cualquier negocio que triunfe debe su crecimiento y su éxito a determinados factores causales. Si
los pierde de vista , su crecimiento y hasta su supervivencia estarán pronto en peligro , porque
cualquier negocio al que se le permite ir a la deriva algún día acaba por fracasar. Un empresario con
visión en ningún momento se olvida del segmento de mercado al que sirve , ni del tipo de servicio
que ofrece a cada grupo de clientes , ni del tipo de mecanismo mediante el cual obtiene sus
beneficios . Mientras tenga claro esto en su mente, se mantendrá sensible a cualquier cambio que
ocurra en el mercado y que puede ser señal del cambio en las razones fundamentales de la
existencia de su negocio”.(OHAMAE KENICHI,1989)
Un empresario como el que describe Kenichi Ohamae puede dar un golpe de timón de su negocio
conociendo y comprendiendo las necesidades que originaron tal decisión . En una primera
observación puede parecer que ha modificado su curso básico pero en realidad esta balanceando la
mira para ajustar su puntería y así dar en el blanco original ; es decir, si el mundo cambia , está listo
y dispuesto a cambiar el rumbo sin demoras para adaptarse al signo de los tiempos.
Se define visión como la imagen dinámica más profunda del futuro que se quiere crear de una
organización. Según el profesor Roberto Serra debe ser constituida entre todos, no impuesta desde
la jerarquía superior ; es importante trabajar también continuamente en función de la visión “Todas
las acciones operativas deben ser guiadas por la visión, de lo contrario , estaremos trabajando
rutinariamente, sin rumbo , sin una guía que seguir”(SERRA ROBERTO,2000). Esta visión deberá
ser compartida por toda la organización pues si no conseguimos que los miembros de la empresa
sientan la visión como propia , es casi imposible lograrla .
La visión es el elemento fundacional por excelencia , está integrada por premisas filosóficas que
marcan a fuego las actitudes y reacciones del ente ante los acontecimientos , esa visión aplicada a
la gestión conduce finalmente al asentamiento de una cultura y suele apoyarse en paradigmas
fundamentales.
La visión en una PyME debe estar orientada al largo plazo , debe estar integrada por los valores , las
prioridades y filosofía de vida de quienes la conducen. La visión es el código genético , algo así
como el ADN de la organización.
La visión necesita claridad .Esta idea es muy importante, una visión poco clara se va del foco, Serra
habla de la “visión enfocada” : enfocar la visión es conocer claramente el lugar que queremos
ocupar en la mente de los jugadores clave (clientes, proveedores, complementadores ,
competidores , la comunidad financiera y otras organizaciones de importancia para el sector ) , Es
decir “visión enfocada ”sería la visión más el posicionamiento.
Misión
“La misión tiene una fuerte relación con los valores intrínsecos de la empresa, con los enunciados
que todos los miembros están dispuestos a respetar y defender , más allá de las trayectorias que la
estrategia o el contexto marquen”(SERRA ROBERTO,2000).
La misión serán los principios con que la organización se compromete : ¿qué somos? ,¿ en qué
consiste el negocio y cómo definimos el producto? , ¿qué queremos? , ¿en qué mercado operamos?,
¿quién es el cliente? ,¿qué es calidad para la empresa?; también la misión tiene que ver con la ética
y la responsabilidad social de la empresa, o sea cuál es el rol que va a jugar la empresa en el
desarrollo social .
Posicionamiento
Se refiere a la ubicación del producto-servicio en la mente del consumidor. Para posicionar una
coordenada producto-mercado habrá que pensar en qué forma es percibida por los clientes, esto no
es nada simple y se recomienda el aporte de varias disciplinas . Si se logra un buen posicionamiento
la marca se transforma en un genérico; por ejemplo alguien tiene deseos de tomar una gaseosa cola
y pide: “mozo por favor una Coca Cola . El posicionamiento es el responsable del ranking de
marcas que como consumidores tenemos en nuestras mentes, también debemos aclarar que a
nuestro entender el posicionamiento es un tema de largo plazo y nunca de corto , tiene que ver con
la trayectoria y la continuidad en el agregado de valor que el consumidor percibe de la marca o
empresa productora del producto-servicio.
En su libro EL NUEVO JUEGO DE LOS NEGOCIOS , Serra incorpora un nuevo concepto ya que
define posicionamiento como el lugar que se desea ocupar en la mente de los jugadores o los
actores clave. Esto es mucho más complejo que ocupar un lugar en la mente del cliente , ya que
primero la empresa deberá entender quienes son los jugadores claves , para eso deberá elegir qué
hacer y qué no hacer , qué mercados atacar y cuales no , esto significa un juego estratégico que por
ende implica la elección de una jugada, dejando atrás otras opciones. En resumen Serra expone que
el posicionamiento en el consumidor final será consecuencia de acciones de posicionamiento previo
en otros jugadores igualmente importantes.
Estrategia
Según el diccionario de lengua Española se define estrategia como: (Del latín strategia , y del griego
strategía, de strategós , general, jefe. ) La ciencia y el arte de comandancia militar aplicados a la
planeación y conducción general de operaciones de combate en gran escala. ”
Desde el punto de vista de los negocios :
“Una estrategia es un plan de acción para maximizar los puntos fuertes propios contra fuerzas en
pugna dentro del ámbito del negocio” (OHMAE KENICHI,1989).
En el libro SAFARI A LA ESTRATEGIA (MINTZBERG HENRY,1998) el autor cuenta una fábula
“Los ciegos y el elefante” (JOHN GODFREY SAXE ,1816-1887): en ella seis hombres ciegos de
Indostán fueron puestos delante de un elefante , ellos debían identificar a través de sus medios-
siendo ciegos predominaba el tacto- que era lo que tenían frente de sí ; cada uno de los interpelados
procede a palpar a la parte del elefante más cercana , manifestando así sus apreciaciones parciales:
el primero palpó el flanco y dijo “es una pared”, el segundo el colmillo y dijo es una lanza”, el
tercero la trompa “parece una serpiente”, el cuarto la pata y exclamó “es un árbol” , el quinto la
oreja “es un abanico” y por último el sexto palpó la cola y opinó “es una especie de soga gruesa”.
La moraleja es que Mintzberg sostiene que la estrategia es el elefante y que los empresarios y
directores de empresa muchas veces son los ciegos que no la ven en su totalidad . La estrategia
piensa en todo no sólo en los clientes , sino también en los competidores presentes y futuros ,
aliados, complementadores , proveedores , sustitutos y también en la comprensión del medio
ambiente político económico
Dice Mintzberg Al igual que el elefante la estrategia es una disciplina ejercida por ciegos , que
consideran la parte como si fuera el todo. La estrategia es a la organización lo que las anteojeras al
caballo :un elemento que las obliga a ir derecho y no le permite desviar la mirada. Las empresas no
se pueden dar el lujo de desmembrar al elefante estrategia . tienen que considerar al animal
completo y mantenerlo vivo” .
Según Michael Porter (MANAGEMENT HERALD,2002) La estrategia es la antítesis de la
competencia por las mejores prácticas . En vez de intentar correr la misma carrera más rápido que
los demás , la estrategia consiste en elegir correr una carrera diferente . La estrategia no significa ser
el mejor. Si existiera una sola mejor forma de competir , todos nos dirigiríamos al mismo lugar.
“La estrategia consiste en ser único en cuanto a la manera de agregar valor al grupo de clientes
elegidos con el fin de satisfacer sus necesidades”.
Para el Profesor Serra “la estrategia son los objetivos y la squeda permanente de caminos o
trayectorias alternativas alineadas con la visión y el posicionamiento , que se adecuan a la evolución
del entorno. La estrategia está formada por los objetivos a lograr y los caminos o trayectorias
alternativas para alcanzarlos.”
Entonces, la estrategia lo que trata es de alterar la fortaleza de la organización en relación con sus
competidores, para esto el ente deberá tener capacidades o habilidades distintivas o diferenciales
para generar ventajas competitivas que coadyuven a lograr los objetivos estratégicos .
Podemos definir ventaja competitiva como una diferenciación que no puede ser copiada y es
sustentable en el tiempo , es una habilidad esencial y diferenciadora de la empresa que es requerida
y apreciada por los clientes , es difícil de imitar , es una llave de acceso a mercados potenciales. Es
necesario identificar las habilidades esenciales que hacen posible el crecimiento de la organización .
Esta posición implica un cambio en como ver la empresa. “En lugar de pensar en una suma de
unidades de negocios , el ente debe pensar en una suma de habilidades clave y la sinergia
resultante(SERRA ROBERTO,2000).
Los elementos básicos de la estrategia son: la relación de la empresa con su entorno , el producto ,
el mercado , la tecnología y el concepto de ventaja competitiva que ya hemos analizado más arriba;
sin embargo , lo importante es vincular estos conceptos teóricos con el mundo real de los negocios .
Lo primero que se debe relevar en una pyme que desea implementar una estrategia son seis
preguntas claves a saber:
1-¿Quiénes somos ? Dentro de esta pregunta se analizará : la historia de la empresa , de qué se
ocupa, qué imagen presentamos, qué valores tiene, qué estructura posee.
2-¿ Qué queremos ? , a dónde queremos llegar , cuál es la vocación , lo que arriba describimos
como la misión y la visión de la empresa.
3- ¿ Dónde estamos ?. La estrategia militar comienza por un buen conocimiento del terreno : los
amigos , los enemigos, los aliados , los neutrales. Las fuerzas que actúan en un campo de batalla son
muchas, también lo son las que actúan en el medio estructural y coyuntural de una empresa . Las
posiciones competitivas son efímeras , pues en el mundo actual los cambios son rápidos y
profundos , una empresa no puede sobrevivir si no observa todo lo que la rodea, esto es todo el
medio , aunque parte de él escape a su dominio.
4- ¿Cuáles son nuestros recursos ? .Se trata de pasar revista a todas las funciones de la empresa ,
analizando las fortalezas, ventajas y desventajas de la misma.
5- ¿ Dónde vendemos ? ,o sea cuál es el mercado al que se apunta y cuál es la táctica que usaremos
para ganarlo.
Luego se debe analizar qué balance podemos hacer de las preguntas que nos hemos hecho.
6- ¿Cuáles son las perspectivas favorables y desfavorables para nuestras actividades?. Pero hay
que destacar que el balance de oportunidades y amenazas del medio sólo tiene valor si se lo
relaciona con el balance de los puntos fuertes y débiles de la empresa .
FUENTE: MALVICINO SANTIAGO, 2002.
Luego nos preguntaremos ¿ Qué estrategia elegir ? De cualquier manera que se encare el problema
, sólo existen tres grandes clases de estrategias según Porter (PORTER MICHAEL,1992) , que a su
vez se basan en dos elementos que nos permitan situar un segmento estratégico en el universo de la
competencia :
- ¿ Tiene la empresa una ventaja importante , existente o potencial sobre la
competencia ?.
- ¿ Tiene la empresa posibilidades , múltiples o limitadas de destacarse en un
segmento ?.
“Estas tres clases de estrategias llamadas genéricas son : volumen, diferenciación y fragmentación “
( SAINTE-MARIE GEORGE DE , 1999).
Estrategias de volumen
Basada en la experiencia y las economías de escala, la porción de mercado es decisiva , el costo es
la única ventaja competitiva real. Esta estrategia es apta para los productos comunes destinados a un
gran mercado , por lo que no está al alcance de la mayor parte de las PyMEs.
Estrategias de diferenciación
Se sale a competir sobre la base de características únicas ( reconocidas por el consumidor ) de lo
que ofrecemos . Esta estrategia se apoya en el conocimiento de los criterios de compra, de uso, de
imagen y en una buena adaptación a alguna exigencia particular de la clientela .
Se apuesta a la calidad , al servicio , a la presentación , al acondicionamiento , a la concepción
original, a la facilidad de uso, a la forma de distribución ,y por qué no ,al elitismo entre otras.
Es una estrategia perfectamente adaptable a la PyME . Pero es indispensable cuidar que lo que
distingue a nuestro producto se valorice a los ojos de los clientes y que estos acepten un sobreprecio
, además , que la diferencia nos permita adquirir una ventaja competitiva decisiva, durable y
defendible.
Estrategias de fragmentación
Se trata de concentrar la actividad ( mediante una resegmentación ) en un grupo de clientes , un
segmento de la gama , una zona geográfica. En pocas palabras de dirigirse a un mercado
fragmentado , de buscar una parcela de la que podamos ser líderes , o de satisfacer una necesidad
insatisfecha o inadecuadamente satisfecha.
Estas estrategias son útiles para las pymes , pero sirven en mercados estrechos e inestables en la que
no existen economías de escala y donde las barreras de entrada y de salida son débiles. La empresa
que elija este camino debe prestar atención permanentemente al mercado y a la competencia.
Podemos agregar que en la XXII conferencia internacional de la STRATEGIC MANAGEMENT
SOCIETY SMS , realizada en septiembre de 2002 en Paris el profesor de management
internacional (INSEAD) Chan Kim , planteo dos visones para relacionar estructura y estrategia:
El punto de vista estructuralista : donde la estructura de la industria ya está dada y el énfasis
analítico esta en la cadena de abastecimiento , y el marco referencial estratégico es la competencia
donde se plantea un consecuente trade-off entre valor y costo.
El punto de vista dinámico : (reconstrucción) donde la estructura de la industria está sujeta a
deconstrucción y reconstrucción , y la compañía debe romper el trade-off entre valor y costo . El
énfasis analítico está del lado de la demanda y el marco referencial en las industrias alternativas.
Consecuentemente destacó tres posibles enfoques del proceso estratégico :
Predicción: que trata de anticipar el futuro.
Prueba y error : que trata de generar una organización que aprende.
La reconstrucción: que se basa en descubrir futuros a partir de las
presentes realidades de los mercados, interpretando los datos de formas diferentes y reconstruyendo
los elementos de la industria existente para crear nuevos espacios de mercado.
FUENTE: BERTAGNINI ARMANDO, MANAGEMENT HERALD,2002.
En el caso de las PyMEs la mayoría carece de procedimientos formales de planeamiento
estratégico .El involucramiento del empresario es crucial en el proceso existiendo una
estrecha vinculación entre la estrategia y la cultura de la empresa donde la visión opera
guiando el proceso de reorientación estratégica, en este tipo de empresarios la estrategia va
atada a ciertas características como : visión de oportunidad es decir sensibilidad para la
identificación de oportunidades de negocios , agudeza perceptiva para captar los cambios que
se generan en los negocios, capacidad y manejo de información estratégica es decir no solo
poseer información sino información inteligente , capacidad de autodiagnóstico para detectar
las habilidades competitivas para generar ventajas competitivas esto depende también en este
tipo de empresas de la capacitación del empresario PyME y su equipo de colaboradores. Por
supuesto que la empresa debe tener una orientación de largo plazo para poder aplicar una
estrategia sustentable con un alto componente de inercia-innovación para aplicar ideas
novedosas y así responder a los cambios del contexto, y entonces poder liderar procesos
estratégicos basados en proyectos, y ,coherencia en la imaginación de los escenarios con
capacidad para movilizar recursos externos e internos con un soporte organizacional básico a
través de la delegación y el trabajo en equipo , de este modo el empresario se concentrará en
las decisiones estratégicas críticas y evitará un síndrome muy común en la PyMEs que es la
soledad del empresario en la confección de la estrategia.
Modelo de negocios
Desde la visión enfocada y la estrategia nace el modelo de negocios que para nuestro análisis lo
dividiremos en dos partes:
Diseño organizacional: construyendo como dice el Profesor Etkin “una
organización vivible para sus integrantes, con cohesión interna “Si la organización funciona , es
porque produce algún resultado para el exterior , pero también porque opera dentro de ciertas ideas
que sus integrantes conocen y comparten , y que mantienen la cohesión interna” (ETKIN JORGE,
1996). Producir una empresa consolidada y coordinada , con un sistema de autodiagnóstico que
genere información para la toma de decisiones rápidas , que sea flexible, simple y dinámica .
Diseño de modelo de negocios : diseñar un modelo de negocios
innovador, que se adapte al continuo cambio para sobrevivir y liderar, con una cultura de
construcción de coaliciones , alianzas , complementándose con los jugadores claves del nuevo juego
de los negocios y basándose en sus capacidades actuales al mismo tiempo que genera nuevas
capacidades futuras tanto en la manera de hacer negocios , en sus productos y servicios como en sus
factores humanos.
También debemos tener en cuenta las cuatro fuerzas estratégicas: en el alto grado de dinamismo que
caracteriza a los mercados , existen según Serra (SERRA , 2000) “ fuerzas estratégicas dinámicas “ .
Cada una de estas fuerzas estratégicas reviste un papel fundamental en el crecimiento sostenido de
la empresa en los nuevos mercados donde , entre otros factores , los ciclos de vida de los productos
o servicios se acortan cada vez más , donde la competencia es muy agresiva y donde los negocios se
redefinen en función de las acciones de los rivales más impredecibles . Diseñar los negocios
manteniendo un balance dinámico de las fuerzas estratégicas permitirá , que las acciones de la
organización sean más dinámicas teniendo en cuenta que las reglas de juego son cambiantes , estas
cuatro fuerzas son:
1-Fuerza de globalización .
2- Fuerza de percepción de oportunidades.
3- Fuerza de flexibilidad.
4- Fuerza de acción y reacción.
1- Fuerza de globalización
En los últimos tiempos es una de las fuerzas que tomó más auge. En la gran mayoría de los sectores
compiten empresas internacionales y regionales , que sustentadas por nuevas tecnologías , avances
en la logística de distribución , alianzas estratégicas y la economía global entre otros , acceden con
gran facilidad a distintos mercados.
Una característica de esta fuerza es el grado de permanencia e irreversibilidad del proceso de
globalización , constituyéndose en parte de la economía .
2- Fuerza de percepción de oportunidades.
Estamos transitando un cambio de paradigma, donde la forma tradicional de competir y administrar
las empresas ha dejado de conducir a los resultados esperados. Nos enfrentamos a un contexto
turbulento, dotado de altos niveles de incertidumbre, donde afloran nuevas alternativas para llevar
adelante. Ante esto resulta imprescindible modificar la actitud competitiva con respecto al futuro
incrementando el potencial de la fuerza de percepción de oportunidades con el objeto de: dotar de
alto dinamismo al negocio, incentivar la redefinición del mismo, detectar negocios que es
conveniente eliminar, descubrir y desarrollar nuevas habilidades para generar ventajas competitivas
futuras.
3- Fuerza de flexibilidad.
Ya hemos hablado del alto grado de dinamismo que tienen los mercados actuales, en este entorno
las organizaciones precisan dominar una nueva serie de habilidades si es que desean permanecer en
la carrera competitiva. Una de las más importantes es la flexibilidad que permiti obtener entre
otras cosas: La capacidad para ingresar rápidamente en nuevos proyectos, disminuir costos,
conseguir un alto grado de concreción de metas y objetivos, desarrollar un patrón de
comportamiento integrado, favorecer las alianzas estratégicas e incentivar la innovación, la sinergia,
etc.
4- Fuerza de acción / reacción
La capacidad de acción / reacción se ha convertido en una de las cualidades clave para las empresas
del siglo XXI. Para dominar esta fuerza es fundamental el manejo de los tiempos del negocio, lo
que permitirá la generación de ventajas competitivas, llegando primero a los mercados,
satisfaciendo mejor a sus clientes, expandiendo su grado de diferenciación, adelantándose a los
movimientos de sus competidores, liderando las transformaciones, aumentando fuertemente sus
niveles de rentabilidad, concretando nuevos negocios, acotando la incertidumbre y reduciendo los
riesgos.
Esta fuerza es crucial en la determinación del ritmo competitivo de la empresa, afectando la
intensidad, rapidez y efectividad de la escala competitiva.
Alianzas Estratégicas
Cuando entre en batalla con un enemigo, si hay Estados vecinos a los costados , debería hablarles
en forma deferente y comprometerlos con generosos sobornos, para ganar su apoyo . Entonces , si
ataca el frente del enemigo mientras éste aplica un golpe de pinzas contra la retaguardia , sus tropas
serán derrotadas con seguridad. Un principio táctico del Arte de la guerra dice: En un terreno focal ,
únase con sus aliados”.
(SUN TZU , EL ARTE DE LA GUERRA,1996 )
El proceso de asociatividad es complejo y abarca una gama de modalidades que se dan a partir de la
necesidad de adquirir una ventaja competitiva para tener una mejor posición en el mercado y es
preponderante en la elección , concreción y ejecución estratégica.
Según nuestro criterio , resulta cada vez más importante distinguir entre las sugerencias y formulas
propuestas para el empresario en general , y su verdadera posibilidad de trasladarlas con éxito al
sector de la PyME.
La capacidad de elegir , de ser libres para responder e intentar asociarse o aliarse, implica que a
veces nos podamos equivocar y , también , que no siempre logremos aquello que nos proponemos.
Normalmente para que tenga lugar cualquiera de las variables de asociatividad tiene que existir :
- La cooperación por necesidad mutua , que será lo que generará el compromiso.
- El acto de compartir los riesgos para alcanzar objetivos. En la medida en que uno
de los socios no toma riesgos , se mantiene fuera de algunas amenazas que pueden existir, por lo
tanto, la asociación no se consolida. Sólo es posible cuando se comparten riesgos y existe
compromiso mutuo.
- Hay que poner atención en los compromisos y la calidad de las relaciones ínter
socios, ya que la confianza mutua exagerada puede generar vulnerabilidad.
La asociación supone que ambas empresas tengan un alto grado de prolijidad en todos los órdenes
de su gestión , que sus rangos sean similares y que los términos del acuerdo sean supervisados por
uno o más terceros idóneos. Digamos que la asociatividad y dependencia de uno de los socios para
con el otro , son incompatibles.
Además es imprescindible tener en cuenta que los valores en las PyMEs están representados en las
ideas, “Así es como se hacen las cosas aquí ”. Es necesario identificar los criterios que están
basados en creencias, que se dan como indiscutibles , y las ideas acerca de cómo deben hacerse las
cosas en cada una de las organizaciones que consideran la asociación para que no haya choque de
culturas.
Es un factor decisivo que el panorama en el que se desempeñan las empresas brinde seguridades y
un adecuado nivel de consumo y rentabilidad , de no ser así el empresario ni siquiera podrá
considerar la posibilidad, o peor la considerará desde la desesperación que es el momento menos
indicado para tomar decisiones.
En nuestra investigación hemos indagado sobre la posibilidades de este tipo de alianzas en el polo ,
la mayoría de los que fueron consultados coincidieron que esto es muy difícil o imposible hoy por
hoy.
¿ Por qué ? porque tenemos instalada una cultura que no aporta en ese sentido. Seguramente hay
excepciones a esta afirmación pero, en líneas generales , la propuesta de un estilo de gestión que
podría resultar muy favorable esta trabada por una serie de creencias y modos de proceder que
tergiversan la negociación , entendida como el proceso por el cual persuadimos al otro que haga lo
que nosotros consideramos correcto.
En realidad la verdadera significación del proceso obliga a que las partes intervinientes tengan un
nivel de maduración personal y de manejo de la gestión empresaria, basado en ideas , abiertas a la
revisión , a la crítica, a otras ideas y , eventualmente , al cambio. La autentica negociación es un
proceso que expresa , probablemente , una de las formas de comunicación humana más avanzada.
Para realizarla deben despejarse las conductas del tipo “sacar ventaja”.
¿En que consiste realmente ? , veámoslo paso a paso :
Las partes intervinientes están en conocimiento de que cada una llega a la mesa con un objetivo de
mínima satisfacción y uno de máxima. Entre ambos hay una variada gama de mediana
satisfacción .
Puestas a negociar ,sólo lo habrán logrado si salen todas con el mismo nivel de satisfacción . Y este
es el verdadero desafío . Ya que tal situación solo se da cuando todos están dispuestos a ceder en
parte y a aceptar otro enfoque . Es difícil que todos salgan con el máximo nivel de satisfacción ,
porque esto implica una coincidencia total. Por lo tanto , la negociación supone que la resignación
de algunos aspectos, la introducción de otros nuevos y, sobre todo la conciencia compartida de que
la vida a futuro del proyecto se garantiza respetando un auténtico pie de igualdad y siendo
escrupuloso a la hora de evaluar el grado de conformidad de ambas partes. Este análisis aborda lo
que podríamos llamar “nuestra manera de ser y la necesidad de cambiarla”.
La negociación de los términos de una alianza estratégica definen la suerte del proyecto conjunto.La
clave es identificar la visión y los objetivos en común.
Para que todo funcione en una alianza , es importante elegir al socio adecuado y sentar bases firmes
desde el principio, alguno de los consejos para lograrlo son:
1- Saber que se quiere alcanzar: Esto es fijar metas claras en cada paso del proceso. algunas
sugerencias son : Hacer una lista de los objetivos , establecer prioridades e identificar los puntos de
quiebre de la negociación , de esta forma , el equipo sabrá hasta donde puede ceder.
2- Estudiar al eventual partenaire : El objetivo de la etapa del “cortejo” es descartar a los
socios inapropiados. Para ello hay que estudiar la situación económica – financiera , el horizonte en
el cual planifica el potencial aliado y su situación personal .
3- Ser franco: Manifestar su interés a los potenciales candidatos , no oculte sus intenciones ,
pero tampoco revele los detalles de la asociación que tiene en mente o sea asegúrese de mantener la
confidencialidad de los planes específicos hasta estar seguro de que hay interés en el trato.
4- Formar equipos cuyos integrantes empujen en una misma dirección : La gente que
participa de las negociaciones debe tener poder para tomar decisiones y ser capaz de entender las
implicancias gerenciales de los temas que se ponen sobre el tapete. Antes de empezar a negociar ,
cada parte debería especificar claramente los requerimientos u objetivos que espera alcanzar a
través de la alianza . “La honestidad es esencial , no calle ni distorsione sus requerimientos , pero
tampoco asuma una posición rígida.”
5- Compartir información voluntariamente : La colaboración debe ser parte del proceso
desde el principio . Y las expectativas y los compromisos deben establecerse en forma clara y
abierta.
6- Alentar la confianza: Algunas de las partes debe dar el puntapié inicial y demostrar su
predisposición a la franqueza. La desconfianza obstaculiza el éxito de la asociación.
7- Escuchar : Cuando comprenda los requerimientos de la otra parte , logrará identificar las
diferencias y los puntos en común, y podrá explotar las opciones que satisfacen a ambos.
8- Ecuación ganar = ganar : Al negociar no piense que está frente a un rival ; el objetivo es
que ambas partes ganen o empaten, si una pierde se acabó el negocio.
9- Poner temas “intocables sobre la mesa”. : Informe al eventual socio sus posiciones
intransigentes, “ A menudo , los participantes de las negociaciones ocultan sus vacas sagradas ”, La
consecuencia es que después de sellar el acuerdo , ambas partes se encuentran con un rebaño al que
no pueden mantener.
10- Síntesis periódicas: El líder de algunos de los grupos debe resumir los puntos de acuerdo
periódicamente . De esta forma se sentarán las bases para crear un lenguaje común y además
mejorará el clima de trabajo.
11- Nombre un moderador: Lo ideal sería nombrar un moderador externo que haga las veces
de amigable componedor entre las partes .
Como podemos apreciar en acciones asociativas y cooperativas, el mayor escollo se encuentra en el
tema cultural y se plantea lo que se llama el dilema del prisionero:(SERRA ROBERTO, 2000). La
policía ha arrestado a dos sospechosos de un ilícito y los interroga en habitaciones separadas. Cada
uno de ellos tiene dos opciones: Confesar o callar. Si ambos callan quedan encerrados un mes
durante averiguación de antecedentes, si los dos confiesan, quedan presos durante seis meses por el
delito cometido. Pero si uno de ellos confiesa y el otro calla, la policía libera al primero
inmediatamente, encarcelando al segundo por nueve meses (seis por el delito y tres por obstaculizar
a la justicia). Representando las opciones y las consecuencias que tiene cada prisionero, se puede
armar la siguiente matriz:
Prisionero 2 Prisionero 2
callar confesar
Prisionero 1 callar -1 / -1 -9 / 0
Prisionero 1 confesar 0 / -9 -6 / -6
En la misma se cuantifican las ganancias o pérdidas ( en negativo) que tienen, el jugador 1 (en el
numerador) o el jugador 2 ( en el denominador ) en cada una de las celdas. Por ejemplo, si el
prisionero 1 se calla y el otro confiesa, el primero queda encarcelado por nueve meses, mientras que
el otro queda libre. Este juego presenta una opción optima , que conviene a los dos jugadores : El
silencio .
El problema que surge de esta simulación radica en el grado de confianza que tenga cada prisionero
respecto de su compañero. Este juego se puede ver en el ambiente empresarial cuando se presentan
problemas relacionados con la asociatividad y la cooperación . Las alianzas entre distintas
empresas para atacar , fortalecer o defender un mercado , se presentan en un envase muy similar al
que plantea este dilema .
Existen diversos tipos de contratos para implementar en el caso de asociatividad de empresas
( SAPOROSI , 1999 ) describiremos en forma muy sintética los cuatro más usados y nombraremos
los demás ya que no es nuestro objetivo ahondar demasiado en estos temas.
1- Joint Venture : Concebido como una tercera empresa que nace con aportes de capital de por
lo menos otras dos . Las dos primeras mantienen su independencia , y se forma una tercera que las
tiene como socias.
2- Asociación de colaboración empresaria (ACE): No tiene fines de lucro, constituidas por
empresas unipersonales o sociedades con el objetivo de facilitar o desarrollar fases de una actividad
y mejorar sus resultados, no implica la creación de una nueva sociedad o personería jurídica salvo
para la liquidación del IVA, no contrae obligaciones ni derechos distintos a los de sus miembros, no
pueden prestar servicios a terceros.
3- Unión Transitoria de empresas : Persiguen fines de lucro, están integradas por sociedades o
empresas unipersonales con el objetivo de ejecutar una obra o servicio, son contratos limitados en el
tiempo, pueden prestar servicios a terceros.
4- Franchising : Consiste en la habilitación temporal para operar un negocio formateado llave
en mano, la alianza franquiciante franquiciado impone en la práctica cierto tipos de jerarquías ,
aun cuando, por lo general , no existe traspaso de paquetes accionarios. El franchising , como una
trasmisión total de un sistema , incluido el Know How, entrenamiento y apoyo del sistema
operativo, potencia el marketing porque logra una expansión y penetración en la cadena de
distribución y comercialización , muy difícil de desarrollar con recursos propios . Además genera
una difusión de la marca y se adueña de un posicionamiento en forma mucho menos onerosa.
Otras formas de asociatividad son: Venture Capital,licencias y royalties, pool de compras o ventas,
Holding de distribución , coalición de marcas, coalición de tecnologías, consorcios, alquiler de
matrices, moldes y tecnologías, ensamble, countertrade, etc.
CAPÍTULO II LIDERAZGO ESTRATÉGICO Y CULTURA ORGANIZACIONAL
Liderazgo
Según el diccionario de la lengua Española define líder como jefe , dirigente, guía, en general , y
más especialmente el de una agrupación o colectividad.
Liderar una organización es el arte de reunir todas las facetas del manejo de ésta en busca de una
mayor competitividad. Esto es más fácil decirlo que llevarlo a la práctica.
El liderazgo es un desafío en cualquier época, pero en tiempos de la globalización, la turbulencia de
los cambios generados por la nueva economía multiplico los interrogantes y las opciones de las
empresas.
Los lideres son hombres persiguiendo sus sueños , y por eso suelen ser inquietos , innovadores,
apasionados y disciplinados , con el deseo de hacer lo que les gusta como premisa. Los líderes
pueden encabezar grandes transformaciones , siempre que cuenten con un equipo capaz de
acompañarlos , que usen su tiempo con inteligencia , que confieran a ese equipo la posibilidad de
intercambiar impresiones con su jefe ( incluso disentir con este ) y de sentirse útil siendo parte de la
tarea que están llevando a cabo.
Gerenciar una organización es necesario, liderarla es esencial. El liderazgo es una cuestión de
espíritu, una combinación de personalidad y visión. Los estilos de los líderes son múltiples, no
existe una receta sino solo experiencias de hombres comunes viviendo las circunstancias que le
impuso su época, aunque según Warren Venís en su libro MANAGING THE DREAM cualquiera
sea su perfil comparten cuatro competencias básicas:
Manejo de la atención: Son atractivos porque tienen una visión, una serie de propósitos y
una clara noción de resultado, objetivo y dirección.
Manejo de los significados: Comunican su visión de tal forma que alinearse resulta
sencillo
Manejo de la confianza: La integridad de los líderes es lo que los hace respetables.
Manejo de sí mismo: Los líderes conocen sus habilidades y sus límites.
El Lic. Marcelo Areco presenta cuatro paradigmas básicos sobre estilos de liderazgo :
El paradigma de la administración científica : Si empleamos este paradigma estamos
concibiendo a los hombres como estómagos (seres económicos) y la motivación se ejerce por medio
del método de la zanahoria y el garrote: La zanahoria adelante , para tentarlos e interesarlos , y el
garrote atrás como si se les dijera “sepan que yo ejerzo el control”. Soy la autoridad , formo parte de
la elite , que es lo mejor y los conduciré a donde tienen que ir. El supuesto sobre la naturaleza
humana asociado a este paradigma es el del hombre económico , eso significa que la motivación
principal es la búsqueda de la seguridad económica . Este estilo gerencial será el autoritario.
El paradigma de las relaciones humanas : Reconoce que las personas no solo son
estómagos sino también seres sociales sabemos que la gente tiene sentimientos y que en
consecuencia la tratamos no solo con justicia sino también con bondad , cortesía , amabilidad y
decencia. Sin embargo , eso significa tan solo un cambio , pasar de ser autoritario a ser autoritario
benévolo, ya que , seguimos formando parte de esa reducida elite que sabemos qué es lo mejor. El
autócrata benévolo es como un padre que sabe qué es lo mejor para sus hijos y cuida de ellos
mientras ellos cumplan su voluntad y con sus deseos . Y cuando no lo hacen , él recibe esa rebelión
como una forma de deslealtad e ingratitud : Así me pagan, después de todo lo que hecho por
ustedes”.
El paradigma de los recursos humanos : En este caso trabajamos no solo con la justicia y
la bondad sino también con la eficiencia , o sea las personas tienen estómagos , corazón y también
mente, en este nivel concebimos a las personas como seres psicológicos , lo cual significa que,
además de necesitar seguridad económica y buen trato también necesitan desarrollarse y contribuir
concreta y creativamente al cumplimiento de los objetivos.
El paradigma centrado en principios : Ahora trabajamos con la justicia, la bondad la
eficiencia y la eficacia , con la persona como un todo vemos que las personas no son meros
recursos e inversiones , que no son seres económicos , sociales y psicológicos . También son seres
espirituales , quieren encontrar el significado de las cosas , sentir que están haciendo algo
importante. La gente no quiere trabajar por una causa poco significativa , quiere tener fines que la
eleven , la ennoblezcan y la hagan llegar al máximo de si mismas.
Los directores centrados en principios entienden que la gente tiene más energía creativa , recursos e
iniciativas que los que sus tareas requieren o les permiten emplear. La gente esta gritando “crea
usted en mí”, por ejemplo la piedra angular de IBM es su creencia en la dignidad y potencialidad
del individuo. La gente quiere colaborar en el cumplimiento de objetivos valiosos, quiere formar
parte de la misión y de realización de la misma , quiere fines y principios que la enaltezcan , la
ennoblezcan, la inspiren , le den poder y la alienten a dar lo mejor de si misma.
Las compañías sin problemas son las que ven a los directivos como un líder jovial, un entrenador ,
alguien que facilita las cosas , un forjador de campeones que hace que el trabajo sea estimulante y
satisfactorio. Los líderes basados en principios intentan automatizar las tareas rutinarias , aburridas ,
repetitivas y brindar a la gente la oportunidad de sentirse orgullosa de su trabajo y se basan en
relaciones tu ganas yo gano.
En resumen hemos visto cuatro paradigmas. El primero de la administración
científica (estómago) dice “paguen bién”. El segundo de las relaciones humanas (corazón ) dice
“trateme bién ”. El tercero el de recursos humanos sugiere “haga buen uso de mí” . Y el
paradigma al cual adherimos del liderazgo centrado en principios (la persona como totalidad) dice
“hablemos sobre la visión y la misión , sobre los roles y sobre metas. Quiero que mi colaboración
sea significativa”.
¿ Cómo se reflejan los rasgos del liderazgo en la organización?. Le dan ritmo y energía al trabajo y
fomentan el empowerment . La gente siente que su aporte es significativo, se reconoce que la
capacidad y el aprendizaje son importantes. Donde hay líderes el trabajo es estimulante y divertido.
Nadie se siente “empujado a lograr los objetivos , sino instado” a hacerlo . El liderazgo motiva
por la identificación , no por el castigo o la recompensa.
El líder necesita alinear a la organización, fundamentalmente al factor humano de esta ,alrededor de
objetivos compartidos que sean merecedores de su apoyo y dedicación.
En una organización bien liderada, todo el mundo siente que su aporte es vital para el éxito.
“El liderazgo puede hacer cambiar o destruir las políticas, (arreglos implícitos y explícitos que
rigen y orientan el comportamiento organizacional para operativizar la estrategia.), como también
ayudar al proceso de cambio profundo en una organización . Las empresas necesitan de personas
que lleven adelante las ideas , la estrategia , la visión.” (SERRA ROBERTO, 2000).
En el nuevo juego de los negocios la noción de liderazgo está cambiando rápidamente : de la idea
de un líder que motiva a los empleados para llegar a la meta que él proponía , teniendo siempre
presente la necesidad de control, hacia un líder orientado a desarrollar nuevas habilidades en el
grupo y a actuar como facilitador del cambio , preparándose para vivir en un contexto de paradojas
y ambigüedades. Hoy el líder eficaz coolidera y es muy importante su capacidad para elegir
colíderes para que orienten profesionalmente los proyectos de la empresa.
Cultura
La cultura es el factor educativo y cohesionador por excelencia en una empresa, es un conjunto de
maneras de pensar, de sentir y de actuar que se aprende y comparte y que sirve objetiva y
simbólicamente para hacer a una organización sea particular y distinta.
Todos los autores coinciden que existe una relación entre la estructura y la cultura y que en la
organización estos dos conceptos se retroalimentan.
Decimos que la cultura es un factor educativo y cohesionador pues el dueño o director de una
empresa no puede solo llevar a cabo la estrategia requiere el apoyo , los conocimientos y la energía
del grupo de gente que lo acompaña ya que la cultura es un generador invisible de energía , de
cambio , capacitación y educación continua de la organización , es un conjunto de creencias y
valores , estos valores se relacionan mucho con el marco estratégico en el proceso de formación de
una visión compartida que es la piedra fundamental para conseguir el propósito de la organización.
La estructura es el modelo que los diseñadores crean para poder conducir una empresa , está
compuesta por la comunicación , influencia , información y control.
La nueva organización cuántica se debe basar en estructuras más naturales , con autocontrol ,
basadas en la interdependencia , donde todos dependen de todos de alguna forma . El trabajo en
equipo es clave y la búsqueda del consenso será la base de la integración y el buen funcionamiento”
(SERRA ROBERTO, 2000). Como podemos apreciar la relación cultura estructura es profunda y
fundamental para el desarrollo de una organización.
El caso de las pymes
“En las pequeñas y medianas empresas existe una estrecha vinculación entre la gestión estratégica y
la cultura de la empresa , a su vez influenciada por el empresario y su capacidad de liderar procesos
de aprendizaje organizacional en un contexto muy cambiante ”. (KANTIS HUGO, 1998) .
El proceso implícito en la gestión estratégica es altamente dinámico y supone un aprendizaje
permanente por parte del empresario y de la firma como resultado de la necesidad de enfrentar
continuamente problemas específicos difícilmente anticipables .Una competencia genérica del
empresario PyME que interviene en este proceso es su intuición.
La cultura de una empresa tiene que ver con las costumbres , los ritos internos y los valores
compartidos . Las PyMEs tienen su vida propia , su personalidad , a partir de la integración de los
individuos que la componen y su relación con el exterior . Esa personalidad es única y esta muy
relacionada con la de su dueño o director , éste , no puede, solo, llevar a cabo la estrategia .
Requiere del apoyo , los conocimientos y la energía de un grupo de personas que lo acompañe, con
valores compartidos , con ideales comunes, más allá de las diferencias que inevitablemente
existirán.
“El nuevo líder deberá ser idóneo para rodearse de gente capaz y con autonomía para poder
manejarse y aportar criterio e impronta personal a las decisiones” (BALLALBERTO, 2000 ).
Sin un liderazgo claro , moderno , que contagie , la organización no va a poder adecuar su
comportamiento organizacional a las necesidades del entorno actual. Un liderazgo basado en las
personas , en equipos , en redes, en estructuras diferentes. Un liderazgo que debe desarrollar
dinámicamente los principios mental , emocional y físico. Un liderazgo que considera la visión y el
posicionamiento deseados con coraje para remover las estructuras existentes , donde la base es la
comunicación y la integración entre las personas y entre las organizaciones , buscando relaciones
ganar-ganar.
Ir hacia un modelo mental integrador , holístico y dinámico , buscando generar energía y
entusiasmo en las personas, buscando que éstas exploten cosas nuevas siendo persistentes ,
pudiendo enseñar , formando nuevos líderes, personificando la acción , basados en la
interconectividad y el trabajo en equipo.
El líder tiene que trasmitir la visión , personificar la visión , lograr que cuando la gente lo vea , este
viendo la visión . El atractor es la visión enfocada , que se trasmite a través del líder y de los nuevos
líderes que se van formando. Este modo de entender la organización , rompe la fragmentación y
lleva a que gradual y naturalmente cambien los modelos mentales, la cultura y la estructura , no
como algo impuesto , sino como algo aprendido e incorporado por todos. Esta es la única manera de
llegar a resultados sustentables en el tiempo y de conseguir un comportamiento organizacional
adecuado a los nuevos tiempos.
Por último algo muy importante es que un líder tiene que asegurarse de que todos en la organización
comprendan la estrategia. Si la gente no entiende como se espera que la compañía se diferencie , o
como crear valor comparada con sus rivales no puede tomar decisiones .Si el vendedor no conoce la
estrategia , no sabrá a quién ir a ver , el ingeniero no sabrá que producto desarrollar etc.
“Los mejores CEOs que conozco son maestros , y la estrategia está en el núcleo de sus enseñanzas.
Se dirigen a los empleados , los proveedores y los clientes , y repiten “esto es lo que
representamos”. Si uno tiene una estrategia realmente grande la gente se apasionará por ella”
(HAMMONDS KEITH,2001).
Liderazgo y cambio
Ahora bien mientras los líderes se remodelan , en paralelo , también debe transformarse la
organización, aunque, como está insito en su propia sociología , muchas son resistentes al cambio lo
que Warren Bennis llama “ Instituciones Anticambio” (BENNIS WARREN,2000).
La gente comparte normas, valores, creencias y paradigmas para definir lo que está bien y lo que
está mal . Se gana poder y status gracias a la conformidad y el acuerdo . Todos los sistemas sociales
encierran esas fuerzas conservadoras , es cierto, pero al mismo tiempo deben albergar el disenso y
la innovación , impulsores del movimiento que impiden la paralización y la muerte . por eso en
tiempos de cambio Bennis propone diez mandatos que ayudan a evitar problemas:
1- Reclute a su gente con escrupulosa honestidad . Tenga en cuenta que se asemeja a un ritual
de cortejo : el candidato muestra sus activos y esconde sus pasivos.
2- Tenga cuidado con los “locos” . La innovación es seductora , puede convocar a creativos
interesantes como a excéntricos inútiles o contraproducentes.
3- Promueva el apoyo entre pares, nuevos e históricos . De nada sirve jugar el rol de Noé y
reunir en el arca a un grupo de elegidos para empezar de cero. No puede haber cambio sin
continuidad.
4- Planifique el cambio a partir de una base conceptual sólida . Planear es más fácil que
implementar. Para lograr cambios permanentes , el proceso debe ser gradual . Debe contar con un
núcleo de gente crítico que evalúe constantemente las señales de la organización y de la sociedad en
la que vive , a fin de asegurar la continua auto-renovación.
5- No decrete el cambio. Todas las organizaciones tienen una estructura : la que está en el
papel y la que constituye la gente a través de sus relaciones. Quien se queda con la retórica fracasa.
6- No deje que los resistentes se hagan cargo de los pilares del cambio . Los agentes del
cambio exitosos se aseguran de que “la vieja guardia “ no tema el cambio. En cuanto sienten la más
mínima amenaza , empiezan a jugar sucio.
7- Conozca el territorio . Aprenda todo lo que necesita saber sobre la política interna y planee
las “relaciones públicas”.
8- Evalúe los factores ambientales , el microclima organizacional . Un proceso de cambio que
genera o aumenta las incomodidades está destinado al fracaso.
9- Evite problemas futuros: no se olvide del pasado ni subestime el presente.
10- Recuerde que el cambio es más efectivo cuando los afectados están involucrados desde los
planes. Nada genera mayor resistencia que las imposiciones.
CAPÍTULO III DESARROLLO DE LA INVESTIGACIÓN
I ) METODOLOGÍA
El estudio fue realizado a partir de una muestra de cuarenta empresas del polo industrial Zárate,
que fueron seleccionadas con el asesoramiento de la Dirección de la Producción de la
Municipalidad de Zárate , La Unión Industrial de Zárate, La Cámara de pequeñas y medianas
empresas de Zárate e informantes clave como ex presidentes de cámaras empresariales de Zárate y
empresarios retirados de la actividad ejecutiva . Estas empresas fueron elegidas de un panel total de
ochenta y cinco empresas de la Ciudad de Zárate y el criterio que se tomó en cuenta para
seleccionar fue la interacción que tienen estas empresas con las distintas instituciones antes
nombradas . Es decir que son según estos organismos aglutinadores las más comprometidas en la
participación en cursos, charlas , conferencias y en la búsqueda de alternativas para incrementar su
competitividad .
A estas empresas se les hizo una entrevista abierta sobre temas de:
1- Conocimiento general de la empresa : Como año de fundación, personal ocupado,
facturación , actividad, inversión en maquinarias y equipos ,cantidad de sucursales etc.
2- Dirección : Cuál es el estilo de dirección que usan , si utilizan algún tipo de pensamiento
estratégico para vincular a la empresa con él entorno y si realmente obtienen un resultado positivo
o no en este accionar. Qué ventaja competitiva considera que posee. ¿Analizó a los
competidores ? , ¿ qué cambios observó en los últimos 10 años?. etc.
3- Organización y estructura : Si ésta sigue a la estrategia, si es flexible y dinámica etc.
4- Mercado y comercialización : Si se investiga el mercado y se introducen nuevos servicios y /
o productos innovadores
5- Producción y costos : Preguntando sobre la antigüedad de la tecnología, el control de
producción y la productividad
6- Calidad y Factor humano : Indagando sobre si se respetan las normas internacionales de
calidad y sobre la capacitación y la cohesión interna del factor humano.
7- Índices de perfomance patrimoniales, económicos y financieros: Para saber si hacen auto
diagnóstico y mediciones de perfomance.
8- También se utilizó un cuestionario que desarrolló LA FUNDACIÓN PREMIO
NACIONAL A LA CALIDAD ( GUÍA PARA LA EVALUACIÓN DE LA CALIDAD DE
GESTIÓN EN LAS PEQUEÑAS Y MEDIANAS EMPRESAS)
Dicha entrevista tubo una duración en promedio de una hora y media según el empresario que fue
entrevistado y fue realizada en los meses de noviembre-diciembre 2002 y enero-febrero y marzo de
2003.Cabe aclarar que aunque esta investigación fue apuntada a las empresas medianas y pequeñas
(incluidas en estas últimas las micropymes) también fueron entrevistadas empresas grandes del Polo
Industrial para bucear en las relaciones que tienen éstas con las PyMEs del Partido.
Fueron entrevistadas un panel total de 43 empresas de las cuales 12 son empresas empresas
grandes , 8 son empresa consideradas medianas y 23 son pequeñas empresas ( CLASIFICADAS
SEGÚN LAS BASES DEL PREMIO NACIONAL A LA CALIDAD).
II ) INDICADORES
Los indicadores presentados en esta sección se vinculan con las diversas áreas temáticas
consideradas centrales para el abordaje de los aspectos microeconómicos de la competitividad de
las firmas entrevistadas, tales como:
El grado de dinamismo de las empresas en la globalización , la gestión y el factor humano , la
producción y la comercialización y el desarrollo de actividades innovativas.
El grado de dinamismo en la globalización distingue entre empresas con desigual perfomance en
términos de : Grado de inserción externa . Alianzas estratégicas . Grado de importancia de asesores
externos y de otros en la toma de decisiones.
En relación a la gestión y al factor humano se diferencian estilos de dirección empresarial en
función de centralización de las decisiones estratégicas del negocio, el horizonte de planeamiento,
la generación de ventajas competitivas presentes y futuras, el esfuerzo de capacitación de los
órganos directivos,gerenciales y operativos , el grado de cohesión interna de la empresa, si posee
visión y misión definida, con que información toma decisiones y si planifica la conducción de los
factores humanos.
Los indicadores para el área de producción y comercialización evalúan el grado de actualización
tecnológica , el grado de antigüedad de las maquinarias, el aseguramiento de la calidad, que grado
de conocimiento posee de clientes y mercados y el peso de ingenieros y técnicos ocupados en la
producción
En relación al área de innovación se detecta el grado diferencial de formación de competencias y
desarrollo de aprendizaje que las empresas efectúan para transformar conocimientos genéricos en
específicos. Se construyen indicadores relativos al peso de nuevos productos y/o servicios en la
facturación , utilización del entorno científico tecnológico local, participación de ingenieros y
técnicos en la producción , grado de cooperación tecnológica con otros agentes y si de alguna
manera la empresa crea un espacio exclusivo para la creatividad e innovación en la firma.
A continuación se presentan algunos indicadores definidos para cada área temática señalada.
III ) DEFINICIÓN DE INDICADORES
I ) Grado de dinamismo en la globalización
1.1- Grado de inserción externa.
Este indicador mide cuantas empresas del panel tienen presencia en mercados transnacionales y
considera dos situaciones:
a) Firmas con alguna presencia en el exterior.
b) Firmas sin presencia en el exterior.
1.2- Contratos estratégicos.
Este indicador mide cuantas empresas del panel , poseen algún tipo de contrato estratégico con su
entorno, formalizado o no formalizado jurídicamente .
a) Firmas que poseen algún contrato estratégico con el entorno
b) Firmas que no poseen este tipo de contratos.
1.3- Grado de importancia de asesores externos y de otros en la toma de decisiones.
Este indicador diferencia las firmas según el grado de utilización de competencias externas en la
toma de decisiones.
a) Elevado : Los responsables de la firma reciben muy frecuentemente asesoramientos de
consultores y/o de instituciones públicas , cámaras, bancos, clientes y proveedores.
b) Intermedio : Los responsables de la firma reciben con frecuencia asesoramiento de
consultores y/o de instituciones públicas , cámaras, bancos, clientes y proveedores.
c) Reducido : Las firmas reciben en forma muy esporádica o no reciben asesoramientos de
consultores y/o de instituciones públicas , cámaras, bancos, clientes y proveedores.
II ) Gestión y Factor Humano
2.1- Horizonte de planeamiento
Este indicador distingue a las firmas que incorporan el futuro en su plan estratégico.
a) Elevado : Firmas que planean al corto , mediano y largo plazo.
b) Medio : Firmas que planean al corto plazo
c) Nulo : firmas que no planean.
2.2 – Grado de capacitación en niveles directivos
Este indicador discrimina entre las firmas que invierten en capacitación para los niveles de
dirección.
a) Elevado : Concurre o ha concurrido a postgrados ,maestrías en dirección .
b) Medio : Toma cursos de capacitación en dirección 1 vez al año.
c) Bajo : No toma cursos de capacitación o los toma muy esporádicamente.
2.3 – Grado de capacitación en niveles gerenciales y operativos
Este indicador discrimina entre las firmas que invierten en capacitación tanto para los niveles
gerenciales como en niveles operativos.
a) Elevado : Toma cursos de capacitación más de 2 veces al año.
b) Medio : Toma cursos de capacitación 1 vez al año.
c) Bajo : No toma cursos de capacitación o los toma muy esporádicamente.
2.4 - Posesión de sistema para toma de decisiones
Este indicador intenta distinguir entre firmas que poseen un sistema de información para la toma de
decisiones en tiempo real y con indicadores cuantitativos y cualitativos.
a) Elevado : Posee un sistema extracontable con información en tiempo real para la toma de
decisiones.
b) Medio : Posee solo un sistema contable tradicional y un sistema que le otorga información
de tipo financiera en tiempo real.
c) Bajo: Solo posee un sistema contable tradicional desfasado del tiempo real.
2.5 – Grado de cohesión interna
Este indicador mide el grado de cohesión de todos los niveles de la firma tanto sea en los órganos
directivos , gerenciales y operativos y en ambos. Este indicador es medido simplemente
preguntando al empresario entrevistado como ve la cohesión interna de su firma.
a) Elevado : Las firmas tienen un alto grado de cohesión interna en todos los niveles.
b) Medio : las firmas tienen cohesión interna solo en los órganos directivos.
c) Bajo: Las firmas no tienen cohesión interna en ningún nivel.
2.6 – Definición de Visión - Misión
Este indicador discrimina entre las empresas que tienen definida y escrita su visión y misión y las
utilizan para la toma de decisiones a diario.
a) Elevado: firmas que tienen visión y misión escrita y se utiliza para tomar decisiones
diariamente.
b) Medio :firmas que definieron su visión misión , no la tienen escrita y no se utiliza para
tomar decisiones a diario.
c) Nulo: firmas que no poseen definida ni la visión ni la misión.
2.7 – Planificación y conducción de los factores humanos.
Este indicador distingue a las firmas que planean la selección, capacitación , desarrollo y miden la
satisfacción del personal.
a) Elevado: firmas que planifican la selección, capacitación , desarrollo y tienen encuestas de
satisfacción del personal.
b) Medio: firmas que capacitan y desarrollan al personal y no realiza encuestas de satisfacción.
c) Baja : firmas que no capacitan , ni realizan encuestas de personal.
III ) Producción y comercialización
3.1- Antigüedad de maquinarias y equipos.
Este indicador intenta clasificar a las firmas por la antigüedad que tienen sus maquinarias y equipos
y así tratar de detectar las que están más cerca de la frontera tecnológica.
a) Hasta 4 años de antigüedad.
b) Entre 5 y 9 años de antigüedad.
c) Entre 10 y 15 años.
d) Más de 15 años.
3.2 – Peso de ingenieros y técnicos ocupados en la producción.
Este indicador hace referencia a si la empresa ocupa ingenieros y técnicos en el proceso
productivo .(se incluyen los contratados externos)
a) Elevado : Las firmas ocupan ingenieros y técnicos en la producción.
b) Medio : Las firmas ocupan técnicos en la producción.
c) Bajo : No ocupan ni ingenieros ni técnicos en la producción.
3.3 – Conocimiento de requerimientos y expectativas de clientes y mercados
Este indicador distingue a las firmas en función del manejo de información y análisis investigan
sobre los requerimientos y expectativas de los clientes y del mercado
a) bajo : No investiga nada sobre los requerimientos y expectativas de los clientes y el
mercado
b) Medio-bajo : Investiga pero no posee un procedimiento sistemático a modo de base de
datos inteligente.
c) Alto : Posee un método sistemático para conocer las expectativas y los requerimiento de
los clientes.
3.4 – Elección de la estrategia competitiva
Este indicador trata de distinguir entre aquellas firmas que eligen como estrategia la diferenciación
y las que eligen la estrategia precio.
a) Firmas con estrategia de diferenciación.
b) Firmas con estrategia precio.
3.5 – Aseguramiento de la calidad.
Este indicador mide el grado de aseguramiento de la calidad efectuado por las firmas considerando:
La existencia de controles de calidad a lo largo del proceso de prestación del servicio, la utilización
de instrumentos de control de calidad en dicho proceso y el empleo de formularios de control en
cada punto de control. Como resultado se define el siguiente gradiente de situaciones:
a) Elevado nivel de aseguramiento de la calidad: Las firmas efectúan control de calidad con
instrumentos , tiene puntos de control en los distintos tramos del servicio y lleva registros de control
usando formularios.
b) Intermedio nivel de aseguramiento de la calidad : Las firmas efectúan control de calidad sin
instrumentos , tiene puntos de control en los distintos tramos del servicio, pero no lleva registros de
control usando formularios.
c) Ausencia de aseguramiento de la calidad : Este grupo de firmas no efectúa controles de
calidad .
IV) Capacidad en innovación.
4.1 - Cooperación tecnológica con otros agentes
Este indicador mide el grado de interacción existente entre la firma y otros agentes y/o instituciones
( proveedores, clientes, consultores, municipalidad, entidades gremiales, centros tecnológicos y
fundaciones ) con el objeto de efectuar cambios organizacionales, mejoras y desarrollos en
productos y procesos , introducción de nuevos canales de distribución , entre otros . Los valores que
asume este indicador son los siguientes:
a) Máximo nivel de interrelaciones: La firma efectúa interacciones en más de dos áreas
temáticas y con más de dos agentes distintos.
b) Mediano nivel de interrelaciones: La firma efectúa interacciones en menos de dos áreas
temáticas y con menos de dos agentes distintos.
c) Inexistencia de interrelaciones : La firma no efectúa ningún tipo de interacción.
4.2 - Utilización del entorno científico – tecnológico local.
Este indicador mide el grado de utilización del entorno científico y técnico del partido de Zárate.
a) Alto : Firmas que tienen convenios de intercambio científico técnico con entidades del polo.
b) Bajo: Firmas que no tienen convenios de intercambio científico técnico con entidades del
polo.
4.3 - Peso de nuevos productos- servicios en la facturación.
Este indicador mide el peso de los nuevos productos- servicios introducidos por las firmas en el año
2000.-
a) Elevado : Participación de nuevos productos-servicios mayor al 50%
b) Medio : Entre el 25% y 50%
c) Bajo : Menor al 25%
d) Inexistente : La firma no introdujo nuevos productos- servicios.
4.4 – Creación de un espacio exclusivo para la innovación de productos servicios.
Este indicador intenta discriminar si la empresa crea un espacio exclusivo para la creatividad y
luego la innovación en productos y servicios.
a) Elevado: La empresa tiene un equipo y un espacio exclusivo para la creatividad y luego la
innovación de los productos y servicios que se reúne con asiduidad.
b) Medio : La empresa posee un equipo creativo sin un espacio exclusivo de reunión , pero no
se reúne con asiduidad.
c) Bajo : la empresa no posee un equipo y un espacio exclusivo para la creatividad e
innovación.
IV ) RESULTADOS DE INDICADORES
I ) Grado de dinamismo en la globalización
1.1 ) Grado de inserción externa.
número %
Firmas con alguna presencia en el
exterior
4 13
Firmas sin presencia en el exterior 27 87
Total 31 100
1.2 ) Contratos estratégicos
Numero %
Firmas que poseen algún contrato estratégico con el
entorno
5 16,00
Firmas que no poseen este tipo de contratos 26 84,00
Total 31 100,00
1.3 ) Grado de importancia de asesores externos
Número %
Elevado 1 3.22
Intermedio 3 9.67
Reducido 5 16.12
Nulo 22 70.99
Total 31 100,00
II ) Gestión y factor Humano
2.1 ) Horizonte de planeamiento
Número %
Elevado 8 25.80
Medio 2 09.05
Nulo 21 65.15
Total 31 100,00
2.2) Grado de capacitación en niveles directivos .
Número %
Elevado 3 9.67
Medio 4 12.90
bajo 24 77.43
Total 31 100,00
2.3) Grado de capacitación en niveles gerenciales y operativos
Número %
Elevado 7 22.58
Medio 10 32,26
bajo 14 45.16
Total 31 100,00
2.4 ) Posesión de sistema para toma de decisiones.
Número %
Elevado 3 9.68
Medio 6 19.35
Bajo 22 70.97
Total 31 100,00
2.5 ) Grado de cohesión interna.
Número %
Elevado 4 12.90
Medio 6 19.35
bajo 21 67.75
Total 31 100,00
2.6) Definición de Visión-Misión
Número %
Elevado 5 16.13
Medio 4 12.90
bajo 22 70.97
Total 31 100,00
2.7) Planificación y conducción de los factores humanos
Número %
Elevado 2 6.45
Medio 8 25.80
bajo 21 67.75
Total 31 100,00
III ) Producción y comercialización
3.1 ) Antigüedad de maquinarias y equipos.
Números %
Hasta 4 años 3 9.67
Entre 5 y 9 años 9 29.03
Entre 10 y 15 años 12 38.70
Más de 15 años 7 22.60
Total 31 100,00
3.2 ) Peso de ingenieros y técnicos ocupados en la producción
Número %
Elevado 10 32.25
Medio 12 38.70
Bajo 9 29.05
Total 31 100,00
3.3 ) Conocimiento de requerimientos y expectativas de clientes y mercado
Número %
Bajo 9 29.03
Medio 15 48.39
Alto 7 22.58
Total 31 100,00
3.4 ) Elección de Estrategia competitiva.
Número %
Firmas con estrategia de
diferenciación
7 22.58
Firmas con estrategia de precios 24 77.42
Total 31 100,00
3.5 ) Aseguramiento de la calidad.
Número %
Elevado nivel de aseguramiento 8 25.80
Intermedio nivel de
aseguramiento
16 51.61
Ausencia de aseguramiento 7 22.59
Total 31 100,00
IV ) Capacidad en innovación
4.1) Cooperación tecnológica con otros agentes.
Número %
Máximo nivel de interrelaciones 6 19.35
Mediano nivel de
interrelaciones
4 12.90
Inexistencia de interrelaciones 21 67.75
Total 31 100,00
4.2) Utilización del entorno científico tecnológico local.
Número %
Alto 2 6.45
Bajo 29 93.55
Total 31 100,00
4.3) Peso de nuevos servicios en la facturación.
Número %
Elevado 1 3.22
Medio 1 3.22
Bajo 4 12.90
Inexistente 25 80.66
Total 31 100,00
4.4) Creación de un espacio exclusivo para la innovación de productos y servicios.
Número %
Elevado 0 0
Medio 2 6.45
bajo 29 93.55
Total 31 100,00
CAPÍTULO IV CONCLUSIONES
Cabe aclarar antes que nada que las conclusiones sobre capacidades estratégicas son apuntadas a las
empresas medianas y pequeñas y no a las empresas grandes del Polo Industrial rate ya que el
objetivo de esta investigación es conocer las relaciones complementadoras que tienen las empresas
grandes con sus PyMEs proveedoras y no evaluar las capacidades estratégicas que las primeras
poseen.
Problemas Comunes
Hemos detectado algunos problemas que tienen en común la mayoría de las PyMEs entrevistadas
que detallaremos brevemente:
1- No se definen inequívocamente los valores y hay problemas con la visión compartida : la
organización carece de misión o bien no hay una profunda comprensión de ésta , ni compromiso
con ella en todos sus niveles.
La mayoría de los pequeños y medianos empresarios subestiman lo que implica tomarse su tiempo
para elaborar la visión y la misión en la que se engloben sus valores esenciales para tomar
decisiones y que sea compartida por toda la organización. Esto exige paciencia , una perspectiva a
largo plazo y una participación significativa. Son pocas las PyMEs que pueden salir airosas en el
ejercicio de estas virtudes. Muchas poseen una declaración de visión – misión pero normalmente los
factores humanos no están comprometidos con ella porque justamente no participan en su
elaboración y por ende no forma parte de la cultura de la empresa.
La carencia de la visión-misión es una simiente de muchísimos problemas , es un iceberg invisible
que se choca porque el capitán del barco solo ve lo que está sobre la superficie del agua.
2- No se sigue un rumbo estratégico : o la estrategia no está bien desarrollada , o expresa de forma
ineficaz la misión de la organización y no logra responder a las necesidades las realidades del
contexto. Sus directores nunca se preguntan ¿Dónde queremos estar dentro de cinco años ?, ¿qué
clase de organización queremos tener? . ¿ Como seleccionaremos a nuestros asesores en dirección
para profesionalizar la empresa y que aporten con sus conocimiento a la estrategia ?, el plan
estratégico no refleja la visión – misión .
3- Falta de cohesión interna ,alineamiento deficiente entre la visión-misión y la estructura
aquí el director de la PyME se debería preguntar: ¿es nuestra declaración de misión una
constitución? ¿todo aquel que forma parte de nuestro factor humano se compromete cumplir con
esta constitución? Si se carece de cohesión interna por ende la organización carece de seguridad
interior , entonces implementa sistemasgidos que le brindan predictibilidad pero esto le saca a la
empresa margen de maniobra o sea la hace carecer de flexibilidad que según nuestro entender es
una fuente de ventaja competitiva , tampoco esa rigidez le resuelve los conflictos interpersonales y
las malas relaciones interdepartamentales que hacen que el ambiente de trabajo no sea el más
adecuado para que la empresa desarrolle sus habilidades competitivas presentes y futuras.
La mayoría de los dirigentes están orientados hacia la administración , no hacia el liderazgo , en
consecuencia piensan en términos de eficiencia , piensan en las cosas y no en términos de eficacia
es decir no piensan en la gente.
Un porcentaje significativo de las empresas del Polo no se da cuenta de la importancia de tener
políticas de recursos humanos , y que muy pocos tienen responsable de area . Y si bien la mayoría
dice capacitar al personal , muchos dicen no necesitar capacitación , porque los empleados saben
como manejarse en cada puesto.
También hemos detectado que las PyMEs capacitan más a los mandos medios y operativos que el
rol directivo.
4- La falta de capacitación del director hace que aplique malas técnicas o carece de estas técnicas
de cómo delegar , como usar la sinergia, empatía y la ecuación ganar - ganar, esto acarrea una crisis
de confianza ,que a nuestra manera de ver es uno de los bienes más escasos en estos tiempos , que
hace que se deteriore la calidad de las relaciones entre los integrantes de la organización.
Henry Mintzberg , en su artículo planeando con el lado izquierdo y gerenciando con el derecho
plantea que a partir de estudios científicos se ha descubierto que los procesos lógicos se encuentran
en el lado izquierdo siendo su método de análisis lineal , secuencial , analítico y argumental y en el
lado derecho se encuentran las aptitudes intuitivas, relacionales , causídicas y visuales, según
Mintzberg para dirigir una organización se requieren facultades identificadas en ambos hemisferios
cerebrales : en el izquierdo las capacidades racionales y el derecho la intuición y la creatividad.
¿ Cómo deberían usar las organizaciones los procesos de análisis e intuición?. El uso excesivo de
la intuición pueden llevar a las empresas hacia comportamiento idiosincrásicos y arbitrarios. Pero la
excesiva dependencia del análisis , puede hacer que su comportamiento sea indiferente e insensible.
Las personas intuitivas suelen actuar antes de pensar , si es que piensan alguna vez; y las personas
analíticas piensan antes de actuar, si es que actúan alguna vez. ” (MINTZBERG HENRY,1989 )
Como podemos apreciar Mintzberg propone un equilibrio entre la intuición y el análisis que no
siempre está presente en el estilo de dirección de los dirigentes de PyMEs que su gran mayoría
dirigen con el lado derecho del cerebro , el intuitivo y creativo, faltando desarrollar el hemisferio
izquierdo.
5- Prioridades contradictorias sin reflexión en sus directorios junto con un estilo verticalista o
individualista de la dirección El empresario además de la pasión que siente por su empresa , debe
tener responsabilidad social es por esto que no tiene otra alternativa que despegarse de muchos de
los pensamientos tradicionales , ya que los tiempos de crisis pueden ser fatales para las empresas
que no cuenten con la capacidad de cambiar.
Cambiar teniendo en cuenta los objetivos institucionales de una empresa : Supervivencia,
rentabilidad y desarrollo. Ya no son factibles las viejas recetas de repetir lo aprendido , las
organizaciones deben incorporar nuevas capacidades para resolver situaciones totalmente nuevas
donde no existen fórmulas o recetas preestudiadas , ni casos que las ejemplifiquen . Una
herramienta muy poderosa es la formación del directorio estratégico en el cual se analizarán los
nuevos paradigmas y surgirán de él las herramientas a utilizar a lo largo del proceso respondiendo
al código genético de cada compañía , ya que cada pyme tiene lo que los japoneses llaman Shafu
que es la personalidad de la empresa la que suele ser una proyección de la de sus dueños.
En el directorio estratégico se busca definir un plan estratégico de corto, mediano y largo plazo ,
este plan no es estático sino superdinámico , en el se definen los objetivos , los factores clave de
éxito del sector y los puntos críticos que se deben trabajar para poder llevar la estrategia a la
realidad .
Según Michael Porter conocido gurú pionero en estrategia La estrategia consiste en ser único en
cuanto a la manera de agregar valor al grupo de clientes elegidos con el fin de satisfacer sus
necesidades” . Formar un directorio estratégico es darle un cerebro superior a la empresa ya que la
sumatoria de todos los cerebros que forman el directorio crea esa sinergia , además sabemos de la
soledad para tomar decisiones del empresario de PyMEs esta herramienta también aportaría en este
sentido. Pero lo más importante es que como en un cuerpo humano agregamos valor al Ser
desarrollando el cerebro también en las organizaciones pasa lo mismo. Existen evidencias que las
empresas organizadas desde un directorio en la mayoría de los casos se adaptan más rápido a los
cambios del entorno y progresan en las perspectivas de : comunicación , innovación , desarrollo ,
rentabilidad , eficiencia y eficacia.
6) En la mayoría de los casos los empresarios se quejan de que el vértigo de los cambios
conspira con la estrategia a largo plazo y más puntualmente en este país no se puede planear
más que a mañana .Más allá de las dificultades ocasionadas por la impericia de la dirigencia en
general, nosotros comprobamos que las empresas más exitosas del polo son las que siguen algún
tipo de estrategia.
La estrategia tiene que ver con encontrar la mejor opción luego de evaluar pros y contra , y elegir
deliberadamente ser diferente ya que solo una estrategia puede crear ventaja competitiva sostenible.
Y la estrategia debe comenzar por proponer algo de valor diferente y como dice Porter Si la
estrategia que dicen tener los empresarios consiste en tener productos/servicios de mejor calidad a
menor costo solo están implementando las mejores practicas y eso no es estrategia así se crea lo que
llama competencia mutuamente destructiva en donde todos tratan de llegar al mismo lugar, y los
clientes terminan eligiendo indefectiblemente , por precio” ( HAMMONDS KEITH,2001) .
Esto por supuesto trae aparejado una caída de precios generalizada en el mercado, es decir habrá
que diseñar una estrategia para detectar oportunidades de diferenciación estratégica en cada
segmento donde actua actualmente o quiera en el futuro penetrar la empresa.
Resumen ejecutivo
Analizando los resultados de los indicadores podemos sacar las siguientes conclusiones de las
diversas areas temáticas:
En lo referente al grado de dinamismo dentro de la globalización sólo el 15% de las empresas
entrevistadas del polo muestran evidencias sobre un fuerte inserción en esta fuerza competitiva , el
otro 85 % tendrá que trabajar en el tema ya que hoy por hoy la competencia es global y esto no
volverá atrás.
La gestión hoy en día es un tema crítico, es fundamental desarrollar un sistema de gestión que
incluya el planeamiento estratégico, el conocimiento de clientes y mercados, los procesos y el
gerenciamiento de los factores humanos. En este ítem el 14% de las empresa poseen un grado
elevado , el 18% un grado intermedio y un 68% un nivel bajo en los sistemas de gestión.
En los temas de producción y de comercialización las empresas entrevistadas de Zárate han
demostrado tener un aseguramiento de la calidad de productos y servicios intermedia en un
porcentaje de 51.61% lo cual nos parece satisfactorio ya que teniendo en cuenta que el 25.80%
tiene un nivel alto de aseguramiento de la calidad solo el 22.59% de empresas tiene total ausencia
en este apartado. Las empresas entrevistadas tienen un conocimiento acabado del mercado de Zárate
, pero muy pocas tienen presencia en mercados zonales , regionales y transnacionales.
Por último podemos apreciar que solo el 7% de las empresas del polo tiene un alto grado de
innovaciones , un 5.64% un grado medio y desgraciadamente un 87.36% un grado nulo en este tema
tan importante y tendrán que trabajar mucho en este ítem.
Según nuestro criterio de evaluación podemos clasificar a las empresas del Partido de Zárate en tres
grupos con distintas capacidades estratégicas:
1- Con capacidades estratégicas elevadas
Son el 16.13% del panel. Son firmas que poseen rasgos en común como : Liderazgo estratégico con
un alto compromisos de sus órganos directivos , con planes estratégicos orientados al corto ,
mediano y fundamentalmente al largo plazo y un alto sentido de responsabilidad social.
Son empresas altamente globalizadas que actúan en mercados regionales e internacionales, con
tecnologías relativamente cerca de la frontera tecnológica, sus estrategias pasan por la
diferenciación, innovación , la calidad y fueron capaces de visualizar oportunidades futuras
haciendo lecturas correctas de los cambios de curso , son flexibles y dinámicas y se adaptaron
rápidamente a los cambios competitivos.
Son firmas que poseen algún tipo de contrato estratégico formal o informal , cuentan con
capacidad de autodiagnóstico , poseen un factor humano bien cohesionado ,con visión compartida .
Este tipo de empresas tiene un alto grado de capacitación tanto sea en sus directorios, órganos
gerenciales y en los niveles operativos.
Son empresas con más ventajas competitivas , lo cual les permite tener un mejor posicionamiento
futuro.
2- Con capacidades estratégicas media
Representan el 19.36% del panel. Estas empresas que si bien no están totalmente globalizadas ,
dejaron de depender exclusivamente de las empresas grandes ubicadas en el Partido de Zárate ,
para salir al mercado regional . Son firmas demasiado centralizadas , poco flexibles , sin equilibrio
entre el corto y largo plazo y con poca capacidad tecnológica aunque poseen un standard de calidad
buena . Sus estrategias se basan en un mix entre diferenciación y precio , en un porcentaje reducido
aplican el pensamiento estratégico pero no todas tuvieron buenos resultados en este sentido , hay
una actitud de concretar distintos tipos de alianzas estratégicas , pero se les hace muy difícil por un
tema cultural cayendo en el dilema del prisionero. Sus directores no acceden asiduamente a la
capacitación aunque si accede su factor humano que en la mayoría de los casos posee una cohesión
satisfactoria aunque no ideal. Por último podemos decir que tienen un posicionamiento medio bajo ,
en una posición que se va debilitando influenciada por el contexto.
3- Con capacidades estratégicas baja
Son el 64.36% del panel. Estas firmas que compiten en más de un 90% de su facturación en el
Partido de Zárate y su estrategia es de precios , esto hace que estén inmersas en una guerra de
precios que incrementa la rivalidad entre las empresas y afecta su rentabilidad, son firmas
orientadas al corto plazo , con alta exposición a las ventas , altas barreras de salida del negocio , son
rígidas , con un nivel bajísimo de innovación y capacitación tanto en los niveles directivos como
operativos, no cuentan con productos innovativos y no poseen actitud estratégica, por último
podemos agregar que tienen bajo posicionamiento competitivo y están en un estado vegetativo , en
una posición de vulnerabilidad.Es nuestra percepción que hay tres dificultades comunes de las
empresas de capacidad estratégica reducida , la primera es una dificultad de asimilación de los
cambios tecnológicos , la segunda es que existen problemas culturales derivados de mantener
creencias, valores y preconceptos respecto a la forma de cómo deben manejarse las cosas en una
empresa y la tercera atiende a la falta de capacitación o conocimiento para hacer las cosas de
acuerdo con las reglas o técnicas existentes.
Comentarios Finales
Como resultado de este análisis es posible concluir que el desafío comienza indudablemente con la
realización de un profundo ejercicio de autodiagnóstico y de replanteo de escenarios alternativos ,
acompañado de una mayor orientación hacia el entorno . Es necesario desencapsular la visión de los
problemas , avanzar hacia un enfoque global del negocio , desarrollar relaciones de cooperación con
otras empresas y explorar al máximo las posibilidades de captar información estratégica . Este
esfuerzo es fundamental para ampliar la cartera de ideas y proyectos de la empresa como para
asignar prioridades y diseñar agendas flexibles que incluyan iniciativas novedosas . En tal sentido
existen evidencias de que las PyMEs de mejor posicionamiento competitivo estarían avanzando en
dicha senda a través de una mayor orientación globalizadora , del mayor énfasis en las actividades
de innovación y diferenciación y de la construcción de relaciones colaborativas con otras firmas.
Habitualmente , el ritmo diario de lo urgente , los constantes cambios , la inestabilidad que rodea a
las empresas tanto en el ámbito nacional como internacional , lleva a los directores a trabajar y a
actuar en función de lo operativo . Estas actividades operativas se basan en la acción sin reflexión y
la acción lleva nuevamente a ver sólo lo operativo, cuando surge algún problema , se busca “cubrir
agujeros” y ver soluciones inmediatas , en general basándose en lo conocido , respondiendo siempre
de la misma manera . Las PyMEs con mayores capacidades estratégicas aprendieron a trabajar con
un enfoque estratégico , donde lo estratégico no está separado de lo operativo, donde un equipo
directivo lidera la dirección estratégica de la organización definiendo de antemano la visión, misión
y valores culturales de la organizació . De esta manera , la ejecución de tareas es en función a la
visión y de los objetivos estratégicos y no es operativa por la acción en sí. Las firmas mejor
gestionadas en el partido de Zárate están acostumbradas a reflexionar o sea cuando se realiza una
acción , no solamente se analizan los resultados sino también la forma en que fue tomada la
decisión , así se logra un aprendizaje continuo en la organización y no solo de los individuos por
separado . Aprender tiene dos significados adquirir conocimientos y adquirir habilidades. El
conocimiento es la parte conceptual del aprendizaje , saber por qué ; en cambio la habilidad es el
saber como, es la aplicación . Con todo, de acuerdo a lo observado podemos decir que el
posicionamiento a futuro de las firmas con mayores capacidades estratégicas es relativamente mejor
que las que no incluyen el pensamiento estratégico en su gestión y que es un camino que tarde o
temprano estas últimas deberán plantearse transitar para lograr una mejor posición a futuro.
Existen pocas dudas de que la mayoría de las firmas necesitan ahondar en el plano estratégico y en
las mejores practicas internacionales , es decir , alineándose y comprometiéndose con la excelencia
y calidad total por el camino de la mejora continua en todas sus líneas.
Tomando en cuenta la experiencia internacional tanto en países de mayor desarrollo relativo como
países de la región , debemos decir que este tipo de empresas necesitan un sistema apoyo , no solo
crediticio , sino también a nivel educativo ,en capacitación y de difusión de las mejores practicas ,
para reorientarlas y acompañarlas en su proceso de transformación.
Se trata de un desafío estratégico no solo para las empresas , sino para las cámaras empresariales,
entidades profesionales , universidades , instituciones oficiales vinculadas con PyMEs , al Gobierno
Municipal, Provincial y Nacional y porque no la comunidad toda , que a mayor desarrollo
económico social mejor calidad de vida para los ciudadanos.
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- Serra Roberto. Comentarios y Conclusiones del Congreso de la Academy Of Management.
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DEDICATORIA
Este trabajo está dedicado a : la memoria de mi abuela Ana , a mi madre Martha y especialmente a
mi mujer Maira y a nuestro hijo Milton por el tiempo robado.
AGRADECIMIENTOS
- Universidad de Buenos Aires. Facultad de Ciencias Económicas.
- Unión Industrial de Zárate.
- C.A.P.Y.M.E.S.
- Municipalidad de Zárate.
- Profesor de lengua y literatura Ariel Culzoni por la corrección y asesoramiento.
- Rubén Ramón Ramos.
- Juan Carlos Ciordia.
- Mario Kossacoff.
- Freddy Madera Cabrera.
- Guido Butticci.
- Juan Sajnin.

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Malvicino Santiago. (2003, mayo 21). Capacidades estratégicas de las Pymes del Polo Industrial Zárate en Argentina. Recuperado de https://www.gestiopolis.com/capacidades-estrategicas-pymes-polo-industrial-zarate-argentina/
Malvicino, Santiago. "Capacidades estratégicas de las Pymes del Polo Industrial Zárate en Argentina". GestioPolis. 21 mayo 2003. Web. <https://www.gestiopolis.com/capacidades-estrategicas-pymes-polo-industrial-zarate-argentina/>.
Malvicino, Santiago. "Capacidades estratégicas de las Pymes del Polo Industrial Zárate en Argentina". GestioPolis. mayo 21, 2003. Consultado el 15 de Agosto de 2018. https://www.gestiopolis.com/capacidades-estrategicas-pymes-polo-industrial-zarate-argentina/.
Malvicino, Santiago. Capacidades estratégicas de las Pymes del Polo Industrial Zárate en Argentina [en línea]. <https://www.gestiopolis.com/capacidades-estrategicas-pymes-polo-industrial-zarate-argentina/> [Citado el 15 de Agosto de 2018].
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