Cambios recientes en la norma ISO 9001

RESUMEN.

Se realiza una breve exposición del positivo impacto en la gestión empresarial a partir de la implementación de los Sistemas de Gestión de la Calidad tomando como base referencial y metodológica la norma ISO 9000. Se refieren los cambios desde su surgimiento y, de modo particular, los asociados a la norma ISO 9001:2008 como parte de su mejoramiento continuo en interés de los diferentes públicos, en correspondencia con los nuevos escenarios surgidos por los ingentes y rápidos cambios en el contexto de esta gestión. Se muestran y comentan con visión perspectiva, algunos de estos principales cambios en principios, estructura, términos y definiciones, y se brinda una posible estructura detallada de la nueva versión de la ISO 9001 para el año 2015, lo cual puede servir a las empresas como una preparación preliminar para visualizar y crear los mecanismos de gestión de los futuros cambios a sus propios sistemas de calidad.

INTRODUCCIÓN.

 Desde que ha sido publicada originalmente en 1987, la ISO 9000 ha sido consistentemente la serie de normas más popular de la ISO. Aun hoy, la ISO 9001 sigue siendo la norma de mayor éxito en la historia, lo cual puede ser corroborado con el hecho de que más de 1 millón de organizaciones en más de 170 países, se han certificado bajo la célebre norma para mejorar su negocio y la mayoría puede confirmar los muchos beneficios de su uso..

Ahora, luego de 25 años de éxito, ha permitido confirmar en la práctica, según juicio de los autores, por aquellas empresas que la han aplicado, lo planteado por Ishikawa y que se refiere sintética y esquemáticamente en la figura 1.

De todos modos es oportuno comentar, que hubo un pequeño retroceso en la certificación ISO 9001 en los últimos años a nivel mundial, aunque este pudiera considerarse relativamente pequeño si se tiene en cuenta los rigores de la crisis actual. Por otra parte, es todavía necesario lograr una mayor penetración de la norma y de todo el tema de la Gestión de la Calidad, en su amplia concepción actual en el tejido empresarial. Esto significa promocionar la calidad en el sentido más amplio de la palabra y animar a las organizaciones a mirar más allá del cumplimiento de un conjunto de requisitos, logrando un escenario en el cual la gestión de la calidad se perciba como mucho más que una certificación ISO 9001 y que realmente ayude a las organizaciones a alcanzar el éxito a largo plazo.

Figura 1. Representación simplificada del logro de una empresa al aplicar ISO 9001

A no dudar, esta serie de normas ha tenido un éxito increíble en la promoción de la gestión de la calidad alrededor del mundo, logrando establecer una plataforma y lenguaje común para que las organizaciones puedan discutir sobre la calidad y, sobre la base de la propia plataforma y requisitos definidos, poder realizar comparaciones entre la gestión de las empresas  con independencia incluso de sus actividades específicas. Al mismo tiempo, la ISO 9001 logró establecer una base mínima de confianza en la habilidad de una organización de suministrar productos conformes, lo cual ha facilitado el comercio mundial.

En una mirada al futuro es posible expresar que los sistemas de gestión de la calidad tienen una interesante influencia en la formación de la base del componente relativo al crecimiento económico y a la elevación del nivel de vida del capital humano que labora en la empresa, al influir positivamente en elevar la productividad, disminuir los costos y con ello poder ofertar productos y servicios con mejores precios, lo cual contribuirá favorablemente a que las empresas sean más competitivas, logren un mayor desarrollo integral de su capital humano y pueda lograr  una mayor apertura del mercado; todo ello, junto a los componentes de integridad ambiental y equidad social son parte de la agenda de sustentabilidad, como se ilustra resumidamente en la figura 2.

No hay que olvidar, sin embargo, que la norma ISO 9001 es, y probablemente seguirá siendo, el punto de entrada para muchas organizaciones que quieran implantar un sistema formal de gestión. Aun cuando no constituye un requisito, la certificación ISO 9001 por un organismo de tercera parte seguirá siendo un incentivo clave, que contribuirá, además, al mejoramiento continuo del sistema y con ello al de la gestión de la empresa. Sin embargo, las normas, como todo en la vida, necesitan una revisión periódica para adaptarse a los nuevos tiempos. En consecuencia, ahora la ISO está muy ocupada estableciendo la base para la próxima generación de normas para la gestión de la calidad, las cuales deben ser publicadas oficialmente en el mes de septiembre del presente año.

LOS CAMBIOS.

La primera edición de la norma ISO 9001 se publicó en el año 1987. Desde su primera publicación, los requisitos y características para un sistema de calidad que define esta norma, han sido revisados en tres oportunidades:

En 1994 se revisaron las normas de la serie, manteniendo los requisitos prácticamente sin cambios, pero se añadieron algunos elementos (para facilitar la aplicación) y algunos párrafos (para evitar ambigüedades).

Un resumen de cómo quedó conformada la familia de Normas ISO 9000 se muestra en la figura 3. Nótese la existencia de tres Modelos de Aseguramiento de Calidad, que constituían la base documental o norma de referencia para la certificación del Sistema de Calidad, en dependencia de la actividad específica que desarrollara la organización que pretendía lograr tal certificación.

Posteriormente, en el año 2000 se produce la segunda modificación. En este caso se trató de un cambio profundo en cuanto al contenido y el enfoque de las normas. Desde esta revisión se consolidó una sola norma a efectos de certificación: la ISO 9001. Hasta entonces, para la certificación se utilizaban tres normas, como ya se refirió en el párrafo anterior, ISO 9001, ISO 9002 o ISO 9003, en función de las características del sistema de calidad a certificar.

En el año 2008 se realizó una nueva revisión enfocada fundamentalmente a aclarar la aplicación de algunos requisitos, facilitar su aplicación, mejorar su compatibilidad con otras normas como la ISO 14001 de gestión ambiental y aumentar su coherencia con otras normas de la familia ISO 9000, manteniendo la estructura inicial, los apartados y los requisitos de la versión anterior.

Actualmente se está desarrollando un nuevo plan de revisión de la norma ISO 9001 con vista a una futura publicación en el mes de septiembre de 2015, basando la futura versión en las siguientes líneas generales:

  • Proporcionar un conjunto básico de requisitos para los próximos diez años.
  • Seguir siendo una norma genérica que pueda ser aplicable por organizaciones de cualquier tamaño o sector.
  • Mantener el enfoque actual de la gestión por procesos para la obtención de los resultados deseados por las organizaciones.
  • Tener en cuenta la evolución de los sistemas de calidad y la tecnología relativa a los sistemas de calidad desde la revisión de 2000.
  • Adaptarse a entornos cada vez más complejos y dinámicos en los que las organizaciones operan.
  • Aplicar el Anexo SL de las Directivas ISO para mejorar compatibilidad y alineación con otras normas ISO de sistemas de gestión.
  • Facilitar la implementación efectiva y la evaluación de su conformidad por primeras, segundas y terceras partes.
  • Facilitar la interpretación de los requisitos por parte de las organizaciones para su implantación, así como la realización de auditorías.
  • Utilizar lenguaje y estilos de escritura simples que ayuden a la comprensión e interpretación consistente de sus requisitos

Figura 3. Síntesis de la conformación documental y metodológica de la Norma ISO: 1994

Los 8 principios de la gestión de la calidad están siendo revisados a fondo a pesar que es evidente que han resistido muy bien la prueba del tiempo, y solo serán necesarios pequeños ajustes para actualizarlos para la próxima generación de normas para la gestión de la calidad.

Es previsible que en lo concerniente a los principios la modificación pueda ser la que se muestra en la tabla 1, lo que permite expresar que de los 8 principios de la versión ISO 9001:2008, la nueva versión de la norma se basaría en sólo 7.

La profundidad y rigor del actual cambio, como los anteriores, es evidente si se tiene en cuenta que desde octubre de 2010, ISO puso en marcha un importante estudio de los usuarios actuales y potenciales de las normas ISO 9001 e ISO 9004 en 122 países. El objetivo era entender mejor las necesidades del usuario, identificar oportunidades de mejora y orientar la gestión estratégica a largo plazo de gestión de la calidad.

El resultado del estudio basado en una encuesta mundial concluye que de un total de 11.722 encuestados, 4222 citaron satisfacción del cliente como factor clave para la implementación y certificación, por delante de 3689 que han indicado “necesidad del mercado”. La “mejor satisfacción del cliente” ha sido citada también como principal beneficio de la norma por 5886 encuestados, algo por delante de “procesos de negocio estandarizados”, con 5821 respuestas.

Resulta evidente que los encuestados perciben la “mejora de la satisfacción de clientes” como la razón principal para la búsqueda de la certificación ISO 9001, y el beneficio más importante de la aplicación de la norma.

Los autores consideran oportuno comentar que además de los objetivos fundamentales, que orientan la revisión, hay propuestas de otros temas a considerar:

Integración de ‘pensamiento basado en el riesgo “

  • Mayor énfasis en los ocho principios de gestión de calidad (que incluso pueden ser distintos de los actuales!)
  • Mejor alineación con los procesos de gestión empresarial
  • La gestión del conocimiento
  • Gestión del ciclo de vida
  • Mejora e innovación
  • Tiempos / Velocidad /Agilidad
  • La tecnología y los cambios en TI
  • Incorporación de las “Herramientas de Calidad” como 6 Sigma, QFD, benchmarking y otros.

Un cambio cierto es la nueva estructura. Desde el 2012 todas las normas de Sistemas de Gestión publicadas o revisadas por ISO deben seguir una estructura idéntica definida por las Directivas de ISO, un documento que define como funciona ISO, en su Anexo SL (la antigua ISO Guía 83). Las nuevas normas de Sistemas de Gestión de Continuidad de Negocio (ISO 22301:2012) o de Seguridad Vial (ISO 39001:2013) ya siguen esta estructura.

El Anexo SL define la estructura y un formato comunes para todas las nuevas normas de sistemas de gestión ISO y revisiones a las normas existentes. Se asegura de que hay al menos 30% de texto común entre cada norma de sistemas de gestión y se logra a través de la promoción de la misma.

Es apreciable la existencia de cambios interesantes que pueden motivar modificaciones importantes en la concepción del sistema de gestión de la calidad actual en las organizaciones. Se recomienda ver tabla 2.

Tabla 1. Cambios en principios.

ISO 9000:2005 e ISO 9004:2009

 

ISO/DIS 9001:2014

 

Liderazgo

 

Liderazgo
Participación del personal

 

Compromiso del personal

 

Enfoque basado en procesos

 

Enfoque basado en procesos

 

Enfoque de sistema para la gestión

 

—-

 

Mejora continua

 

Mejora

 

Enfoque basado en hechos para la toma de decisiones

 

Toma de decisiones basada en evidencias

 

Relaciones mutuamente beneficiosas con el proveedor

 

Gestión de las relaciones

Tabla 2. Cambios en estructura.

ISO/DIS 9001:2014 (ISO 9001:2015)ISO 9001:2008
PrólogoPrólogo
IntroducciónIntroducción
1. AlcanceObjeto y campo de aplicación
2. Referencias NormativasReferencias normativas
3. Términos y definicionesTérminos y definiciones
4. Contexto de la organizaciónSistema de gestión de la calidad
5. LiderazgoResponsabilidad de la dirección
6. PlanificaciónGestión de los recursos
7. SoporteRealización del producto
8. OperaciónMedición, análisis y mejora
9. Evaluación del desempeño(está en la Cláusula 8)
10. Mejora(está en la Cláusula 8)
Anexo A – Principios de Gestión de la CalidadNo está, hay que ir a ISO 9000 o ISO 9004
BibliografíaBibliografía

Estructura detallada de la nueva norma ISO 9001:2015

Conforme ya es conocido, la futura norma ISO 9001:2015 responderá a la nueva estructura de alto nivel establecida por ISO en el Anexo SL.

El 13 de Mayo se publicó por el ISO/TC 176 el DIS (Draft International Standard) de la norma ISO 9001. La publicación constituye el antepenúltimo estadio del proceso de elaboración de una norma, por lo cual se puede afirmar que contiene una idea bastante conformada de lo que será la futura norma, y que si bien todavía se emiten comentarios y se realizan modificaciones, las grandes líneas de la norma ya están trazadas.

En este trabajo se realiza un intento de detallar el contenido de cada capítulo, a fin de facilitar la familiarización con la estructura completa de la norma ISO 9001:2015.

  1. Alcance

La principal novedad es que ya no se recoge aquí la posibilidad de hacer exclusiones, que pasa a estar en el apartado 4.3.

  1. Referencias Normativas

Se mantiene, de momento, la referencia a ISO 9000:2005.

  1. Términos y Definiciones

Aparecen nuevos términos y definiciones para facilitar la comprensión de algunas de las novedades de esta edición. Así, riesgo o información documentada disponen de su definición.

Algunos de los cambios relevantes se muestran en la tabla 3.

Tabla 3. Cambios en términos y definiciones.

 

ISO 9001:2008

 

 

ISO/DIS 9001:2014

 

Producto

 

Productos y servicios

 

Exclusiones

 

No se usa (ver Anexo A.5 para la aclaración de su aplicación)

 

Documentación, registros

 

Información documentada

 

Ambiente de trabajo

 

Ambiente para la operación de los procesos

 

Productos comprados

 

Productos y servicios prestados externamente

 

Proveedores

 

Prestadores externos
  1. Contexto de la Organización.

 Análisis del contexto (entorno) interno y externo, relevantes al propósito de la organización y que pudieran afectar su capacidad para cumplir su misión y alcanzar resultados deseados. Determinar partes interesadas y sus requisitos, a fin de comprender necesidades o expectativas que pudieran afectar la satisfacción de los requisitos del cliente y los legales y reglamentarios aplicables.

Se desglosa en 4 apartados:

4.1 Comprensión de la organización y su contexto

4.2 Comprensión de las necesidades y expectativas de las partes interesadas

4.3 Determinación del alcance del sistema de gestión de la calidad

Determinar los límites y su ámbito de aplicación, considerando:

  • los contextos externos e internos 4.1;
  • los requisitos de las partes interesadas pertinentes 4.2;
  • los productos y servicios de la organización.

4.4 Sistema de gestión de la calidad

Aunque no es indispensable contar con un manual de la calidad, los documentos necesarios para el SGC (planificación, operación y control de procesos) continúan siendo obligatorios.

Se desglosa en los siguientes apartados:

4.4.1 Generalidades

4.4.2 Enfoque de procesos

  1. Liderazgo

Se refuerzan requisitos relacionados al compromiso de la alta Dirección.

  • Asegurando la integración de los requisitos del SGC al interior de los procesos de negocios de la organización.
  • Asegurando que el SGC alcance los resultados esperados.
  • Promoviendo la toma de conciencia hacia el enfoque a procesos.
  • Promoviendo la mejora continua.

No se hace mención explícita al nombramiento de un representante de la dirección para el Sistema de Gestión de la Calidad.

Se desglosa en 3 apartados:

5.1 Liderazgo y compromiso

5.1.1 Liderazgo y compromiso respecto de los requisitos del sistema de gestión de la calidad

5.1.2 Liderazgo y compromiso respecto de las necesidades y expectativas de los clientes

5.2 Política de la calidad

5.3 Funciones, responsabilidades y autoridades

En esta nueva versión se precisa “La alta dirección debe asegurarse de que las responsabilidades y autoridades para las funciones relevantes se asignan y son comunicadas dentro de la organización.” Aunque no se hace mención explícita, como se refirió anteriormente, al nombramiento de un representante de la dirección para el Sistema de Gestión de la Calidad, se puede interpretar que tampoco niega tal posibilidad, aún cuando esta responsabilidad pueda ser tratada de diversas maneras según decida la propia organización. De todos modos, si enfatiza una vez más, la responsabilidad de la alta dirección en los concerniente al sistema de gestión.

Es obvio que el cómo “las funciones relevantes se asignan y son comunicadas dentro de la organización”, es una decisión propia en dependencia de las condiciones objetivas y subjetivas de la misma.

A no dudar, la eliminación del manual de la calidad y de un Representante de la Dirección motivan que la alta dirección ahora estará bajo el escrutinio directo de los equipos de auditoría

  1. Planificación.

El borrador de la nueva ISO 9001:2015 especifica que para la determinación de riesgos y oportunidades es necesario que la organización identifique y evalúe sus aspectos relevantes externos e internos, en base a su visión y misión con el propósito que no puedan afectar a su capacidad para conseguir los resultados esperados.

Los riesgos identificados en las fases previas a la implantación del Sistema de Gestión han de tenerse en cuenta en este apartado y, además, han de gestionarse en cada cambio que sufra el Sistema de Gestión.

Una adecuada Gestión de Riesgos consiste en prevenir comenzando por conocer los riesgos e identificarlos, estimar la posibilidad de que ocurran y cuáles serían sus consecuencias. A continuación se deben clasificar para poder desarrollar acciones que hagan frente a los mismos.

En esta versión no se hace referencia al término Acciones Preventivas. Si se acepta el criterio de que la implantación de cualquier sistema de gestión es una herramienta de prevención en sí mismo, el sentido preventivo se acentúa aún más con el nuevo concepto de Gestión del Riesgo, que consistirá en reconocer los riesgos dentro de una organización y llevar a cabo actuaciones para evitar que se produzcan. Así se podrá obtener una buena producción y la satisfacción de los clientes.

Se hace referencia a ISO 31000 como una guía que puede ser apropiada en ciertos contextos organizacionales.
Finalmente, se desglosa en 3 apartados:

6.1 Acciones para afrontar los riesgos y oportunidades.

La organización debe abordar sus riesgos y también sus oportunidades de manera más detallada y rigurosa. Al abordar el análisis y gestión de sus riesgos debe tener en cuenta: Análisis del riesgo, Clasificación del riesgo, Gestión del riesgo, la Reducción del riesgo, entre otros elementos de interés.

El énfasis en los términos “riesgo” (aparece 18 veces en la norma) y “eficacia” (aparece 13 veces), constituyen un motivo más del carácter preventivo de la norma y en la necesidad de la evaluación sistémica y sistemática del sistema implementado.

6.2 Objetivos de la calidad y planificación para su logro.

Con referencia a los objetivos se precisa:

  • Coherentes con la política.
  • Medibles
  • Considerar los requisitos aplicables.
  • Relevantes para la conformidad de productos y servicios.
  • Monitoreados
  • Comunicados
  • Actualizados

Los autores desean comentar como la nueva versión de la norma mantiene el término Medibles al referirse a los objetivos, a diferencia del término cuantificable como ha pasado a ser cierta “moda” en determinados círculos. Esto, a nuestro juicio, constituye un respeto y reconocimiento a que todo lo medible no tiene que ser necesariamente cuantificable (los intangibles, lo cualitativo), como pueden ser los gustos, preferencias, creencias, percepciones, sabores y olores percibidos, la belleza, la fealdad, la alegría, la tristeza, la solidaridad, humildad, moral (lo moral hoy puede resultar inmoral mañana y viceversa), la sencillez y la modestia (sino es posible diferenciar lo hipócrita de lo real, una misma actuación puede ser interpretada como modestia y sencillez por unos e hipócrita por otros, tiene una alta dependencia del receptor y de quien interpreta). También, se pueden mencionar entre otros: tristeza, alegría, angustia, tolerancia, comprensión, confianza, ansiedad, esperanza, fe y amor, todos muy de uso en investigaciones sociales, sicológicas y otras.

Más específicamente y acorde a la propia norma pueden mencionarse, entre otros, ciertos intangibles como: Competencias, Conocimiento Organizacional, Comportamiento Organizacional, Concientización y Comunicación. Sin dudas, lo medible puede ser cualitativo o cuantitativo, concepto más abarcador que cuantificable.

6.3 Planificación de cambios.

La planificación y control de cambios al SGC deben ser sistemáticos y planificados, pudiéndose originar por diferentes factores:

  • El entorno externo o interno
  • La legislación
  • Los métodos de operaciones
  • Nuevas tecnologías
  • Nuevas expectativas de las partes interesadas.

Se debe considerar:

  • el propósito del cambio y sus potenciales consecuencias
  • la integridad del sistema
  • la disponibilidad de recursos y la (re)asignación de responsabilidades.
  1. Soporte

En esta cláusula se hace mención a determinar el conocimiento necesario para la operación de los procesos y para alcanzar la conformidad de sus productos y servicios. Se resalta la importancia de los conocimientos de las organizaciones como activo intangible.

En lo concerniente a la comunicación se debe precisar qué se comunica, cuándo, con quién y cómo se realiza la comunicación.

No se hace referencia a documentos y registros, en su lugar se utilizará el término “Información Documentada”, lo cual permitirá que esta sea aún más flexible. Se precisa que la extensión de la Información Documentada para el SGC puede diferir entre organizaciones debido a:

  • El tamaño y tipo de actividades, procesos, productos y servicios
  • La complejidad de los procesos y sus interacciones
  • La competencia de las personas

Se desglosa en 5 apartados:

7.1 Recursos.

7.1.1 Generalidades

7.1.2 Infraestructura

7.1.3 Ambiente de los procesos

7.1.4 Equipos de seguimiento y medición

7.1.5 Conocimientos

7.2 Competencia

7.3 Sensibilización

7.4 Comunicación

7.5 Información documentada

7.5.1 Generalidades

7.5.2 Creación y actualización

7.5.3 Control de la información documentada

  1. Operación

Aborda todas las formas de provisión externa, ya sea mediante la compra de un proveedor, a través de un acuerdo con una empresa asociada, a través de la externalización de los procesos y funciones de la organización o por cualquier otro medio. La organización tiene la obligación de adoptar un enfoque basado en el riesgo para determinar el tipo y el alcance de los controles adecuados a cada proveedor externo y toda prestación externa de productos y servicios.

Se desglosa en 8 apartados:

8.1 Planificación y control operacional

8.2 Determinación de las necesidades del mercado y las interacciones con los clientes

8.2.1 Generalidades

8.2.2 Determinación de los requisitos relacionados con los bienes y servicios

8.2.3 Revisión de los requisitos relacionados con los bienes y servicios

8.2.4 Comunicación con el cliente

8.3 Procesos de planificación operacional

  • Planeación del diseño y desarrollo,
  • Entradas, Controles, Resultados y Cambios al diseño y desarrollo

8.4 Control de productos y servicios provistos externamente.

8.4.1 Generalidades

8.4.2 Tipo y extensión del control a la provisión externa

8.4.3 Información documentada para los proveedores externos

8.5 Producción y provisión del servicio.

  • Control operacional y de los cambios

8.6 Liberación de productos y servicios.

8.7 Control de resultados no conformes de los procesos, de productos y de los servicios

  1. Evaluación del Desempeño

Se desglosa en 3 apartados:

9.1 Seguimiento, medición, análisis y evaluación

9.1.1 Generalidades

9.1.2 Satisfacción del cliente

9.1.3 Análisis y evaluación de datos

9.2 Auditoría interna

9.3 Revisión por la dirección

  1. Mejora

La mejora puede efectuarse de diferentes formas, entre estas se pueden precisar: reactiva (p.e. acción correctiva), aumentativa (p.e. mejora continua), escalonada (p.e. avances), creativa (p.e. innovación) o por reorganización (p.e. transformación)

Se desglosa en 2 apartados:

10.1 No conformidad y acción correctiva

10.2 Mejora

La nueva norma no se va a limitar sólo al desarrollo de los ciclos de no conformidades y acciones correctivas,   de Auditorías Internas y Externas, y de evaluación de satisfacción de clientes e indicadores, sino que van a instar a las organizaciones a emplear más herramientas para gestionar las oportunidades de mejora organizando bien las acciones a desarrollar.

Posibles desafíos para la Comercializadora Escambray.

 El cumplimiento de estándares internacionales y la adopción de sistemas de calidad deben ser considerados como un agente de cambio dentro de toda la organización y un factor indispensable en la consecución de negocios nacionales e internacionales.

Es importante seguir haciendo énfasis en que cada trabajador de la Comercializadora Escambray comprenda y, en consecuencia actúe conscientemente, que un SGC representa una inversión para mantenerse vigente a largo plazo y que, al no implementar un sistema de esta naturaleza, los costos de la no calidad podrían representar una proporción considerable sobre sus costos anuales. En este sentido se puede sugerir la lectura del trabajo “Una propuesta para la implantación de Costos de Calidad en la Comercializadora Escambray”, elaborado por los propios autores.

Con base en esto, la Comercializadora Escambray deberá poner especial énfasis en los temas de riesgos para entender dónde está la prevención, los riesgos y cómo se gestionarán. No obstante, el sostenido trabajo que en este sentido viene realizando al tener identificados los riesgos por Procesos, y realizar con la frecuencia establecida en sus procedimientos el análisis de los mismos.

Por otro lado, en esta nueva edición es aún más indispensable que la alta dirección de la Comercializadora Escambray se enfoque en dos áreas: prevención de riesgos y mejoras visibles en el sistema. Si bien los especialistas de la misma han observado que sí cumplen con la parte de mejoras visibles, los aspectos de prevención de riesgos constituyen temas de mayor atención y mejoramiento continuo. Aun cuando se han identificado las dificultades que presentan para tomar medidas de prevención de una forma organizada, pues a pesar de que desde el punto de vista del liderazgo están bien y saben cómo gestionar el riesgo, no ha sido posible integrarlo como parte del sistema coherente de gestión de la calidad.

CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

  • El año 2015 y sucesivos van a ser años revolucionarios en las empresas y organizaciones en cuanto a los enfoques vinculados a los Sistemas de Gestión de la Calidad. Estos tendrán que estar muy bien trabajados e implantados en las organizaciones en ajuste a los cambios que se avecinan.
  • El trabajo, aunque no tiene carácter definitivo dado el estadio del proceso de elaboración de una norma, en el cual todavía se emiten comentarios y se hacen modificaciones, permitirá a las empresas ir conformando su propia visión y perspectiva empresarial con carácter preventivo para ajustarse mejor a los cambios, aun cuando se percibe que la norma será más amigable y entendible para ciertos sectores más enfocados a servicios.
  • El lenguaje de toda la norma es más fluido y fácil de entender por cualquier lector independientemente de su formación.
  • La planificación, el liderazgo y la gestión de los riesgos y oportunidades son ejes importantes
  • Se hace mayor énfasis en el rol de la alta dirección en el diseño, implementación y eficaz mantenimiento del SGC.
  • El carácter preventivo alineado a la gestión de riesgos será también un cambio muy positivo y una herramienta de gran ayuda.
  • Mayor visibilidad del rol del cliente y otras partes interesadas pertinentes en el diseño y desarrollo de productos y servicios.
  • El enfoque basado en procesos se refuerza en los indicadores de desempeño y rendimiento de los procesos, la asignación de responsabilidades y autoridad para dichos procesos.
  • La incorporación de capítulos específicos para Competencias, Conocimiento Organizacional, Concientización y Comunicación resalta el rol de los intangibles dentro de un SGC.
  • La inclusión de los conceptos asociados a la gestión de los riesgos y de los cambios, le brindan un interesante y marcado enfoque hacia la prevención.
  • Con el ánimo de dar respuesta al avance que la tercerización de procesos ha tenido en los últimos tiempos, se incluyen requisitos para los bienes de los proveedores externos que estén bajo control de la organización, no ya solamente los del cliente.
  • El énfasis en “partes interesadas” y la inclusión de la gestión de cambios, son aspectos muy vinculados con los modelos de Excelencia.

BIBLIOGRAFÍA.

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  2. ISO/TC 176/SC 2/N 1147. Secretariat of ISO/TC 176/SC 2. June 2013
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  5. Oriol, Martín Martín, A. “Estructura detallada de la nueva norma ISO 9001:2015”.
  6. TOP Quality Consulting. “ISO 9001:2015 y más allá – Preparándonos para los próximos 25 años de normas para la gestión de la calidad”. Traducción libre de un artículo de Nigel H. Croft, Presidente ISO/TC 176/SC 2, QUALITY SYSTEMS – 28 Agosto 2012.
  7. Viegas, M. “ISO 9001, la norma más popular del mundo está cambiando.” Borrador de la nueva ISO 9001:2015. marketing.spain@bsigroup.com. www.bsigroup.es

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Romero Arturo Luis. (2015, febrero 5). Cambios recientes en la norma ISO 9001. Recuperado de https://www.gestiopolis.com/cambios-recientes-en-la-norma-iso-9001/
Romero, Arturo Luis. "Cambios recientes en la norma ISO 9001". GestioPolis. 5 febrero 2015. Web. <https://www.gestiopolis.com/cambios-recientes-en-la-norma-iso-9001/>.
Romero, Arturo Luis. "Cambios recientes en la norma ISO 9001". GestioPolis. febrero 5, 2015. Consultado el 19 de Septiembre de 2018. https://www.gestiopolis.com/cambios-recientes-en-la-norma-iso-9001/.
Romero, Arturo Luis. Cambios recientes en la norma ISO 9001 [en línea]. <https://www.gestiopolis.com/cambios-recientes-en-la-norma-iso-9001/> [Citado el 19 de Septiembre de 2018].
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