Caja de herramientas para la Elaboración y/o Actualización de Planes de Desarrollo Municipal con Enfoque de Ordenamiento Territorial. Honduras

[Guía Simpli cada]
Propuesta Metodológica para la Elaboración y/o Actualización de-
Planes de Desarrollo Municipal con
Enfoque de Ordenamiento Territorial
[PDM – OT]
República de Honduras
[2009]
Caja de Herramientas
[Revisión Abril 2010]
Propuesta Metodológica para la Elaboración y/o Actualización de
Planes de Desarrollo Municipal con Enfoque de Ordenamiento Territorial [PDM – OT]
[Herramientas Metodológicas]
Cuaderno B
3
Propuesta Metodológica para la Elaboración y/o Actualización de
Planes de Desarrollo Municipal con Enfoque de Ordenamiento Territorial [PDM – OT]
[Herramientas Metodológicas]
Guía Simpli cada para la Elaboración y/o
Actualización de Planes de Desarrollo
Municipal con Enfoque de Ordenamiento
Territorial [PDM – OT]
Primera edición para consulta técnica y social
Secretaría de Gobernación y Jus cia
Proyecto Fortalecimiento de la Gesi ón
Local de los Recursos Naturales en las
Cuencas de los Ríos Patuca, Choluteca y
Negro FORCUENCAS
Preparada por:
Oscar R. Mencía, arq.
Recopilación e invesi gacion Metodológica
Luis Maier Cáceres, arq.
Marvin Melgar Ceballos, D. Sc.
Oscar R. Mencía, arq.
Concepto Grá co y Diagramación
Oscar R. Mencía, arq.
Ka a Mazier, arq.
El Ordenamiento y Desarrollo territorial en Honduras es un proceso en marcha. Desde la
década de los años 70’s venimos realizando esfuerzos en la dirección de conocer nuestro te-
rritorio, analizarlo desde disi ntas ópi cas y procurar aprovechar sus potencialidades en aras
de mejorar las condiciones de vida de nuestros compatriotas.
Realizamos, durante un poco mas de una década, intentos de Plani cación Nacional desde El
Consejo Superior de Plani cación Económica CONSUPLANE y La Secretaria de Plani cación
SECPLAN, que consi tuyeron importantes esfuerzos de Técnicos Hondureños, especialistas
en diversas disciplinas vinculadas con el desarrollo, preocupados por disponer de una visión
integral de nuestro territorio y sus recursos naturales, económicos y sociales para construir
desde esta plataforma propuestas coherentes y ari culadas de aprovechamiento sostenible
de nuestros atributos nacionales.
Amparados en teorías y modas en boga en los años 90, los gobernantes de turno resolvieron
cerrar estas instancias centrales de plani cación, suponiendo que las fuerzas invisibles del
mercado se encargarían de orientar y de nir los ejes estratégicos del desarrollo nacional.
A pari r de este momento, comienza a plani carse desde los disi ntos ministerios o secre-
tarias de estado, generándose así, un sinnúmero de propuestas e intervenciones de orden
público y privado, que por ser picamente de orientación sectorial no logran ari cularse ni
generar un impacto sostenido en las disi ntas unidades territoriales del país. En este deve-
nir hemos encontrado programas y proyectos de plani cación y desarrollo en cuencas, sub
cuencas, departamentos, municipios y aldeas que no han logrado arraigarse como opciones
sostenidas de desarrollo regional o local.
La ausencia de una eni dad rectora de la plani cación en Honduras posibilito que esta muli -
tud de programas y proyectos insi tucionales, públicos y privados y algunos internacionales
abordaran el tema de la plani cación y el desarrollo territorial desde su pari cular punto de
vista, generando diversas metodologías e instrumentos que al día de hoy nos han llevado a
un pari cular estado de sobre plani cación que ha generado despilfarro de recursos, sobre
posición y duplicidad de funciones, agotamiento de los actores, así como múli ples y confu-
sas herramientas de gesi ón territorial para las autoridades y demás actores locales.
Presentación
4 5
Propuesta Metodológica para la Elaboración y/o Actualización de
Planes de Desarrollo Municipal con Enfoque de Ordenamiento Territorial [PDM – OT]
[Herramientas Metodológicas]
La presente administración de la Secretaría de Gobernación y Jusi cia (SGJ), en su condición
de eni dad normai va y rectora de los procesos de descentralización, gobernabilidad y de-
sarrollo en el territorio nacional, y preocupada por generar modelos sostenibles de plani-
cación, ordenamiento y desarrollo local, ha realizado un estudio de los disi ntos modelos
de plani cación tanto insi tucionales como aquellos propuestos por disi ntos programas de
gesi ón territorial, encontrando que entre todos ellos existen procesos, productos y herra-
mientas con un alto índice de similitud y consistencia.
Producto de este estudio y de sus disi ntos momentos de socialización y consulta, se ha llega-
do a la propuesta de modelo de ordenamiento y desarrollo territorial que aquí se presenta,
que toma como principal plataforma la denominada “NUEVA NORMATIVA” para la elabora-
ción y actualización de Planes de Desarrollo Municipal (PDM), producto del trabajo integral y
proaci vo de los gobiernos locales, organismos de la cooperación internacional, insi tuciones
gubernamentales, organizaciones no gubernamentales, especialistas de plani cación, Direc-
ción de Pari cipación Ciudadana y Desarrollo Local, entre otros. (Ver anexo 5)
A pari r de la nueva normai va para la Plani cacion estratégica municipal y basada en la
necesidad de crear un “modelo que uni que” los diferentes procesos de plani cación que
de manera descontrolada y hasta cierto punto anárquica, han venido ejecutándose a nivel
municipal, la Dirección General de Ordenamiento Territorial (DGOT) presenta la propuesta
metodológica e instrumental para la elaboración de “Planes de Desarrollo Municipal con en-
foque de Ordenamiento Territorial” (PDM – OT). El presente documento debe considerarse
como una propuesta general producto del esfuerzo insi tucional (Secretaría de Gobernación
y Jusi cia –SGJ-), debiendo pasar por un proceso interaci vo, proaci vo, pari cipai vo y de con-
senso que permii rá validar o refutar las ruta crii ca y caja de instrumentos propuestos.
Por lo anterior convocamos a las instancias de los gobiernos locales, cooperación interna-
cional, insi tuciones gubernamentales, organismos no gubernamentales y especialistas en
plani cación a evaluar la presente propuesta y retroalimentarla con el n de acercarnos a
un modelo consensuado donde el principal bene ciario sea el conjunto de actores públicos
y privados que interactúan en el proceso de promover el desarrollo sustentable en nuestros
territorios.
Arq. Luis Manuel Maier Cáceres
Director General de Ordenamiento Territorial (DGOT)
Secretaría de Gobernación y Jus cia (SGJ)
6 7
Propuesta Metodológica para la Elaboración y/o Actualización de
Planes de Desarrollo Municipal con Enfoque de Ordenamiento Territorial [PDM – OT]
[Herramientas Metodológicas]
Esquema de la información en esta guía
Descripición de Fases
Descripición de Instrumentos
8
Propuesta Metodológica para la Elaboración y/o Actualización de
Planes de Desarrollo Municipal con Enfoque de Ordenamiento Territorial [PDM – OT]
[Herramientas Metodológicas]
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Propuesta Metodológica para la Elaboración y/o Actualización de
Planes de Desarrollo Municipal con Enfoque de Ordenamiento Territorial [PDM – OT]
[Herramientas Metodológicas]
Grupo 1: Herramientas Metodológicas para fortalecimiento de la par cipación
social y ciudadana en la elaboración de Planes de Desarrollo Municipales con
enfoque de Ordenamiento Territorial [PDM-OT]
Frente a la complejidad de los problemas, los hombres no están desarmados. Ellos han labrado
las herramientas que tan úi les les son hoy en día. En efecto, si el mundo cambia, también subsis-
ten invariantes y similitudes en la naturaleza de los problemas con que se tropiezan los hombres.
Olvidándonos de la herencia acumulada, nos privaríamos de palancas potentes y perderíamos
mucho i empo reinventando el lo del cuchillo para cortar la mantequilla. Es preciso mantener la
memoria acerca de los métodos para enriquecerlos mejor. [Godet]
En este documento se han propuesto organizar las herramientas en seis grupos con el n de faci-
litar su aplicación a cada una de las fases del proceso.
Herramientas Metodológicas Propuestas
Contenido
Caja de Herramientas
1
Grupo 2: Instrumentos metodológicos para análisis bio sico, estructura Territo-
rial y ambiental en la elaboración de Planes de Desarrollo Municipales con enfo-
que de Ordenamiento Territorial [PDM-OT]
2
Grupo 3: Instrumentos Metodológicos de la Prospe va Territorial en la elabora-
ción de Planes de Desarrollo Municipales con enfoque de Ordenamiento Territo-
rial [PDM-OT]
3
Grupo 4: Instrumentos Metodológicos para el estudio del Medio Transformado
por las ac vidades humanas en la elaboración de Planes de Desarrollo Munici-
pales con enfoque de Ordenamiento Territorial [PDM-OT].
4
Grupo 5: Instrumentos Metodológicos para el Desarrollo Económico Local y For-
talecimiento de la Compe vidad Territorial en la elaboración de los Planes de
Desarrollo Municipales con enfoque de Ordenamiento Territorial [PDM-OT]
5
Grupo 6: Instrumentos Metodológicos para la Ges ón de Riesgo en la elabora-
ción de Planes de Desarrollo Municipales con enfoque de Ordenamiento Territo-
rial [PDM-OT]
6
Propuesta Metodológica para la Elaboración y/o Actualización de
Planes de Desarrollo Municipal con Enfoque de Ordenamiento Territorial [PDM – OT]
[Herramientas Metodológicas]
11
Instrumentos y mecanismos que i enen que ver con el fortalecimiento del capital social y
su materialización en el proceso de planeación.Estas herramientas están referidas: Fortale-
cimiento de las capacidades de la comunidad, organización de los comités, Análisis de los
actores, grupos de interés en torno a la compleja problemái ca del territorio, entre otras.
La Pari cipación y Desarrollo Comunitario en el ordenamiento esta orientada al desarrollo
de las capacidades de la comunidad y su materialización en la pari cipación aci va en todas
sus fases.
Pari cipación Social y ciudadanía
Herramientas Metodológicas para fortalecimiento de la par-
i cipación social y ciudadana en la elaboración de Planes de
Desarrollo Municipales con enfoque de Ordenamiento Terri-
torial [PDM-OT]
Linea 1
...sigue
12
Propuesta Metodológica para la Elaboración y/o Actualización de
Planes de Desarrollo Municipal con Enfoque de Ordenamiento Territorial [PDM – OT]
[Herramientas Metodológicas]
13
Mapeo de Actores Claves
1.1
Analizando los actores claves
Paso 1 “De nir claramente el obje vo de la intervención y lograr un entendi-
miento inicial del sistema”
Consiste en tener un claro entendimiento de los objei vos de un proyecto o intervención y
limites de análisis, el alcance de los temas relacionados y la ideni cación de los posibles logros.
Asimismo es necesario crear las condiciones necesarias para un generar un buen dialogo entre
los actores.
1
El poder y los roles de los actores sectoriales y territoriales, tomando en cuenta que no son está-
i cos sino que disi ntos actores toman disi ntos roles, y es importante que el mapeo de actores
trate de mirar más allá del panorama super cial de roles de los diferentes actores: ¿quién pre-
siona por qué? ¿Quién no puede ser “escuchado”? ¿Quiénes son los “integradores” y quiénes los
divisores”? Nunca se debe asumir que todos los actores dentro de una categoría son homogé-
neos en sus precepciones. Dichas percepciones dependen de muchos factores. Los cuales re-
quieren ser explorados con análisis y cada situación debe ser considerada desde cero y no saltar
a conclusiones inmediatas sobre las probables posiciones que las disi ntas partes interesadas
tomarán.
Un instrumento fundamental para el proceso de
evaluación es la “Boleta de Captura de Informa-
ción Primaria” que por lo general se envía en
forma previa o a través de visitas directas (Ver
instrumento metodológico No. 7 de linea 1).
en
fases
Paso 2 “Iden car los actores claves”
Se hace una lista de actores, determinando los involucrados prioritarios y los posibles impactos
adversos, los grupos vulnerables, existentes, los opositores y aliados, y las relaciones estable-
cidas entre los actores. Se hace una agrupación de actores y entre ellos se seleccionan a los
actores clave. Este proceso de ideni cación de actores puede provenir a pari r de la ideni ca-
ción que hacen las personas pari culares, de los registros y datos de la población obtenidos de
diversas fuentes, de un proceso de auto selección, así como también de la ideni cación que
hacen otros actores.
2
Paso 3 “Evaluar los intereses de los actores en relación con la intervención y los
impactos respecto a estos intereses”
Consiste en de nir la expectai vas de los actores, los bene cios que ellos esperan del proyecto,
los recursos que esperan movilizar, y los con ictos de interés de cada uno con respecto a su sec-
tor de desarrollo y territorio, estableciendo además el nivel de empoderamiento, pertenencia e
ideni dad con respecto a su muli sector, sector y subsector de desarrollo y la vinculación con su
región.
3
Base de Datos Dinámica
Referencias
14
Propuesta Metodológica para la Elaboración y/o Actualización de
Planes de Desarrollo Municipal con Enfoque de Ordenamiento Territorial [PDM – OT]
[Herramientas Metodológicas]
15
Mapeo de Actores Claves
1.1
Analizando los actores claves
Es necesario que el mapeo sea aplicado de manera pari cipai va, permii endo a todos los actores
involucrarse en los niveles y fases del proyecto que mas interese. De ser así, las decisiones serán
consensuadas y generaran entre ellos un buen nivel de compromiso y responsabilidad sobre los
cambios que logre el proyecto. En el caso de que los actores interesados, claves y estratégicos no
estén de acuerdo unos con otros, una vez que se involucran con el instrumento pueden aprender
sobre las perspeci vas del otro, sus poderes y táci cas, y reconocer a quienes actualmente i enen
mayor o menor in uencia e importancia..
en
fases
Pasó 4 “Evaluar la in uencia e importancia de los actores”
La in uencia, el peso o fuerza de los actores del sistema puede ser diferente. Algunos de los
actores poseerán una importante in uencia sobre el resto de actores (en su sector) y sobre
el sistema en sí, mientras que la in uencia de otros será más limitada. Se pueden ui lizar las
siguientes preguntas: ¿cuáles son los problemas que el proyecto busca aliviar, y a que actores
afecta?, ¿a qué actores el proyecto da prioridad a sus necesidades, intereses y expectai vas?,
¿cuáles son los intereses de los actores que convergen de manera más cercana con políi cas y
objei vos del proyecto?
4
Paso 5 “Establecer una estrategia para la par cipación de los actores”
Hay que de nir quienes deberían pari cipar, de manera interaci va los sectores de desarrollo, y
que estos puedan contribuir de la mejor manera al diseño del territorio.
5
Paso 6 “Diseño de sociograma regional”
Producto del mapeo el sociograma representa grá camente las relaciones sociales y sectoriales
de los actores en la dinámica de interrelación y en el marco de un territorio de nido (nación,
región, departamento, municipio). Para cada una de las regiones se diseñara un sociograma
especí co, que será integrado en un sociograma nacional.
6
Paso 7 “Desarrollo de base de datos y sistema de información geográ ca de Ma-
peo de Actores Claves”
Como parte de la interacción del PDM - OT, se creara una base de datos dinámica que permita la
generación de información a través de mapas temái cos que permitan re ejar la interacción de
ACTORES – SECTORES – TERRITORIO, evaluando el grado de impacto, pertenencia, ideni dad y
cohesión Comunidad – Municipio – Intermunicipio – Macomunidad - Departamento
7
Grá co Importancia / In uencia
Para analizar la combinación de ambos factores
se puede ui lizar una matriz de Importancia /
in uencia.
Sociograma Regional
El sociograma (lo insi tuyente) se confronta la
estructura general de los macrosectores, secto-
res y subsectores de desarrollo, de manera que
puede aportar a la invesi gación una perspeci va
de lo que está pasando en el momento presente
y por donde pueden decidir los implicados que
han de desarrollarse las propuestas de actua-
ción
Manual para elaboración de Mapeo de Actores
Claves –MAC-/ Melgar, M. / IAK – GOPA – GTZ
– KFW / Nicaragua / 2003.
...sigue
16
Propuesta Metodológica para la Elaboración y/o Actualización de
Planes de Desarrollo Municipal con Enfoque de Ordenamiento Territorial [PDM – OT]
[Herramientas Metodológicas]
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Materializando Acciones y Procesos [MAP]
1.2
Proceso de Materialización de Acciones y Proceso
El proceso de materialización de acciones, es el eje ari culador de los otros proceso de invesi ga-
ción, análisis, diagnosi co y plani cación. Y esta integrado de 10 etapas que van desde la ideni -
cación de actores (MAC) hasta la ejecución de los programas..
Este ejercicio es fundamental para facilitar
el entendimiento mutuo de los actores y
las transacciones o los acuerdos entre los
interesados
en
fases
Paso 1. “Determinación de los actores involucrados en el proceso de ges ón”
Se de ne como actores a todas las personas que intervienen aci va o pasivamente en los proce-
sos de gesi ón o que contribuyen al proceso; es decir, los habitantes, los usuarios (que pueden
ser o no ser habitantes del área), los representantes de organismos públicos o privados, los
asesores o interventores en el área o ámbito, los representantes de grupos de poder, los empre-
sarios y, en general, todas las personas que ven afectadas sus condiciones de vida y que in uyen
o reciben los efectos del uso y conservación de los recursos del ámbito en estudio, así como
quienes desempeñan una función de apoyo al desarrollo humano en dichos ámbitos.
1
Los objei vos no son sólo la traducción de
un problema en un enunciado sino que, en
conjunto, representan la de nición de la
situación deseable a futuro por todos los
habitantes y usuarios. Los objei vos son las
aspiraciones de diferentes personas invo-
lucradas en el desarrollo, por lo que deben
formar un todo equilibrado y compai bilizar-
se de tal modo que la expresión nal de los
objei vos represente la opinión del conjunto
de actores involucrados en el desarrollo y
no sólo de algunos.
Paso 2. “Determinación de los criterios que rigen las acciones de los actores”
Esta determinación es fundamental para conocer cuál es la posición de los actores en el proceso
de gesi ón y consiste en averiguar qué hipótesis, teorías, supuestos, creencias, opiniones, ideas,
postulados, conceptos, premisas, conclusiones, enfoques, interpretaciones, principios o para-
digmas i enen los pari cipantes. Estos criterios pueden relacionarse con el desarrollo, la margi-
nalidad, el ser humano, la sociedad, la conservación y el manejo de los recursos, los habitantes
del área, los proyectos, etc.
2
Paso 3. “Iden cación de los problemas”
Problemas vinculados a las condiciones de vida y a la conservación de los recursos en el ámbito
en estudio, tal como los expresan y perciben cada uno de los actores o grupos de actores pari -
cipantes de los procesos de gesi ón. Hay que analizar las causas y los efectos de cada problema,
clasi carlos y categorizarlos desde diferentes perspeci vas, determinar cuáles son los problemas
actuales, y analizar los procesos históricos que llevaron a la situación actual y proyectarlos a
futuro. La detección de problemas consi tuye la clave para de nir los objei vos de desarrollo.
3
Ui lizando los talleres pari cipai vos es aconseja-
ble alimentar el listado de actores.
Paso 4. “Transformación de demandas y problemas detectados en obje vos”
Ésta es una tarea fundamental para converi r el conjunto de problemas ideni cados por los ha-
bitantes, usuarios y técnicos en diferentes formas y con diversos grados de precisión en objei -
vos jerarquizados lo más concretos que sea posible. Estos objei vos deben ser escritos en forma
precisa y en lo posible con un complemento cuani tai vo. Es necesario ideni car a los bene -
ciarios de los objei vos y el área o ámbito en el que se debe actuar y determinar en qué plazo se
deben lograr las metas (corto, mediano o largo) y su prioridad relai va en relación con los otros
objei vos enunciados, además de de nir los criterios que se ui lizarán para el establecimiento
de prioridades.
4
Referencias
18
Propuesta Metodológica para la Elaboración y/o Actualización de
Planes de Desarrollo Municipal con Enfoque de Ordenamiento Territorial [PDM – OT]
[Herramientas Metodológicas]
19
1.2
Proceso de Materialización de Acciones y Proceso
en
fases
Materializando Acciones y Procesos [MAP]
Paso 5. “Delimitación y clasi cación de los ámbitos o territorios dentro de los
cuales se pretende alcanzar los obje vos”
En el caso del medio ambiente son las áreas geográ cas y funcionales en las que se enmarca
el proceso de gesi ón. Dentro de estos ámbitos hay áreas menores que también deben delimi-
tarse. Estos ámbitos pueden agruparse en regiones o microrregiones o ser considerados como
unidades operai vas de gesi ón, unidades geográ cas o cualquier otro i po de unidad básica de
desarrollo.
5
Paso 6. “Determinación de las restricciones que deben superarse para alcanzar
los obje vos dentro de los ámbitos previamente delimitados”
Las restricciones deben ideni carse en forma sistemái ca, para abordarlas por orden de im-
portancia y de ejecución. Esto permite que, sobre la base del estudio, se plantee un programa
concreto de acción con ideni cación de metas jerarquizadas, asignación de recursos, indicación
de responsables y plazos necesarios para llevarlo a la práci ca.
6
Paso 7. “Proposición de soluciones para superar las restricciones detectadas, con
el n de lograr los obje vos propuestos dentro de los ámbitos delimitados”
Las soluciones se seleccionan a pari r de un conjunto de opciones posibles o se conciben espe-
camente de acuerdo con las restricciones, los ámbitos, los objei vos y las estrategias globales
de acción. Las propuestas de solución deben ser realistas y, por lo tanto, hay que determinar
como mínimo la restricción o el conjunto de restricciones que se superará(n) mediante la solu-
ción propuesta y en qué orden.
7
Paso 8. “Determinación de estrategias”
Las estrategias determinan cómo deben realizarse las aci vidades coni nuas (por ejemplo, servi-
cios) y las disconi nuas (por ejemplo, proyectos) y cómo debe funcionar el sistema de organiza-
ciones públicas y privadas encargadas de llevarlas a cabo.
8
Las restricciones son los obstáculos que se de-
ben superar para solucionar los problemas iden-
i cados (expresados en términos de objei vos)
y no los problemas en sí. Las restricciones se
pueden clasi car en técnicas y í sicas; políi cas
y legales; económicas y nancieras; insi tucio-
nales y administrai vas; sociales y culturales, y
educacionales y cien cas.
Tambien es necesario determinar los re-
cursos y materiales necesarios; dónde se
tomarán las medidas peri nentes; cuándo
se adoptarán y en qué período (coni nuo o
disconi nuo); quién y de qué nivel serán los
responsables de su adopción; quiénes se
verán afectados por la solución propuesta y
cuáles serán sus efectos no deseados; cómo
se relaciona la solución propuesta con otras
soluciones posibles; qué otras alternai vas
de solución existen que puedan producir
resultados similares; qué insi tuciones o
personas estarán involucradas en la adop-
ción de las medidas, y qué insumos supone
cada alternai va.
Las más importantes son el ámbito geográ co o
natural; el ámbito social; el ámbito económico,
que puede estar de nido por el área donde se
efectúan transacciones mercani les; el ámbito
políi co-administrai vo; el ámbito insi tucional o
funcional, que puede estar de nido por el área
de acción de una empresa, comunidad, coope-
rai va, corporación o un insi tuto nacional, y el
ámbito produci vo.
Paso 9. “Formulación de programas, proyectos, ac vidades y tareas que permi-
tan aplicar las estrategias seleccionadas y evaluarlas”
En esta etapa del proceso se conciben las aci vidades necesarias para aplicar las estrategias y
se evalúan desde un punto de vista económico, social y ambiental. Hay que programar tanto las
aci vidades técnicas (obras, sistemas de producción, etc.) como las administrai vas (provisión de
fondos, organización insi tucional, capacitación, etc.), para garani zar la aplicación de las estra-
tegias.
9
Paso 10. “Procedimiento”:
La úli ma etapa consiste en la ejecución de las aci vidades y su posterior monitoreo.
10
Manual de procedimientos de gesi ón para el
desarrollo sustentables / Dourojeanni, Axel /
CEPAL – ECLAC – Naciones Unidas / Sani ago
...sigue
20
Propuesta Metodológica para la Elaboración y/o Actualización de
Planes de Desarrollo Municipal con Enfoque de Ordenamiento Territorial [PDM – OT]
[Herramientas Metodológicas]
21
Transacción con Actores Claves [TAC]
1.3
Transacción con Actores Claves
en
fases
El proceso de transacciones entre actores desi nadas a lograr la equidad se lleva a cabo en cada
un de las etapas de la secuencia de materialización de acciones. La secuencia se realiza normal-
mente en tres ciclos iterai vos: en la primera iteración (percepción), se recopila información
sobre todo lo que los actores saben o conocen por experiencia, intuición u observación directa;
en la segunda iteración (consolidación) se veri can las opiniones en la práci ca, mediante diag-
nósi cos a nivel de reconocimiento o semidetallados y propuestas a nivel de prefaci bilidad y en
la tercera iteración (formulación) se hacen estudios y se formulan propuestas de nivel detalladas
y de nii vas.Estas iteraciones permiten pasar de un nivel de percepción, con transacciones o
acuerdos de carácter general, a un nivel de ejecución, con acuerdos y tratos claros y especí cos
entre los actores.
Paso 1 “Organización de la mesa de transacciones”
La mesa de transacciones debe estar integrada por personas que representen la voluntad, el in-
terés, la disposición y las decisiones de los habitantes del área, los usuarios, los técnicos y otros
pari culares que realicen aci vidades en el ámbito en que se desea intervenir. Por lo tanto, debe
estar integrada por un grupo representai vo de todas las personas o grupos que tengan intere-
ses, moi vaciones y necesidades relacionados con el ámbito.
1
Paso 2 “Iden cación y confrontación de criterios”
Los habitantes del área, los técnicos y los usuarios, que pueden o no pertenecer a ella, i enen
una percepción propia de la situación y de lo que desean modi car. Los grupos pari cipantes
pueden aplicar los mismos criterios o disi ntos criterios para evaluar esas situaciones. Dicha per-
cepción, que responde a los intereses, las moi vaciones y las necesidades de cada grupo, condi-
ciona las relaciones entre los actores y su capacidad de negociación. Por lo tanto, para facilitar el
proceso de transacciones es fundamental determinar los criterios en que se basa cada individuo
o grupo para intervenir en el ámbito.
2
Paso 3. “Iden cación de los problemas”
Los problemas que se analizan en la mesa de transacciones se seleccionan de acuerdo con los
criterios y los objei vos de cada pari cipante. Estos problemas deben ideni carse con precisión
y se deben conocer tanto sus causas como sus efectos. Una vez que los integrantes de la mesa
de transacciones cuentan con una lista de problemas, deben determinar la interrelación entre
los problemas ideni cados y jerarquizarlos, y clasi carlos de acuerdo a la jerarquía establecida
en la mesa de transacciones.
3
Paso 4 “Inferencia y planteamiento de obje vos”
Una vez que los problemas hayan sido jerarquizados por los miembros de la mesa de transac-
ciones, tanto individual como coleci vamente, se procede a establecer en conjunto los obje-
i vos implícitos en la descripción de cada problema. Una vez establecida la diferencia entre la
situación observada y la situación ideal, se determinan los problemas que hay que resolver para
llegar a la situación ideal, que debe ser faci ble.
4
Car lla de evaluación
Cari lla de evaluación de problemas y restriccio-
nes
Se discui rá sobre:
Los criterios aplicables al desarrollo y la gesi ón
del área;
Los problemas percibidos por los disi ntos acto-
res;
Los objei vos individuales y coleci vos;
La valoración del ámbito por parte de cada actor;
La ideni cación de restricciones que afectan a
cada actor y al conjunto de actores;
La formulación de alternai vas de solución para
enfrentar las restricciones detectadas;
La formulación de estrategias, y
La formulación, selección, nanciamiento y eje-
cución de programas y proyectos
Referencias
22
Propuesta Metodológica para la Elaboración y/o Actualización de
Planes de Desarrollo Municipal con Enfoque de Ordenamiento Territorial [PDM – OT]
[Herramientas Metodológicas]
23
1.3
Transacción con Actores Claves
en
fases
Transacción con Actores Claves [TAC]
Paso 5. “Delimitación y clasi cación de los ámbitos o territorios dentro de los
cuales se pretende alcanzar los obje vos”
En el caso del medio ambiente son las áreas geográ cas y funcionales en las que se enmarca
el proceso de gesi ón. Dentro de estos ámbitos hay áreas menores que también deben delimi-
tarse. Estos ámbitos pueden agruparse en regiones o microrregiones o ser considerados como
unidades operai vas de gesi ón, unidades geográ cas o cualquier otro i po de unidad básica de
desarrollo.
5
Paso 6 “Iden cación y clasi cación de restricciones por orden de prioridades”:
Una vez de nido el patrón de referencia y hecha la evaluación, el diagnósi co debe servir para
determinar cuáles son los obstáculos o las restricciones que impiden alcanzar los objei vos. Una
vez que se ideni quen las restricciones, es importante contar con una descripción completa de
cada una. La clasi cación de las restricciones por orden de prioridades se hace en forma parale-
la a la ideni cación, en un proceso deduci vo, basado en el juicio de las personas que integran
la mesa de transacciones.
6
Paso 7 “Selección y confrontación de alterna vas de solución”
El equipo técnico presenta la lista de restricciones elaborada en la etapa anterior a la conside-
ración de la mesa de transacciones, para que se analicen las alternai vas de solución. Las alter-
nai vas de solución que surjan en esta etapa se presentan nuevamente a la consideración de los
integrantes de la mesa de transacciones y del equipo técnico para jerarquizarlas y compai bili-
zarlas.
7
Paso 8 “Formulación de estrategias y programas”
Para los nes de la presente guía, se considera que una estrategia es un conjunto de orientacio-
nes que, en forma ordenada, indican diferentes opciones para alcanzar soluciones previamente
de nidas. En términos práci cos, el diseño de las estrategias y la formulación de los programas
peri nentes consi tuyen la razón de ser de todas las etapas previas (ideni cación de los actores,
criterios, problemas, objei vos, ámbitos, restricciones y soluciones) que sustentan la formula-
ción de las estrategias.
8
Pasos 9 y 10 “Desde la formulación hasta la ejecución de programas y proyectos”
Estas etapas no se describen en el presente documento, en vista de que es relai vamente fácil
encontrar información sobre estos temas en otros textos, sobre todo en análisis de la formula-
ción y la evaluación de programas y proyectos de diversos i pos.
Para facilitar el diagnósi co, las restricciones
se deben agrupar o clasi car por áreas temá-
i cas, por ejemplo: técnicas y í sicas; políi cas
y legales; económicas y nancieras; insi tucio-
nales y administrai vas; sociales y culturales;
educacionales y cien cas, u otra clasi cación
equivalente.
Car lla de evaluación
Cari lla de evaluación del la presentaciónd de
documentos.
Cari lla de evaluación de propuestas de solución
Cuadro de Estratégias
Cuadro de caracte si cas esenciales de las estra-
tégias
Manual de procedimientos de gesi ón para el
desarrollo sustentables / Dourojeanni, Axel /
CEPAL – ECLAC – Naciones Unidas / Sani ago
de Chiles, agosto 2000de Chiles, agosto 2000.
Referencias
24
Propuesta Metodológica para la Elaboración y/o Actualización de
Planes de Desarrollo Municipal con Enfoque de Ordenamiento Territorial [PDM – OT]
[Herramientas Metodológicas]
25
Talleres Pari cipai vos
1.4
Pari cipación y Socialización
TIEMPO: Es preciso contar con una jornada com-
pleta.
en
fases
Las diferentes rondas de talleres pari cipai vos a realizar durante el proceso de elaboración del
Plan de Desarrollo Municipal con enfoque de Ordenamiento Territorial (PDM – OT), será con-
siderando como un espacio de convergencia y cohesión social, un espacio de aprendizaje y de
asunción de compromisos, con el propósito de movilizar conocimiento de los pari cipantes secto-
riales, muli sectoriales e inter-muli sectoriales; facilitar el intercambio de opiniones y puntos de
vista en forma objei va e interaci va; introducir las reglas y las técnicas de aprendizaje mutuo; e
itroducir al trabajo en grupo y a la organización del mismo.
Paso 1 “Presentación”
En este bloque los pari cipantes se presentan y se realizan dinámicas para “romper el hielo”,
creando con anza entre ellos. Se aclaran los objei vos del taller y se escuchan las expectai vas
(temores de los talleristas).
1
Paso 2 “Introducción a los conceptos y herramientas del taller
Se obi ene y contrasta la información sobre el proceso, proyecto, plan y sobre los temas a ana-
lizar y evaluar. En algunos talleres se comparte el marco conceptual del proyecto siguiendo el
marco lógico y los actores de nen y presentan su versión..
2
Paso 3 “Primer ejercicio o ronda de trabajo en grupos”
En un primer momento, es recomendable hacer trabajos por “grupos de actores” con una guía
de instrumentos, en el presente caso se ui lizaran los siguientes instrumentos: Análisis Estratégi-
co situacional (AES); Análisis FODA; Grupos Focales Sectoriales; Preguntas Estratégicas; Materia-
lización de Acciones y Transacción de Acciones.
3
Paso 4 “Plenaria de consensos y acuerdos”
Con la ayuda de un facilitador, se trabaja como insumo el producto de la plenaria anterior, se
analizan los problemas y se discuten los resultados del trabajo en grupos, se construye consen-
sos y disensos.
4
Estos talleres están, cualquiera que sea su tema,
organizados alrededor de dos principios:
- permiten una gran libertad de palabra a todos
los interlocutores (i empos de re exión individual
en silencio, recoge todas las ideas por escrito)
- canalizar la producción de pari cipantes (prin-
cipalmente por una gesi ón rigurosa del i empo
y sobre todo por los recursos sistemái cos de las
técnicas tales como la clasi cación de las ideas, la
jerarquización, etc.)
El taller se considerar como el primer paso del
proceso de sociabilización y empoderamiento
del proceso de elaboración del Plan de Desa-
rrollo Municipal con enfoque de Ordenamiento
Territorial (PDM – OT). El diseño de taller conta-
ra al menos con la descripción de cada uno de
los ejercicios y dinámicas; la responsabilidades
existentes del grupo de facilitador y del facili-
tador (a) de cada sesión y la duración de cada
una; la ideni cación de la persona o grupo que
redactará el informe nal; y el establecimiento
de los mecanismos de evaluación permanente
durante el taller.
Paso 5 “Segundo ejercicio o ronda de trabajo en grupos “
En un segundo momento, es recomendable hacer trabajos por “grupos de actores” con una guía
de instrumentos, en el presente caso se ui lizaran los siguientes instrumentos: Análisis Estratégi-
co situacional (AES); Análisis FODA; Grupos Focales Sectoriales; Preguntas Estratégicas; Materia-
lización de Acciones y Transacción de Acciones.
5
Paso 6 “Evaluación nal”
Se evalúa la logísi ca, los contenidos, los ejercicios y facilitación, entre otros.
6
Manual de prospeci vas y decisión estratégica:
bases teóricas e instrumentos para América
Lai na y el Caribe / CEPAL – ILPES / Javier Me-
dina – Edgar Ortegón / 2004.
Metodologías Pari cipai vas / PREVAL / Emma
Rotondo / 2007.
Referencias
26
Propuesta Metodológica para la Elaboración y/o Actualización de
Planes de Desarrollo Municipal con Enfoque de Ordenamiento Territorial [PDM – OT]
[Herramientas Metodológicas]
27
Grupos Focales
1.5
Discui endo sobre el Territorio
en
fases
TIEMPO:Planear el desarrollo del taller en un
marco de i empo no mayor a dos horas. Un
mínimo de una hora se recomienda porque el
proceso requiere un cierto i empo para las ob-
servaciones de la apertura y de cierre del taller,
al igual tener en cuenta por lo menos una o dos
preguntas introductorias o de inducción.
La técnica de los grupos focales es una reunión con modalidad de entrevista grupal abierta y es-
tructurada, en donde se procura que un grupo de individuos seleccionados por los invesi gadores
discutan y elaboren, desde la experiencia personal, una temái ca o hecho social que es objeto de
invesi gación, por ejemplo, una detección de necesidades de capacitación.
Si se logra generar un ambiente adecuado y se controlan las variables necesarias, se obi ene
información valiosa tanto del contexto, relaciones y actores directamente involucrados en la
temái ca en estudio.
Paso 1:”De niendo los obje vos del estudio”
De na los objei vos del estudio, para que desde allí plantear: - Un guión de desarrollo del Grupo
Focal. - La guía de temái cas - preguntas a desarrollar en la aci vidad
1
Paso 2:” De nir los pari cipantes del Grupo Focal.
Un número adecuado es entre 6 a 12 pari cipantes. De acuerdo a los objei vos del estudio de-
sarrolle una lista de los atributos o caracterísi cas predominantes o principales para seleccionar
a los pari cipantes.
2
Paso 3 “Convocatoria”
Convocar a un grupo homogéneo que en el presente caso en la elaboración de los Plan de Desa-
rrollo Municipal con enfoque de Ordenamiento Territorial (PDM – OT), se tratara de miembros
de los muli sectores, sectores y subsectores de desarrollo en el nivel municipal.
3
Paso 3:” Preparación de preguntas es mulo.
Deben ser no solo concretas sino también esi mulantes. Deben ser ampliables y en lo posible
hay que llevar la discusión de lo más general a lo especí co. Posicione las preguntas en una
secuencia que sea cómoda para los pari cipantes, moviéndose desde lo general a lo especí co,
de lo más fácil a lo más dií cil, y de lo posii vo a lo negai vo
4
Hay que asumir que algunos de los invitados no
aparecerán, por esta razón, se recomienda selec-
cionar además una población de reemplazo (10%
de los invitados originales).
Preguntas que le ayudan a de nir sus objei vos:
¿Qué deseo lograr?, ¿qué busco con esta inves-
i gación?, ¿qué información puedo obtener de
este grupo?
Paso 5:” La reunión”
Se recomiendan sii os o lugares “neutrales” que no sean asociados con los promotores ni con
los sujetos del con icto o con la situación problema de discusión. Se recomienda que en el salón
de reunión los pari cipantes, en lo posible, rodeen al moderador (con guración en U) y que
tenga buena acúsi ca para poder grabar.
5
Paso 6:” Interpretación de la información obtenida.
Resumir inmediatamente la discusión y acuerdos de la reunión. Es más fácil reconstruir lo suce-
dido inmediatamente. Transcribir las grabaciones inmediatamente para permii r que se recons-
truya no solo la atmósfera de la reunión sino también lo tratado. - Analice los relatos, aci tudes
y opiniones que aparecen reiteradamente o comentarios sorpresivos, conceptos o vocablos que
generaron algunas reacciones posii vas o negai vas de los pari cipantes, etc. Discuta la informa-
ción con su grupo de invesi gadores y únalo con las otras herramientas que haya ui lizado para
levantar información.
6
Metodologías Pari cipai vas / PREVAL / Emma
Rotondo / 2007
Manual de prospeci vas y decisión estratégica:
bases teóricas e instrumentos para América
Lai na y el Caribe / CEPAL – ILPES / Javier Me-
dina – Edgar Ortegón / 2004.
ht p://www.gesi onescolar.cl/UserFiles/
P0001%5CFile%5Cari cles-95981_recurso_
1.pdf
Evalúa previamente de acuerdo a los pari cipan-
tes que invitará y pregúntese: ¿Qué preguntas
podrían contestar? Se sugiere seleccionar las
cinco o seis preguntas mas adecuadas y peri -
nentes (preguntas es mulo).
Grabar permite que el equipo de invesi gación
recupere fácilmente los aportes más importan-
tes y los comentarios que fueron hechos duran-
te la discusión. La presencia de los aparatos e
grabación debe ser discreta.
Herramienta Grupos Focales
Se sugiere que una vez seleccionados los par-
i cipantes, estos sean invitados o cialmente,
reiterándoles los objei vos del estudio, la meto-
dología de trabajo a seguir, su rol e inceni vos por
su pari cipación, si estuviera considerado.
...sigue
28
Propuesta Metodológica para la Elaboración y/o Actualización de
Planes de Desarrollo Municipal con Enfoque de Ordenamiento Territorial [PDM – OT]
[Herramientas Metodológicas]
29
Análisis de FODA Dinámico
1.6
Análisis de Fortalezas Oportunidades Debilidades y Amenazas
en
fases
TIEMPO:Planear el desarrollo del taller en un
marco de i empo no mayor a dos horas. Un
mínimo de una hora se recomienda porque el
proceso requiere un cierto i empo para las ob-
servaciones de la apertura y de cierre del taller,
al igual tener en cuenta por lo menos una o dos
preguntas introductorias o de inducción.
El FODA, acrósi co en su orden de “Debilidades, Oportunidades, Debilidades y Amenazas”, es un
Método de Análisis de Situación, por lo tanto el FODA aporta información estratégica al momen-
to de revisar Misiones, Objei vos, Estrategias de cualquier i po, Presupuestos, Programas de Per-
sonal, Estrategias para combai r la Resistencia al Cambio, etc. Precisamente el FODA se adapta a
cualquier i po de situación, dada su exibilidad (que al mismo i empo es su principal debilidad)
en el manejo y en su fácil comprensión conceptual y práci ca.
Paso 1 “Preparación para el taller regional”
Los facilitadores, previamente han de nido los muli sectores, sectores y subsectores de desa-
rrollo ideni cados en el Mapeo de Actores Claves (previamente descrito), desarrollando para
cada sector de desarrollo una serie de preguntas estratégicas que debele las interacciones exis-
tentes del sector a lo interior de su composición, líneas de acción, desarrollo, etc
1
Paso 2 “Agrupación de actores claves por sectores de desarrollo a nivel de gru-
pos focales y/o mesas de trabajo”
Durante los talleres regionales de pari cipación, retroalimentación y validación los facilitadores
(previamente ideni cados por el MAC) separaran a los actores claves por sector de desarrollo
territorial (social, económico, produci vo, insi tucional, turísi co, cultural, etc.)
2
Paso 3 “Determinación de los éxitos (fortalezas) y debilidades más importantes”
A los pari cipantes se les solicita describir y discui r sus experiencias exitosas (una persona, un
objeto, una aci vidad, fecha o periodo, un impacto posii vo) en el marco del tema en discusión.
Estas son anotadas a la vista del resto de los pari cipantes del grupo focal o mesa de trabajo.
Una vez que hayan sido nombrados, éstos serán leídos en voz alta nuevamente a los pari cipan-
tes para su con rmación o corrección. Las debilidades o errores que se encuentran dentro de
las aci vidades exitosas u otras aci vidades relevantes al tema son anotadas en forma similar
sobre la tarjetas rojas, en un esquema muy parecido al tema son anotadas en forma similar a la
vista de los pari cipantes, en un esquema muy parecido al de los éxitos (persona, objeto, aci vi-
dad, fecha o periodo, impacto menor al esfuerzo o pérdida). Posteriormente también son leídas
en voz alta por el facilitador o facilitador para su con rmación o alteración y complementación.
Seguidamente se separan las debilidades, in uencias por los pari cipantes en la discusión o por
el proyecto en cuesi ón, de las que se deben, sobre todo, a factores externos (las cuales son
importantes como información antecedente, pero sobre las cuales los pari cipantes no i enen
injerencia).
3
Tanto para la ayuda de memoria, como el infor-
me técnico se recomienda tomar el enunciado
de los pari cipantes en forma textual.
Referencias
30
Propuesta Metodológica para la Elaboración y/o Actualización de
Planes de Desarrollo Municipal con Enfoque de Ordenamiento Territorial [PDM – OT]
[Herramientas Metodológicas]
31
Análisis de FODA Dinámico
1.6
Análisis de Fortalezas Oportunidades Debilidades y Amenazas
en
fases
Paso 4 “Promoviendo inicia vas y eliminando debilidades”
Cada error in uenciado por los pari cipantes se lee nuevamente en voz alta. Los pari cipantes
deben llegar a un consenso sobre la eliminación o no de una debilidad, ya que algunas son con-
sideradas sin importancia, no conllevan a problemas y han llegado a ser aceptadas como parte
de la vida. Se de nen los errores más importantes. Se ideni can las personas que pueden
tener la capacidad de eliminar debilidades por cada error importante. Las Soluciones discui -
das y acoradas y su marco de i empo son anotados en forma visible. Una vez nalizado se leen
nuevamente en voz alta. Este puede ser considerado como el primer paso de plani cación para
eliminar la debilidad reconocida, Usualmente este punto lleva a nalizar la reunión.
4
Paso 5 “Plenaria de presentación de resultados a sectores de desarrollo”
Los pari cipantes de los grupos focales y/o mesas de trabajo presentaran los resultados de su
análisis FODA ante los otros grupos focales de los otros sectores de desarrollo regional, durante
el proceso se retroalimentaran los resultados del sector y su interrelación con otros sectores en
la región.
5
Paso 6 “Sistema zación de resultados”
Producto del taller se obtendrá un estado situacional de los muli sectores, sectores y subsecto-
res de desarrollo territorial.
6
Desarrollo de innovaciones en el sector agrí-
cola – fase de orientación / Informe de faci bi-
lidad / Carnap, Mari n y Colaboradores / GTZ,
Yemen / 1993.
Per l de Dinámica de Equipo / Informe de
consultoría / GmbH Remchigen / Geier, John G
y Dorothy E. Downey / 2007.
Visión: cómo la desarrollan los líderes, la com-
parte y la sustentan / Quigles, J. / Editorial Mc
Graw / Colombia / 1996.
Al contener un análisis de la situación actual (análisis estái co), también permite análisis proyec-
i vo (análisis dinámico), por ejemplo cuando se determinan las amenazas, ya que no sólo trata de
inventariar lo existente, sino lo que podría ocurrir en el futuro de persisi r determinadas varia-
bles. El Análisis de la Situación que se logra a través del FODA permite el análisis sistémico, ya
que las diversas variables se entrelazan dentro del Principio de Paret o (Causa / Efecto), obligan-
do en forma necesaria una visión sistémica de la Empresa para comprender la situación, incluso
interrelacionando su funcionamiento en su entorno municipal, departamental, regional, nacional
e internacional.
Si es necesario, las personas consideradas aptas
para alivianar las debilidades diseñan un plan
para superarlas en un futuro cercano, conjunta-
mente con otros pari cipantes.
Referencias
32
Propuesta Metodológica para la Elaboración y/o Actualización de
Planes de Desarrollo Municipal con Enfoque de Ordenamiento Territorial [PDM – OT]
[Herramientas Metodológicas]
33
Mapeo de Actores / Construcción Sociograma
1.7
Boleta de Captura de información Primaria
en
fases
La “boleta de captura de información primaria” se puede de nir como un sub – instrumentos del
“mapeo de actores claves”, su función especí ca es completar la información general y pari cular
de cada uno de los actores claves de un sector de desarrollo y en cierto grado su relación con su
territorio. El propósito principal es colectar la mayor cani dad de información ideni cado como
clave, con el propósito de crear una base de datos que permita la ubicación en un sector de desa-
rrollo, el análisis de interrelación intra e inter sectorial.
Paso 1 “Diseño de boleta de captura de información primaria”
La boleta para el proceso de colecta de información primaria del MAC, será diseñada dentro
de un proceso interaci vo, que permita considerar todos los aspectos necesarios que permitan
evaluar en forma precisa el impacto posii vo o negai vo que i ene el actor sobre su sector y
territorio.
1
Paso 2 “Envió de boletas de captura de información primaria a actores claves
iden cados”
Con base a las listas preliminares obtenidas por las gobernaciones departamentales, se enviaran
por el servicio de correo, gobernaciones departamentales, socios estratégicos y correo electró-
nico, la boleta de captura de información primaria, adjunta a la invitación al taller regional.
2
Paso 3 “Revisión de nivel de comprensión de boletas de captura de información
primaria a través de gira de campo”
El equipo técnico de plani cación realizaran una gira preliminar, donde visitaran a actores cla-
ves pre – ideni cados e informados de la visita, con el n de evaluar el nivel de comprensión de
las boletas de captura de información primaria.
3
Paso 4 “Recepción de boletas de captura de información primara, durante los
talleres regionales de sociabilización, par cipación, validación y retroalimenta-
ción”
Durante los talleres regionales los facilitadores y equipo técnico de plani cación, recibirá las
boletas correspondientes para su integración en una base de datos que permita de nir su pari -
cipación en un sector especi co de desarrollo.
4
Paso 5 “Análisis de información obtenida en las boletas de captura de informa-
ción primaria y retroalimentación de datos en el contexto del Mapeo de Actores
Claves”
Las boletas serán analizadas en forma individual, con el n de de nir el impacto de los actores
sobre su sector de desarrollo y territorio, un uso adicional será la creación del sociograma regio-
nal.
5
Boleta de captura de información
Boleta para el proceso de colecta de informa-
ción primaria
Desarrollo de innovaciones en el sector agrí-
cola – fase de orientación / Informe de faci bi-
lidad / Carnap, Mari n y Colaboradores / GTZ,
Yemen / 1993.
Referencias
34
Propuesta Metodológica para la Elaboración y/o Actualización de
Planes de Desarrollo Municipal con Enfoque de Ordenamiento Territorial [PDM – OT]
[Herramientas Metodológicas]
35
Actores Claves / Sectores de Desarrollo
1.8
Entrevista semi-estructurada
en
fases
Una entrevista es simplemente una conversación “con un propósito especi co”, siendo en el
presente caso ampliar la información general y especi ca sobre el nivel del “actor clave” sobre
su sector de desarrollo y/o territorio. Se conduce una entrevista cuando se desea información
especi ca, especialmente la información que no está contenida en eventos históricos, compor-
tamiento en el pasado, conceptos, seni mientos, intenciones, pensamiento o logros territoriales
y/o en el trabajo que se han tenido en el pasado; y cuando esta información resulta vital para
analizar algún caso o tomar decisiones sobre la contratación o promoción de algún actor clave
sectorial y territorial.
Paso 1 “Seleccionar el po de entrevista”
Se debe de considerar en este paso: el conocimiento que el entrevistador tenga en el tema
(MAC); la experiencia del entrevistado; número de entrevistas que se requieren durante la gira
de campo; naturaleza de la información que se desea obtener.
1
Paso 2 “A quien entrevistar
Para seleccionar a quién entrevistar muchas veces es recomendable consultar con colegas quie-
nes pueden saber del tema y sugerir personas a entrevistar. En el caso del proceso de diagnosi -
co social como parte del proceso de elaboración del Plan de Desarrollo Municipal con enfoque
de Ordenamiento Territorial (PDM – OT), conlleva un proceso de ideni cación de actores claves
que servirá de plataforma para el desarrollo de giras de veri cación, validación y retroalimenta-
ción, por medio de las cuales se realizaran entrevistas semi – estructuradas a actores sectoriales
ideni cados como estratégicos en el desarrollo regional
2
Paso 3 “Diseñar las preguntas para la entrevista”
Es importante, el abrir la entrevista, el agradecer la pari cipación del entrevistado y hacer una
presentación muy breve de quien es el entrevistador. Las entrevistas generalmente deben
seguir un patrón donde las preguntas iníciales son de carácter general. El siguiente bloque de
preguntas deberá ser más especí co y se nalizará resumiendo en los puntos fundamentales
que se deseaba conocer a efecto de ampliar cualquier i po de información o corroborar la infor-
mación que se ha obtenido.
3
Paso 4 “Duración de la entrevista”
Generalmente las entrevistas semi – estructuradas deben durar un máximo de una hora. Es
recomendable que no se exi enda más de este i empo.
4
Paso 5 “Análisis de la entrevista”
Los resultados de la entrevista que en su mayoría son cualitai vos, servirán al equipo para eva-
luar aspectos de pertenencia, empoderamiento, ideni dad y cohesión territorial, como parte del
Mapeo de Actores Claves –MAC-.
5
Manual para elaboración de Mapeo de Actores
Claves –MAC-/ Melgar, M. / IAK – GOPA – GTZ
– KFW / Nicaragua / 2003;
Mapeo de Actores Claves –MAC- del Departa-
mento de Rivas, Nicaragua / Melgar, M. / IAK
– GOPA – GTZ – KFW / Nicaragua / 2003..
El objei vo de la entrevista es entrar
al “mundo” de la persona y ver las
cosas desde su perspeci va, las entre-
vistas giraran en el presente caso para
evaluar sus interacciones sectoriales,
su relación, empoderamiento, per-
tenencia y cohesión con su territorio
regional.
Tipología de preguntas que puede ui lizar:
De experiencia propia: Ui lizadas cuando se
quiere saber que es lo que hubiese podido ver
de haber estado ahí;
De opiniones y valores: Ui lizadas cuando se
quiere saber lo que la otra persona piensa sus
metas, deseos e intenciones;
De seni miento: Se ui lizan cuando se desea
entender las respuestas emocionales ante situa-
ciones o hechos;
De conocimiento: Cuando se desea saber lo que
el entrevistado considera como información
real;
De antecedentes y demograí a: Ui lizadas
cuando se desea entender cómo se compara el
entrevistado con otros.
TIEMPO:Generalmente las entrevistas semi
– estructuradas deben durar un máximo de una
hora.
...sigue
36
Propuesta Metodológica para la Elaboración y/o Actualización de
Planes de Desarrollo Municipal con Enfoque de Ordenamiento Territorial [PDM – OT]
[Herramientas Metodológicas]
37
Caracterización Socioeconómica Rápida [CSR]
1.9
Caracterización Social
en
fases
La Caracterización Socioeconómica Rápida (CSR), es un método de generación de información
primaria dentro del proceso de Ordenamiento Territorial para generar información demográ ca,
socioproduci va y socioambiental para la elaboración de propuestas de desarrollo. La CSR no es
un estudio aislado sino sirve para complementar la información necesaria para el desarrollo de
un “Plan Municipal de Desarrollo con enfoque al Ordenamiento Territorial’.
Paso 1: “Metodología”
Desarrollo conceptual de la metodología de Caracterización Socioeconómica Rápida (CSR).
1
Paso 2: “Socialización y validación de metodología”
Se presentará y discui rá la metodología propuesta con actores locales
2
Paso 3 “Boletas de Encuesta”
Elaboración de boletas de encuesta a nivel comunitario y de hogar, Es importante el involucra-
miento de actores claves en la preparación de la boleta de encuesta y el levantamiento a través
de boletas de encuestas.
3
Paso 4: “Socialización y validación”
Se relizará con miembros de equipo entrevistador (invesi gadores), de encuesta a nivel comuni-
tario y de hogar.
4
Paso 5: “Pari cipación”
Involucramiento de actores locales para el desarrollo de la Caracterización Socioeconómica
Rápida (CSR).
5
Paso 6 “Talleres de capacitación para actores que contribuirán en el desarrollo
de la CSR”
Se deberá tomar en cuenta en esta Capacitación y retroalimentación a miembros de actores
locales que pari ciparon en el levantamiento de información.
6
Boleta de Encuesta
Formate base para Encuesta SCR
Criterios de la muestra
La CSR debe de considerar un sistema de
muestreo que se divide en dos niveles:
Nivel 1: Desarrollado a través de una
boleta de captura de información a nivel
de comunidad, donde el encuestador de-
berá de seleccionar a un mínimo de cinco
miembro relevantes de la comunidad, de-
biendo de entrevistarlos conjuntamente
para obtener una secuencia de informa-
ción a nivel global de la comunidad.
Nivel 2: Desarrollado a nivel del núcleo
familiar (hogar o nca) el encuestador
selecciona al azar un mínimo de tres
hogares (o ncas) desarrollando con los
miembros de la familia (preferentemente
con la pari cipación de la mujer).
Referencias
38
Propuesta Metodológica para la Elaboración y/o Actualización de
Planes de Desarrollo Municipal con Enfoque de Ordenamiento Territorial [PDM – OT]
[Herramientas Metodológicas]
39
Caracterización Socioeconómica Rápida [CSR]
1.9
Caracterización Social
en
fases
Paso 7: “Reuniones Preparatorias”
Reuniones preparatorias para levantamiento de datos.
7
Paso 8: “Recopilación de información”
Levantamiento de datos a través de boletas de encuesta a nivel de comunidad y hogares familia-
res.
8
Paso 9: “Retroalimentación de Resultados”
Reunión de retroalimentación sobre resultados de levantamiento de datos a través de boletas.
9
Paso 10: “Procesamiento de la Información”
Procesamiento nal de boletas de encuesta a nivel de comunidad y hogar.
10
Paso 11: “Veri cación de la Información”
Reuniones de veri cación de información con boletas de encuesta.
11
Paso 12: “Presentación de Resultados”
Presentación de resultados en documento CSR, se recomienda la presentación de resultados
globales a nivel de cuencas, municipios y comunidades.
12
La CSR debe de considerar un sistema de muestreo que se divide en dos niveles el primero
desarrollado a través de una boleta de captura de información a nivel de comunidad, donde el
encuestador deberá de seleccionar a un mínimo de cinco miembro relevantes de la comunidad,
debiendo de entrevistarlos conjuntamente para obtener una secuencia de información a nivel
global de la comunidad; y un segundo nivel desarrollado a nivel del núcleo familiar (hogar) el
encuestador selecciona al azar un mínimo de tres hogares desarrollando con los miembros de la
familia (preferentemente con la pari cipación de la mujer).
Para obtener una par cipación comuni-
taria más alta que se recomienda:
Involucramiento de actores claves en la
preparación de la boleta de encuesta y
el levantamiento a través de boletas de
encuestas
Presentación de resultados globales a
nivel de cuencas, municipios y comunida-
des;
Capacitación y retroalimentación a miem-
bros de actores locales que pari ciparon
en el levantamiento de información.
CATIE. Memorias del Taller Internacional de
Gesi ón Integral para el manejo de cuencas,
Turrialba, Costa Rica, 1998.
Diagnosi co de Áreas Críi cas, Proyecto MAG-
PAES/CATIE, M. Melgar, El Salvador, 2002.
Diagnosi co y Evaluación Rápida Pari cipai -
va, Proyecto MAG-PAES/CATIE, M. Melgar, El
Salvador, 2002.
Fundación Falconbridge, UNPHU: Evaluación
Rápida de la Población y los Recursos Ambien-
tales en la Subcuenca de Los Dajaos. Jaraba-
coa, 1994.
Franco, F; Mairich, L; Melgar, M; Informe sobre
la Caracterización Socioeconómica de la Cuen-
ca Alta del Rio Yaque del Norte, KfW-GITEC-
PROCARYN, 2004.
Mairich, L.: Evaluación del Programa de Cons-
trucción de Caminos en Alta Vera Paz. Direc-
ción General de Caminos / KfW, Guatemala,
2002
Mairich, L.: Estudio de Tipología de Fincas y
Manejo Integral de Fincas. Proyecto Suroeste /
IAK, Nicaragua, 2002.
Melgar, M.: Diagnosi co Línea Base del Depar-
tamento de Rivas; Proceso de Desarrollo del
Plan Estratégico de Desarrollo del Departa-
mento de Rivas, Secretaria de Plani cación
Estratégica de Nicaragua, Proyecto Suroeste,
IAK/GOPA/GTZ, Nicaragua, 2003;
Melgar, M. / Mairich, L.: Metodología para el
Desarrollo del Plan de Ordenamiento Territo-
rial (POT) para la Cuenca Alta del Rió Yaque del
Norte y Municipio de Jarabacoa, Proyecto de la
Cuenca Alta del Río Yaque del Norte (PROCA-
RYN), GITEC/KfW, República Dominicana, 2004.
...sigue
40
Propuesta Metodológica para la Elaboración y/o Actualización de
Planes de Desarrollo Municipal con Enfoque de Ordenamiento Territorial [PDM – OT]
[Herramientas Metodológicas]
41
Evolución Demográ ca Territorial
1.10
Estudios básicos para el análisis demográ co Territorial
en
fases
Los Sistemas Humanos están bajo un proceso constante de interacción entre los diferentes
componentes que los integran. Como consecuencia de esta interacción se generan presiones que
pueden ser internas, o sea, que repercuten dentro de los propios sistemas humanos o presiones
externas, que se han re ejado sobre los componentes de los Sistemas Naturales. Estas presiones
actúan como impactos y la prioridad humana debe tener como premisa la mii gación, la pre-
servación, el ordenamiento y la conservación, ya que los efectos de estas presiones de nen la
calidad y evolución del territorio municipal, departamental, regional y nacional.
Paso 1 “De niendo Variables demográ cas”:
Se denominan variable demográ ca a cualquier evento o circunstancia que puede adoptar di-
ferentes valores. Dichas variables pueden adoptar valores disi ntos a lo largo del i empo ya que
es una ciencia temporal. Igualmente i enen disi ntos valores en lugares diferentes del espacio
debido a que es también una ciencia espacial.
1
Paso 2 “mortalidad”
La mortalidad mide el número de personas que fallecen en un momento. Es un fenómeno bio-
lógico con un componente social. Las tasas de mortalidad se pueden hacer de año en año o por
quinquenios tomando grupos de edades más amplios. Esta tasa se ve afectada por la estructura
por edad de la población, por lo que puede dar resultados erróneos. Por lo que los fallecidos
puede tomarse como fallecidos en un año determinado con menos de un año de vida, con edad
y sexo determinados; y los nacimientos en ese mismo año y en ese mismo lugar y personas con
esas edad y sexo.
2
Paso 3 “Natalidad y fecundidad”
Se denomina Natalidad a la frecuencia de nacimientos ocurridos en el seno del conjunto de una
población, mientras que la Fecundidad es la frecuencia de nacimientos ocurridos entre una par-
te de la población en edad de procrear. La fecundad es una más exacta que la natalidad.
3
Paso 4 “migración”
La Migración es el cambio de residencia de una o varias personas de manera temporal o de ni-
i va, generalmente con la intención de mejorar su situación económica así como su desarrollo
personal y familiar. Cuando una persona deja el municipio, el estado o el país donde reside para
irse a vivir a otro lugar se convierte en un emigrante, pero al llegar a establecerse a un nuevo
municipio, estado o país, esa misma persona pasa a ser un inmigrante.
4
Población Final = Población Inicial + Nacimientos
– Defunciones + Inmigración – Emigración
Población Final = Población Inicial + Crecimiento
Natural o Vegetai vo + Migración Neta
Crecimiento de la Población = Nacimientos – De-
funciones + Migración Neta
Tasa bruta de mortalidad = fallecidos / total de
población.
Tasa bruta de natalidad = (Número de Nacimien-
tos (1 año) /Población total)*1000
Tasa de saldo Migratorio anual = saldo migratorio
1000 / P
Simplemente con restar las personas que salen
del número de personas que entran obtenemos
el saldo migratorio, el cual converi mos en tasa
calculándolo en tantos por mil respecto a la po-
blación total.
Referencias
42
Propuesta Metodológica para la Elaboración y/o Actualización de
Planes de Desarrollo Municipal con Enfoque de Ordenamiento Territorial [PDM – OT]
[Herramientas Metodológicas]
43
1.10
Estudios básicos para el análisis demográ co Territorial
en
fases
Evolución Demográ ca Territorial
Paso 5 “Estructura de la población por género”
Las poblaciones no suelen mantener un equilibrio, por ello se establece las relación varones /
mujeres. En las ciudades del mundo desarrollado suele haber más mujeres porque hay mayor
inmigración de éstas hacia las ciudades, ya que es más fácil encontrar empleo. Mientras que en
los países en vías de desarrollo sucede lo contrario, por lo que hay más hombres.
5
Paso 6 “Estructura por edades”
La estructura de edad de una población está relacionada con la posibilidad o no de reproducir-
se y la disposición de la población respecto a la aci vidad económica. De esta forma se puede
establecer tres grande grupos de edad: Jóvenes: sin hijos, sin aci vidad económica (hasta 15
años); Adultos: con hijos y trabajo (16 – 65 años); Ancianos: no se reproducen y no i ene aci vi-
dad económica.
6
Paso 7 “Proyección demográ ca”
La proyección demográ ca i ene la intención de medir el crecimiento futuro de la población. Sin
embargo ese crecimiento esta condicionado por factores biológicos, sociales, económicos y po-
i cos. Debido a que en estos factores son muy dií ciles de predecir su evolución, las proyeccio-
nes demográ cas son modelos de simulación sobre el crecimiento de la población, consideran-
do constantes en el futuro los factores anteriormente citados. Estas razones fundamentan como
primer paso para realizar una proyección demográ ca determinar los escenarios de proyección.
Se les denomina de esa manera al conjunto de suposiciones razonables sobre la evolución en el
futuro de los factores que in uyen en una proyección demográ ca. Para realizar una proyección
demográ ca se ui lizan las variables más importantes que pueden explicar cada escenario, ellas
son la natalidad, la mortalidad y las migraciones.
7
Paso 8 “Movimiento Poblacional”
La migración incluye procesos tales como urbanización, turismo y desplazamiento de un lado
a otro, los cuales pueden cambiar radicalmente la relación entre población nai va o residente
y su territorio. El concepto de movilidad de la población lleva implícito considerar los impactos
sociales, económicos, políi cos y ambientales, que ello trae consigo. Luego el centro de análisis
de los movimientos poblacionales implica considerar la distribución de los recursos naturales
en el espacio, el uso histórico de estos recursos por las poblaciones humanas, su agotamiento o
degradación, así como las consecuencias de los cambios ambientales generados por la movili-
dad humana .
8
Manual de procedimientos de gesi ón para el
desarrollo sustentables / Dourojeanni, Axel /
CEPAL – ECLAC – Naciones Unidas / Sani ago
de Chiles, agosto 2000de Chiles, agosto 2000.
Las presiones externas que se generan como consecuencia de la interacción de los factores del
Sistema Natural requieren de adecuación porque sus efectos se traducen en estados de riesgos
sobre los Sistemas Humanos o los propios ecosistemas. Esto fundamentan la necesidad de los
estudios de la población que permitan interpretar para cualquier estudios ambientales las rela-
ciones entre éste y los demás componentes del medio ambiente
Índice de juventud = (jóvenes / ancianos) x 100.
Índice de vejez = (ancianos / jóvenes) x 100
Pirámide de edad
Es un grá co que se representa la estructura
conjunto de la población. Se construye median-
te histogramas, donde el área es proporcional al
número de personas (frecuencias) que i ene una
cierta edad
proyección Demográ ca
Es un grá co que se representa la proyección de
la población en determinado periodo en años,
por población por sexo y total.
Propuesta Metodológica para la Elaboración y/o Actualización de
Planes de Desarrollo Municipal con Enfoque de Ordenamiento Territorial [PDM – OT]
[Herramientas Metodológicas]
45
El estudio del entorno regional del territorio para establecer las in uencias que se derivan
de la coni nuidad geográ ca y los grados de in uencia y dependencia que se generan con
los territorios vecinos. Se busca caracterizar, sintei zar y explicar la conformación del paisa-
je, con el n de ideni car las potencialidades de los recursos encontrados y las limitaciones
que deben ser impuestas a su uso para nes de sostenibilidad y conservación. Este ele-
mento es indispensable para la realización de un diagnósi co ecológico integrado que nos
permita conocer y explicar la dimensión ambiental del territorio.
Análisis Bioí sico, Estructura Territorial y
Ambiental
Instrumentos metodológicos para análisis bioí sico, estruc-
tura Territorial y ambiental en la elaboración de Planes de
Desarrollo Municipales con enfoque de Ordenamiento Terri-
torial [PDM-OT]
Linea 2
...sigue
46
Propuesta Metodológica para la Elaboración y/o Actualización de
Planes de Desarrollo Municipal con Enfoque de Ordenamiento Territorial [PDM – OT]
[Herramientas Metodológicas]
47
2.1
Evaluación del Estado de la Información
[Módulo 1] Prioridades-Objei vos-Necesidades
en
fases
La Línea Base de Información se elabora a pari r de la recopilación de información existente que
consiste en desarrollar un proceso de ideni cación e inventario de información documental y
de campo relacionadas con el territorio en estudio. La información documental es obtenida por
fuentes de datos insi tucionales: cartográ ca, técnica, cien ca y estadísi ca. La información de
campo es obtenida a través de métodos de observación, levantamiento í sico, encuestas, entre-
vistas, talleres, entre otros. Un enfoque metódico es una clave importante de orientación. Saber
exactamente el propósito que se persigue y cómo lograrlo nunca debe dejarse de lado. Por lo
tanto la ideni cación de las prioridades, los objei vos y las necesidades que se derivan es una
condición indispensable para llevar a buen término cualquier aci vidad posterior
Paso 1 “De nición explícita de las prioridades”
Se hace referencia a las prioridades de los responsables de tomar decisiones que se interesan
en la gesi ón ambiental. Por ejemplo, a nivel local, las prioridades de las municipalidades pue-
den ser diferentes según el país o la región; así pues, se de nen teniendo en cuenta el entorno
existente.
1
Paso 2 “Iden cación de los organismos y servicios interesados”
Para evitar la duplicación de aci vidades y opi mizar las inversiones mediante una eventual
cooperación, es importante saber exactamente quién es parte interesada en las esferas priorita-
rias de nidas en el paso 1 y cuáles son las prioridades de estos organismos.
2
Paso 3 “De nición y jus cación de los obje vos”
Esta etapa, que debe emprenderse para cada una de las prioridades de nidas anteriormente,
permite evitar cualquier equívoco y servirá de referencia en el desarrollo de los diferentes mó-
dulos.
3
Paso 4 “Determinación de las necesidades en materia de información”
Se trata de las necesidades que generan estos objei vos, especi cando que i po de datos se
necesitan, en consulta con las diversas partes interesadas y los futuros usuarios a través de
La elaboración de encuestas y cuesi onarios, la organización de entrevistas y la consulta de las
opiniones de expertos.
4
La gesi ón de Prioridades - Objei vos
- Necesidades puede realizarse en forma
de cuadro sinópi co de doble entrada:
“Detalle de las necesidades en materia
de información”. Este cuadro permite la
visualización de la totalidad de las nece-
sidades determinadas y representa de al-
guna manera una fotograí a de los deseos
expresados. Mendoza Velásquez (2000)
Paso 5 “Análisis de las necesidades en materia de información”
Clasi car las necesidades en materia de información por Sector, Ámbito y Tema; e ideni car la
escala de la información: geográ ca, temporal y de nivel de agregación de los datos.
5
Paso 6 “Evaluación y organización de la información seleccionada”
Para tener una idea de la faci bilidad de estas invesi gaciones y las decisiones que en de nii -
va habrá que adoptar posteriormente en función de las limitaciones de presupuesto, i empo y
recursos humanos
6
...sigue
48
Propuesta Metodológica para la Elaboración y/o Actualización de
Planes de Desarrollo Municipal con Enfoque de Ordenamiento Territorial [PDM – OT]
[Herramientas Metodológicas]
49
2.1
Evaluación del Estado de la Información
[Módulo 2] Las Fuentes de Información
en
fases
Su principal propósito conocer el mercado de la información en los ámbitos respeci vos. Permi-
i rá economizar recursos nancieros y humanos que podrían asignarse por la duplicación de una
información que en realidad ya existe. El objei vo es crear meta información de modo tal que
puedan opi mizarse las búsquedas ya realizadas al permii r que ulteriormente las aprovechen
usuarios potenciales.
Paso 7 “Confección de una lista”
Esta lista debe abarcar, lo más exhausi vamente posible, las disi ntas fuentes de información, a
saber, las insi tuciones locales, regionales, nacionales e internacionales, públicas y privadas que
puedan tener datos, a n de permii r una selección de las fuentes peri nentes. Se recomienda
actualizar regularmente esta lista para conocer el mercado real de la oferta de información.
7
Paso 8 “Emprender una inves gación bibliográ ca
Debe realizarse en las diversas insi tuciones que guran en la lista, sobre los sectores, ámbitos y
temas de la información enunciada en el módulo anterior. Esta etapa permite clasi car las insi -
tuciones según su ámbito y temas de interés y hacer un inventario de su stock de información.
8
Paso 9 “Veri cación de la accesibilidad de los datos”
Para cada fuente de información habrá que hacer una clasi cación que dependerá de si el
acceso a los datos es gratuito, comercializado o protegido. Conocer el grado de accesibilidad
de la información es una variable importante del análisis de los costos. No es raro que exista la
información pero que esté protegida por órdenes de con dencialidad y resulte inaccesible para
los usuarios externos.
9
Paso 10 “Confección de la lista de convenciones”
En esta lista de convenciones que habrá que confeccionar para tener acceso a todos los datos
deseados, se trata de incluir los datos cuyo acceso esté protegido o comercializado. El estableci-
miento de principios de intercambio puede reducir y hasta eliminar los costos de adquisición.
10
Paso 11 “Elaboración de un anuario de las fuentes de información”
Este anuario agrupa las fuentes de información peri nentes haciendo una recapitulación de las
aci vidades de los pasos 8 y 9. Como para el paso 7, se recomienda poner al día regularmente
este anuario a n de preservar su actualidad y por ende su interés.
11
Para mayor claridad y fácil manejo ulte-
rior, se recomienda reproducir el “Cua-
dro Inventario de los datos existentes
para cada fuente de información”. Estos
cuadros permiten visualizar el mercado
de la oferta de datos. Mendoza Velásquez
(2000)
...sigue
50
Propuesta Metodológica para la Elaboración y/o Actualización de
Planes de Desarrollo Municipal con Enfoque de Ordenamiento Territorial [PDM – OT]
[Herramientas Metodológicas]
51
2.1
Evaluación del Estado de la Información
[Módulo 3] La Clasi cación de los Datos
en
fases
El esfuerzo de clasi cación de los datos está basado en los resultados de los dos primeros módu-
los. El grado de adecuación entre las necesidades previamente de nidas y los datos existentes
en los pasos anteriores y esta clasi cación permite obtener una primera visión de conjunto y
evaluar la adaptación de la oferta a la demanda en materia de datos en la esfera del medio am-
biente.
Paso 12 “Clasi cación de los datos según las siguientes categorías”
Los datos existentes, disponibles y aprovechables a los que no hay que hacer modi caciones
importantes.
a) Los datos existentes, disponibles pero incompletos o imperfectos, que hay que actuali-
zar, perfeccionar o completar.
b) Los datos existentes y disponibles que habría o no que actualizar o completar pero que
no corresponden a prioridades (por consiguiente se dejarán de lado a pari r del paso siguiente).
c) Los datos existentes pero no accesibles;
d) Los datos inexistentes, aun cuando hay una necesidad y una demanda, o bien los datos
de nidos como inadecuados y que por lo tanto hay que recolectar.
Esta clasi cación es la aplicación de una selección por evaluación cualitai va respecto de los
datos que se necesitan. Su ventaja es que elimina lo super uo o dií cilmente realizable
12
Paso 13 “Veri cación de la accesibilidad de los datos”
Se re ere a los datos peri nentes señalados en las categorías a/ b/ d/ y e/, que se han de clasi -
car según cinco variables:
a) Las necesidades por sector, ámbito y tema.
b) La escala espacio-temporal de la información: Escala geográ ca, escala temporal y nivel de
agregación de los datos.
c) La selección: Información de base, Información secundaria e Información de tercer orden.
d) La presentación: Inventario, Informe, Encuesta, Fichero manual, Base de datos, Operacio-
nal o en curso de elaboración y i po de material ui lizado, Mapa, Grá co, Foto aérea, Imagen
satelital entre otras.
e) El nivel de procesamiento:Bruto, Organizado, Procesado y Avanzado.
Esta etapa es una reclasi cación de los datos enumerados en las etapas precedentes y favorece
una visualización del conjunto de los datos según sus caracterísi cas.
13
El Cuadro “Clasi cación de los datos por catego-
ría” está consi tuido por los datos que ya guran
en los cuadros anteriores. Se recomienda hacer
este cuadro para cada categoría de información
y por fuente de información ya que a pari r de
ellos se podrá trabajar en los cuatro i pos de
datos paralelamente. En lo sucesivo los dos
i pos a/ y b/ se tratarán en el módulo 4 de este
diagnósi co en tanto que la categoría correspon-
derá al módulo 6 y la categoría del módulo 5.
Mendoza Velásquez (2000)
...sigue
52
Propuesta Metodológica para la Elaboración y/o Actualización de
Planes de Desarrollo Municipal con Enfoque de Ordenamiento Territorial [PDM – OT]
[Herramientas Metodológicas]
53
2.1
Evaluación del Estado de la Información
[Módulo 4] Evaluación de los datos
en
fases
Este módulo consiste en el ltraje y la selección de los datos disponibles para evaluar su peri -
nencia y los costos eventuales en que se incurriría debido al i empo empleado para hacer ui liza-
ble la información. Se trata de dos categorías que se han de nido en el módulo precedente. Los
datos existentes, disponibles y aprovechables a los que no hay que hacer modi caciones impor-
tantes; y, Los datos existentes, disponibles pero incompletos o imperfectos, que hay que actua-
lizar, perfeccionar o completar.
Paso 14 “Evaluación de los datos”
Esta etapa funciona en relación al grado de validez y con abilidad: Sai sfactorio/Insai sfactorio,
y al grado de cabalidad y precisión: Sai sfactorio/Insai sfactorio.Este procedimiento es una úli -
ma evaluación cualitai va antes de dar por ui lizable la información.
14
Paso 15 “De nición de las revisiones necesarias”
Debe realizarse en las diversas insi tuciones que guran en la lista, sobre los sectores, ámbitos y
tA la luz de la evaluación de los datos recopilados, se trata de enumerar las revisiones que debe-
rían realizarse a pari r de los datos disponibles.
15
Paso 16 “Evaluación de los plazos y del material que se requiere para las revisio-
nes” Para facilitar la evaluación posterior en cuanto a costo, se trata de calcular los plazos en
horas de trabajo equivalentes, horas que corresponderán al personal que se esi me necesario
para dirigir las revisiones. Asimismo, se deberá hacer un inventario del material que se ui lizará
para estas revisiones.
16
Paso 17 “Es mación del costo de estas revisiones”
Esta etapa permii rá conocer el grado de faci bilidad de las revisiones enunciadas en relación a
las limitaciones de presupuesto, i empo y personal.
17
Paso 18 “Iden cación de los Datos demasiado Onerosos que se han de Revisar
Si el costo de revisión es superior ya sea al costo de una nueva recopilación o al impuesto por el
hecho de trabajar con los datos sin revisar, en consecuencia esta revisión debe abandonarse o al
menos aplazarse.
18
El Cuadro de “Evaluación de los datos
disponibles por categoría” es la visualiza-
ción de la evaluación global de los datos
disponibles. Es la coni nuación del cuadro
anterior. Mendoza Velásquez (2000)
...sigue
54
Propuesta Metodológica para la Elaboración y/o Actualización de
Planes de Desarrollo Municipal con Enfoque de Ordenamiento Territorial [PDM – OT]
[Herramientas Metodológicas]
55
2.1
Evaluación del Estado de la Información
[Módulo 5] Las Carencias
en
fases
El objei vo de este módulo es esi mar el costo de la recopilación, es decir el costo de producción
de la información. Asimismo, este costo será evaluado en relación con el costo impuesto por la
ausencia de información a n de determinar el grado de faci bilidad de la recopilación.
Paso 19 “Recopilación de las carencias”
Se ideni can comparando las necesidades en materia de información del paso 5 con la clasi ca-
ción de la etapa 12 y las necesidades de información que se de nieron en el paso 18. Esta etapa
concierne por un lado los datos inexistentes, aun cuando hay una necesidad y una demanda, o
bien los datos de nidos como inadecuados y aquellos cuyo costo de revisión se ha cali cado de
demasiado elevado y par a los cuales resulta más rentable hacer una nueva recolección.
19
Paso 20 “Elección de los métodos de recolección de la información”
La escala espacio-temporal de la información: escala geográ ca, escala temporal y nivel de
agregación de los datos; el método empleado: Inventario,encuesta,entrevista de expertos,foto
aérea, teledetección,otros.Esta selección se realiza en función de la extensión de la zona estu-
diada, el nivel de detalle que requieren los datos que se han de recolectar y la frecuencia con
que hay que hacerlo.
20
Paso 21 “Aplicación de las clasi caciones y nomenclaturas”
Este procedimiento consiste en el inventario de las nomenclaturas y i pos de clasi cación que
se emplean generalmente a nivel: Nacional, Internacional, otros. Esta etapa i ene por objei vo
armonizar los métodos de clasi cación de los datos y favorecer la compai bilidad para futuras
comparaciones e intercambios.
21
Paso 22 “Evaluación de los plazos y del material que se requiere para la recolec-
ción” Esta etapa se re ere a la recolección de los datos según el i po de información que se ha
de recolectar. Como en el caso del paso 16, se intentará calcular los plazos en horas de trabajo
equivalentes, horas que corresponderán al personal que se esi me necesario para realizar las
recopilaciones.
22
Paso 23 “Es mación del costo de la recolección de los datos”
El grado de faci bilidad de estas recolecciones quedará de nido por el costo que genere en fun-
ción de las limitaciones de presupuesto, i empo y personal.
23
El Cuadro V: “Inventario de los datos por
recolectar” proporciona una visión de
conjunto de las carencias y los medios
que se han de emplear para sub-sanarlas.
Mendoza Velásquez (2000) Paso 24 “Iden cación de los datos demasiado onerosos”
Si el costo de recolección es superior al costo derivado de la ausencia de datos, luego la decisión
de hacer esta recolección debe abandonarse o al menos aplazarse.
24
Referencias
56
Propuesta Metodológica para la Elaboración y/o Actualización de
Planes de Desarrollo Municipal con Enfoque de Ordenamiento Territorial [PDM – OT]
[Herramientas Metodológicas]
57
2.1
Evaluación del Estado de la Información
[Módulo 6] Establecimiento de las Convenciones
en
fases
Este úli mo módulo retoma los datos que guran en los cuadros II y III que se de nieron como
inaccesibles ya sea porque están protegidos o porque su costo de adquisición es excesivo. De
modo que el objei vo es superar estos obstáculos estableciendo convenciones que favorezcan el
intercambio, cuando sea posible.
Paso 25 “Revisar e incluso completar la lista de las convenciones”
Esta lista, elaborada en las etapas 11 y 12, debe dar lugar a reuniones con las insi tuciones inte-
resadas para tener acceso a los datos deseados o proponer vínculos de asociación.
25
Paso 26 “Descripción de los datos e indicadores”
Es importante proponer a las insi tuciones futuras un intercambio de información a n de inte-
resarlas en la asociación. Desde esta perspeci va, es preciso conocer los datos y los indicadores
suscepi bles de interés.
26
Paso 27 “Elaboración de un Proyecto Global de Implantación de un Sistema Inte-
grado de Información”
Este úli mo paso propone a las insi tuciones interesadas en la asociación una inversión a largo
plazo y se basa en el diagnósi co formulado para concebir e implantar el sistema de información
mejor adaptado a la gesi ón ambiental.
27
El Cuadro V: “Inventario de los datos por
recolectar” proporciona una visión de
conjunto de las carencias y los medios
que se han de emplear para sub-sanarlas.
Mendoza Velásquez (2000)
Msc. Arq. Francisco Mendoza Velásquez
(2000)
...sigue
58
Propuesta Metodológica para la Elaboración y/o Actualización de
Planes de Desarrollo Municipal con Enfoque de Ordenamiento Territorial [PDM – OT]
[Herramientas Metodológicas]
59
2.2
Estudios de suelo [E cos]
Estudios de Suelos
en
fases
El suelo puede ser analizado desde diversas variables en función de ciertos usos o procesos, que
van desde el agrícola, construci vo, de plani cación de usos, riesgos, pérdidas de suelos y mu-
chas otras. Luego, las cualidades del recurso suelo a considerar en un estudio del medio ambien-
te guardan estrecha relación con los nes que persiga éste. Ello jusi caría el hecho de que según
los nes del estudio, así será el alcance de las variables que deban ser objeto de estudio. En este
tópico se describen las principales variables desde una perspeci va general. Corresponde al equi-
po que realiza el estudio decidir el énfasis que otorgará a éstas o seleccionar aquellas que fuera
necesario.
Paso 1 “Clasi cando el suelo por su Profundidad”
La profundidad es el espesor del suelo, medido desde la super cie hasta el lecho de roca o has-
ta el estrato u horizonte consolidado. El desarrollo y crecimiento de las plantas guarda estrecha
relación con la profundidad, ya que esta variable condiciona el crecimiento del radical de la
vegetación y el volumen de agua disponible.
1
Paso 2 “Clasi cando el suelo por su Porosidad”
La porosidad es la relación entre el volumen ocupado por los poros (líquidos y gases) con re-
lación al volumen total del suelo. Esto explica que la porosidad está inversamente relacionada
con la densidad. El tamaño de los poros depende del tamaño de las par culas del suelo y de los
agregados de par culas. Se formarán poros de pequeño diámetro por la imperfecta unión entre
las par culas y poros de mayor diámetro entre los agregados edá cos. La porosidad de los sue-
los es una condición básica para la existencia de las fuentes de agua subterránea y es proporcio-
nal a la capacidad de almacenamiento de agua.
2
Paso 3 “Clasi cando el suelo por su Textura”
La textura del suelo es una de las variables más importante, ya que a través de su conocimiento
se puede obtener información de otra variables, tales como, esi mación de la capacidad produc-
i va, comportamiento mecánico, la capacidad de retención de agua, capacidad portante, etc. La
textura de un suelo se expresa por la composición granulométrica del mismo, previa dispersión
de sus agregados. Esta se puede asociar mediante el tacto en cuanto a la aspereza, suavidad,
cohesión, compactación etc., con un adecuado grado de humedad cuando se le moldea entre
los dedos.
3
Paso 4 “De niendo su Pedregosidad y A oramientos Rocosos”
La pedregosidad se de ne como la proporción relai va de piedras gruesas (aproximadamente
el límite puede jarse en 25 cm de diámetro medio) que se encuentra dentro o en la super cie
del suelo, mientras que la proporción de a oramientos rocosos se de ne como la proporción
relai va de la super cie de éste cubierto por roca rme en forma coni nua.
4
Para los edafólogos, el suelo es la parte
sólida más externa de la corteza terrestre
que ha sufrido y sigue sufriendo accio-
nes causadas por agentes atmosféricos
y seres vivos, y sirve soporte a la vegeta-
ción. Para los agrónomos y forestales se
interesan en este recurso como soporte y
fuente de nutrientes para culi vos o ma-
sas forestales, incluyendo en la de nición
a los elementos que son necesarios para
el desarrollo y mantenimiento de una
cubierta vegetal.
Pulg. cm Clasi cación
< 8 20 Muy someros
8 – 20 20 – 50 Someros
20 – 36 50 – 90 Moderadamente-
Profundos
>36 90 m Profundos
Para clasi car a los consi tuyentes del
suelo según el tamaño de las par culas,
se han establecido muchas clasi cacio-
nes granulométricas. Básicamente todas
aceptan los términos de grava, arena,
limo y arcilla, pero di eren en los valores
de los límites establecidos para de nir
cada clase.
Referencias
60
Propuesta Metodológica para la Elaboración y/o Actualización de
Planes de Desarrollo Municipal con Enfoque de Ordenamiento Territorial [PDM – OT]
[Herramientas Metodológicas]
61
2.2
Estudios de suelo [E cos]
Estudios de Suelos
en
fases
Paso 5 “De niendo su Pedregosidad y A oramientos Rocosos”
Capacidad de Retención del aguaEsta caracterísi ca se re ere a la capacidad del suelo para al-
macenar agua, lo que depende de: Cani dad y tamaño de los poros; Textura del suelo; y, Conte-
nido de materia orgánica.
5
Paso 6 “Disponibilidad de Agua para la Vegetación”
El agua que se encuentra en el suelo y está disponible para las plantas es el agua capilar absor-
bible, ya que el agua gravitacional drena demasiado rápido, mientras que el agua higroscópica
se encuentra muy adherida a las par culas del suelo. La mayoría del agua capilar es retenida
por las par culas de suelos limosos, por lo pequeñas que resultan estas par culas.
6
Paso 7 “Drenaje Interno”
Se de ne como drenaje interno a la evacuación natural del exceso de agua en el interior del
suelo. Se conocen dos formas básicas de drenaje: El Drenaje super cial: Como su nombre indi-
ca, éste se produce en la capa super cial del suelo y es el que los edafólogos consideran como
el drenaje interno. El Drenaje profundo: Este se realiza en el nivel del sustrato y i ene incidencia
en la localización y capacidad de las reservas de agua subterránea
7
Paso 7 “Permeabilidad”
La permeabilidad es otra de las variables que permite cuali car los suelos y se de ne como la
capacidad de este para dejar uir o transmii r agua o aire a través de él. Ello implica que esta
variable permii rá conocer la vulnerabilidad de un suelo al paso o in ltración de contaminantes.
También ayuda al análisis y toma de decisiones en cuanto a los sistemas de tratamientos de
agua y desechos sólidos a través de la capacidad de absorción que es función de la permeabi-
lidad. Esta variable también determina las respuestas del suelo ante el drenaje interno y la
capacidad de este para los sistemas de regadío. La permeabilidad se evalúa por la velocidad de
in ltración que representa el caudal de agua que puede pasar por unidad de i empo a través
del suelo. Valores de dm/hora corresponde a suelos muy permeables, cm/hora son permeables
y mm/hora son poco permeables.
8
Arreaga V. Morales, F. Melgar, M. 2002, Va-
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FAO. Conservación 13/6. Washington. EE.UU
Caracterísi cas Hídricas Las caracterísi cas hídricas del suelo es una de las variables más impor-
tante, ya que permite determinar las api tudes de éstos según la disponibilidad de agua o la vul-
nerabilidad a la contaminación del agua subterránea. Es abundante la literatura sobre edafología
que trata sobre las caracterísi cas hídricas de los suelos. En esta obra serán objeto de análisis los
aspectos más importantes que intervienen en las caracterísi cas hídricas.
Caracterís cas hídricas del suelo:
Capacidad de retención de agua
Disponibilidad de agua para la vegetación
Drenaje interno
Permeabilidad
Referencias
62
Propuesta Metodológica para la Elaboración y/o Actualización de
Planes de Desarrollo Municipal con Enfoque de Ordenamiento Territorial [PDM – OT]
[Herramientas Metodológicas]
63
2.3
Sondeo de Valoración Hídrica [SVH]
Instrumento de Sondeo de Valoración Hídrica
en
fases
Paso 1 “Revisión de información existente”:
Revisión de información secundaria referente a la cuenca hidrográ ca.
1
Arreaga V. Morales, F. Melgar, M. 2002, Va-
lorización Hídrica del Parque Nacional Mon-
tecristo, El Salvador, Centro América, CATIE-
MAG-PAES.
GITEC/SERCITEC, 2004: Caracterización So-
cioeconómica Rápida (CSR). Plan Ordena-
miento Territorial de la Cuenca Alta del Río
Yaque del Norte. KfW/PROCARYN, Jarabacoa.
GITEC/SERCITEC, 2004: Estudio Capacidad
de Uso de Tierra (ECUT). Plan Ordenamiento
Territorial de la Cuenca Alta del Río Yaque del
Norte. KfW/PROCARYN, Jarabacoa, 2004
GITEC/SERCITEC, 2004: Mapeo de Actores Cla-
ves (MAC). Plan Ordenamiento Territorial de
la Cuenca Alta del Río Yaque del Norte. KfW/
PROCARYN, Jarabacoa, 2004.
GITEC/SERCITEC, 2004: Microcuencas Hídricas.
Plan Ordenamiento Territorial de la Cuenca
Alta del Río Yaque del Norte. KfW/PROCARYN,
Jarabacoa..
La metodología para el desarrollo del “sondeo de valorización hídrica” se enmarca en la secuen-
cia lógica de elaboración de Plan de Desarrollo Municipal con enfoque de Ordenamiento Terri-
torial (PDM – OT) propuesta por la “Escuela de Plani cación Orgánica Evolui va” (EPOE), con el
n de tener una metodología integral que permita evaluar y diagnosi car en forma apropiada el
territorio.
Paso 2 “Usos Primarios”
Ideni cación a través de información secundaria de usos primarios del recurso hídrico
2
Paso 3 “Actores Claves”
Ideni cación de insi tuciones y actores claves con vinculación con el manejo y uso de agua
3
Paso 4“Recopilación Información”
Visita de coordinación y obtención de información secundaria a insi tuciones y actores claves,
para desarrollo de primer análisis sobre las caracterísi cas hidrográ cas del territorio.
4
Paso 5 “Primer Análisis de Información Secundaria”:
Primer análisis de información secundaria colectada en visitas a insi tuciones y actores claves,
para redacción de informe preliminar..
5
Paso 6 “Primer análisis de información primaria”
Colectada en boletas de entrevistas a profundidad de CSR
6
Paso 7 “Integración de información”
Integración de información primaria y secundaria para redacción de informe preliminar
7
Paso 8 “Modelos económicos de valoración hídrica”
Segundo análisis de información primaria y secundaria para desarrollo de modelos económicos
de valorización hídrica para la producción de energía eléctrica, el agua para regadío de produc-
ción agrícola y pecuaria y el Uso domési co.
8
Paso 9 “Primer Borrador
Retroalimentación de primer borrador para inserción de modelos económicos de valorización
hídrica, para redacción de segundo borrador
9
Paso 10 “Grupos Focales”
Desarrollo de grupos focales para Presentación y validación de resultados de valorización hídrica
10
Paso 11 “Resultados”
Se presentará a los actores claves de resultados de sondeo de valorización hídrica.
11
Paso 12 “Taller de presentación”
En este taller s presentará a los actores claves de resultados de sondeo de valorización hídrica.
12
Paso 13 “Informe Final”
Presentación de informe nal de consultoría
13
Un instrumento fundamental para este proceso
es la Caracterización Socioeconómica Rápida.
[SCR] (Ver instrumento metodológico No. 9 de
linea 1).
Un instrumento fundamental para este proceso
es el de Grupos Focales (Ver instrumento meto-
dológico No. 5 de linea 1).
Propuesta Metodológica para la Elaboración y/o Actualización de
Planes de Desarrollo Municipal con Enfoque de Ordenamiento Territorial [PDM – OT]
[Herramientas Metodológicas]
65
En lo que concierne a las herramientas de la prospeci va estratégica, es preciso recordar
su ui lidad: esi mular su imaginación, reducir las incoherencias, crear un lenguaje común,
estructurar la re exión coleci va y permii r la apropiación. Sin embargo, tampoco hay que
olvidar sus limitaciones y las ilusiones que se derivan de la formulación: las herramientas no
deben susi tuir a la re exión ni frenar la libertad de elección.
Conviene precisar que los úi les de la prospeci va no pretenden servir a cálculos cien cos
como lo pueden hacer desde las áreas de la í sica (por ejemplo para calcular la resistencia de
los materiales). Se trata únicamente de apreciar de la forma más objei va posible las múli -
ples realidades desconocidas.
Para facilitar la selección metodológica se presenta una caja de herramientas de la prospeci -
va estratégica en función de una i pología de problemas: iniciar y simular el conjunto del pro-
ceso de la prospeci va estratégica, proponer las buenas preguntas e ideni car las variables
clave, analizar el juego de actores, balizar el campo de los posibles y reducir la inceri dumbre,
establecer el diagnósi co completo de la empresa frente a su entorno, ideni car y evaluar las
elecciones y opciones estratégicas. Decir de antemano que este inventario no es exhausi vo
y que existen otros métodos igual de úi les.
Caja Herramientas Prospeci va Territorial
Linea 3
Instrumentos Metodológicos
Prospei va Territorial
...sigue
66
Propuesta Metodológica para la Elaboración y/o Actualización de
Planes de Desarrollo Municipal con Enfoque de Ordenamiento Territorial [PDM – OT]
[Herramientas Metodológicas]
67
El método de Escenarios
3.1
Iniciar y simular el conjunto del proceso
en
fases
Paso 1 “Iden car las variables claves”
Esta fase juega un papel fundamental en la construcción del escenario. Consiste en construir
un conjunto de representaciones del estado actual del sistema territorial y su entorno regional.
La base es la expresión de un sistema de elementos dinámicos ligados unos a los otros, sistema
a su vez, ligado a su entorno regional. Pare ello se debe delimitar el sistema y su entorno, para
realizarlo el análisis estructural se consi tuye en un úi l precioso (y clásicamente ui lizado).
Paso 2 “Iden car los retos estratégicos y los obje vos asociados”
Paso 2 “comprender el pasado y analizar el juego de los actores”: Sobre las variables que resul-
ten del análisis estructural, se busca realizar un estudio retrospeci vo profundo del territorio en
su entorno regional, su evolución pasada, sus fuerzas y debilidades respecto de los principales
actores de su entorno regional. El análisis de las tendencias pasadas, nos revela el papel que
pueden jugar algunos actores, con este í n se procede a analizar la estrategia de actores.
2
1
Un escenario es un conjunto formado por la descripción de una situación futura y de la trayecto-
ria de eventos que permiten pasar de una situación origen a una situación futura.
Se disi nguen de hecho dos grandes i pos de escenarios: Exploratorios parten de tendencias pa-
sadas y presentes y conducen a futuros verosímiles. De ani cipación o normai vos: construidos a
pari r de imágenes alternai vas del futuro, pueden ser deseables o rechazables. Se conciben de
un modo retrospeci vo.
La primera etapa no se limita al análisis estructural del territorio frente a su entorno regional,
sino que comprende también una radioscopía completa de la organización y de su dominio de
sus líneas de productos o servicios, materializada en el árbol e competencias. La segunda busca
captar la dinámica de la retrospección de la organización en su entorno, su evolución pasada, sus
fuerzas y debilidades respecto de los principales actores de su entrono. El análisis de los campos
de batalla y de los retos estratégicos permite ideni car las cuesi ones clave para el futuro. La
tercera trata de reducir la inceri dumbre que pesa sobre las cuesi ones clave para el futuro.
De allí se derivarían proyectos coherentes, es decir, opciones estratégicas compai bles tanto con
la ideni dad de la organización cuanto con los escenarios más probables de su entorno.
Para este proceso se ui liza el Análisis Estruc-
tural. (Ver instrumento metodológico No. 3 de
linea 3).
Para analizar este juego, deberá leer el Método
Mactor. (Ver instrumento metodológico No. 4 de
linea 3).
Para clasi car a los consi tuyentes del
suelo según el tamaño de las par culas,
se han establecido muchas clasi cacio-
nes granulométricas. Básicamente todas
aceptan los términos de grava, arena,
limo y arcilla, pero di eren en los valores
de los límites establecidos para de nir
cada clase.
Referencias
68
Propuesta Metodológica para la Elaboración y/o Actualización de
Planes de Desarrollo Municipal con Enfoque de Ordenamiento Territorial [PDM – OT]
[Herramientas Metodológicas]
69
El método de Escenarios
3.1
Iniciar y simular el conjunto del proceso
en
fases
El método de escenarios i ende a construir representaciones de los futuros posibles, así como el
camino que conduce a su consecución. El objei vo de estas representaciones es poner en evi-
dencia las tendencias fuertes y los gérmenes de ruptura del entorno general y competencial del
territorio.
El método de escenarios posee tres etapas clave: ideni car las variables clave comprender el
pasado y analizar el juego de los actores con el n de plantear las preguntas clave para el futuro
; y reducir la inceri dumbre sobre las cuesi ones clave y reducir los escenarios del entorno más
probables gracias a los métodos de expertos
Tales hipótesis pueden ser tratadas de diversa
maneras desde la aplicación de so ware espe-
cializado para el análisis de escenarios como el
SmicProb Expert.
ht p://www.3ie.fr/lipsor/lipsor_es/index_
es.html
Paso 3 “Reducir la incer dumbre”
Las variables clave, están ideni cadas, los juegos de actores analizados. En este momento, el
grupo de expertos y el equipo asignado por la administración municipal discuten acerca del
diagnósi co obtenido y de las perspeci vas y tendencias observadas durante la construcción del
diagnósi co. A pari r de allí se formulan las hipótesis generales acerca del posible comporta-
miento de las diversas dimensiones en el territorio y se establecen las tendencias hipotéi cas.
3
Paso 4 “Elaborar los escenarios”
Una vez establecidas tales hipótesis podemos proceder a su síntesis analíi ca a pari r de la con-
creción de las mismas hasta obtener hipótesis comprensivas, que pueden ser tratadas de varias
maneras desde la aplicación de un so ware espacializado hasta la consulta y aprobación por
parte de actores clave para luego determinar el escenario apuesta. Para cada escenario pro-
puesto se realiza una pequeña explicación de los aspectos posii vos y negai vos, con su respeci -
va consecuencia o su tendencia.
4
Con la ayuda de los métodos de expertos, se
podrá reducir la inceri dumbre esi mando
probabilidades subjei vas de que sucedan estas
diferentes combinaciones o de los diferentes
acontecimientos clave para el futuro (métodos
de expertos: Delphi, ábaco de Regnier, y SMIC-
Prob-Expert).(Ver instrumento metodológico
linea 3).
Se puede ui lizar aquí el análisis morfológico
para descomponer el sistema estudiado en
dimensiones esenciales y estudiar las combina-
ciones posibles de estas diferentes dimensiones,
combinaciones que consi tuyen otras tantas
imágenes posibles de futuro..(Ver instrumento
metodológico No. 6 de la linea 3).
TIEMPO: Uno de los principales impedimentos
del método de escenarios es el i empo. Se ne-
cesitan en general de 12 a 18 meses para seguir
el proceso en su totalidad, de los que al menos
la mitad se dedican a la construcción de la base.
Si no se dispone más que de 3 a 6 meses, es
preferible concretar la re exión sobre el módulo
o módulos que resulten más importantes.
Benassouli (Paul), Moni (Régine), 1995, « La
plani cai on par scénarios : le cas Axa France
», Futuribles, n°203, novembre
Datar, 1975, La méthode des scénarios, une
exion sur la démarche et la théorie de la
prospeci ve, coll. Travaux et Recherches de
Prospeci ve, La Documentai on française
Godet (Michel), Roubelat (Fabrice), 1996,
“Creai ng the future : the use and misuse of
scenarios”, Long range planning, vol. 29, n°2,
April
Jouvenel (Hugues, de), 1993, « Sur la méthode
prospeci ve : un bref guide méthodologique »,
Futuribles, n°179, septembre
Reibnitz (Ute-Hélène, von), 1989, La technique
des scénarios, Afnor
Schwartz (Peter), 1993, « La plani cai on stra-
tégique par scénarios », Futuribles, n°176, mai
Wack (Pierre), 1986, « La plani cai on par
scénarios », Futuribles, n°99, mai
...sigue
70
Propuesta Metodológica para la Elaboración y/o Actualización de
Planes de Desarrollo Municipal con Enfoque de Ordenamiento Territorial [PDM – OT]
[Herramientas Metodológicas]
71
Los árboles de compentencia
3.2
Establecer el diagnósi co completo
en
fases
Paso 1 “Raices”
Consi tuye la ideni cación de las competencias técnica, las ventajas comparai vas y organiza-
i vas del territorio. Y su intención es poder determinar fortalezas y debilidades del territorio en
cada uno de los tres campos, a n de percibir cuán rmemente está cimentado. Es evidente que
estos tres elementos son clave para el desempeño de las aci vidades de la organización.
Paso 2 “Tronco”
Las competencias técnicas, organizai vas y nancieras encontradas en las raíces deben integrar-
se armónicamente, en toda organización, para lograr una razonable capacidad de producción
de bienes o servicios y un e ciente uso de recursos locales. El análisis de su integración guarda
relación en gran parte con el análisis de las di cultades que pueden percibirse a través del Diag-
nósi co: Mercadeo del territorio, capacidad de producción del territorio, infraestructura y proce-
sos y organización, pueden estar fallando al momento de operar efeci vamente el territorio. .
2
1
Con los árboles de compentencia se busca obtener y presentar de manera sistemai zada la infor-
mación indispensable sobre el entorno, las razones por las cuales la organización presenta una
conformación y un funcionamiento especí co, y cuáles son sus principales fortalezas y debilida-
des.
Los árboles de competencia pretender representar el territorio en su totalidad sin reducirlo
únicamente a sus suelos, productos y mercados. En estos árboles, las raíces (las ventajas compa-
rai vas, competencias técnicas y el saber-hacer) y el tronco (capacidad de producción y uso de
recursos locales) son tan importantes como las ramas (bienestar y compei i vidad del territorio).
El objei vo de los árboles es establecer una radiograí a del municipio a n de tener en cuenta, sus
competencias disi ni vas y su dinámica, en la elaboración de las opciones estratégicas.
La elaboración completa de un árbol de competencias es un trabajo considerable, que impone
una recogida exhausi va de los datos del territorio. Esta recogida comparai va es indispensable
para el diagnósi co estratégico del árbol de competencias: fortalezas y debilidades de las raíces,
del tronco y de las ramas. Este diagnósi co debe ser retrospeci vo antes que ser prospeci vo. Para
saber a donde se quiere ir, es preciso saber de donde se viene.
La elaboración del árbol de competen-
cias se basa en un proceso lógico de gran
sencillez, pero que requiere, por lo ge-
neral, de la pari cipación conjunta de los
principales actores por un especialista en
dinámica de grupos, que posea además
conocimientos su cientes sobre la diná-
mica territorial.
Árbol de compentencias
La imagen del árbol i ene también sus límites
si la interpretación de la información no se
mira posii vamente. La dinámica del árbol no
es unívoca de las raíces hacia las ramas, sino
que funciona en ambos seni dos: las ramas y
las hojas caídas nutren a las raíces con informa-
ción valiosa para la organización. Como puede
percibirse, la ui lización de la técnica o método
arroja una considerable cani dad de información
acerca del territorio y su entorno regional.
La competencia técnica en la produc-
ción de bienes o servicios, en momentos
como los actuales, es un requisito fun-
damental para poder mantenerse en el
mercado regional.
La competencia organizai va (una
conformación adecuada con el relaciona-
miento con el entorno y una adscripción
funcional que le permita llevar a feliz
término sus estrategias) es indispensable
para la e ciencia, la e cacia y la produc-
i vidad.
La competencia económica que le
permita una operación razonablemente
económica, determina su permanencia o
desaparición en el entorno regional.
Referencias
72
Propuesta Metodológica para la Elaboración y/o Actualización de
Planes de Desarrollo Municipal con Enfoque de Ordenamiento Territorial [PDM – OT]
[Herramientas Metodológicas]
73
Los árboles de compentencia
3.2
Establecer el diagnósi co completo
en
fases
Paso 3 “ramas o Frutos”
Las competencias técnicas, organizai vas y nancieras, integradas para establecer una capacidad
de producción especí ca, son las que condicionan el posicionamiento en los mercados y de los
productos (bienes o servicios) del territorio. Por ello, en esta tercera fase se analizan sus com-
petencias en mercadeo y ventas, sus mercados atendidos y potenciales, y los bienes o servicios
que produce la organización. Ya que la lógica del análisis debe llevar hacia el encuentro de las
debilidades y fortalezas que se poseen ante los disi ntos sectores del mercado, así como las de
los bienes o servicios que se producen.
3
Se intenta en primer lugar, obtener un panorama lo más amplio posible del sistema-organización,
ya que éste se presenta en forma de un conjunto de elementos relacionados entre sí, y esta red
de relaciones es esencial para comprender su evolución. Su principal mérito consiste en la ayuda
que presta para plantearse buenas preguntas a través de técnicas relai vamente sencillas, a n
de no cometer el error de abordar un “universo”, complejo de por sí, a través de herramientas
complicadas; ya que lo que se busca es lograr una representación lo más exhausi va posible del
sistema estudiado que permita, en una segunda fase, reducir la complejidad a las variables esen-
ciales.
En segundo lugar, lograr un diagnósi co del estadio histórico-evolui vo del territorio, lo cual
permite concretar los impactos de dichas relaciones en su conformación estructural, su esi lo
de dirección, y los problemas sintomái cos que corresponden a dicho estadio, a n de concretar
cuáles podrían ser las medidas más adecuadas para permii r el avance de crecimiento. Y nal-
mente, la ideni cación de aquellos elementos estratégicos clave que permiten ideni car los
elementos organizacionales que consi tuyen sus fortalezas y debilidades.
La competencia técnica en la produc-
ción de bienes o servicios, en momentos
como los actuales, es un requisito fun-
damental para poder mantenerse en el
mercado regional.
La competencia organizai va (una
conformación adecuada con el relaciona-
miento con el entorno y una adscripción
funcional que le permita llevar a feliz
término sus estrategias) es indispensable
para la e ciencia, la e cacia y la produc-
i vidad.
La competencia económica que le
permita una operación razonablemente
económica, determina su permanencia o
desaparición en el entorno regional.
Giget (Marc), 1989, « Arbres technologiques et
arbres de compétences. Deux concepts à na-
lité disi ncte », Futuribles, n°137, novembre.
Moni (Régine) (Dir.), Meunier (Francis), Pacini
(Vincent) (coll.), 1996, BASF Agriculture et ses
distributeurs : l’avenir en commun, Futuribles
internai onal, coll. Travaux et recherches de
prospeci ve, n°3, octobre.
Herramienta arbol de Compentencia
...sigue
74
Propuesta Metodológica para la Elaboración y/o Actualización de
Planes de Desarrollo Municipal con Enfoque de Ordenamiento Territorial [PDM – OT]
[Herramientas Metodológicas]
75
El Análisis Estructural
3.3
Paso 1 “Listado de las Variables”
La primera etapa consiste en enumerar el conjunto de variables que caracterizan el sistema
estudiado y su entorno (tanto las variables internas como las externas) en el transcurso de esta
fase conviene ser lo más exhausi vo posible y no excluir ninguna pista de invesi gación.
Finalmente, se obi ene una lista homogénea de variables internas y externas al sistema consi-
derado. La experiencia demuestra que esta lista no debe exceder el número de 70-80 variables,
habiendo tomado su ciente i empo para circunscribir el sistema estudiado.
1
El análisis estructural es una herramienta de estructuración de una re exión coleci va. Ofrece la
posibilidad de describir un sistema con ayuda de una matriz que relaciona todos sus elementos
consi tui vos. Pari endo de esta descripción, este método i ene por objei vo, hacer aparecer las
principales variables in uyente y dependientes y por ello las variables esenciales a la evolución
del sistema territorial. El análisis estructural se realiza por un grupo de trabajo compuesto por
actores y expertos con experiencia demostrada, pero ello no excluye la intervención de “conseje-
ros” externos.
Ui lizando los talleres pari cipai vos es aconse-
jable alimentar el listado de variables mediante
conversaciones libres con personas que se esi -
ma son representantes de actores del sistema
estudiado.
Descripción de variables
La explicación detallada de las variables es indis-
pensable: facilita el seguimiento del análisis y la
localización de relaciones entre estas variables
y ello permite consi tuir la “base” de temas
necesarios para toda re exión prospeci va. Se
recomienda también establecer una de nición
precisa para cada una de las variables, de trazar
sus evoluciones pasadas, de ideni car las
variables que han dado origen a esta evolución,
de caracterizar su situación actual y de descubrir
las tendencias o rupturas futuras.
Para facilitar la realización de los análisis estruc-
turales, y más pari cularmente las clasi caciones
indirectas, el Lipsor ha desarrollado y puesto
a disposición del público de forma gratuíta, la
herramienta MICMAC.
ht p://www.3ie.fr/lipsor/lipsor_es/index_es.htm
TIEMPO: Es preciso contar con varios meses
para realizar un análisis estructural. Todo depen-
de, por supuesto, del ritmo del grupo de trabajo
y del i empo dedicado.
Paso 2 “Descripción de relaciones entre variables”
Taller de análisis estructural en el cual se evidenciarán las relaciones entre variables y se ideni -
carán aquellas que se convierten en determinantes para el desarrollo futuro del municipio. Lo
efectúa un grupo de una docena de personas, que hayan pari cipado previamente en el listado
de variables y en su de nición, que rellenan a lo largo de dos-tres días la matriz del análisis
estructural.
Esta fase de relleno de la matriz sirve para plantearse preguntas (cerca de 5000 para 70 varia-
bles), algunas de las cuales hubieran caído en el olvido a falta de una re exión tan sistemái ca
y exhausi va. Este procedimiento de interrogación hace posible no sólo evitar errores, sino
también ordenar y clasi car ideas dando lugar a la creación de un lenguaje común en el seno
del grupo; de la misma manera ello permite rede nir las variables y en consecuencia a nar el
análisis del sistema.
2
Matriz del Análisis Estructural
El relleno es cualitai vo. Por cada pareja de
variables, se plantean las cuesi ones siguientes:
¿existe una relación de in uencia directa entre
la variable i y la variable j? si es que no, anota-
mos 0, en el caso contrario, nos preguntamos si
esta relación de in uencia directa es, débil (1),
mediana (2), fuerte (3) o potencial (4).
Ideni cación de Variables Claves
en
fases
Referencias
76
Propuesta Metodológica para la Elaboración y/o Actualización de
Planes de Desarrollo Municipal con Enfoque de Ordenamiento Territorial [PDM – OT]
[Herramientas Metodológicas]
77
El Análisis Estructural
3.3
Ideni cación de Variables Claves
Paso 3 “Descripción de relaciones entre variables”
Esta fase consiste en la ideni cación de variables clave, es decir, esenciales a la evolución del
sistema territorial, en primer lugar mediante una clasi cación directa (de realización fácil), y
posteriormente por una clasi cación indirecta. Esta clasi cación indirecta se obi ene después
de la elevación en potencia de la matriz. La comparación de la jerarquización de las variables
en las diferentes clasi cación (directa, indirecta y potencial) es un proceso rico en enseñanzas.
Ello permite con rmar la importancia de ciertas variables, pero de igual manera permite desve-
lar ciertas variables que en razón de sus acciones indirectas juegan un papel principal (y que la
clasi cación directa no ponía de mani esto).
3
La ambición de esta herramienta es precisamente la de permii r la estructuración de la re exión
coleci va reduciendo sus inevitables rodeos. De hecho, tanto los resultados como los datos de
entrada (lista de variables y matriz) nos dicen como percibe la realidad el grupo de trabajo, en
consecuencia como se ve el propio grupo sobre sí mismo y sobre el sistema estudiado. De hecho
el análisis estructural es un proceso largo que a veces se convierte en un n en sí mismo y que no
debe de ser emprendido si el sujeto de análisis no se presta a ello.
Si se evitan lo siguientes puntos, el análisis es-
tructural es un ú l de elección apropiable para
una re exión sistemá ca sobre un problema:
Subcontratar completamente el análisis es-
tructural a un gabinete de estudios o consultor
externo: toda re exión prospec va deberá ser
efectuada por las personas que están obligadas
a tomar las decisiones;
Eximirse del indispensable trabajo inicial sobre
las variables: el relleno de la matriz se convier-
te de esta forma en un hecho aleatorio y sin
valor puesto que no hay ni información able
ni lenguaje común.
Repar r individualmente el relleno de la ma-
triz, lo que puede suponer, entonces, que los
resultados no tengan sen do, puesto que el
análisis estructural es un ú l de estructuración
colec va de ideas.
Grá co In uencia / Dependencia
Los resultados anteriormente anunciados
en términos de in uencia y de dependencia
de cada variable pueden estar representa-
dos sobre un plano (el eje de abcisas corres-
ponde a la dependencia y el eje de ordena-
das a la in uencia).
Variables Autónomas: al lado del origen, son poco in uyentes i enen poca motricidad y poca
dependencia; consi tuyen tendencias pasadas o inercias del sistema.
Variables Determinantes: ubicadas en la zona superior izquierda del plano, son muy motrices y
poco dependientes; pueden consi tuirse en motores o frenos del sistema.
Variables de Entorno: Ubicadas en la parte media a la izquierda, con motricidad media y depen-
dencia baja; pueden dar lugar a escenarios alternai vos.
Variables Obje vo: son medianamente motrices y bastante dependientes; i enden a estar bajo
nuestra jurisdicción.
Variables Palancas reguladoras de primer orden: ubicadas en la zona central del plano, sirven
para soportar e impulsar las variables claves hacia sus metas.
Variables Palancas reguladoreas de segundo orden: ubicadas también en la zona central del
plano, un poco mas hacia la derecha que las anteriores, tabajan engranadas con ellas.
Variables Claves: se encuentran en la zona superior derecha del plano, son muy motrices y muy
dependientes, sobre determinan el funcionamiento del sistema y consi tuyen sus retos o desa-
í os estratégicos. Es en torno a ellos que más debe profundizarse. Sobre ellas los actores deben
pronunciarse y comprometerse.
Variables de Resultado: Tienen alta capacidad para mover el sistema territorial pero dependen
poco de las demas variables.
Ancelin (Claire), 1983, « Lanalyse structu-
relle : le cas du Vidéotex », Futuribles, n° 71,
novembre.
Forsé (Michel), 1991, Lanalyse structurelle du
changement social, PUF, coll. Le Sociologue,
224 p.
Gonod (Pierre), 1996, Dynamique des sys-
tèmes et méthodes prospeci ves, Futuribles
Internai onal, coll. Travaux et recherches de
prospeci ve, n°2, mars
Saint Paul (R), Ténière-Buchot (Pierre-Frédé-
ric), 1974, Innovai on et évaluai on technolo-
giques : séleci on des projets, méthodes de
prévision, Entreprise Moderne dEdii on, 316
p.
Ténière-Buchot (Pierre-Frédéric), 1979, « Sur
l’analyse de système », Futuribles, n°20, février
Ténière-Buchot (Pierre-Frédéric), 1988, LABC
du pouvoir : agir, bâi r, Edii ons dorganisai on
en
fases
...sigue
78
Propuesta Metodológica para la Elaboración y/o Actualización de
Planes de Desarrollo Municipal con Enfoque de Ordenamiento Territorial [PDM – OT]
[Herramientas Metodológicas]
79
El método MACTOR
3.4
Análisis de Estratégias de Actores
Paso 1 “Construir el cuadro Estrategias de Actores”
La construcción de este cuadro se re ere a los actores que controlan las variables clave surgidas
del análisis estructural: el juego de estos actores “motores” es lo que explica la evolución de las
variables controladas (el número úi l de actores se sitúa entre 10-20).
Paso 2 “Iden car los retos estratégicos y los obje vos asociados”
El choque de los actores, en función de sus nalidades, proyectos y medios de acción a ellos
asociados, permite revelar un cierto número de retos estratégicos sobre los que los actores
i enen objei vos convergentes o divergentes.
2
1
Método de análisis de juego de actores, busca valorar las relaciones de fuerza entre los actores y
estudiar sus convergencias y divergencias con respecto a un cierto número de posturas y de obje-
i vos asociados. A pari r de este análisis, el objei vo de la ui lización del método Mactor es el de
facilitar a un actor una ayuda para la decisión de la puesta en marcha de su políi ca de alianzas y
de con ictos.
Las informaciones recogidas sobre los actores
se sitúan del siguiente modo: establecemos por
una parte una verdadera carta de iden dad de
cada actor: sus nalidades, obje vos, proyec-
tos en desarrollo y en maduración (preferen-
cias), sus mo vaciones, obligaciones y medios
de acción internos (coherencia), su comporta-
miento estratégico pasado (ac tud).
Para la realización de los análisis de juego de los
actores, y notablemente para calcular la relación
de fuerza entre actores, el Lipsor ha desarrolla-
do y puesto a disposición del público de forma
gratuíta el programa MACTOR.
ht p://www.3ie.fr/lipsor/lipsor_es/index_es.htm
Matriz de Posiciones
Matriz de Actores x Objei vos. Para enumerar
los juegos de alianzas y de con ictos posibles, el
método Mactor precisa del número de objei vos
sobre los cuales los actores, tomados de dos a
dos, están en convergencia o divergencia.
TIEMPO: Sobre un plano práci co, el i empo
necesario para conducir un análisis del juego
de actores por medio del método Mactor (2 a
5 meses) es en general más corto que para un
análisis estructural, pero el i empo necesario
para la recolección, la veri cación de las infor-
maciones y para su análisis no debe ser subesi -
mado.
Paso 3 “Situar cada actor en relación con los obje vos estratégicos”
Se debate en esta etapa una representación matricial Actores x Objei vos la aci tud actual de
cada actor en relación a cada objei vo indicando su acuerdo (+1), su desacuerdo (-1) o bien su
neutralidad (0). Se establecen dos primeros grá cos complementarios de convergencias des-
pués de las divergencias posibles.
3
Grá co de Convergencia
Permiten visualizar los grupos de actores en
convergencia de intereses, de evaluar su grado
de libertad aparente, de ideni car los actores
más amenazados potencialmente y de analizar
la estabilidad del sistema.
Paso 4 “Jerarquizar para cada actor sus prioridades de obje vos”
[matriz de posiciones evaluadas]: Los grá cos construidos anteriormente son bastante ele-
mentales porque no i enen en cuenta más que el número de convergencias y divergencias de
los objei vos entre actores. Para comparar el modelo de la realidad, conviene tener en cuenta
igualmente la jerarquización de los objei vos para cada actor. Evaluamos así la intensidad del
posicionamiento de cada actor con la ayuda de una escala especí ca.
4
en
fases
Referencias
80
Propuesta Metodológica para la Elaboración y/o Actualización de
Planes de Desarrollo Municipal con Enfoque de Ordenamiento Territorial [PDM – OT]
[Herramientas Metodológicas]
81
El método MACTOR
3.4
Análisis de Estratégias de Actores
Bassaler (Nathalie), 2004, Le jeu des acteurs
de l’informai on géographique en France : un
cas appliqué de la méthode Mactor, Cahier du
Lipsor, n°17, septembre.
Godet (Michel), Meunier (Francis) (coll.),
Analyser les stratégies d’acteurs : la méthode
Mactor, Cahier du Lips, n°3.
Moni (Régine) (Dir.), Meunier (Francis), Pacini
(Vincent) (coll.), 1996, BASF Agriculture et ses
distributeurs : l’avenir en commun, Futuribles
internai onal, coll. Travaux et recherches de
prospeci ve, n°3, octobre.
Porcheron (Eric), 2002, Le E-book, inceri tudes
et perspeci ves d’avenir. Analyse du jeu des
acteurs par la méthode Mactor, Futuribles
internai onal, coll. Travaux et recherches de
prospeci ve, n°17, juillet
Paso 5 “Evaluar las relaciones de fuerza de los actores”
Se construye una matriz de in uencias directas entre actores a pari r de un cuadro estratégico
de actores valorando los medios de acción de cada actor. Se construye un plano de in uencia-
dependencia de actores. El análisis de las relaciones de fuerza de los actores antepone las fuer-
zas y las debilidades de cada uno los actores, sus posibilidades de bloqueo, etc.
Paso 6 “Integrar las relaciones de fuerza en el análisis de convergencias y de di-
vergencias entre actores”
Decir que un actor pesa dos veces más que otro en la relación de fuerza global, es dar implíci-
tamente un doble peso a su implicación sobre los objei vos que le interesan. El objeto de esta
etapa consiste justamente en integrar la relación de fuerza de cada actor con la intensidad de su
posicionamiento en relación a los objei vos.
6
5
Paso 7 “formular las recomendaciones estratégicas y las preguntas clave del
futuro”
Por el juego de alianzas y de con ictos potenciales entre actores que ponen de mani esto, el
método Mactor contribuye a la formulación de preguntas clave de la prospeci va y de recomen-
daciones estratégicas. Ayuda por ejemplo, a interrogarse sobre las posibilidades de evolución de
relaciones entre actores, la emergencia y la desaparición de actores, los cambios de funciones,
etc.
7
Aunque el método Mactor se incluye en el mé-
todo de escenarios, puede u lizarse solo, tanto
con nes prospec vos como para el análisis de
una situación estratégica dada.
El principal peligro que acecha a la u lización
del método es dejarse llevar por la can dad de
resultados y comentarios que suscitan olvidán-
dose que todo depende de la calidad de los
temas de entrada así como de la capacidad de
clasi car los resultados más per nentes.
Las relaciones de fuerza pueden ser calculadas
por el programa Mactor teniendo en cuenta
la delidad de los medios de acción directos e
indirectos (un actor puede actuar sobre otro por
mediación de un tercero).
ht p://www.3ie.fr/lipsor/lipsor_es/index_es.htm
Matriz de In uencia-Dependencia
Se construye un plano de in uencia-dependen-
cia de actores.
Grá cos de Convergencia / Divergencias
Obtenemos nuevos grá cos de convergencias y
divergencias posibles entre todos los actores. La
comparación entre las series de grá cos permite
observar la deformación de alianzas y con ictos
potenciales teniendo en cuenta la jerarquización
de objei vos y las relaciones de fuerza entre los
actores.
El método presupone un comportamiento coherente de todos los actores en relación con sus
nalidades, lo cual se encuentra a menudo en contradicción con la realidad. En referencia a las
herramientas propuestas, el programa Mactor tal y como funciona actualmente no requiere
más que dos cuadros de datos a pari r de los cuales se obi enen múli ples páginas de listados de
resultados y de esquemas.
en
fases
Referencias
82
Propuesta Metodológica para la Elaboración y/o Actualización de
Planes de Desarrollo Municipal con Enfoque de Ordenamiento Territorial [PDM – OT]
[Herramientas Metodológicas]
83
Impactos Cruzados
3.5
Reducir la inceri dumbre
Paso 1 “Formulación de hipótesis y elección de expertos”
Una encuesta SMIC i ene como base de pari da cinco o seis hipótesis fundamentales y algunas
hipótesis complementarias: ahora bien no es fácil estudiar el futuro de un sistema complejo con
un número de hipótesis tan limitado, por lo que son de gran interés métodos del i po del análi-
sis estructural, re exión acerca de la estrategia de los actores que permiten ideni car mejor las
variables clave y una mejor formulación de las hipótesis de pari da.
La encuesta lo que se les pide primero es evaluar la probabilidad simple de realización de una
hipótesis desde una probabilidad 1 (muy débil) hasta una probabilidad 5 (acontecimiento muy
probable),y segundo evaluar bajo forma de probabilidad condicional la realización de una
hipótesis en función de todas las demás (en este caso la nota 6 signi ca la independencia de
las hipótesis); habida cuenta de todas las preguntas que el experto debe plantearse, se le exige
revelar la coherencia implícita de su razonamiento. .
Paso 2 “Probabilización de escenarios”
Se procede al análisis* de estos grupos de expertos primero corrigiendo las opiniones de los
expertos de forma que se obtengan resultados coherentes, y luego afectando una probabilidad a
cada una de las 2N combinaciones posibles de las N hipótesis. Las probabilidades acordadas para
cada una de estas imágenes dada por el computo de expertos, se puede determinar una jerarquía
de estas imágenes, y en consecuencia, de los escenarios más probables. Es conveniente entonces
realizar una selección de 3 ó 4 entre los cuales debe figurar al menos un escenario de referencia
(con una fuerte probabilidad media) y escenarios contrastados.
2
1
Los métodos de impactos cruzados probabilistas vienen a determinar las probabilidades simples
y condicionadas de hipótesis o eventos, así como las probabilidades de combinaciones de estos
úli mos, teniendo en cuenta las interacciones entre los eventos y/o hipótesis. El objei vo de estos
métodos no es solamente el de hacer destacar los escenarios más probables, sino también el de
examinar las combinaciones de hipótesis que serán excluidas. El método consiste por tanto en
vigilar estrechamente los futuros más probables que serán recogidos por el método de los esce-
narios.los factores que inciden en el modelo de desarrollo..
Matriz de probabilidad Simple
La encuesta lo que se les pide primero es
evaluar la probabilidad simple de realización
de una hipótesis desde una probabilidad 1
(muy débil) hasta una probabilidad 5 (acon-
tecimiento muy probable).
Ducos (Gilbert), 1983, « Delphi et analyses
d’interaci on », Futuribles, n°71, novembre.
Godet (Michel), 1983, « Impacts croisés :
exemples d’applicai ons », Futuribles, n°71,
novembre
Para facilitar la probabilidad de escenarios, el
Lipsor ha desarrollado y puesto a disposición del
público de forma gratuíta una herramienta, el
programa SMIC-PROBEXPERT.
ht p://www.3ie.fr/lipsor/lipsor_es/index_es.htm
Matriz de probabilidad Posi va/Nega va
evaluar bajo forma de probabilidad con-
dicional la realización de una hipótesis en
función de todas las demás (en este caso
la nota 6 signi ca la independencia de las
hipótesis); habida cuenta de todas las pre-
guntas que el experto debe plantearse, se
le exige revelar la coherencia implícita de su
razonamiento(muy débil) hasta una proba-
bilidad 5 (acontecimiento muy probable).
TIEMPO: es preciso contar con 1 mes y ½ aproxi-
madamente para la realización de un SMIC.
Paso 3 “Redacción de los escenarios”
La etapa posterior se centra en la redacción de los escenarios: camino del presente hacia las imá-
genes finales, comportamiento de los actores.
3
en
fases
Referencias
84
Propuesta Metodológica para la Elaboración y/o Actualización de
Planes de Desarrollo Municipal con Enfoque de Ordenamiento Territorial [PDM – OT]
[Herramientas Metodológicas]
85
El Método DELPHI
3.6
Explorando el campo de los posibles reducir la inceri dumbre
Paso 1 “formulación del problema”
Se trata de una etapa fundamental en la realización de un delphi. En un método de expertos, la
importancia de de nir con precisión el campo de invesi gación es muy grande por cuanto que es
preciso estar muy seguros de que los expertos reclutados poseen toda la misma noción de este
campo.
La elaboración del cuesi onario debe ser llevada a cabo según ciertas reglas: las preguntas
deben ser precisas, cuani cables (versan por ejemplo sobre probabilidades de realización de
hipótesis y/o acontecimientos, la mayoría de las veces sobre datos de realización de aconteci-
mientos) e independientes (la supuesta realización de una de las cuesi ones en una fecha deter-
minada no in uye sobre la realización de alguna otra cuesi ón).
Paso 2 “elección de expertos”
La etapa es tanto más importante cuanto que el término de “experto” es ambiguo. Con inde-
pendencia de sus tulos, su función o su nivel jerárquico, el experto será elegido por su capaci-
dad de encarar el futuro.
La falta de independencia de los expertos puede consi tuir un inconveniente; por esta razón
precautoriamente los expertos son aislados y sus opiniones son recogidas por vía postal y de
forma anónima; así pues se obi ene la opinión real de cada experto y no la opinión más o me-
nos falseada por un proceso de grupo (eliminación de líderes).
2
1
El método Delphi i ene como nalidad poner de mani esto convergencias de opinión y hacer
emerger ciertos consensos en torno a temas precisos, mediante preguntas a expertos por me-
dio de cuesi onarios sucesivos. El objei vo más frecuente de los estudios delphi es el de aportar
iluminación a los expertos sobre zonas de inceri dumbre a n de ayudar a la decisión.
Paso 3 “desarrollo prac co y explotación de resultados”
El cuesi onario es enviado a un centenar de expertos (hay que tener en cuenta las norespuestas
y abandonos: el grupo nal no debe ser inferior a 25). Naturalmente el cuesi onario va acompa-
ñado por una nota de presentación que precisa las nalidades, el espíritu del delphi, así como
las condiciones práci cas del desarrollo de la encuesta (plazo de respuesta, garan a de anoni-
mato). Además, en cada cuesi ón, puede plantearse que el experto deba evaluar su propio nivel
de competencia.
El objei vo de los cuesi onarios sucesivos es disminuir la dispersión de las opiniones y precisar
la opinión media consensuada. En el curso de la 2ª consulta, los expertos son informados de los
resultados de la primera consulta de preguntas y deben dar una nueva respuesta y sobre todo
deben jusi carla en el caso de que sea fuertemente divergente con respecto al grupo. Si resul-
ta necesaria, en el curso de la 3ª consulta se pide a cada experto comentar los argumentos de
los que disienten de la mayoría. Un cuarto turno de preguntas, permite la respuesta de nii va:
opinión consensuada media y dispersión de opiniones (intervalos intercuari les).
3
Helmer (Olaf), 1967, Analysis of the Future:
The Delphi Method, Rand Corporai on
Linstone (Harold A.), Turrof (Murray), 1975,
The Delphi method, techniques and applicai o-
ns, Addison Wesley Publishing
Una de las ventajas del delphi es la quasi-cer-
teza de obtener un consenso en el desarrollo
de los cuesi onarios sucesivos (pero ¡atención!
convergencia no signi ca coherencia). Por lo
demás, la información recogida en el curso de la
consulta acerca de acontecimientos, tendencias,
rupturas determinantes en la evolución futura
del problema estudiado, es generalmente rica
y abundante. Finalmente, este método puede
ui lizarse indisi ntamente tanto en el campo de
la gesi ón y de la economía como en el de las
ciencias sociales.
Varios son los problemas que limitan el alcance
del método que se revela largo, costoso, fasi -
dioso e intuii vo más que racional. La tramita-
ción presionante (encuesta en varias tandas) es
además discui ble puesto que solo los expertos
que se salen de la norma deben jusi car su
posición. Sin embargo, podemos considerar
también que la opinión de los divergentes es, en
términos de prospeci va, más interesente que
aquella de los que entran en el rango.
En el método toman en consideración las po-
sibles interacciones entre las hipótesis con-
sideradas y son incluso evitados en la propia
construcción de la encuesta, esto es lo que ha
conducido a los promotores del método Delphi
a desarrollar los métodos de impactos cruzados
probabilistas.(Ver instrumento No. 5 metodoló-
gico linea 3).
A pari r del procedimiento original, se han desa-
rrollado otras aproximaciones. De este modo, la
mini-Delphi propone una aplicación en i empo
real del método: los expertos se reunen en un
lugar y debaten cada cuesi ón antes de res-
ponder. Úli mamente, la ui lización de nuevos
modos de interacción entre expertos, como el
correo electrónico, i enden a desarrollarse y
a converi r el procedimiento en más exible y
rápido.
Referencias
86
Propuesta Metodológica para la Elaboración y/o Actualización de
Planes de Desarrollo Municipal con Enfoque de Ordenamiento Territorial [PDM – OT]
[Herramientas Metodológicas]
87
Análisis Morfológico
3.7
Evaluar las elecciones y opciones estratégicas
Paso 1 “La construcción del espacio morfológico”
Se debate en esta primera etapa la descomposición del sistema territorial en sub-sistemas o
componentes. En esta descomposición del sistema, la elección de los componentes es delicada
y necesita una re exión profunda realizada por ejemplo a pari r de los resultados del análisis
estructural. Conviene tener de antemano los componentes tan independientes como posibles.
Deben rendir cuenta de la totalidad del sistema estudiado. Pero demasiados componentes no
llegarán rápidamente al análisis del sistema, al contrario demasiado pueden empobrecer segu-
ramente, de ahí la necesidad de encontrar un equilibrio.
Cada componente puede, naturalmente, tener varias con guraciones. Un escenario dado es
caracterizado por la elección de una con guración especí ca sobre cada uno de los compo-
nentes. Habrá también tantos escenarios posibles como combinaciones de con guraciones. El
conjunto de estas combinaciones representa el campo de los posibles, ahora llamado espacio
morfológico.
Paso 2 “La Reducción del espacio morfológico”
La segunda fase del trabajo consiste, por tanto, en reducir el espacio morfológico inicial en un
sub-espacio útil, mediante la introducción de criterios de exclusión, de criterios de selección
(económicos, técnicos...) a partir del cual las combinaciones pertinentes podrán ser examinadas.
2
1
El análisis morfológico i ende a explorar de manera sistemái ca los futuros posibles a pari r del
estudio de todas las combinaciones resultantes de la descomposición de un sistema. Este mé-
todo se presta cada vez más frecuentemente a la construcción de escenarios, las dimensiones
(componentes) demográ co, económico, técnico o social pueden estar caracterizadas por un
cierto número de estados posibles (hipótesis o con guraciones), un escenario no será nada más
en este caso que un camino hacia el futuro, una combinación asociada a una con guración de
cada componente.
Godet (Michel) (Dir.), Chapuy (Pierre), Comyn
(Gérard) (coll.), 1995, Scénarios globaux à
lhorizon 2000. Analyse morphologique et
probabilisai on, Futuribles internai onal, coll.
Travaux et Recherches de Prospeci ve, n°1,
juin.
Jouvenel (Hugues, de) (Dir.), 2004, INRA 2020
: des scénarios pour la recherche. Alimenta-
i on, agriculture, environnement, Futuribles
internai onal, coll. Travaux et Recherches de
Prospeci ve, n°19, janvier.
Maurer (Stephen M.), 2001, « Idea Man »,
Para facilitar la realización de análisis morfoló-
gicos, y notablemente para de nir los espacios
y gesi onar los problemas de exclusión o de
preferencia, el Lipsor ha desarrollado y puesto
a disposición del público de forma gratuíta una
herramienta, el programa MORPHOL..
ht p://www.3ie.fr/lipsor/lipsor_es/index_es.htm
El espacio Morfológico
El espacio morfológico presente, está
formado por siete componentes, teniendo
cada uno entre 3 y cuatro con guraciones,
permite ideni car un número importante
de combinaciones posibles, exactamente.
en
fases
Referencias
88
Propuesta Metodológica para la Elaboración y/o Actualización de
Planes de Desarrollo Municipal con Enfoque de Ordenamiento Territorial [PDM – OT]
[Herramientas Metodológicas]
89
Los árboles de Peri nencia
3.8
Evaluar las elecciones y opciones estratégicas
en
fases
Paso 1 “construcción del árbol de per nencia”
Se disi nguen en esta fase, las nalidades (niveles superiores que engloban la políi ca, las misio-
nes, los objei vos) y los medios (niveles inferiores, que reagrupan a los medios, a los subsiste-
mas y a los subconjuntos de acciones, así como las acciones elementales). Los diferentes niveles
corresponden por tanto a objei vos cada vez más detallados del sistema de decisión o a los
medios necesarios para ponerlos en marcha (el árbol se descompone generalmente entre 5 a 7
niveles).
Paso 2 “La notación del grá co y la evaluación de las acciones”
La finalidad de esta fase es mediar la aportación de cada acción a los objetivos del sistema. Para
ello, se da una nota (llamada pertinencia) a cada arista del gráfico. La nota atribuida a una acción
de nivel refleja su contribución a la realización de las acciones de nivel directamente superior.
En esta fase del estudio, diferentes metodologías (Pattern, CPE) permiten jerarquizar las vías de
decisión según la importancia de su contribución a la realización del objetivo inicial: es la fase de
agregación. Proponemos aquí una metodología simple en la que la acción de nivel (i) constituye
un criterio de evaluación de las acciones de nivel (i-1). Para cada nivel se establecen matrices
(parrillas multicriterios). En las filas figuran los m elementos (acciones) del nivel (i-2) y en las
columnas los n criterios del nivel (i-1), y para cada criterio se evalúa la contribución de cada uno
de los elementos en la satisfacción de tal criterio.
2
1
El objei vo principal, en el marco de una metodología integrada, es ideni car proyectos cohe-
rentes, es decir, opciones estratégicas compai bles a la vez con la ideni dad de la empresa y los
escenarios más probables del entorno. Este método aplicado en su origen sobre todo en el área
de la invesi gación tecnológica y militar, i ene como objei vo ayudar a la selección de acciones
elementales u operaciones en vistas a sai sfacer objei vos generales.
Se trata de poner en relación diferentes niveles jerarquizados de un problema discurriendo de
un nivel general (nivel superior) a un nivel pari cular (niveles inferiores). Este método comprende
dos fases: la construcción del árbol de peri nencia y su posterior desarrollo.
Saaty (Thomas L.), 1980, The analyi cal hierar-
chy process, McGraw Hill
Walliser (Bernard), 1978, « Méthodes muli cri-
tères : arbres de peri nence », Revue RCB
Árbol de Per nencias
La construcción de este árbol, aparentemente
sencillo, debe cumplir ciertos imperai vos:
- No existe nexo entre nudos de un mismo nivel
(independencia de los elementos de un mismo
nivel).
- No existe nexo directo entre nudos de dos
niveles sucesivos.
- Hay que equilibrar el cumplimiento de los
niveles desde arriba hacia abajo con el n de
estabilizar el edi cio construído: lo que se pier-
de en generalidad debe ganarse en variedad, y
viceversa.
En la práci ca, la ui lización de un tablero mural
y de post-it permite una construcción dinámica
y no ja del árbol de peri nencia por parte de un
grupo de personas.
La elección concreta de los objei vos y de las
acciones sólo puede hacerse después de
un análisis previo del sistema considerado y
gracias a los enfoques complementarios:
- El enfoque ascendente parte de las acciones
aceptadas, analiza sus efectos y
estudia los objei vos alcanzados a través de
estos efectos;
- El enfoque descendente parte de una lista de
objei vos nales explícitos, busca y
analiza los medios de acciones que permiten
alcanzarlos, así como las variables
suscepi bles de modi carlos.
Referencias
90
Propuesta Metodológica para la Elaboración y/o Actualización de
Planes de Desarrollo Municipal con Enfoque de Ordenamiento Territorial [PDM – OT]
[Herramientas Metodológicas]
91
Evaluar elecciones [Muli pol]
3.9
Iniciar y simular el conjunto del proceso
en
fases
Como todo método muli criterio, el método Muli pol pretende comparar diferentes acciones o
soluciones a un problema en función de criterios y de políi cas múli ples. El objei vo del Muli pol
es también aportar ayuda a la decisión construyendo un tablero de análisis simple y evolui vo de
las diferentes acciones o soluciones que se le ofrecen al que debe tomar la decisión..
El método MULTIPOL (Muli criterio y Políi ca) es realmente el más simple de los métodos mul-
i criterios, pero no el menos úi l. Responde a la evaluación de acciones teniendo en cuenta la
mediación de una media ponderada, al igual que la evaluación 90 de los alumnos de una clase se
realiza en función de unas materias ligadas a unos coe cientes. La originalidad del Muli pol viene
dada por su simplicidad y su exibilidad de ui lización.
Dou agues (Jacques), Bourse (François),
Ghuysen (Jean-Pierre), Godet (Michel), 1996,
Quel site pour un nouvel aéroport dans le
grand bassin parisien? Choix muli critère en
avenir incertain, Futuribles internai onal, coll.
Travaux et Recherches de Prospeci ve, n°4,
novembre
Roy (Bernard), 1985, Méthodologie muli cri-
tère d’aide à la décision, Economica, coll. Ges-
i on, série Produci on et techniques quani tai -
ves appliquées à la gesi on, 424 p.
Vincke (Philippe), 1989, Laide muli critère à la
décision, Edii ons de l’Université de Bruxelles
Muli pol es un método simple y peri nente, este
método toma en consideración la inceri dumbre
y permite testar la consistencia de los resultados
en las diferentes políi cas. Gracias a su simplici-
dad, es también evolui vo. Permite incorporar
fácilmente, no solamente durante el estudio,
sino incluso a su conclusión, nuevos criterios,
nuevas ponderaciones o nuevas acciones para
enriquecer el análisis. La simplicidad del criterio
de agregación (media ponderada) soslaya por
otra parte cualquier comparabilidad entre las
acciones.
Sin embargo, si el objei vo es el de elaborar un
plan a pari r de numerosas acciones, aparecen
complicaciones para tomar en consideración
las sinergias, incompai bilidades y duplicidades
entre las acciones seleccionadas. Esta limitante
es aplicable a todos los métodos muli criterio.
Es necesario un análisis más detallado en cada
caso.
Para facilitar el análisis muli criterios según este
método, el Lipsor ha desarrollado y puesto a
disposición del público de forma gratuita una
herramienta, el programa MULTIPOL
ht p://www.3ie.fr/lipsor/lipsor_es/index_es.htm
Paso 1 “la relación de las acciones posibles”
cada acción es evaluada a la vista de cada criterio por medio de una escala simple de notación.
Esta evaluación se obi ene por medio de cuesi onarios o de reuniones de expertos, siendo nece-
saria la búsqueda de un consenso.
1
Paso 2 “el análisis de consecuencias”
Esta evaluación se obi ene por medio de cuesi onarios o de reuniones de expertos, siendo nece-
saria la búsqueda de un consenso
2
Paso 3 “la elaboración de criterios”
El juicio que se emite sobre las acciones no se realiza de forma uniforme: es preciso tener en
cuenta los diferentes contextos ligados al objei vo del estudio.
3
Paso 4 “la evaluación de acciones”
La ponderación de criterios podrá así corresponder a diferentes sistemas de valores de los deci-
sores, a opciones estratégicas no determinadas, o incluso a diferentes escenarios y a evaluacio-
nes que toman en consideración el factor i empo.
4
Paso 5 “la de nición de polí cas”
Una políi ca es un juego de pesos acorde a criterios que traduce uno de estos contextos. En la
práci ca, los expertos reparten para cada políi ca un peso dado al conjunto de criterios. Por cada
políi ca, el procedimiento Muli pol atribuye una puntuación media a las acciones. Calculamos
de este modo un grá co de per les de clasi caciones comparadas de las acciones en función de
las políi cas.
5
Paso 6 “la clasi cación de acciones.”:
La toma en consideración de los riesgos relai vos a la inceri dumbre o a las hipótesis con ici vas,
se efectúa por medio de un plano de estabilidad de las clasi caciones de las acciones a pari r
de la media y de la desviación pica de las puntuaciones medias obtenidas por cada políi ca.
Podemos de este modo testar la fortaleza de los resultados de cada acción, una acción con una
media elevada pero una desviación pica fuerte puede ser considerada como arriesgada.
6
Referencias
92
Propuesta Metodológica para la Elaboración y/o Actualización de
Planes de Desarrollo Municipal con Enfoque de Ordenamiento Territorial [PDM – OT]
[Herramientas Metodológicas]
93
Los Talleres de Prospeci va
3.10
Buscando nuestra postura hacia el futuro del municipio
Taller 1 “Taller de inducción”
Con esta ocasión, los pari cipantes se familiarizan con los úi les de la prospeci va estratégica
para ideni car y jerarquizar en común los principales retos de futuro, las principales ideas reci-
bidas y localizar pistas para la acción frente a estos retos e ideas.
Taller 2 “Re exión sobre el problema”
Ellos eligen sus temas de re exión, entre los tres siguientes: 1) la ani cipación y el dominio del
cambio; 2) descon ar de las ideas recibidas sobre la empresa y sus aci vidades; 3) los árboles de
competencias pasadas, presentes y de futuro.
2
1
El objei vo de los talleres de prospeci va es iniciar y simular en grupo el conjunto del proceso
prospeci vo y estratégico. A la nalización de los talleres, los pari cipantes están en mejores con-
diciones de plantear el problema, de de nir en común la metodología prospeci va y de elegir los
úi les que mejor se adaptan a sus objei vos. Los talleres consi tuyen un buen precedente casi in-
dispensable a toda re exión prospeci va. Su puesta en marcha es simple y el trámite es fácilmen-
te apropiable. Deben de antemano servir de rampa de lanzamiento de un proceso de re exión y
de dominio del cambio.
Taller 3 “Preguntarse sobre el entorno”
El tercer taller es también importante, porque si es úi l para preguntarse sobre el entorno, es
bueno, también, representar el árbol de competencias del pasado, del presente, después del
futuro en sus raíces de saberhacer, su tronco de producción, sus mercados y sus productos, etc.
Descubrimos también que la memoria i ene frecuentemente fallos y que el presente queda
borroso: antes de saber donde vamos a ir, debemos saber de donde venimos.
3
Taller 4 “Talleres de Estrategia”
Se trata pues de traducir las principales posturas de futuro (procedentes de talleres de ani cipa-
ción y matrices de cambio e ideas recibidas), en objei vos y sub-objei vos, en medios de acción
y acciones a emprender ui lizando los árboles de peri nencia..
4
TIEMPO: Es preciso contar con una jornada com-
pleta.
Estos talleres están, cualquiera que sea su tema,
organizados alrededor de dos principios:
- permiten una gran libertad de palabra a todos
los interlocutores (i empos de re exión individual
en silencio, recoge todas las ideas por escrito)
- canalizar la producción de pari cipantes (prin-
cipalmente por una gesi ón rigurosa del i empo
y sobre todo por los recursos sistemái cos de las
técnicas tales como la clasi cación de las ideas, la
jerarquización, etc.)
Los talleres de prospeci va pueden reunir todos
los grupos de 10 a 100 personas que tengan una
“vida común” que deseen re exionar juntos
sobre los cambios posibles y deseables para su
entorno a n de poder controlarlos y orientar-
los. Es deseable tener al menos dos sub-grupos
sobre la ani cipación del cambio (a n de com-
parar los resultados) y siempre un sub-grupo
descon ar de las ideas recibidas”.
Godet (Michel), (Dir.), Bassaler (Nathalie),
Moni (Régine), Richou (Saphia) (Coll.), 2005,
Entreprises et territoires, trames des ateliers
de prospeci ve stratégique, CNAM, Lipsor
Leroy-Therville (Stéphane), 2000, Lavenir de
la réglementai on des télécommunicai ons :
états des lieux et ateliers de prospeci ve, Ca-
hiers du Lips, n°12, mars
Nanus (Burt), 1982, “Quest: quick environmen-
tal scanning technique”, Long Range Planning,
vol. 15, n°2
Propuesta Metodológica para la Elaboración y/o Actualización de
Planes de Desarrollo Municipal con Enfoque de Ordenamiento Territorial [PDM – OT]
[Herramientas Metodológicas]
95
La escala del territorio se corresponde con una unidad especial de estudio que pude incluir
toda un área urbana más el área ocupada por la periferia o un conjunto de espacios ocupa-
dos por asentamientos humanos. En muchas ocasiones esta escala se asocia con la exten-
sión de un municipio. En la escala del territorio se suelen analizar los problemas ambienta-
les derivados del crecimiento í sico de los asentamientos humanos y su entorno, valorando
aspectos ambientales impuestos por el desarrollo urbano, relacionados con los recursos
naturales de los ecosistemas que son in uenciados por el crecimiento del hábitat humano y
las relaciones que se establecen entre éstos.
En esta escala espacial se producen efectos muy diversos, que coni enen una premisa
básica el conjunto de aci vidades relacionadas con la extracción y transformación de recur-
sos hacia los asentamientos humanos. Esto puede incluir la absorción de i erras féri les,
constantes cambios en el uso del suelo, urbanizaciones errái cas, afectaciones a las formas
de agua super ciales y a la escorren a super cial, así como el impacto que genera en los
medios habitados, producción de desechos de diversa índole, afectación al paisaje rural,
deforestación y otros. En la escala del territorio son muy diversas las aci vidades humanas
que pueden tener severas repercusiones ambientales.
Instrumentos Metodológicos para el estudio del Medio
Transformado por las aci vidades humanas
Linea 4
El Medio Transformado por las Aci vidades
Humanas
Referencias
96
Propuesta Metodológica para la Elaboración y/o Actualización de
Planes de Desarrollo Municipal con Enfoque de Ordenamiento Territorial [PDM – OT]
[Herramientas Metodológicas]
97
Distribución espacial de la población
4.1
en
fases Territorio / Aci vidades Humanas
Paso 1 “Concentración y Dispersión”
La forma en que se distribuye una población en el territoriose puede explicar en términos de
concentración-dispersión y en términos de densidad de población.
Paso 2 “Densidad de Población”
Los índices de Densidad expresan la relación entre la cani dad de habitantes que i ene cierta
comunidad humana y el área que ésta ocupa. Se determina dividiendo la población total entre
la super cie que ésta abarca y se suele expresar en “habitantes x hectáreas”. Existen dos formas
de ui lizar los índices de densidad: Densidad Bruta y Densidad Neta.
2
1
La distribución espacial de la población permite explicar el nivel de complejidad de las estructu-
ras territoriales como parte de los patrones de asentamientos de la población. La forma en que
se distribuyen los asentamientos humanos en el territorio es la base para explicar otros aspectos
de alta relevancia ambiental, como el uso del suelo, la accesibilidad a las infraestructuras y los
servicios, así como las pautas culturales de ocupación del suelo de determinados grupos huma-
nos. La forma en que se distribuye una población en el territoriose puede explicar en términos
de concentración-dispersión y en términos de densidad de población.
Paso 3 “Preguntarse sobre el entorno”
Otro aspecto que contribuye a explicar la distribución espacial de la población es la organización
jerárquica de los asentamientos humanos. Dentro del conjunto de asentamientos humanos que
ocupan un territorio se establecen jerarquías que pueden originarse por la cani dad de pobla-
ción, por la cani dad o i pos que poseen.
Estos factores permiten establecer ciertas graduaciones dentro de todo el sistema de asen-
tamientos humanos en el territorio, lo que i ene una alta trascendencia ambiental, porque la
jerarquía expresadas en términos de dependencias de los asentamientos humanos permite
a rmar, que mientras mayores son las distancias de dependencias de los asentamientos con
respecto a otros o a sus áreas de in uencia, estos serán más propensos a la degradación de sus
recursos naturales por el impacto del transporte y las infraestructuras, crecerán las tendencias
de movilidad de la población, tendrán menor potencial de acceso al desarrollo y serán mayores
las probabilidades de que se vean en peligro de desaparición los hábitos culturales y los patro-
nes de conductas locales. La organización jerárquica de los asentamientos humanos no sólo se
explica por su distribución espacial, sino en términos de accesibilidad.
3
Beck, U. (1992). Risk Society; toward a new
modernity. Sage Publicai ons, London, Inglate-
rra.
Birdasall, N., Kelley, A.C. y Sinding, S. W. (ed.)
2001, Populai on Mat ers: Demographic
change, economic growth, and poverty in the
developing world. Oxford University Press,
New York. EE.UU.
Programa de Naciones Unidas para el Medio
Ambiente –PNUMA- (2002). Iniciai va lai noa-
mericana y Caribeña para el desarrollo sosteni-
ble. Primera reunión extraordinaria del foro de
Ministros de Medio Ambiente, Johannesburgo,
Sudáfrica.
Concentración y dispersión poblacional
Rn = 2 x 1.80 N / S
Donde:
S = super cie del área que se considera.
N = número de núcleos en el área considerada.
Este índice según los valores que toma i ene el
siguiente signi cado:
Valor 0: concentración absoluta.
Valor 1: Dispersión aleatoria o al azar.
Valor 2.15: Dispersión ordenada.
Densidad de Población
Se determina dividiendo la población total entre
la super cie que ésta abarca y se suele expresar
en “habitantes x hectáreas”
Referencias
98
Propuesta Metodológica para la Elaboración y/o Actualización de
Planes de Desarrollo Municipal con Enfoque de Ordenamiento Territorial [PDM – OT]
[Herramientas Metodológicas]
99
Grado de Urbanización del Territorio
4.2
en
fases Territorio / Aci vidades Humanas
Paso 1 “Cálculo del Grado de Urbanización”
Como se puede apreciar, el grado de urbanización es un indicador dimensional que relaciona o
explica, del total de población, qué cani dad habita en zonas urbanas. A pesar de ui lizarse una
fórmula matemái ca para su cálculo no deja de ser un indicador cualitai vo que se ui liza para
conocer el avance del proceso de urbanización en un territorio o país y ello permite correlacio-
nar el creciente proceso de urbanización. O la disminución o pérdida de la población rural
1
El grado de urbanización de un territorio (comunidad, municipio, departamento, región, país)
representa la relación entre la población urbana y la población total expresada en forma de por-
centaje. El grado de urbanización relaciona o explica, del total de población, qué cani dad habita
en zonas urbanas; y se ui liza para conocer el avance del proceso de urbanización en un territorio
o país y ello permite correlacionar el creciente proceso de urbanización. O la disminución o pér-
dida de la población rural.
Beck, U. (1992). Risk Society; toward a new
modernity. Sage Publicai ons, London, Inglate-
rra.
Birdasall, N., Kelley, A.C. y Sinding, S. W. (ed.)
2001, Populai on Mat ers: Demographic
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Sudáfrica.
Grado de Urbanización
G.U. = (Pu ÷ Pt) x 100
Donde:
G.U. es igual al grado de urbanización.
Pu es igual a la población urbana.
Pt es igual a la población total.
Referencias
100
Propuesta Metodológica para la Elaboración y/o Actualización de
Planes de Desarrollo Municipal con Enfoque de Ordenamiento Territorial [PDM – OT]
[Herramientas Metodológicas]
101
Accesibilidad
4.3
en
fases Territorio / Aci vidades Humanas
Paso 1 “En términos de presencia o ausencia”
El indicador de presencia – ausencia de la accesibilidad se determina dividiendo el territorio de
estudio en varias zonas núcleos habitados, comunidades, aldeas, zonas por i pos de tamaño de
aldea, unidades de estudio del paisaje, o cualquier otra subdivisión. Es recomendable el trazado
de una cuadricula, ya que la valoración se realiza por cuadricula, otorgando un valor binario (0
– 1) según la ausencia o presencia, integrando posteriormente los valores obtenidos para calcu-
lar un índice global de la zona de estudio. Se le puede añadir información adicional que clasi ca
las vías según su importancia o el número de veces o la longitud de cada uno de los i pos de vías
de comunicación que aparecen en la zona de estudio.
Paso 2 “En términos de densidad”
Los índices de Densidad expresan la relación entre la cani dad de habitantes que i ene cierta
comunidad humana y el área que ésta ocupa. Se determina dividiendo la población total entre
la super cie que ésta abarca y se suele expresar en “habitantes x hectáreas”. Existen dos formas
de ui lizar los índices de densidad: Densidad Bruta y Densidad Neta. El procedimiento inicial es
el mismo que se describió para de nir las unidades de estudio en el caso anterior, posterior-
mente se obi ene unidades zoni cadas por rangos de densidad, lo que permite explicar el grado
de interconexión y accesibilidad por zonas de estudio.
Con los resultados obtenidos se puede lograr una categorización según las caracterísi cas de
las vías para el territorio. Los asentamientos humanos con bajos índices de accesibilidad pre-
sentan di cultades con el acceso a los servicios de salud, y educación lo que incide de forma
negai va en la calidad de vida de la población. También la falta de accesibilidad disminuye las
posibilidades de comercializar los productos agrícolas, lo que afecta negai vamente la economía
local, puesto que la accesibilidad es una dinamizadora de la economía local. En el análisis de la
accesibilidad i enen mucha importancia las caracterísi cas de la red vial, sobre todo en aquellas
comunidades que sólo cuentan con acceso en ciertas épocas del año (estación seca) y cuando
llegan los períodos lluviosos suelen quedar incomunicadas, hasta para recibir auxilios en casos
de emergencias provocadas por eventos naturales. Forma parte de la accesibilidad la caracteri-
zación del transporte, el cual esta muy relacionado con la movilidad de la población
2
1
El concepto de accesibilidad se ui liza para explicar las interrelaciones entre las aci vidades
humanas, el medio ambiente y el sistema de transporte. Los indicadores de accesibilidad preten-
den dar una medida de la separación de aci vidades o asentamiento humanos que se encuentran
conectados entre sí mediante un sistema de transporte.Existe una alta diversidad de métodos
para determinar la accesibilidad, basados en criterios cualitai vos o cuani tai vos, pero todos
i enen como nalidad medir una cualidad que es precisamente la accesibilidad y compararla con
los índices similares de otros territorios.
Beck, U. (1992). Risk Society; toward a new
modernity. Sage Publicai ons, London, Inglate-
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Ambiente –PNUMA- (2002). Iniciai va lai noa-
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Sudáfrica.
Accesibilidad [Presencia o Ausencia]
D = km de red / Área de la zona de estudio (km /
km2)
Para el cálculo de la Accesibilidad, se puede ui -
lizar los sistemas de información geográ ca, el
PMDN, Plan de Manejo de Desastres Naturales,
cuenta con una metodología precisa para este
cálcluo.(Ver instrumento No. 1 metodológico
linea 6).
Accesibilidad [Densidad de infraestructura de
comunicación]
D = (1.5 a + b + 0.4 C) / S
Donde:
a = kilómetros de carreteras de más de 6 metros
de ancho y rme en buen estado.
b =a kilómetros de carreteras con rme e buen
estado y ancho entre 4 y 6 metros.
c = kilómetros de caminos forestales de i erras
compactadas o macadán y ancho superior a 4
metros.
S = kilómetros cuadrados de super cie de la zona
de estudio.
Referencias
102
Propuesta Metodológica para la Elaboración y/o Actualización de
Planes de Desarrollo Municipal con Enfoque de Ordenamiento Territorial [PDM – OT]
[Herramientas Metodológicas]
103
Análisis Ambiental del Uso del Suelo
4.4
en
fases Territorio / Aci vidades Humanas
Paso 1 “valoración ambiental del uso del suelo
La valoración ambiental del uso del suelo consiste en determinar la mayor cani dad de atributos
ambientales posibles y sobreponer la mayor cani dad de uso posibles, posteriormente para cada
uso de valora la capacidad de acogida entre el atributo y el uso, grado en el uso actual se adapta
a la capacidad de acogida e importancia del impacto generado por el uso.
En la vida real no siempre los usos de un territorio se presentan claramente diferenciados, lo más
común es encontrar actuando un conjunto de éstos al mismo tiempo. A estos usos del suelo que
actúan en conjunto, superpuestos jerárquicamente, uno encima del otro, referidos a una misma
zona o área geográfica, se les conoce como superposición de usos. Por ejemplo, existen casos
de explotaciones mineras que al mismo tiempo son asentamientos humanos o conglomerados
industriales que tienen insertados asentamientos humanos o en el caso urbano usos residenciales,
que tiene incluidos usos comerciales. Pueden coexistir también usos diversos en un territorio. La
superposición de usos en el territorio no debe verse como un problema ambiental, mientras los
tributos ambientales en ese espacio tengan una alta vocación para esos uso y los impactos negati-
vos que éstos generan sean mínimos, a no ser que los usos entren en conflictos entre si. Cuando
sucede lo contrario, entonces será necesario determinar dentro del conjunto de usos, aquello que
no tengan vocación y / o generen altos impactos negativos para realizar un ordenamiento de los
mismos
1
El análisis ambiental del uso del suelo debe realizarse considerando sus cualidades como atribu-
to. Este procedimiento permite considerar el suelo no como un recurso natural más, en términos
de potencialidades y restricciones, sino que considera la mayor cani dad de cualidades del medio
ambiente en un territorio para determinar, como éstas interactúan cante diversos usos e ideni -
car aquellos que son más compai bles con el medio.
Se trata también de identificar el grado de acogida que existe en un territorio para determinados
usos y en que medida el uso actual se aproxima a ese grado de acogida, así como los impactos que
se pudieran estar ocasionando por una alta desviación entre el uso actual y la vocación de suelo.
Los tipos de usos que el ser humano asigna a un espacio determinado pueden ser diversos y se
pueden categorizar según la escala de análisis desde el territorio hasta el sitio.
Beck, U. (1992). Risk Society; toward a new
modernity. Sage Publicai ons, London, Inglate-
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Birdasall, N., Kelley, A.C. y Sinding, S. W. (ed.)
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ble. Primera reunión extraordinaria del foro de
Ministros de Medio Ambiente, Johannesburgo,
Sudáfrica.
Los problemas ambientales más
relevantes en la escala del territorio,
relacionados con los usos del suelo se
pueden resumir en:
1. Desequilibrio en la distribución
espacial de la población (concentración
en algunos casos y despoblamiento en
otros).
2. Impactos ambientales ocasionados
por la localización de infraestructuras no
compai bles con los atributos del medio.
3. Desequilibrio entre el uso real y la
vocación del medio ambiente.
4. Riesgos naturales en la localización
de aci vidades.
5. Dé cit de infraestructuras y equipa-
miento coleci vo.
6. Con icto entre sectores y aci vida-
des.
7. Con ictos entre los objei vos de los
habitantes y los actores externos.
Referencias
104
Propuesta Metodológica para la Elaboración y/o Actualización de
Planes de Desarrollo Municipal con Enfoque de Ordenamiento Territorial [PDM – OT]
[Herramientas Metodológicas]
105
Valoracione s e impactos por los usos del territorio
4.5
en
fases Territorio / Aci vidades Humanas
Paso 1 “Valorar la vocación api tud
La vocación expresa la api tud natural que i ene cierto medio ambiente, representado por sus
atributos (cualidades) para acoger determinados usos. La vocación es una cualidad intrínseca
del medio.
Paso 2 “Valorar los impactos
El termino impacto aquí ui lizado, se de ne como el cambio de valor del territorio o de algu-
nos elementos, puntos, ecosistemas, unidad de estudio, como consecuencia de la reacción o
respuesta del mismo ante ciertas in uencias externas. De esta forma el valor de impacto viene
dado por la diferencia entre el valor nal del uso una vez asignado, con respecto a sus valor ini-
cial (antes de asignar el uso). Luego, término de impacto ui lizado no debe confundirse con los
procedimientos que se siguen cuando se realiza un estudio de impacto ambiental para ciertos
proyectos o aci vidades que establecen los instrumentos legales de cada país, los cuales i enen
sus propias metodologías de ideni cación, valoración y análisis.
2
1
Este procedimiento se basa en valorar por separado la api tud o vacilación de un territorio para
determinados uso y posteriormente evaluar los impactos negai vos que generan los uso sobre
los atributos. El procedimiento consta de tres etapas básicas: Valorar la vocación api tud;
Valorar los impactos; Análisis de vocación versus impactos.
Paso 3 “Análisis de vocación versus impactos
La idoneidad en el uso busca un equilibrio ambiental que viene expresado por los estados
resultantes de los impactos y la vocación. Un grado ópi mo de equilibrio entre la vocación y los
impactos estaría dado por el mayor grado de vocación del territorio a determinados uso, con el
mínimo nivel de impacto.
3
Beck, U. (1992). Risk Society; toward a new
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mericana y Caribeña para el desarrollo sosteni-
ble. Primera reunión extraordinaria del foro de
Ministros de Medio Ambiente, Johannesburgo,
Sudáfrica.
Las principales aplicaciones del procedimien-
to son:
Para los diagnósi cos territoriales (municipales
y/o comunitarios) permite determinar la voca-
ción del suelo y compararla con el uso actual y
ello permite determinar las desviaciones entre la
vocación y el uso actual.
Para la plani cación permite predecir cuales son
las vocaciones o api tudes del territorio, conjun-
tamente con el nivel de impactos que esos usos
podrían ocasionar, lo que permite disponer de
un conjunto de alternai vas para asignar nuevos
usos a los suelos en los planes de ordenamiento.
Para la evaluación de impactos ambientales,
permite analizar en la línea base la vocación del
suelo y predecir en la línea base la vocación del
suelo y predecir cuales son los efectos que están
causando ciertos usos, así como predecir los
potenciales impactos que puede ocasionar un
proyecto sobre el uso del suelo.
Para la restauración ambiental, el procedimiento
permite seleccionar aquellos usos que más se
adapten a la api tud del territorio.
Las matrices y mapas de impactos brindaran
signi cai va información sobre la compai bili-
dad entre el uso del suelo y el medio ambiente,
mientras que la vocación o api tud expresará el
grado de acogida que i ene el medio ambiente
de un territorio para determinados uso.
Propuesta Metodológica para la Elaboración y/o Actualización de
Planes de Desarrollo Municipal con Enfoque de Ordenamiento Territorial [PDM – OT]
[Herramientas Metodológicas]
107
“El desarrollo económico local es aquel proceso reaci vador y dinamizador de la economía lo-
cal, que mediante el aprovechamiento e ciente de los recursos endógenos existentes de una
determinada zona, es capaz de esi mular el crecimiento económico, crear empleo y mejorar
la calidad de vida” (Manual de Desarrollo Local, ILPES, 1998)
“Es un proceso pari cipai vo y equitai vo que promueve el aprovechamiento sostenible de los
recursos locales y externos, en el cual se ari culan los actores clave del territorio para generar
empleo, ingresos para mejorar la calidad de vida de la población” (GTZ/DDM/PROMOCAP,
2001)
“Se puede de nir el desarrollo económico local como un proceso de crecimiento y cambio
estructural que mediante la ui lización del potencial de desarrollo existente en el territorio
conduce a la mejora del bienestar de la población de una localidad o una región. Cuando la
comunidad local es capaz de liderar el proceso de cambio estructural, la forma de desarrollo
se puede convenir en denominarla desarrollo local endógeno” (Vásquez Barquero: 2000).
Instrumentos Metodológicos para el Desarrollo Económico
Local y Fortalecimiento de la Compei i vidad Territorial
Linea 5
Desarrollo Económico Local
Referencias
108
Propuesta Metodológica para la Elaboración y/o Actualización de
Planes de Desarrollo Municipal con Enfoque de Ordenamiento Territorial [PDM – OT]
[Herramientas Metodológicas]
109
Construcción de Visiones y Agendas de Desarrollo Económico
5.1
en
fases Construyendo la Vision del Territorio
Concepto 1 “La elaboración de visiones y la movilización de actores
La elaboración de visiones y la movilización de actores e insi tuciones alrededor de objei vos de
desarrollo futuro son tares complejas que pueden abordarse de varias maneras, desde ejerci-
cios simples – limitados a conseguir un acuerdo sobre el texto de declaración de una visión de
desarrollo compari da -, hasta procesos de plani cación estratégica prospeci va rigurosamente
elaborados que demanda bastante i empo, recurso importantes, y que i enen la ventaja de
lograr promover procesos de cambio socioeconómico, y de comprometer a los diversos actores
e insi tuciones locales en pro de la construcción mancomunada de un futuro mejor..
Concepto 2 “Ui lización de herramientas
Elaborar una visión de desarrollo implica tanto preocuparse por el largo plazo como tomar con-
ciencia sobre la necesidad de una plani cación y gesi ón del desarrollo mediante la cual se logra
que los actores territoriales no se limiten a ser espectadores o sólo a reaccionar ante una eco-
nomía y una sociedad en coni nuo cambio. Concebir y construir una visión de desarrollo signi -
ca tomar conciencia sobre la necesidad de ser ar ces del futuro; para tal efecto, es importante
tener en cuenta que el conocimiento de la trayectoria histórica de desarrollo aporta aprendiza-
je, ya posii vos, ya negai vo, y que el presente y el diario vivir también son aleccionadores.
Sin embargo, aprender de esos momentos no es su ciente para avanzar sólidamente en un
mundo en coni nua innovación y cambio, sino que se requiere incorporar herramientas de la
prospeci va que faciliten explorar los múli ples futuros posibles y seleccionar aquel que permita
concentrar y aglui nar esfuerzos en direcciones comunes, para no estar al vaivén de los aconte-
cimiento.
2
1
La elaboración de visiones de desarrollo y de instrumentos para la compei i vidad no es sola-
mente un ejercicio de aplicación de determinadas metodologías o instrumentos estándar para
producir un documento o derivar unos programas y proyectos. Se trata de movilizar una socie-
dad diversa para que diseñe y se comprometa con la construcción de un futuro mejor, por lo cual
se requiere un buen soporte técnico y una gran voluntad políi ca. Los resultados de un proceso
dirigido a construir una visión de desarrollo a introducir en los Plan de Desarrollo Municipal con
enfoque de Ordenamiento Territorial (PDM – OT), sin una estructura conceptual y analíi ca de-
nida que posibilite ideni car elementos clave, prioridades y relaciones, se podrá ir al extremo
de tratar de examinar y actuar sobre todos los elementos, así se atomizan esfuerzos sin alcanzar
resultados signi cados. El marco analíi co permite diferenciar entre lo relevante y lo irrelevante
par actuar ante determinadas problemái cas.
El término “visión” se re ere a imágenes coleci -
vas estructurales sobre el futuro, con expresiones
explícitas, o implícitas, sobre moi vaciones y es-
cenarios promisorios que buscan movilizar a los
diversos, actores a forjar su porvenir. Se conside-
ra que una buena declaración de visión sirve para
los siguientes objei vos:
Señalar el rumbo en el seni do de clari car la
dirección hacia la cual se debe realizar el cam-
bio e indicar en una representación, económica
– espacial, la posición, que la organización desea
y se propone alcanzar en un horizonte de nido
de i empo.
Consi tuir la idea fuerza inspiradora y moi vadora
que consiga aglui nar intereses y movilizar a las
personas y sus organizaciones para hacer faci ble
el cambio.
La visión en general es un instrumento poderoso
para la comunicación y un catalizador para que
personas y grupos diferentes se unan en torno
a un mismo ideal; además, permite recobrar el
espíritu emprendedor, el seni miento y el com-
promiso con el futuro. La visión establece una
dirección que sirve para uni car propósitos,
generar con anza y credibilidad en el esfuerzo
compari do para alcanzar grandes transformacio-
nes.
Heramientas de la prospeci va.(Ver instrumento
metodológico linea 3).
Departamento Nacional de Plani cación, Gon-
zález, Hernando (2007). Visiones y agendas de
desarrollo económico en los planes de desa-
rrollo de las eni dades territoriales, Bogotá,
Colombia.
...sigue
110
Propuesta Metodológica para la Elaboración y/o Actualización de
Planes de Desarrollo Municipal con Enfoque de Ordenamiento Territorial [PDM – OT]
[Herramientas Metodológicas]
111
5.2
en
fases
Estratégias de desarrollo económico local
Marco conceptual
Concepto 1 “Territorio y Desarrollo Territorial”
La produci vidad y la compei i vidad han dejado de ser un asunto exclusivamente económico
y empresarial; compiten las empresas, pero si éstas no cuentan con un entorno territorial que
facilite una mayor produci vidad y la construcción de ventajas compei i vas, no será posible
alcanzar una posición compei i va sustentable.
Sólo aquellos territorios organizados, es decir, equipados í sico e insi tucionalmente y organiza-
dos en red, que logren incorporar tecnología que cuentan con actores y organizaciones innova-
doras, emprendedoras y con una visión de futuro compari da, i ene la capacidad de contribuir
a converi r las ventajas comparai vas en compei i vas, es decir, pueden agregar valor local y
capitalizarlo internamente.
Concepto 2 “Compei i vidad Territorial”
En el marco de una económica globalizada –y con el n de alcanzar mayores niveles de desarro-
llo- las empresas, las regiones y los países requieren ser compei i vos y crear entornos favora-
bles a la compei i vidad para posicionar sus productos y servicios con calidad y buenos precios
en los mercados regionales, nacionales y en el mercado mundial.
La compei i vidad de un territorio se relaciona tanto con la especialización produci va de las
empresas que posee, como con el entorno urbano y regional, que posibilita el buen desempeño
económico y un desarrollo social sostenido y ambientalmente armónico. El territorio será com-
pei i vo si las empresas y las organizaciones públicas y sociales también lo son.
2
1
El desarrollo económico local surge en un entorno territorial favorable a la compei i vidad, toma
forma a través de sistemas produci vos territoriales y consi tuye en la organización más apropia-
da para el éxito de las eni dades territoriales frente a la apertura económica y la globalización. La
internacionalización de los mercados y el mejoramiento de las comunicaciones, las innovaciones,
el cambio tecnológico y la movilidad de los factores produci vos en busca de economías de lo-
calización, muestra que las empresas no compiten aisladamente sino que requieren, además un
entorno produci vo e insi tucional que potencie y consolide las ventajas compei i vas.
La compei i vidad territorio es la capacidad de
las regiones de promover y atraer inversiones
de manera sostenible, producir bienes y servi-
cios con alto valor agregado, realizar acciones
uni cadas para el desarrollo del capital humano,
cultural y social, cuidando el capital natural y
medio ambiental; de manera que el mayor cre-
cimiento asociado sea sostenible en el i empo y
genere mayores niveles de vida su población, en
un marco de competencia internacional. (Fuente:
Reunión de trabajo interregional del proyecto
“Compei i vidad Regional, Liderazgo e Informa-
ción, Inter-Regiones, Perú, 2003).
El territorio como factor que favorece la pro-
duci vidad y la compei i vidad, es más que en un
espacio geográ co con unas dotaciones naturales
e infraestructuras que le dan ciertas ventajas
comparai vas –recursos naturales sin transfor-
mación, mano de obra no cali cada, localización
desaprovechada, entre otros-, que generalmente
permanecen estái cos o desaprovechados. El
territorio no sólo es la base í sica y receptora de
los efectos de las aci vidades socioeconómicas es
también el espacio para la ari culación de los di-
versos actores e insi tuciones sociales y económi-
cas alrededor de intereses diverso y, en muchos
casos, contrapuestos.
...sigue
112
Propuesta Metodológica para la Elaboración y/o Actualización de
Planes de Desarrollo Municipal con Enfoque de Ordenamiento Territorial [PDM – OT]
[Herramientas Metodológicas]
113
en
fases 5.2
Estratégias de desarrollo económico local
Marco conceptual
Con el n de ideni car los factores claves para el diseño de estrategias de compei i vidad te-
rritorial es necesario contar con una estructura conceptual adaptable a las caracterísi cas del
desarrollo territorial del país. El análisis de la experiencia de países y regiones que han logrado
sobresalientes desempeños económicos ha posibilitado la ideni cación de las condiciones favo-
recedoras o limitantes de su crecimiento y desarrollo, lo que permite elaborar esquemas teóricos
de referencia sobre los factores clave para la compei i vidad territorial, que, al contrastarlos con
la realidad locales y regionales, guían el diseño de las correspondientes estrategias
Concepto 3 “Ventajas compara vas y compe vas”
En el nuevo orden económico mundial no es su ciente contar con recursos naturales y mano de
obra abundante; éstos, como componentes básicos de las ventajas comparai vas, no garani zan
un crecimiento y desarrollo sustentables.
Para lograr una región compei i va se requiere ari cular las ventajas compei i vas de las em-
presas y de los territorios. Esto implica agregar valor a los recursos naturales, realizar un apro-
vechamiento sostenible del medio ambiente, valorizar aspectos pari culares como la tradición,
la cultura y los conocimientos especializados, que unidos a los productos o servicios pueden
otorgarles ventajas inimitables. Se necesita, además, la integración entre empresas y territorios
con el propósito de formar sistemas produci vos, procurando reinveri r localmente y difundir los
efectos del crecimiento, creando medios innovadores que “retengan” las empresas y las induz-
can a ampliarse localmente.
Concepto 4 “Innovación regional y medios innovadores regionales como plata-
forma para el desarrollo municipal”
La innovación se presenta, en una sociedad del conocimiento, como uno de los ingredientes
fundamentales para el aumento constante de la produci vidad y la compei i vidad. Lo anterior
implica un aprendizaje coni nuo y acumulai vo tanto de las empresas como de las organizacio-
nes territoriales para mejorar los productos, los proceso y el entorno tecnológicos poseídos por
los actores locales y de su capacidad de ser innovadores con base en nuevas tecnologías. Las
ventajas compei i vas sustentables dependen de la capacidad como de la velocidad de las em-
presas y de sus entornos territoriales para aprender e innovar en la fabricación de productos y
en el desarrollo de procesos más rápidos que la competencia internacional. Para que una región
se innovadora necesita ser “inteligente”, en el seni do de poseer capacidad de aprender a través
de sus interacciones internas y externas. El análisis de las regiones, como medios territoriales
innovadores, posibilita explicar la dinámica económica de los sistemas produci vos y de las ciu-
dades y regiones.
4
3
Para la construcción de ventajas compei i -
vas sostenibles es necesaria la ari culación de
estrategias empresariales y territoriales. Las
eni dades territoriales –departamentos, munici-
pios- cumples dos grandes papeles para ari cular
compei i vamente las empresas con el territorio,
a saber:
Vincular e integrar en el interior y con el exterior
la producción y el mercado de bienes y servicios
a diversos niveles complementarios –local, regio-
nal, nacional e internacional-.
Consi tuirse en medios innovadores que pro-
picien la formación de estructuras, relaciones,
asociaciones, redes de empresas, e interacciones
en general, que faciliten el aprendizaje, la innova-
ción y la creación de cadenas de valor, al corres-
ponde a territorios organizados dentro de sus
jurisdicciones y en asociación con otras eni dades
Referencias
114
Propuesta Metodológica para la Elaboración y/o Actualización de
Planes de Desarrollo Municipal con Enfoque de Ordenamiento Territorial [PDM – OT]
[Herramientas Metodológicas]
115
en
fases
Campregher, Gláucia; y Paiva, Carlos
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zález, Hernando (2007). Visiones y agendas de
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rrollo de las eni dades territoriales, Bogotá,
Colombia.
5.2
Estratégias de desarrollo económico local
Marco conceptual
El tema de la compei i vidad en la teoría económica regional tradicional ha sido poco desarro-
llado; sin embargo, en la actualidad cobra gran importancia, porque la atención se dirige hacia
la promoción del crecimiento y la sustentabilidad de desarrollo desde la regiones, y entonces, se
hace indispensable el replanteamiento de las políi cas públicas para la compei i vidad, centradas
en los aspectos sectoriales.
Concepto 5 “Compe vidad sistémica”
El desarrollo económico exitoso no depende únicamente de los factores microempresariales y
del contexto macroeconómico, también del desempeño gubernamental y de las organizaciones
no gubernamentales respecto a la formación de estructuras y redes para el fortalecimiento tan-
to de la compei i vidad de las empresas como de su ari culación con el territorio.
El enfoque de las relaciones sistémicas de los factores para la produci vidad y compei i vidad
indica que el desempeño de una organización depende directa y/o indirectamente de las rela-
ciones entre: empresas – sectores de aci vidad económica – gobierno – país – región – munici-
pio – comunidad. Las ventajas compei i vas regionales, departamentales y municipales requie-
ren analizarse respecto a un sistema de iteraciones en varios niveles que comprenden desde lo
global a lo local.
Concepto 6 “Desarrollo endógeno”
Consi tuir a un territorio –región, departamento o municipio- en un escenario propicio para el
desarrollo con potencial compei i vo, con base en sus capacidades y dotaciones internas –tanto
los naturales como los construidos y los socioculturales- es el seni do del desarrollo endógeno.
6
5
El desarrollo económico se produce como con-
secuencia de la ui lización del potencial y del
excedente generado localmente y la atracción,
eventualmente, de los recursos externos, así
como de la incorporación de las economías exter-
nas capitalizadas en los procesos produci vos.
Para neutralizar las tendencias al estado estacio-
nario es preciso aci var los factores determinan-
tes de los procesos de acumulación de capital,
como son la creación y difusión de innovaciones
en los sistemas produci vos y sociales, la organi-
zación exible de la producción, la generación de
economías de aglomeración y de diversidad en
las ciudades y el desarrollo de las insi tuciones.
(Vásquez Barquero, 2001).territoriales.
Concepto 7 “El capital social para el desarrollo territorial”
El éxito de una estrategia de desarrollo regional depende, en gran proporción, de la forma
como los interese y las relaciones entre los actores han sido estructurados; tal estructuración, a
su vez, depende de la habilidad coleci va para examinar la situación local y regional como para
de nir prioridades y concertarlas, y también tanto de la forma de unir esfuerzos para lograr ma-
yores impactos. El medio local –donde es posible adelantar los contactos sociales, económicos,
políi cos y culturales- posibilita el despliegue del capital social y el aprendizaje y además crea
espacios para encontrar conjuntamente alternai vas compei i vas para el desarrollo, al combi-
nar aspectos e intereses sociales, económicos, políi cos y ambientales.
6
Propuesta Metodológica para la Elaboración y/o Actualización de
Planes de Desarrollo Municipal con Enfoque de Ordenamiento Territorial [PDM – OT]
[Herramientas Metodológicas]
117
Se realizarán eventos de presentación en cada una de las zonas establecidas (grupos de co-
munidades), presentando el contenido general del PDOT, socializando y validando los acuer-
dos establecidos en las rondas de talleres preliminares. Paralelamente se realiza un proceso
de “vista pública”, por un periodo de 30 días (Ley de OT 180 – 2003), donde se presentan los
mapas populares, maquetas de visión presente y futura. Así como los mapas resultados del
DIM, Prospeci vas Territoriales y Proyectos Estratégicos, donde la población en general pue-
de ir a veri car los acuerdos y realizar sugerencias, recomendaciones y posibles cambios en
el libro de sugerencias establecido para ellos. Al nal de la ronda de talleres y vista pública,
se realiza la presentación nal del PDOT, donde se exponen los resultados del proceso de ela-
boración y acuerdos, para posteriormente aprobarse ante la instancia(s) gubernamental(es)
correspondiente.
En este momento se determinan las formas en el plan establecido va a ser gesi onado por
la administración municipal como representante del interés general y cogesi onado por las
comunidades organizadas como contrapartes gubernamentales. De la misma manera se es-
tablece la forma como se hará el seguimiento a la implementación del plan y la forma en que
se evaluarán los impactos surgidos a pari r de la ejecución con el n de reforzar los alcances
y reconducir las estrategias que resulten inoperantes.
Instrumentos Metodológicos para la Gesi ón de Riesgo
Linea 6
Gesi ón del Riesgo
...sigue
118
Propuesta Metodológica para la Elaboración y/o Actualización de
Planes de Desarrollo Municipal con Enfoque de Ordenamiento Territorial [PDM – OT]
[Herramientas Metodológicas]
119
Estratégias de Gesi ón de Riesgo [Conceptos]
6.1
en
fases Ideni cación de Amenzas y Desarrollo de estratégias
Términos de referencia para la “caracterización
y plani cación para la gesi ón local de riesgo”,
Programa de Mii gación de Desastres Natura-
les (PMDN), Unidad Técnica de Coordinación
(UTC), Tegucigalpa, Honduras, Marzo 2004.
El proceso implícito de aplicación del modelo reconoce que los factores sociales, políi cos y
económicos están íni mamente ligados a los factores bioí sicos que hacen que ciertos grupos
de población, infraestructura y/o recursos naturales, estén más o menos expuestos a amenazas
naturales. Es así como el modelo se basa en una integración de criterios técnico/cien cos con la
experiencia y el conocimiento histórico de los actores locales.
Concepto 1 “La amenaza (y sus indicadores municipales expresados en unidades
de área)”
Es un peligro latente asociado con un fenómeno í sico de origen natural o provocado por el
hombre, que puede manifestarse en un sii o especí co y en un i empo determinado, producien-
do efectos adversos en las personas, la infraestructura, los recursos naturales y la biodiversidad.
Para los efectos del modelo de caracterización y plani cación territorial, la amenaza será ex-
presada en hectáreas siendo representada por estratos georeferenciados acompañados de una
categorización del nivel de peligro (bajo, medio y alto).
Concepto 2 “La vulnerabilidad (y sus indicadores municipales expresados en %)”
Es el factor de riesgo interno de un objeto o sistema expuesto a una amenaza, correspondiente
a su predisposición intrínseca a ser afectado o de ser suscepi ble a sufrir un daño. Corresponde
a la predisposición o suscepi bilidad í sica, económica, políi ca o social que i ene una comuni-
dad de ser afectada o de sufrir daños en caso de que un fenómeno desestabilizador de origen
natural o antrópico se mani este. La diferencia de vulnerabilidad del contexto social y material
expuesto ante un fenómeno peligroso determina el carácter seleci vo de la severidad de los
efectos de dicho fenómeno.
2
1
Para los nes del modelo de caracterización y
plani cación territorial, la vulnerabilidad será
representada como el porcentaje (%) de la
población, infraestructura (de servicios, produc-
va), instalaciones crí cas y recursos naturales
localizados dentro de zonas bajo amenaza en el
área de estudio. Serán también presentadas en
categorías (alta, media y baja).
Concepto 3 “La amenaza (y sus indicadores municipales expresados en unidades
de área)”
Es un peligro latente asociado con un fenómeno í sico de origen natural o provocado por el
hombre, que puede manifestarse en un sii o especi co y en un i empo determinado, producien-
do efectos adversos en las personas, la infraestructura, los recursos naturales y la biodiversidad.
Para los efectos del modelo de caracterización y plani cación territorial, la amenaza será ex-
presada en hectáreas siendo representada por estratos georeferenciados acompañados de una
categorización del nivel de peligro (bajo, medio y alto).
3
“Estudio de Amenzas”
Como parte del Modelo a aplicar se estarán estu-
diando cuatro i pos de amenazas:
Inundaciones
Deslizamientos
Sequía
Incendios Forestales
Concepto 4 “El riesgo (y sus indicadores municipales expresados en vidas y -
nanciera.)”
Es la valorización de las consecuencias económicas, sociales o ambientales en un sii o pari cular
y durante un i empo de exposición determinado. Se obi ene de relacionar la amenaza con la
vulnerabilidad de los elementos expuestos. Al igual que en el caso de la vulnerabilidad, el riesgo
será relacionado a la población, la infraestructura (de servicios, produci va), las instalaciones
críi cas y los recursos naturales, expresándolos en términos de vidas (en el caso de población) y
en términos económicos en el resto de los casos.
3
“Estudio de Amenzas”
Por otro lado debe señalarse que los estudios de
Vulnerabilidad y Riesgos se realizarán en térmi-
nos de su impacto potencial sobre los siguientes
elementos/objetos vulnerables:
Población
Infraestructura (Vial, Servicios y Produci va)
Instalaciones Críi cas
Recursos Naturales
Biodiversidad.
Referencias
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Propuesta Metodológica para la Elaboración y/o Actualización de
Planes de Desarrollo Municipal con Enfoque de Ordenamiento Territorial [PDM – OT]
[Herramientas Metodológicas]
121
Línea Base y Procesos Pari cipai vos
6.2
en
fases Ideni cación de Amenzas y Desarrollo de estratégias
Esta Tarea es el punto de pari da para la aplicación del componente de caracterización y consiste
en lo siguiente:
Paso 1 “Conformación de Línea Base (Fuentes Primarias y Secundarias)”
El equipo plani cador colectara un juego completo de cartograí a e información básica, archi-
vos digitales, í sicos del área del estudio que permita desarrollar una primera etapa de gabinete
que permita evaluar la estructura bioí sica, demográ ca, social y económica del territorio (muni-
cipio y distrito).
Paso 2 “Reconocimiento General y Validación de Campo”
Luego de realizar una aci vidad de reconocimiento por cada uno de los territorios, se procederá
al desarrollo de la primera aci vidad de campo consistente en validar algunos de los productos
que conforman la línea base de cada municipio en la región.
2
1
Paso 3 “Validación de Infraestructura Básica Urbana”
Los mapas de infraestructura básica urbana (mapas planimétricos) proporcionados por el con-
tratante deberán ser complementados con la inclusión o ideni cación de Instalaciones Críi cas
(escuelas públicas, hospitales/clínicas, sedes policiales, alcaldía municipal); Infraestructura de
transmisión eléctrica (postes y líneas de transmisión); y, Infraestructura sanitaria (agua potable,
alcantarillado sanitario y depósitos de basura).
3
Paso 4 “Veri cación del Mapa de Uso Actual de la Tierra”
El mapa de uso actual de la i erra proporcionado por el contratante ha sido preparado median-
te técnicas de teledetección y clasi cación automai zada ui lizando herramientas de análisis
digital. Para contar con un producto terminado que se apegue a las normai vas de procesos de-
nominados como “Clasi cación Supervisada” debe realizarse un muestreo estadísi co. Esta cha
recoge las veri caciones de campo que estarán referidas a un punto (x,y,z) con un radio de ins-
pección de 300 metros. El tamaño total de la muestra en el área de estudio (región completa) es
de 100 puntos y la distribución de la misma será establecida por el contratante, ui lizando para
ello las funciones estadísi cas (Classi er - Accuracy Assessment) del so ware Erdas Imagine.
4
Para el desarrollo de estos trabajos se u lizará
como apoyo: (i) los mapas impresos disponibles;
(ii) los mapas disponibles en las municipalida-
des y; (iii) Los datos de acceso a agua potable y
alcantarillado (por barrios y colonias) derivados
del censo nacional de población y vivienda.
Luego de los trabajos de campo, se vaciarán los
resultados en los archivos ArcShape (planime-
tría digital urbana). Para ello se desarrollarán
ac vidades de vectorización interac va en base
al uso de las ortofotos digitales con píxel de 1.5
metros
Paso 5 “Procesos Par cipa vos Iníciales”
Los procesos pari cipai vos iníciales se realizarán para cada uno de los unidades o zonas ideni -
cadas en el municipio / distrito. Los procesos pari cipai vos iníciales prevé la siguiente repre-
sentai vidad: Sociedad Civil Organizada (Grupos Obreros, Campesinos, Etnias, y Organizaciones
Gremiales); Empresa Privada (a través de la Cámara de Comercio. De no exisi r esta, la autoridad
municipal convocará a tres representantes del sector empresarial) ; Gobierno (O cinas Regio-
nales de la Secretaría de Educación, Secretaría de Salud, Secretaría de Seguridad, Secretaría de
defensa, Secretaría de Agricultura y Ganadería, Gobernador Políi ca) y Autoridad Local (Corpo-
ración Municipal).
5
Términos de referencia para la “caracterización
y plani cación para la gesi ón local de riesgo”,
Programa de Mii gación de Desastres Natura-
les (PMDN), Unidad Técnica de Coordinación
(UTC), Tegucigalpa, Honduras, Marzo 2004.

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Melgar Ceballos Marvin. (2010, mayo 4). Caja de herramientas para la Elaboración y/o Actualización de Planes de Desarrollo Municipal con Enfoque de Ordenamiento Territorial. Honduras. Recuperado de https://www.gestiopolis.com/caja-herramientas-planes-desarrollo-municipal-ordenamiento-territorial/
Melgar Ceballos, Marvin. "Caja de herramientas para la Elaboración y/o Actualización de Planes de Desarrollo Municipal con Enfoque de Ordenamiento Territorial. Honduras". GestioPolis. 4 mayo 2010. Web. <https://www.gestiopolis.com/caja-herramientas-planes-desarrollo-municipal-ordenamiento-territorial/>.
Melgar Ceballos, Marvin. "Caja de herramientas para la Elaboración y/o Actualización de Planes de Desarrollo Municipal con Enfoque de Ordenamiento Territorial. Honduras". GestioPolis. mayo 4, 2010. Consultado el 21 de Septiembre de 2018. https://www.gestiopolis.com/caja-herramientas-planes-desarrollo-municipal-ordenamiento-territorial/.
Melgar Ceballos, Marvin. Caja de herramientas para la Elaboración y/o Actualización de Planes de Desarrollo Municipal con Enfoque de Ordenamiento Territorial. Honduras [en línea]. <https://www.gestiopolis.com/caja-herramientas-planes-desarrollo-municipal-ordenamiento-territorial/> [Citado el 21 de Septiembre de 2018].
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