Existen cerca de 6.1 Millones de resultados cuando buscamos el término “Balanced Scorecard”, lo que nos da una clara idea de lo mucho que se ha escrito sobre el tema y como este ha venido a dar un nuevo enfoque en la Gerencia de las empresas a nivel mundial.
Sin embargo, esta herramienta ha sido de uso exclusivo de las grandes corporaciones a nivel mundial y son pocas las empresas familiares que han adoptado esta herramienta dentro su gestión. Este breve artículo pretende simplificar de forma atrevida el Balanced Scorecard con el fin de animar a las empresas familiares a adoptarlo como una herramienta gerencial.
El BSC no es más que un conjunto de indicadores agrupados de forma tal que pueden ser priorizados y ponderados para obtener así un resultado global de un periodo determinado. Para ver esto en contexto, hagamos una comparación entre una empresa y un equipo de futbol soccer.
En el futbol, los jugadores tienen puestos definidos con objetivos claramente establecidos, dichos objetivos van en dependencia de la posición que ocupan, portero, defensa, volante, alero, centro y delantero. De esta misma forma, las empresas dividen a su equipo de trabajo en áreas o departamentos con objetivos claramente definidos según la función que desarrollan, ya sea compras, importaciones, almacenaje, producción, mercadeo, ventas, distribución, contabilidad, crédito y cobro, tesorería, finanzas, etc.
Si quisiéramos conocer el desempeño de un jugador en particular, podemos analizar cada uno de los partidos que ha jugado y obtener de ahí una conclusión, pero como esto tomaría una cantidad de tiempo considerable, lo mejor es revisar sus estadísticas y poder así tener una apreciación sobre el cumplimiento de sus objetivos.
En las estadísticas nos encontramos con los principales criterios o “indicadores” que se miden partido a partido como: partidos titulares, partidos substitutos, goles, asistencias, disparos, disparos al arco, tarjetas amarillas, tarjetas rojas, faltas cometidas, faltas recibidas, atajadas, fuera de juego, partidos ganados, partidos empatados, derrotas, minutos jugados, etc. Ahora bien, si la posición que estamos analizando es delantero, nos enfocaremos en priorizar aquellos “indicadores” claves como los goles anotados o incluso podemos ir más allá y establecer una relación entre los goles anotados versus la cantidad de partidos jugados, sacando una relación de eficacia que podremos comparar con otros delanteros y determinar así quién de ellos cumple mejor con el objetivo propuesto.
Este mismo ejercicio lo podemos hacer con jugadores en otras posiciones, siempre y cuando tomemos los indicadores que van en relación al objetivo que deben cumplir.
Lo mismo pasa cuando queremos aplicar esto en las empresas, tenemos que determinar según el puesto de trabajo, cuales son los principales indicadores que tenemos que medir según los objetivos generales y específicos de la organización. De esta forma, si queremos medir al responsable de crédito y cobro, tendremos que recopilar información estadística de la rotación de cartera, periodo promedio de cobro, satisfacción al cliente, control de documentación, entre otros. De esta forma, ponderando dichos indicadores, podremos obtener un resultado global del desempeño del colaborador o equipo de colaboradores de esa área en particular.
Si hacemos esto con las principales funciones de la empresa tendremos un “scorecard” o un tablero de registro que nos permite controlar el alcance de los objetivos propuestos en cada área funcional de la empresa, ahora bien, si ponderamos estas variables priorizando aquellas que van en línea con el Plan Estratégico, obtendremos un “balanced scorecard”, que es un tablero de registro balanceado que nos permitirá dar seguimiento a los objetivos generales y específicos de la organización y así saber si vamos alcanzando o no dichos objetivos.
Con esto, tenemos ya un sistema que nos permite medir el avance en la ejecución estratégica de la empresa, pero solo nos estamos limitando a medir.
En un partido de futbol, las estadísticas no son las que deciden el desenlace del juego, sino la habilidad de los jugadores, la alineación según el rival, los cambios y la estrategia que plantea el DT. Todos estos elementos no se desarrollan al momento de formar el equipo, sino previo y durante el partido.
De igual forma, las empresas no se deben limitar a registrar estadísticamente el cumplimiento de los objetivos según el puesto, sino que tienen que desarrollar iniciativas que les permitan hacer cambios de estrategia según el entorno empresarial. Estas iniciativas son las que nos permiten a realizar acciones al momento que no estamos alcanzando los objetivos planteados.
Cabe aclarar que las iniciativas o proyectos también tienen que ser medibles.
Con esto en juego, entra una herramienta que nos permite armonizar los indicadores y las iniciativas en un solo cuadro, y a esta herramienta la llamamos “Mapas Estratégicos”. Sin embargo, para ver esto en un solo cuadro, no podemos hacerlo por funciones, ya que las iniciativas pueden cumplir uno o varios objetivos y afectar diferentes áreas dentro de la empresa, por esto es que tenemos que usar una perspectiva o una óptica diferente.
Dichas perspectivas son la financiera, clientes, procesos y aprendizaje. De esta forma, podremos agrupar nuestros indicadores e iniciativas según los objetivos que persiguen y dichos objetivos enfocarlos según la perspectiva a la que pertenecen.
En conclusión, tenemos que un BSC puede ser elaborado de abajo hacia arriba, partiendo de las funciones que realiza nuestro equipo de trabajo, siempre y cuando sean debidamente contrastadas con el Plan Estratégico de la empresa, para determinar así, cuáles de estos objetivos deben ser ponderados con una mayor cuantía al momento de medir los indicadores e iniciativas estratégicas.
Así mismo, el BSC puede ser elaborado de arriba hacia abajo, partiendo del Plan Estratégico, definiendo los objetivos y su forma de medirlos y alcanzarlos, siendo las herramientas adecuadas los indicadores e iniciativas estratégicas.
