Un requisito fundamental para la institucionalización de los cambios en las escuelas de educación básica, es la capacidad de los directores y sus equipos para imaginar el futuro, delimitarlo y diseñar una cadena de sucesos que lo hagan posible.
A este proceso de apropiación del futuro se le denomina agenda, la cual funciona como una ruta de navegación. Una buena agenda del cambio incluye un análisis profundo de actores, entre los que contamos a los maestros, alumnos, padres de familia, pero también a los grupos que le da sentido al entorno, partidos políticos, iglesias, grupos económicos, la estructura educativa y en general personas clave que crean o redireccionan hechos o la interpretación de ellos.
Un error clásico en la construcción de agendas de directivos, es confundirlo con la planeación anual de la escuela, que en la lógica de un supuesto enfoque democrático supone que si el director se incorpora al colectivo de maestros las decisiones serán mejores. Lo que olvida este enfoque es que el director tiene una responsabilidad pública distinta a la de los maestros, la cual podría sintetizarse en dirigir a la escuela a mejores niveles de desempeño, los cuales no sólo se limitan a resultados educativos, sino también a los climas organizacionales y a la armonización de las metas de cada participante en la escuela. Temporalmente las agendas de directivos no se acotan por ciclos escolares, sino por metas y resultados.
Así, el fin de este ciclo escolar plantea un área de oportunidad para que los directores inicien los procesos de diseño de sus agendas y los mecanismos para su monitoreo y seguimiento.
Técnicamente se puede iniciar el diseño de agendas definiendo el área de intervención, posteriormente el tipo de movimiento que se desea desencadenar, en este marco tenemos la mejora continua, la innovación y la reingeniería. La mejora continua parte del supuesto que el movimiento que se desea impulsar ya está en marcha; optar por la innovación implica incorporar un elemento nuevo en el proceso y la reingeniería implica un cambio radical.
Posterior a esta definición se tiene que graficar el desencadenamiento de movimientos que se esperan obtener en otras áreas clave de la escuela como resultado de la intervención en la realidad. En este proceso una acción clave es liderar la reacción, que implica en la lógica de análisis de actores, definir de manera anticipada los individuos y grupos que estarían a favor o en contra del movimiento a impulsar, así como las alianzas y coaliciones que es posible establecer.
Algo que también debe quedar especificado en la agenda de los directores son las estrategias para establecer: el sentido de urgencia, la conformación de coaliciones, la delimitación de la visión, la comunicación, la obtención victorias de corto plazo, la consolidación de las mejoras, la producción de más cambios y finalmente la institucionalización de los movimientos alcanzados, con lo cual se cierra y se inicia una nueva agenda.
Una manera de aprender a tomar decisiones a través de agendas del cambio es llevarlo a la práctica, si alguno de los directivos o tomadores de decisiones desea pilotearlo en el próximo ciclo escolar con todo gusto podemos apoyarlos desde este espacio.
