5 habilidades del estratega empresarial. Strategos

Para la aplicación efectiva de los Principios Estratégicos resulta importante que el strategos desarrolle algunas habilidades personales. Estas facilitaran el necesario tránsito entre los conceptos y las exigencias que plantea la acción.

Las Habilidades son en esencia perfectibles a través del tiempo y su desarrollo depende mucho de un entrenamiento y una práctica metódica. La experiencia tiene para el strategos un valor enorme, apenas superado por el conocimiento; la Estrategia se perfecciona en la acción y esta misma es un proceso de interacción continua entre energías constituidas y constituyentes. El producto de esta interacción nunca es similar a otro y la identificación de los patrones de desenvolvimiento demanda mucho de intuición, deducción, interpretación; y todas estas facultades adornan, casi siempre, la experiencia de ejercicio profesional de una persona.

1) Habilidad de interpretar y aplicar conceptos en términos de espacio y tiempo pertinentes con las necesidades específicas de la situación:

El conocimiento de Lo Estratégico y de los Principios Estratégicos no deja de ser un conjunto de teorías y conceptos. Su utilidad se perfecciona necesariamente a través de una apropiada interpretación y aplicación de su misma esencia. Lo Estratégico y los Principios Estratégicos son en sí conceptos imperativos, demandan acción inmediata, pero este sólo hecho termina muchas veces por ser insuficiente si no viene acompañado por la habilidad necesaria para interpretarlos y aplicarlos de acuerdo a las particularidades específicas que demande la situación. Los conceptos no cambian, pero las situaciones sí, y en cada caso se hace necesario iniciar de nuevo el proceso interpretativo y de aplicación.

La sabia afirmación que expresa “no hay nada más práctico que una buena teoría” comprende un pequeño conjunto de “secretos” que es necesario conocer:

La Situación es un estado específico de ser de las cosas. Se diferencia del concepto o de la teoría porque tiene una mayor dinámica que ellos, es decir cambia a mucha más velocidad, experimenta cambios continuos, y la mayor parte de las veces como producto de un “efecto encadenado”: cada resultado condiciona el inmediatamente posterior.

El concepto, por supuesto no se comporta así, sus cambios obedecen a dinámicas reflexivas de muy lento desarrollo, muchas veces no se producen nunca.

Toda situación o acontecimiento puede interpretarse a partir de algún concepto o postulado teórico. Esto sucede siempre, más allá que los conceptos o las teorías estén o no en condiciones de “resolver” o “solucionar” una determinada situación; en todo caso están siempre disponibles para interpretar la situación y para orientar las acciones. Veamos, por ejemplo, la situación que presenta la enfermedad del cáncer: no tiene efectivamente una solución concreta, pero sí un conjunto de conceptos y de teorías que la interpretan, hasta el punto probable de afirmar que no es posible ponerle remedio.

Para interpretar y aplicar un concepto a una situación determinada debe, por lo tanto, estudiarse la situación y no el concepto. El concepto se conoce (o al menos está disponible), lo que no se conoce a profundidad es la Situación. El concepto que responderá a la situación no cambia (está dado en algún lugar), la situación sí.

El estudio profundo y rápido de la Situación constituye el primer paso para abordarlo por medio de un concepto orientador. El strategos no debe cometer nunca el error de enfocarse en el estudio del concepto, debe embarcarse con celeridad en el estudio detenido de la situación.

Es ciertamente probable que se presenten situaciones que ameriten una revisión profunda de los conceptos y de las propias teorías existentes, pero ¿qué probabilidad existe de ello entre todos los fenómenos que se presentan cotidianamente? Y aun así, en estos pocos casos, la reformulación o la revisión de un concepto partirá siempre de haber interpretado y aplicado alguno previamente existente. Por lo tanto no hay motivo suficiente para perder tiempo: se debe proceder de inmediato a estudiar la situación.

Véase el caso en el que el strategos se encuentre con una Organización que tiene éxito en el mercado a pesar que existe un desequilibrio importante entre la atención que se presta a las funciones del Negocio y la que se otorga a las funciones de la Burocracia. ¿Es posible suponer que en este caso debe estudiarse el concepto que afirma que la atención privilegiada debe otorgarse SIEMPRE al Negocio?, ¿o es definitivamente más importante estudiar la situación para comprender por qué (o lo que es más probable ¿hasta cuándo?) la situación tendrá este carácter?

Si por otra parte una Organización encuentra de forma sucesiva éxitos importantes aplicando fórmulas de trabajo en el Mercado que no respetan el precepto estratégico de mantener siempre la Iniciativa, ¿se justificará entonces estudiar el Principio Estratégico, o será más conveniente estudiar el comportamiento de los competidores que tiene ésa Organización para hallar los motivos de tamaña disfunción?

Cuando se inicia la interacción con el Conflicto, los conceptos no se estudian, las situaciones sí se estudian. De allí surge la interpretación y el mejor mecanismo de acción.

La manera más práctica de estudiar una Situación determinada es por medio de la identificación de sus Síntomas. A partir de ellos el strategos debe calificar el fenómeno. Los Síntomas son representaciones que tiene el estado, lo explican con claridad y evitan el proceso moroso de hacer un diagnóstico inductivo. Los Síntomas “hablan” de la realidad en la que se hallan insertos con una transparencia que deja pocas dudas en la mente de un experto. Llega un momento en que el strategos de sólo identificar unos pocos síntomas es capaz de elaborar un diagnóstico profundo, de la misma manera que un médico experimentado. Los Síntomas son las “tarjetas de identificación” de las situaciones, así ellas se presentan a quien quiera conocerlas, así ellas anticipan, incluso, sus futuros estados.

Estudiar los Síntomas equivale a estudiar la Situación entera y el strategos debe andar detrás de ellos como un fiscal perito.

En el ejemplo de la Organización que privilegia sus funciones burocráticas sobre las del Negocio, un Síntoma evidente del problema puede identificarse en sus rendimientos decrecientes o en su insuficiente participación de mercado o en su intrínseca debilidad competitiva, que probablemente ahora yace en estado potencial, o en la propia debilidad competitiva de los oponentes que en última instancia son los que “permiten” que una situación así sea efectiva (y transitoriamente no dañina).

Por otra parte una Organización a la que las cosas le “estén saliendo bien” a pesar de no mantener ninguna Iniciativa en el mercado, presentará Síntomas evidentes de “obesidad burocrática”, elevadas estructuras de costos (porque las posiciones defensivas siempre cuestan más en el largo plazo), recursos humanos de baja calidad, poco crecimiento, etc. En definitiva, un importante Costo de Oportunidad.

La respuesta a la Situación se encuentra en el estudio de la misma. El concepto o la teoría que servirá de vehículo llegará entonces por añadidura.

Una vez que se han identificado los Síntomas en el proceso de estudio de la situación, corresponde desagregarla en función de las relaciones causa-efecto que la expliquen.

Para cada efecto siempre existe una causa, es decir un criterio del origen del proceso. Por otra parte cada efecto conduce a un siguiente estado del ser de las cosas, es decir que establece un criterio de destino del proceso.

Por ello cada Situación tiene en esencia un origen y un destino. El origen puede identificarse, el destino puede calcularse.

Para identificar las causas que generan un determinado Síntoma de la situación, el strategos debe acudir a ésa herramienta que es fiel acompañante del sabio: la pregunta ¿Por qué?, una y otra vez: ¿por qué?; ¿por qué?; ¿por qué?. ¡Hay un motivo que explica la existencia de cada síntoma!, ¡y existe también un motivo para cada motivo!.

Así la indagación se conduce en espiral hasta el origen que más ayuda al entendimiento.

Del Por Qué, se llegará entonces al Qué, es decir aquello que explica la naturaleza del efecto.

Punto. En este momento el strategos se encuentra entre las raíces de la Situación que quiere entender y con la que deberá interactuar por medio de los conceptos y las teorías que conoce.

Para calcular el destino al que los efectos generados por la Situación pueden conducir, el strategos debe preguntarse ¿Hasta Dónde?, ¿hasta dónde nos puede conducir el estado actual de las cosas?. Este es esencialmente un cálculo de inercia, como el que puede efectuar el conductor de un automóvil cuando quita el pié del acelerador y calcula hasta donde lo llevará el impulso.

El interrogante ¿hasta dónde? debe plantearse, obviamente, considerando que nada diferente se haga para modificar la acción o el curso, así presenta una idea clara de las perspectivas que tiene una determinada situación.

Cuando a los síntomas de la situación se le aplica la indagación de la relación causa – efecto se da el paso definitivo en su entendimiento e interpretación.

Los efectos que están provocando los síntomas de la situación pueden ser perfectamente positivos o negativos para los mejores intereses de la Organización. Esto debe ser obviamente precisado por el strategos.

En caso que se identifiquen efectos negativos, es necesario trabajar sobre la causa a profundidad.

En caso que se identifiquen efectos positivos, es necesario trabajar sobre los efectos en su futuro y probable punto de inflexión. Es decir, si el efecto que presenta la situación actual es positivo, el trabajo debe plantearse a partir del punto en que se calcule que el efecto menguará en su carácter positivo, probablemente hasta el punto en que dejará de serlo. El trabajo del strategos ante efectos positivos que presente una situación no debe ser de corto plazo, debe involucrar proyecciones y previsiones. Porque una cosa sí es segura: ¡cualquier efecto positivo hoy, ya no lo será mañana!.

Hasta este punto el strategos ya ha identificado y aplicado los conceptos y teorías que mejor corresponden al carácter de la situación. Si existe error o acierto en ello nada tiene que ver con el método. Los aciertos y los errores deben de todas maneras producirse; ellos en todo caso califican la acción y esto es lo primero que se pretendía. En tanto mejora la habilidad del strategos menores los errores y mayores los aciertos.

La última etapa del proceso exige un seguimiento a la evolución que la situación específica tenga. Las acciones tomadas generarán cambios de estado en la situación, los mismos que como efecto producirán sucesivamente lo mismo en etapas posteriores; ello exigirá que todo el proceso se repita una y otra vez, hasta el punto que se confunda con la dinámica misma que la situación tiene.

Entonces el concepto o la teoría se encuentra en un estado de “simbiosis” con la practica y ya ninguna de ellas puede reconocerse sin considerar la otra.

2) Habilidad de interpretar con rapidez situaciones y acontecimientos que constituyan condicionantes de los planteamientos estratégicos (Habilidad de Visualización).-

En tanto que por medio de la habilidad de interpretar y aplicar conceptos el strategos se desenvuelve en tiempo pasado y presente, por medio de la habilidad de Visualización debe trabajar en tiempo futuro. Esta habilidad representa beneficios de mucha importancia para el desenvolvimiento estratégico.

La multitud de elementos que condicionan el desenvolvimiento de la Estrategia, puede agruparse en tres grandes conjuntos:

  • Elementos que se encuentran al interior de la Organización.
  • Elementos que gravitan alrededor de las características del Conflicto (el competidor, el cliente, etc)
  • Elementos que forman parte del supra-sistema que incorpora a los dos anteriores: tendencias económicas, políticas, factores culturales, legales, sociales, diplomáticos, etc, etc.

El trabajo del strategos sobre los elementos que componen los dos primeros conjuntos (la Organización y el Conflicto), tiene un carácter bastante Táctico, dado que ellos alcanzan cierto comportamiento en función del desenvolvimiento que adquiere la aplicación de la Estrategia. El “control” que el strategos tiene sobre los elementos de ambos conjuntos se encuentra enraizado entre todas las acciones que se llevan a cabo para aplicar la Estrategia. Allí mismo se encuentra todo el “tablero de control” de la situación.

No sucede algo parecido con los elementos que forman el tercer conjunto, aquellos que pueden entenderse como componentes del medio ambiente que incorpora los dos anteriores.

Sobre los elementos de este conjunto el strategos tiene muy poco o ningún control; la Organización en su totalidad (más allá de lo que signifique el strategos), carece de la capacidad de afectar estos elementos como esencialmente lo puede hacer con los que forman parte de los dos primeros.

Los elementos de este tercer conjunto pueden, obviamente, afectar el desenvolvimiento de la Estrategia y los intereses de la Organización de la misma manera en que lo puede conseguir cualquiera de los otros elementos internos o que forman parte del Conflicto.

Cuando se trate a mayor profundidad (en el próximo capítulo), el rol que tiene el Recurso Estratégico de Inteligencia, podrá comprobarse que el conjunto de variables medioambientales forma parte específica del trabajo de relevamiento y procesamiento de información. Pero con sólo ello la importancia del tema no queda cubierta por completo. El strategos debe tener habilidades específicas para identificar e interpretar el comportamiento de estas variables en su dinámica condicionante sobre los planteamientos estratégicos. Ello va mucho más allá de la sola disposición de información.

La habilidad de Visualización no puede comprometerse con el análisis de cada factor que pueda estar involucrado en el medio ambiente, precisa recurrir a un proceso que dé prioridad y sensibilice aquellas variables de acuerdo a los intereses particulares que tenga el planteamiento estratégico que se está ejecutando. Ciertos factores tienen mayor grado de importancia para el planteamiento que otros, tienen mayor poder sobre él, pueden condicionar su desenvolvimiento de una manera definitiva.

El strategos debe primero identificar estos factores, los debe “separar” del resto, los debe “individualizar”.

Muchas veces este proceso no se presenta necesariamente entre las labores que la Organización lleva adelante para planificar las acciones estratégicas. En el proceso de planificación se aplica una evaluación extendida de los probables factores condicionantes. En realidad DEBE hacérselo así dado que es una de las pocas instancias en las que la Organización evaluará extensamente las variables.

El Plan, por otra parte, no tiene una responsabilidad operativa por “visualizar” el comportamiento de estas variables a medida que se ejecuten las acciones previstas. El Plan cumple con ser el mejor plan posible y punto.

Adoptemos un ejemplo: Si una Organización ha desarrollado un plan de trabajo para un año de gestión, el análisis de las variables medioambientales se ha restringido a esta ventana de tiempo para explicar de la manera más precisa el propio carácter del plan. Sin embargo a medida que las propias acciones previstas en el Plan se ponen en marcha, dos aspectos de las consideraciones iniciales cambian dramáticamente:

1) Las acciones propias están generando cambios en la situación, muy probablemente más allá de lo que se tenía previsto en el Plan

2) el horizonte de “un año” de trabajo se extiende día por día más allá de la frontera inicial prevista por el Plan, es decir que al primer día de puesta en marcha de las acciones planificadas, el horizonte de tiempo ya se ha extendido al día 367 en términos de las consideraciones iniciales del Plan; el día 30 de las acciones en marcha, se está trabajando sobre un horizonte de tiempo que se extiende ya 400 días sobre el punto de partida de “un año” que consideraba el Plan. Esto es lo mismo que tratar de hacer una película tomando fotografías a la mayor velocidad posible.

La Visualización le exige al strategos que tenga clara precisamente ésa película. Pero ello solo es factible si la tarea se concentra en los factores más importantes y sensibles.

Cuando el strategos tiene identificadas ésas variables sensibles en el condicionamiento de la Estrategia, debe estudiarlos con la profundidad que se espera del experto. Debe conocer perfectamente su naturaleza, su mecánica y su comportamiento. No le debe quedar reservado misterio alguno de estas variables, bien sea que ellas estén relacionadas a aspectos económicos, políticos, legales, tecnológicos, sociales, etc. Debe conocerlo todo acerca de ellos y por eso es necesario que sean los factores indispensables, los importantes, aquellos de cuyo comportamiento depende íntimamente el planteamiento estratégico.

Deberá evaluarse si es necesario que en estos esfuerzos acompañen al strategos verdaderos expertos en el tema, esto es, un equipo de gente que haga un seguimiento profundo al comportamiento de las variables. Esto en todo caso como un complemento al necesario protagonismo del strategos.

La interpretación de los factores surge precisamente del conocimiento profundo que se alcance sobre ellos, y cuando el strategos alcanza este nivel de conocimiento, lo hace trascender a cada acción y cada operación táctica que comprende la Estrategia, dotándola con ello de la necesaria “protección” ante la injerencia de variables externas.

La habilidad de visualización es pues algo que tiene mucho de la esencia misma de Lo Estratégico: práctica y efectividad, “mientras más difícil el objetivo más sencilla la tarea”.

Identificación de un puñado de variables altamente sensibles e importantes, conocimiento profundo de ellas y seguimiento permanente de su evolución a partir del trabajo del sistema de Inteligencia. Sobre estos fundamentos se yergue la habilidad de Visualización de acontecimientos o tendencias que depara el futuro.

3) Habilidad de interpretar con rapidez situaciones y acontecimientos que ameriten respuestas estratégicas (Lectura de movimientos opuestos).

Esta habilidad corresponde al escenario de desenvolvimiento Táctico y por ello mismo involucra una intensidad mayor en su uso y ejecución. Por otra parte es también una de las habilidades que más distingue a un strategos de otro.

La capacidad de “leer” los movimientos opuestos es una habilidad clásica de grandes “mariscales de campo” en el deporte de Fútbol Americano. Una vez que el balón se pone en movimiento, el mariscal de campo debe tener la capacidad de interpretar velozmente si la táctica programada podrá ser puntualmente ejecutada o si ella debe modificarse inmediatamente por efecto de los movimientos del equipo rival. La interpretación y la decisión debe tomarse en fracciones de segundo, el mismo tiempo en el que buena parte del equipo rival se le echa encima con determinación.

Este tipo de interpretación trabaja con el tiempo y con las circunstancias en contra, no tiene la posibilidad de recurrir a ningún mecanismo tradicional de soporte. Es una interpretación que en mucho se asemeja a la que uno alcanza por el acto reflejo de “leer” algo. Por medio de la lectura el cerebro interpreta un conjunto conocido de códigos y lo hace de manera instantánea, les otorga un significado inmediato. La propia mente se da por enterada de ese significado y actúa en consecuencia, con la mayor seguridad y confianza. En la lectura se unen un par de habilidades importantes: la habilidad de “ver” propiamente dicha y la habilidad de “decodificar” inmediatamente aquello que se ve. Esto se consigue en última instancia porque termina viéndose el código mismo.

El Conflicto tiene un desenvolvimiento vertiginoso de hechos, cada uno con el poder de condicionar de manera inmediata los hechos posteriores, en una sucesión interminable. Una sucesión que se puede escapar a todo control humano de no mediar el conocimiento y la habilidad necesaria para interactuar con ella.

En tanto que el strategos pueda interpretar de inmediato el carácter y la naturaleza de los hechos que se van presentando, mayores posibilidades le otorga a la Organización para actuar en consecuencia y terminar favorecida. En tanto que esta rápida interpretación corresponda a las intenciones y movimientos del competidor, fortalece la solvencia de la Estrategia propia y debilita la Estrategia rival.

La “lectura de los movimientos opuestos” precisa, al igual que en el caso de una lectura normal, la existencia y el entendimiento de un Código. Este código explica el desenvolvimiento del competidor de una manera tan explícita y confiable como lo hace un alfabeto y el lenguaje que se forma alrededor de él. Este código no es nada más que el conjunto de reglas y preceptos que utiliza el competidor para actuar en el Conflicto. El conocimiento de estas reglas y preceptos determina el conocimiento del código.

Tanto el strategos como la Organización a la que representa tienen una manifiesta conducta de acción en el mercado y en el Conflicto que se desarrolla en él. Esta conducta tiene patrones claros, estilos definidos, reglas y preceptos que se respetan y ponen en practica de manera permanente. Mucho puede hacer una Organización para evitar que sus códigos de conducta le sean muy familiares o evidentes al competidor, pero mucho también hará él en sentido opuesto, hasta el punto en que existirá un cierto “sentido de las cosas”, familiar en todo caso para ambos. Ése es el código.

Ninguna Organización es imprevisible y tampoco errática (en tanto que pueda evaluarse como competitiva). Toda Organización tiene identidad y personalidad, la misma que se refleja en sus conductas en el mercado y en el conflicto. Hay cosas que las organizaciones hacen y cosas que no hacen, hay formas en que las hacen y hay formas en las que no las hacen. Hay acciones y reacciones (sobretodo) muy típicas, hay niveles de persistencia y tolerancia, grados de agresividad, moderación y continencia. Hay un perfil típico de la persona que la Organización contrata y un perfil típico que nunca contrata, hay un patrón en la manera que se aglutinan y se comportan los equipos de trabajo, hay una mística determinada. Hay capacidades e incapacidades, hay habilidades y torpezas, hay recursos muy sólidos y recursos muy frágiles. Existen temores para hacer muchas cosas, y se hacen muchas cosas con excepcional coraje; hay cosas que se admiten por muy costosas que sean y hay cosas que no se admiten por todo el oro del mundo.

El strategos debe tener la habilidad necesaria para identificar el Código. A partir de este conocimiento tendrá la posibilidad de “leer” las acciones del oponente a medida que estas se vayan produciendo. Todo cobrará para él un significado determinado y ello le permitirá tomar las decisiones que fuesen necesarias.

4) Habilidad de prever por anticipado las respuestas del contrincante (Anticipación).

El strategos no efectúa un movimiento sin saber por anticipado cual será el movimiento de respuesta del adversario y en última instancia cuál será el segundo movimiento propio “en respuesta a la respuesta”. En consideración de este segundo movimiento propio se hace necesaria la presencia de ésta habilidad de gestión en el strategos.

Alcanzar esta rutina no es algo sencillo, especialmente si se quiere evitar un uso ineficiente del tiempo y se quiere a la vez preservar la efectividad. Por ello la Anticipación se presenta como una habilidad que debe desarrollar el strategos y no necesariamente como una técnica de gestión. Si tuviera que entenderse exclusivamente como una técnica entonces podría provocar ineficiencias y pérdidas de tiempo; en cambio su entendimiento como una habilidad la incorpora entre las actitudes inerciales que debe tener el strategos, “actitudes reflejo”, conductas de carácter natural, altamente asimiladas por el inconsciente.

Lo que persigue la Anticipación es una conducta de gestión con “valor agregado”, y un valor que tiene por supuesto su peso indiscutible en la lógica del Conflicto.

La decisión de efectuar un movimiento o poner en práctica una acción considerando la respuesta que tendrá el oponente y calculando además el subsiguiente movimiento propio, le dota a ésa decisión de una calidad que no podría alcanzar de otra manera. Le otorga a la decisión un importante poder para “controlar la situación” y evita improvisaciones costosas.

Si el strategos conoce lo suficientemente bien el Negocio, el Conflicto en el que se halla inserto y el carácter de la competencia, tiene la posibilidad de anticipar el desenvolvimiento de las cosas ante determinados “estímulos” que se generen por efecto de sus acciones y decisiones. Y en tanto que ésa anticipación demuestre ser precisa también califica positivamente la habilidad y otorga garantías adicionales a la eficacia de la Estrategia.

La habilidad de Anticipación es otra habilidad de carácter táctica, se encuentra muy cerca de los puntos de contacto y por ello condiciona notablemente el desenlace del Conflicto.

Algunas personas que estudian la naturaleza de estas decisiones, 1-2-3, es decir de acción (1) considerando reacción (2) y teniendo preparada la segunda acción (3), entienden que la ruta crítica de la Estrategia se encuentra en realidad sujeta a la acción de respuesta final (3), porque ésta es la que realmente tiene mayor valor desde el primer momento. Sin embargo algunas otras personas sostienen que la decisión o la acción clave es la (1) dado que a ésta se dará respuesta (2) y ello determinará la forma que tendrá la acción final (3).

Ambas son formas apropiadas de entender el espíritu de la habilidad de Anticipación, pero probablemente la primera se enmarca mejor en la naturaleza integral que tiene la Estrategia, la cual ante todo trata de regir sus acciones siendo lo menos evidente posible para el oponente.

La habilidad de Anticipación se desarrolla como efecto de la práctica de “acierto y error”, no existe otra manera. Más allá de la exigencia básica de conocer al oponente, al strategos se le exige que la Anticipación sea siempre un ingrediente que condicione la toma de sus decisiones: una y otra vez, hasta el punto en que llegue a dominarse.

Y probablemente en el asunto preciso de alcanzar dominio sobre la habilidad requerida se defina la importancia de cada etapa del 1-2-3. Cuando el strategos aún no es eximio en la aplicación de la técnica, debe concentrarse en la calidad y en el carácter determinante de la primera decisión (1); en cambio cuando ya tiene la necesaria destreza, debe concentrar el peso estratégico de la decisión en la respuesta que seguirá a la respuesta del oponente (3).

5) Habilidad de conocer, aprovechar, manipular o condicionar el desenvolvimiento del contrincante (Estudio de los strategos y las estrategias opuestas).-

En este punto el tema es ya de carácter estrictamente personal. Esta habilidad ya no está necesariamente relacionada de manera directa a la Organización rival o al propio Conflicto. Aquí se trata de conocer al individuo o los individuos que dirigen la Estrategia rival; es un acercamiento a las personas, aunque ello de hecho represente un acercamiento al quehacer organizacional.

El strategos debe conocer al strategos opuesto de la manera más amplia y profunda posible, en ello radica la eventual ventaja mental que es demandada por los Principios Estratégicos. En ello también se fundamenta buena parte de la propia Estrategia, de los movimientos que involucra, de las Estratagemas que la acompañan, de la Anticipación necesaria para tomar decisiones, de los códigos que caracterizan el desenvolvimiento organizacional, etc.

Únicamente conociendo de manera profunda al strategos opuesto se puede aprovechar sus debilidades, se le puede manipular en sus decisiones y acciones, haciéndolo actuar exactamente como uno quiere que lo haga.

Entre que el strategos opuesto sea más preparado solvente y hábil, tanta mayor la necesidad de conocerle profundamente como persona, porque sólo allá se identificarán las grietas que pueda tener su conducción de la Estrategia. Porque el hombre antecede al profesional y si el profesional se muestra muy compacto, el hombre nunca lo es; en algún resquicio si identifican las debilidades.

El mariscal de campo británico Montgomery tenía en el “trailer” de comando de su famoso 8vo Ejército, una fotografía bastante grande de su oponente (el mariscal de campo alemán Erwin Rommel), además el conjunto completo de su obra literaria, la historia de sus batallas, de su formación profesional y de su propia vida. Montgomery sabía muy bien que peleaba contra Rommel y sabía muy bien como Rommel peleaba, de allí para adelante actuar en consecuencia y tener mucha paciencia le otorgaría la ventaja.

En tanto que las cosas se han tornado hoy mucho más impersonales que antes y en tanto que hoy se considera con mucha más frecuencia la existencia del fenómeno como algo absolutamente independiente y desvinculado del poder de un hombre identificable, se convierte en una ventaja sustancial el tener la habilidad de ir contra corriente y deducir hasta por sentido común que el hombre es quien determina el carácter de las cosas en el universo estratégico. Y que este hombre es como cualquier otro: un conjunto completo de debilidades e imperfecciones, una criatura consciente del temor y del fracaso, una oportunidad permanente de prevalecer más allá de las limitaciones que presenten los recursos o las circunstancias.

Hazle saber al autor que aprecias su trabajo

Tu opinión vale, comenta aquíOculta los comentarios

Comentarios

comentarios

Compártelo con tu mundo

Escrito por:

Cita esta página
Condarco Carlos Nava. (2004, enero 3). 5 habilidades del estratega empresarial. Strategos. Recuperado de https://www.gestiopolis.com/5-habilidades-estratega-empresarial-strategos/
Condarco, Carlos Nava. "5 habilidades del estratega empresarial. Strategos". GestioPolis. 3 enero 2004. Web. <https://www.gestiopolis.com/5-habilidades-estratega-empresarial-strategos/>.
Condarco, Carlos Nava. "5 habilidades del estratega empresarial. Strategos". GestioPolis. enero 3, 2004. Consultado el 25 de Febrero de 2018. https://www.gestiopolis.com/5-habilidades-estratega-empresarial-strategos/.
Condarco, Carlos Nava. 5 habilidades del estratega empresarial. Strategos [en línea]. <https://www.gestiopolis.com/5-habilidades-estratega-empresarial-strategos/> [Citado el 25 de Febrero de 2018].
Copiar
Imagen del encabezado cortesía de jdhancock en Flickr