De Vivendi a Webvan, los defectos de una mala estrategia son generalmente obvios — por lo menos retrospectivamente. Pero las buenas estrategias también fallan, y cuando esto sucede, es a menudo más difícil establecer claramente las razones. Con todo, a pesar de la importancia del buen planeamiento y ejecución, relativamente pocos pensadores gerenciales se han enfocado en qué clases de procesos y liderazgos son aptos para obtener resultados de una estrategia.
Consecuentemente, dice el profesor de gerenciamiento de Wharton Lorenzo G. Hrebiniak, los administradores con algún título MBA saben mucho sobre cómo decidir sobre un plan y muy poco sobre cómo llevarlo a la práctica. «La mayoría de nuestros MBAs reciben mucha capacitación sobre planeamiento pero no sobre ejecución,» aclara Hrebiniak, autor de Hacer que la estrategia funcione: Ejecución y cambios eficaces. «Aunque son buenos administradores, la experiencia les enseña con duros golpes y a corto plazo, razón por la cual cometen muchos de errores.»
Esta falta de manejo de la ejecución puede tener consecuencias serias. En una reciente encuesta de ejecutivos «senior» en 197 compañías llevada a cabo por la empresa consultora Marakon Associates y el Economist Intelligence Unit, los entrevistados afirmaron que sus firmas alcanzaron solamente 63% de los resultados previstos en sus planes estratégicos. Michael Mankins, socio de Marakon en la oficina de San Francisco, dice que él cree que mucho de esa brecha entre expectativa y funcionamiento es una falta de eficacia al ejecutar la estrategia de la compañía.
¿Pero se puede enseñar sobre cómo hacer mejor la ejecución? «Pienso que se puede por lo menos concientizar sobre las variables dominantes,» dice Hrebiniak. «Se puede desarrollar un modelo…. Si la gente sabe cuáles son las variables dominantes, sabe qué buscar y qué preguntas hacer.»
Las trampas de una pobre sincronización
Mientras que la ejecución puede no funcionar por diversas razones, una de las más obvias es la de permitir que el foco de la estrategia cambie con el tiempo. La tentativa de Hewlett-Packard, después de que adquiriera Compaq, de competir con Dell en las PC a escala es un ejemplo clásico de un cambio de objetivo — compitiendo en precio una semana, servicio la siguiente, mientras intenta vender a través de canales generalmente conflictivos y de alto costo. El resultado: El CEO Carly Fiorina perdió su trabajo y el HP todavía debe resolver algunos temas estratégicos claves.
El primer paso es definir el desafío. En última instancia, argumenta Richard Steele, socio de Marakon en la oficina de Nueva York, el desafío de la ejecución es sobre todo una cuestión de sincronización — conseguir el producto adecuado para el cliente adecuado en el tiempo adecuado. La sincronización es difícil por una serie de razones, incluyendo el hecho que » actualmente cualquier compañía importante vende productos múltiples a clientes múltiples en geografías múltiples. Para buscar las ventajas a escala del tamaño — ventajas a escala a través de la consolidación – existe mayor complejidad a través de la matriz.» Por ejemplo, Steele dice, una iniciativa regional de fabricación en Europa puede implicar reconfigurar 15 diferentes cadenas de suministros y entender los mercados de 15 países diferentes. «Es una tarea complicada.»
Otro ejemplo clásico de desincronización: Líneas Aéreas TED intentó instalar una subsidiaria competitiva para competir con empresas tales como Southwest. Esto fue una buena idea, pero TED intentó competir utilizando la misma vieja estructura de costos — la razón principal por la cual estaba perdiendo posicionamiento en el mercado.
En otros casos, los planes fallan simplemente porque no consiguen ser comunicados a toda la gente implicada. «He realizado asesoramiento donde se ha desarrollado un empuje estratégico importante, y un mes o dos más tarde me permito investigar bajando cuatro o cinco niveles y pregunto cómo lo están haciendo. Generalmente la respuesta es muy pobre e incluso llegan a decir que no han oído hablar del programa, » dice Hrebiniak.
Las estrategias también fallan porque los individuos se oponen al cambio. Por ejemplo, las oficinas centrales pueden desear más estandarización en un producto, pero un ejecutivo de comercialización regional discrepa con la idea. El puede decir, «necesito más nueces en mi barra del chocolate» o «necesito un tamaño de paquete diferente» dice Steele . «Pero sólo puede conseguir el beneficio si todos acuerdan que vamos realmente a ejecutar la estrategia.»
Muchas veces, pueden existir razones valederas para la resistencia. A veces, una estrategia puede tener sentido en el nivel más alto, pero el impacto total sobre toda la organización no se considera en su totalidad, según Steele. Por ejemplo, imagínese que la estrategia general implica promover una marca a través de la compañía mientras se toman recursos de otra sucursal. Esto puede tener sentido en un mercado, pero ser totalmente ineficaz en otra parte. Enfrentado con la opción de promover un producto que se considera una marca competitiva en un mercado pero que no lo es en el propio, un gerente de cierto país puede intentar luchar contra la estrategia o evitarla. La naturaleza humana dirá, «no estoy de acuerdo con ustedes. No voy a invertir dinero donde ustedes quieran. Y voy a tratar de evitarlo» dice Steele. «Y es lo que él hace.»
Los factores culturales pueden también obstaculizar la ejecución. Las compañías intentan a veces aplicar una estrategia «tried-and-true» (pruébalo y se hará realidad) sin darse cuenta que están operando en mercados que requieren un enfoque diferente. Incluso Wal-Mart, por ejemplo, ha cometido errores debido a factores culturales. Un ejemplo: cuando Wal-Mart se instaló en Brasil, intentó acordar con los proveedores de la misma manera que lo hacía en los Estados Unidos, donde tiene gran preponderancia en el mercado. Los proveedores lo rechazaron, y forzaron a la compañía a reevaluar su estrategia.
Los factores culturales internos pueden también presentar problemas. Steele precisa que los marketineros se mueven típicamente de una marca a otra durante un ciclo de dos años. Al mismo tiempo, los ejecutivos de operaciones avanzan a un paso más lento con un ritmo constante de 5 años, lo cual confiere a cada uno perspectivas muy distintas sobre el pasado de la organización y su futuro. Los incentivos del empleado pueden crear fricción también. «Apostamos a A pero recompensamos a B» Decimos, «haga esto de acuerdo a la estrategia», pero los incentivos han estado por 25 años y recompensan algo totalmente diferente,» dice Hrebiniak .
Con todo, el factor más preponderante puede ser la falta de atención ejecutiva. Una vez que se decide sobre un plan, existe sorpresivamente poco seguimiento posterior para asegurar su ejecución, comentan los expertos de Wharton y de Marakon.
Un culpable: «menos del 15% de las compañías tienen por costumbre realizar un seguimiento del desempeño teniendo en cuenta el plan a seguir», dice Mankins. En cambio, solamente se miden las metas del primer año — y las metas del primer año fijadas por los ejecutivos son deliberadamente bajas a fin de obtener un umbral para una recompensa. Insiste que esta falta de seguimiento facilita a las compañías ignorar los fracasos. E ignorar los fracasos hace mucho más difícil identificar donde radica el problema de la ejecución y realizar la acción correctiva correspondiente.
Según Mike Perigo, un socio de Marakon en la oficina de San Francisco, una comunicación fluida es esencial si se desea ejecutar los planes exitosamente. «Hemos observado que compañías muy eficaces tienen diálogos regulares entre el equipo de dirección y los encargados de la unidad».
