Sistema de costos de calidad en una empresa comercializadora

1
UNA PROPUESTA PARA LA IMPLANTACION DE UN SISTEMA DE COSTOS DE CALIDAD
EN LA COMERCIALIZADORA ESCAMBRAY
Resumen
Se presentan los fundamentos básicos para implementar un Sistema de Evaluación y Gestión de Costos de
Calidad (SEGECA), en la Comercializadora Escambray, considerando los requerimientos de los Sistemas de
Gestión de Calidad (SGC) bajo ISO 9000, adaptado a las características de una empresa comercializadora y
con la participación del personal. Se enfatiza el uso de los costos de calidad como indicadores de los procesos
de mejoramiento y como factor motivador del proceso de cambio hacia el SGC en la empresa. Se establece
una clasificación de las categorías de costos para la unificación de criterios a nivel de la empresa, lo cual
facilita la comparación entre los diferentes proyectos que la misma pueda implementar, presentando un
modelo conceptual para la estructuración del sistema. Se proponen metas o ideales en cuanto a los costos
totales de calidad como porcentajes de las ventas netas, también para la distribución de los porcentajes
relativos a cada subcategoría. Así, la implementación de SGC dejará de ser vista como una ventaja
competitiva en el corto plazo, para convertirse en un requisito fundamental para competir con eficiencia,
eficacia y efectividad.
1. Introducción
El objetivo de implementar un Sistema de Gestión de Calidad (SGC) al interior de la Empresa es desarrollar un
sistema que asegure que los bienes o servicios que la misma produce, alcancen los requerimientos de los
clientes a un mínimo costo, y pueda influir positivamente en la ejecución de los proyectos de los clientes,
creando, en estos, la confianza suficiente como para seleccionar los servicios de la organización ante
diferentes opciones.
Este objetivo puede ser logrado minimizando los costos asociados a las fallas o no conformidades para lo cual
es necesario la correcta identificación y evaluación de ellos, a fin de prevenir a que estos se produzcan.
La identificación y el control sistémico y sistemático de los costos de calidad, así como su identificación
diferenciada por Procesos, departamentos y áreas de trabajo, es un parámetro que permite evaluar el
desempeño exitoso o no del SGC. A medida que el capital humano toma conciencia de la nueva manera de
considerar los costos y de su incidencia, se predispone a reaccionar positivamente y adoptar acciones
preventivas y correctivas concentrando la atención en las áreas prioritarias o criticas según este criterio.
Una definición común entre diversos autores de los costos de calidad es la siguiente: “la diferencia entre el
costo actual de desarrollar, producir y comercializar un producto, y el menor costo que debería ser posible
obtener si existiese la posibilidad de no cometer errores en el desarrollo, producción comercialización o uso
del producto”.
Se puede apreciar que los costos de calidad son un concepto muy amplio, por lo tanto conviene discriminar y
clasificar los distintos elementos que los componen.
No obstante, es oportuno comentar anticipadamente la necesidad de un trabajo coordinado y preciso con
antelación suficiente a esta implementación, asociado a los ajustes requeridos al sistema contable financiero
para garantizar la puesta en práctica de la propuesta que aquí se realiza.
2. Breve descripción de la Empresa Comercializadora Escambray.
Las actividades que se realizan son fundamentalmente de carácter Técnico Comercial. Dispone de oficinas,
almacenes, Salones de Expoventa y otros constituyendo un punto de referencia excepcional para clientes,
proyectistas e inversionistas; estos últimos cuentan, además, con las facilidades que les provee la
comunicación con la dirección de Logística que cuenta con un personal de alta profesionalidad para ser
2
orientados a la mejor utilización de los materiales, equipos y herramientas para la construcción. Las
actividades fundamentales de las Bases de Almacenes es el aprovisionamiento, almacenamiento y resguardo
de los recursos a distribuir y comercializar por las Unidades Comercializadoras Territoriales (UCT).
La Comercializadora Escambray constituye el canal comercializador del Ministerio de la Construcción
(MICONS) de los materiales para la construcción y otros, aportando al proceso inversionista del país la
comercialización sobre parámetros integrales de servicio, lo que representa un elemento de equilibrio en los
plazos de entrega a las inversiones y mantenimiento constructivo en el país. Sus UCT se encuentran
distribuidas convenientemente por todo el país, tal como se muestra en la figura 1.
Figura 1. Presencia de la Comercializadora Escambray en Cuba.
3
El funcionamiento de la organización se gestiona por Procesos, tal como se muestra en la figura 2. En esta, se
resume además, la documentación asociada de manera particular a cada Proceso.
Por tal motivo, la propuesta que aquí se realiza se sustenta en una gestión por Procesos.
3. Clasificación de los Costos de Calidad
Los costos totales de calidad pueden ser vistos como la suma de dos categorías: los costos de conformidad o
de calidad y los costos de fallas o de no calidad, con sus correspondientes subcategorías: prevención y
evaluación, y, fallas internas y externas respectivamente, tal como puede verse en la Figura 4.
Las definiciones dadas por los distintos autores para las distintas categorías y subcategorías de costos de
calidad son similares, pero son generales para cualquier tipo de actividad. Por lo tanto, se ha pretendido hacer
una adaptación de las mismas a la industria de comercialización, las cuales se muestran a continuación:
COSTOS DE CONFORMIDAD O CALIDAD: Es el precio total de todos los esfuerzos para lograr la calidad del
producto o servicio.
Figura 2. Estructura Funcional Comercializadora Escambray y documentación asociada a cada Proceso.
Es una empresa en Perfeccionamiento Empresarial
que dispone de un Sistema de Gestión de la Calidad
Certificado por la Oficina Nacional de Normalización
de la República de Cuba, un Sistema de Gestión de
Comunicación, de Gestión Ambiental, de Gestión de
Capital Humano, Ciencia, Innovación y Tecnología y
se encuentra implementada la Resolución 60/11 de la
Contraloría General de la República de Cuba. En la
figura 3 se muestra la documentación que resulta
común a todos los Procesos, UCT y Bases de
Almacenes de la organización.
Dispone, además, de una potente y actualizada
Intranet Corporativa que constituye la herramienta
fundamental de gestión de la información y el
conocimiento.
Figura 3. Documentación común a todos los
Procesos y entidades de la Comercializadora
Escambray.
4
Costos de Prevención: Son los costos incurridos en planear, documentar, implementar y mantener el
sistema de calidad para lograr conformidad con los requerimientos de calidad.
Costos de Evaluación: Son los costos que se producen en el desarrollo de mediciones y auditorias en
procesos, productos, componentes y materiales para establecer el grado de conformidad con los
requerimientos de calidad en una etapa anterior a la entrega del producto al cliente.
COSTOS DE FALLAS O NO CALIDAD: Son los costos adicionales que se producen por no cumplir con los
requerimientos de los clientes y que no contribuyen a proveer un producto o servicio de calidad. Estos pueden
dividirse en costos de fallas internas y externas de calidad, de acuerdo al momento en que son detectados
respecto de la entrega del producto al cliente.
Costos de Fallas Internas: Son los costos incurridos para corregir una no conformidad o falla identificada
antes que el cliente reciba el producto o servicio, o una parte de ésta.
Costos de Fallas Externas: Son todos los costos relacionados a las reparaciones por errores o fallas
producidas posteriores a la entrega del producto o prestación del servicio, o una parte de ésta al cliente. Si
bien pueden incluir las mismas clases de costos que en las fallas internas (trabajos rehechos,
almacenamiento extra de materiales y otros), debido a que se detectan después que el cliente ha tomado
posesión de los productos, los errores en esta etapa tienen una incidencia mayor tanto en valor económico
como en la imagen de la Empresa.
En la Tabla 1 se puede apreciar en forma resumida la composición de cada una de las subcategorías de
costo, con sus respectivos ítems, los códigos asignados para el procesamiento, el tipo de costo que producen,
el lugar donde aplican (P= en Proceso y D= en Dirección), y también los criterios de medición en cada caso.
Estos costos deben ser considerados en un período de tiempo que puedan ser comparables, por ejemplo:
costos anuales, mensuales o a lo largo del ciclo de vida de todo el proyecto ejecutado por el cliente, si fuese el
caso, o cualquier otro previamente definido.
Si se considera cada categoría de costo por separado, se puede apreciar que tienen un comportamiento
inverso a medida que se incrementan los niveles de calidad. Es decir, los Costos de Conformidad (prevención
y evaluación) deberían aumentar, mientras que los Costos de Fallas deberían disminuir.
Tradicional y teóricamente, los Costos Totales de Calidad que se muestran en la Figura 5, o sea, la suma de
ambas categorías, debería dar un Costo Óptimo de Calidad, más allá del cual no sería conveniente invertir, lo
cual se contradice con el principio de Mejoramiento Continuo.
Según la nueva visión, si se considera que los costos operacionales no son constantes, y pueden decrecer a
partir de los procesos de mejoramiento sistemáticos llevados a cabo dentro del marco del SGC, es posible
seguir invirtiendo en calidad ya que siempre hay oportunidades de mejoramiento. No obstante, los autores
comparten el criterio de que es posible en cada caso determinar un Costo Optimo de Calidad, teniendo como
restricción del modelo de optimización la posibilidad real de invertir en el mejoramiento continuo.
Para ello, es condición necesaria que se establezca un sistema de evaluación y seguimiento de dichos costos,
y, en principio, que los procesos de mejoramiento sean seleccionados sobre la base de los procesos que
tengan los costos de fallas más elevados en las distintas áreas. Claro está, en ningún caso, es posible obviar
los criterios del equipo de dirección y los conceptos asociados a los presupuestos disponibles para garantizar
dicho mejoramiento.
5
4. Recolección de datos
Cada ítem en cada subcategoría de costo tiene sus particularidades y/o dificultades para su determinación, de
acuerdo a su posibilidad de detección o a su registro y contabilidad. Este criterio vinculado a la contabilidad es
de vital importancia.
Los ítems de las subcategorías de prevención y evaluación, en general, no son fáciles de detectar debido a la
gran dispersión en los distintos departamentos y niveles y porque muchas actividades son consideradas como
parte del trabajo normal. Esto último hace que tal precisión resulte verdaderamente importante y, al mismo
tiempo, seriamente compleja durante toda la implementación.
Para su registro, se pueden utilizar reportes individuales, tal como el que se muestra en la Figura 6, a modo de
ejemplo, en donde se pueden especificar las actividades realizadas en la semana o período precisado, con
sus correspondientes costos. Una vez que cada trabajador entrega sus reportes, son fáciles de contabilizar en
las cuentas o centros de costos correspondientes.
No obstante, esta propuesta requiere de una rigurosa preparación preliminar del capital humano para
garantizar su participación activa y consciente, de disciplina, desarrollo de habilidades y hábitos de trabajo. Un
intento de implantación sin las garantías antes mencionadas relacionadas con el capital humano lleva en la
mayoría de los casos a un rechazo “iso facto” de la idea.
A su vez, los costos de fallas externas, son un poco más difíciles de detectar, pero son fáciles de asignar ya
que pueden ser registrados en un centro de costo que se abre una vez iniciada la relación con el cliente o el
proveedor. Es imprescindible establecer métodos y procedimientos de trabajo que faciliten la detección de los
costos por fallas externas.
También surge una gran dificultad en las fallas internas, las cuales no se producen exclusivamente en la
prestación directa del servicio al cliente, sino desde la propia concepción y planificación de la logística
asociada a la prestación del mismo y al funcionamiento interno de la organización, pero también, derivados del
producto físico suministrado al cliente y aceptado por la empresa proveniente de los proveedores, el cual
puede no cubrir las expectativas del mismo, cualesquiera que sean las causas asociadas. Al mismo tiempo,
por la gran cantidad de actividades e insumos que surgen durante la gestión comercial en su amplio espectro
asociado al concepto. Es por ello, que se propone evaluar individualmente el costo asociado a las no
conformidades de acuerdo al Sistema de Calidad implantado, tal como se indica en el esquema de la Figura 7.
Este sistema se basa en el manejo de Listas de Chequeo para cada sector o unidad y por partidas, en las
cuales se encuentran detallados los ítems de Recepción (de partidas anteriores o que tienen que estar
realizados antes de comenzar la tarea), Ejecución (propios de la actividad) y Entrega (con los cuales hay que
cumplir a partidas posteriores).
Cuando alguno de los ítems no conforma las especificaciones o tolerancias previamente definidas, se procede
a completar el Informe de No Conformidad (que generalmente se coloca al reverso de la Lista de Chequeo).
Estos informes deben ser revisados periódicamente por el Representante de la Dirección para el Sistema de
Gestión de la Calidad (RDSGC) y por el Director, y cuando son relevantes se generan los Informes de
Acciones Correctivas y Preventivas por cada Jefe de Proceso. Además, se deben evaluar los costos
asociados a las No Conformidades, los cuales también deben quedar registrados.
En los departamentos y áreas de trabajo, será responsabilidad de cada empleado entregar su Reporte de
costos en el tiempo precisado asociados a la calidad a su inmediato superior y estos a los Jefes de Procesos,
quienes deben revisarlos y entregarlo a la Dirección de Procesos o al Representante de la Dirección para el
Sistema de Gestión de la Calidad para su procesamiento.
6
En las Unidades Comercializadoras Territoriales (UCT) de Escambray, el control de los reportes y las
evaluaciones de costos de las no conformidades y el funcionamiento de esta parte del Sistema de Calidad,
son responsabilidad de los directores y los Jefes de cada Proceso. El RDSGC de cada UCT y de la Oficina
Central, serán los responsables del procesamiento y envío al Director de la información.
5. Procesamiento, registro y análisis de la información
Una vez que los datos son recolectados deben ser procesados para al menos obtener los siguientes informes:
Informe de No Conformidad por Procesos.
Por cada No Conformidad que se produzca debe quedar un registro que contenga:
Área, Departamento, Dirección, Proceso.
Costos de Mano de Obra
Costos de Materiales e Insumos.
Costos de Maquinarias y Equipos
Costos de Reinspecciones y reelaboraciones.
Costos asociados a la Planificación
Estos informes son analizados por el RDSGC y se resumen en los Informes Trimestrales para ser presentados
y analizados en las reuniones del Consejo de Revisión por la Dirección. (CRD), según corresponda por Plan
Temático.
Informe Trimestrales por Procesos.
Es responsabilidad del Jefe del Proceso (JP) de cada UCT, realizar una reunión Trimestral, que permita
obtener y precisar toda la información requerida para presentar un informe que contenga al menos:
Cantidad total de No Conformidades producidas.
Cantidad de No Conformidades producidas por Área.
Causas
Acciones correctivas.
Estado de las No Conformidades
Resumen de costos por subcategorías
Trimestralmente, debe enviar una copia de este informe a la Dirección de Procesos y al RDSGC.
El RDSGC debe preparar un informe para el director de la UCT y el RDSGC de la Oficina Central, según el
caso, que especifique:
Cantidad y distribución de No Conformidades
Totales de costos por subcategoría
7
Porcentaje relativo de cada subcategoría
Informe a nivel de Empresa.
El JP es el encargado de recopilar la información proveniente de todas las áreas de su proceso, y el RDSGC
de todos los procesos, elaborando, en cada caso, un informe que contiene por cada área y proceso, según
corresponda:
Costos totales por subcategoría
Porcentaje relativo a cada subcategoría
Comparación entre Procesos (Costos totales de calidad / Ventas netas)
Distribución de costos totales de la entidad respecto del ideal
El procesamiento de estos informes se realizará de preferencia en formato digital, por los métodos
establecidos por la Dirección de Procesos.
Esta información será evaluada, revisada y firmada por el Director de la UCT correspondiente, quienes
conjuntamente con su representante para la calidad serán los responsables de su envío Trimestral, a la
Oficina Central para su procesamiento, análisis, archivo, evaluación y propuesta de nuevas acciones
correctivas y preventivas, si se considerara necesario.
En todos los casos, y tal como ocurre con el Sistema de Calidad en general, se necesita del compromiso y
honestidad del personal involucrado para evaluar objetivamente el funcionamiento del sistema que se
propone, más allá de la exactitud o precisión de los datos obtenidos.
Resulta igualmente importante la implementación de un sistema para evaluar costos de calidad, en primer
lugar porque son grandes, muy grandes. El objetivo principal, obviamente es ir disminuyendo el porcentaje
relativo de los costos totales de calidad respecto de los operacionales(o ventas netas). Varios autores
coinciden que para cualquier industria en general, estos porcentajes promedios varían entre el 10 y el 20%, en
tanto otros plantean entre el 20 y el 40% respecto de las ventas netas. En una investigación realizada en
diversos proyectos de construcción en U.S.A., se determinó que los costos totales de calidad en promedio
oscilaban alrededor del 12% de los costos de los proyectos estudiados.
En segundo lugar, el 95% de los costos en la calidad generalmente tiene relación con la valoración y los
defectos. Estos gastos le añaden muy poco al valor del producto o servicio; los gastos de los defectos, por lo
menos, pueden considerarse evitables. La reducción de los costos de los defectos mediante la eliminación de
las causas de la falta de cumplimiento también puede traducirse en una reducción sustancial de los costos de
valoración.
En tercer lugar, los costos innecesarios y evitables encarecen los bienes y servicios. Esto a su vez, afecta la
competitividad y, a la larga, los salarios y los estándares de la vida.
En cuarto lugar, es evidente que los gastos y los aspectos económicos de muchas actividades relacionadas
con la calidad, incluidas las inversiones en la prevención y las actividades de evaluación, les son
desconocidos a las compañías, no obstante que tales costos son considerables y que una parte sustancial de
ellos es evitable.
En primera instancia, puede resultar aconsejable adoptar como porcentaje ideal de costos totales de calidad
un 20% de las ventas netas, teniendo en cuenta la actividad específica de la Comercializadora Escambray.
8
Adicionalmente, se deben medir los porcentajes relativos a cada subcategoría de costo, y se deben proponer
acciones concretas (en su mayoría acciones de prevención) tendientes a minimizar los costos de fallas y de
evaluación, de manera de ir acercándonos a la distribución ideal, que se muestra en la Figura 8.
A su vez, los resultados obtenidos en el tiempo deben ser graficados, tal como se muestra en la Figura 9, a
efectos de poder verificar su evolución y visualizar objetivamente el proceso de implementación del SGC.
Además, se podría proyectar el momento aproximado desde el cual se van a empezar a percibir los beneficios
de la implementación del SGC.
6. Conclusiones
Mejorar la calidad puede reducir costos, pero los esfuerzos aislados de reducción de costos raramente
pueden mejorar la calidad.
Lo que no se mide no se puede mejorar; por lo tanto, es necesario establecer un Sistema de
Seguimiento y Control de Costos de Calidad, que sirva como parámetro de desempeño del proceso
de implementación del SGC.
Es preciso elaborar una Guía de Consulta para el personal, a efectos de definir, aclarar y uniformar en
toda la Empresa la clasificación de los distintos costos, su medición y la forma de procesamiento de
los mismos.
Asimismo, se debe proveer previamente un sistema para la recolección y procesamiento de los datos,
intentando aprovechar las facilidades que entregan algunos programas convencionales de
computación en la actualidad.
Para el éxito de la implementación del sistema de costos, se enfatiza la necesidad de un Sistema de
Calidad maduro, con personal capacitado, motivado, comprometido, y que no sólo participe sino que
sea capaz de involucrarse.
Finalmente, se coincide con varios autores en que los costos de calidad son el mejor y más integral
parámetro de desempeño para medir el proceso de implementación del SGC, como así también para
seleccionar los procesos de mejoramiento.
9
Figura 4. Clasificación de Costos de Calidad
Figura 2. Concepción de los Costos de Calidad
EVALUACIÓN
FALLAS INTERNAS
FALLAS
EXTERNAS
COSTOS DE CONFORMIDAD
O DE CALIDAD
COSTOS DE FALLAS O DE
NO-CALIDAD
COSTOS TOTALES DE CALIDAD
Capacitación y Entrenamiento
Estudio de capacidad de procesos
Estudio y clasif. de proveedores
Inspección y ensayos (de obras)
Desperdicios o pérdidas
Documentación correctiva
Estudio y clasif. de subcontratos
Elaboracn de documentación
Mantenimiento de equipos I y E
Elaboracn de informes
Revisiones de Diseño
Revisiones internas del proyecto
Revisiones de Gastos
Trabajo Rehecho
Tolerancias excedidas
Planificación de actividades
Costo de inventario por defectos
Errores o cambios de diseño
Desgaste prematuro
Costos de Garanas
Entrenamiento personal especial
Costos legales
Manejo de los reclamos
Pérdida de futuros negocios
Cargos extra por atrasos
Costos
Operacionales
Constantes
Costos
Operacionales
Decrecientes
Referencias:
Costos de Fallas
Costos de Conformidad
Costos Totales de Calidad
Costos Operacionales
10
Figura 5. Planilla Reporte de actividades de calidad
REPORTE ACTIVIDADES DE CALIDAD
Proceso/Dpto/Área.:
Fecha:
Trimestre:
Nombre Empleado:
Cargo:
Actividad:
Hora inicio:
Hora Término:
Duración:
Gastos Rendidos
Insumos Utilizados.
Detalle
Monto ($)
Detalle
Cantidad
Movilización
(alojamiento,
transportación, otros)
Fotocopias
Alimentación
Documentos impresos
Representación
Otros
Otros
Observaciones:
11
Tabla 1 Clasificación de los Costos Totales de Calidad
Cat
Subc.
Ítem
Cód.
Tipo
Aplica
Criterios de medición
Costos de Conformidad o de Calidad
Prevención
Capacitación y Entrenamiento
CE
GG
D
P
Cursos de capacitación (externos e internos)
Diseño e implementación Sistemas de Gestión
Cursos, Seminarios, Consultorías y
Entrenamientos
Materiales didácticos
Tiempo de empleados
Estudio de funcionamiento de los
procesos
EP
GG
D
P
Evaluación funcionamiento de los procesos
Estudios de mejoramiento de procesos.
Tiempo del personal
Evaluación de innovaciones tecnológicas y de
gestión
Mercado y proveedores
MP
GG
D
P
Marketing
Estudios de Mercado.
Promoción y publicidad
Tiempo del personal que evalúa proveedores
Selección de proveedores
Ofertas no licitadas.
Selección inadecuada de proveedores.
Implantación/mantenimiento del sistema de
registro
Inspecciones y auditorías a proveedores
Elaboración/mantenimiento de sistema de
contratación.
Documentación del Sistema, Revisión y
mejoramiento
DSRM
GG
D
P
Elaboración de la documentación del Sistema de
la Calidad.
Modificación de la documentación del Sistema de
la Calidad.
Trabajos de investigación asociados a la calidad.
Conservación y mantenimiento de los equipos,
medios y documentación del Sistema.
Diagnóstico inicial de la calidad.
Auditorías internas y externas.
Tiempo del personal
Tiempo de revisores y coordinación
Insumos y materiales
Revisiones de Diseño
RD
GG
D
P
Tiempo de reuniones con el cliente, proveedores,
proyectistas y partes interesadas
Tiempo del personal que resuelve inconvenientes
Planificación de actividades
PA
GG
D
P
Tiempo de reuniones en Comités (calidad,
planificación, seguridad, contratación, prevención
y control, otros)
Evaluación
Inspección y Ensayo
IE
CI
P
Muestreos y ensayos de materiales
Análisis de laboratorios (int. o externos)
Adquisición o arriendo de equipo especial
Inspecciones por entidades especializadas
Tiempo de encargados de supervisión
Equipos de Medición.
EMI
CI
P
Certificación, Validación, Mantenimiento de
equipos e instrumentos de Medición, Inspección y
Ensayo
12
Elaboración de informes
EI
CI
D
P
Procesamiento y análisis de datos de inspección,
control,
Evaluación satisfacción clientes y partes
interesadas.
Evaluación eficacia S.G.C
Informes requeridos por el S.G.C., solicitados por
directivos y partes interesadas.
Materiales e insumos
Revisiones de diseño e implementación
del sistema.
RC
CI
D
P
Tiempo personal que propone, evalúa, rediseña,
modifica, aprueba cambios y soluciona cambios.
Contratación de asesorías
Revisiones de gastos
RG
GG
D
P
Tiempo personal de control gastos reales vs.
presupuestados
Costos de Fallas o de No Calidad
Fallas Internas
Almacenamiento
DE
CD
D
P
Controles de entradas y salidas de los materiales
Inspección y ensayo de los materiales.
Control de los procesos.
Control de almacenes.
Inspecciones de entrada y final
Materiales rechazados (aceptados en almacén)
Inadecuada utilización de materiales y equipos
Mal almacenamiento
Roturas en transporte al sitio de colocación
Otros.
Trabajo rehecho
TR
CD
D
P
Repetición de trabajos mal hechos
Mano de obra para rehacer trabajos
Materiales y equipos utilizados
Multas por retrasos
Asesoramiento externo en casos especiales
Tolerancias excedidas
TE
CD
D
Valor del reconocimiento (en dinero o trabajos
adicionales)
Costo de Inventario
IN
CD
D
P
Proporción del costo de almacenaje normal
destinado al inventario extra
Fletes y cargos por material adicional
Inventarios 10%.
Inventarios 100%
Inventarios ocasionales.
Otros.
Desgaste prematuro
DP
CD
D
P
Costo y fletes de materiales sin garantía
Ensayos para mostrar deficiencias
Mano de obra y equipos para reparar defectos
Documentación correctiva
DC
GG
D
P
Tiempo personal que elabora y reelabora
documentación (ofertas, facturas, contratos,
respuestas a quejas y reclamaciones, otros)
Materia e insumos
Cargos extras por Estados de Pago
atrasados
EA
CI
P
Costos adicionales estipulados por este concepto
Descuentos
13
Errores y omisiones de la dirección,
Ingeniería y Logística asociada al
funcionamiento de la empresa
EDIL
CI
D
P
Mala gestión de Marketing, Negociaciones,
contrataciones y subcontrataciones.
Mala organización del trabajo.
Deficiente programación de compras y
suministros.
Falta de gestión de la Dirección.
Problemas de transporte.
Violación de procedimientos.
Error en la interpretación y/o aplicación de las
normas requeridas.
Ejecución incorrecta de los controles
establecidos
Análisis de no conformidades.
Ofertas no licitadas.
Selección inadecuada de proveedores.
Afectaciones de carácter social y/o ambiental.
Tiempo personal de ingeniería
Materiales adquiridos no utilizados
Esperas por solución de modificaciones
Fallas Externas
Costos de garantía
CG
CD
P
Indemnización por garantía.
Materiales y equipos utilizados sin garantías de
los proveedores.
Mano de obra directa e indirecta (Postventa)
Costos legales
CL
GG
D
P
Deficiencias en los contratos
Seguros si se han contratado
Negociaciones para riesgos no cubiertos.
Negociaciones para aprobación de contratos con
clientes.
Negociaciones para contratos proveedores.
Documentación legal de inmuebles.
Documentación legal inversiones y
mantenimientos.
Honorarios de abogados y/o peritos
Documentación legal de productos.
Elaboración de documentos para presentar a
Tribunales.
Gestión ante tribunales.
Otros documentos legales
Manejo de Quejas y Reclamaciones
MQR
GG
D
P
Deficiencias en la prestación del servicio.
Personal de atención a quejas y reclamaciones.
Gestión de las quejas
Gestión de las reclamaciones
Materiales e insumos utilizados
Entrenamiento personal especializado
en productos y servicios.
EPS
GG
P
Cursos de capacitación y entrenamiento
Tiempo del personal que asiste
Pérdidas de futuros negocios
PNF
GG
D
P
Pérdida de clientes y/o mercados
Monto de los negocios no concretados por mala
imagen, falta de presupuesto, ausencia de
proveedores adecuados, no garantía de tiempo
para entrega de productos, prestación del servicio
o falta de requisitos de calidad
14
Figura 7. Funcionamiento del Sistema de Gestión de la Calidad
Figura 8. Distribución ideal de los Costos de Calidad
Actividad a
Ejecutar
Actividad
Proveedor
a
Actividad
Cliente
ACCIONES
CORRECTIVAS
Recepción
Ejecución
Entrega
LISTA DE
CHEQUEO
EVALUACIÓN
COSTOS DE NC
Reinspecciones
Mano de Obra
Equipos y q
Materiales
Causa
INFORME DE NO
CONFORMIDAD
Causa
Descripción
Costos Pérdidas
Solución
Verificación
Acción
dis puesta
Solución prop.
Planes de Inspección y Ensayo (PIE)
70%
15%
10%
5%
Prevención Evaluación
Fallas Internas Fallas Externas
15
Figura 9. Evolución de los Costos en el Proceso de Implantación del SGC.
Autores:
Prof. DrC. Ing. Arturo Luis Romero.**
Ing. Camilo Company Azcuy***
Lic. Gretel Dopico Leyva****
Ing. Miriam Celeste Benitez Rivera*****
*: Enero 2015
**: Ingeniero Civil. Ingeniero Hidráulico. Doctor en Ciencias. Profesor Titular. Investigador Titular. Master en Cálculo
Estructural de Obras de Ingeniería. Diplomado en Dirección de Empresas, Marketing y Negociaciones. Master en
Dirección Integrada de Proyectos. Homologación Europea en Project Management. Diplomado en Estrategias de
Negocios y Comunicación. Diplomado en Gestión de Riesgos, Gestión de la Calidad y Ambiental. Director de Procesos.
Comercializadora Escambray. E-mail: arturo@escambray.com.cu
COSTOS
Beneficios
TIEMPO
Situación
Actual
Período 1
Período 3
Período 4
Período 5
Período 2
Costos Operacionales
Prevención
Evaluación
Fallas Internas
Fallas Externas
REFERENCIAS:
16
***: Lic. en Educación Especialidad de Historia y Ciencias Sociales. Profesor de Computación. Técnico A en Informática.
Diplomados de Riesgos, Marketing, Gerencia Empresarial, Contabilidad, Finanzas Empresariales. Maestria en Dirección
de Empresas.
****: Licenciada en Economía. Mención en Gestión Empresarial. Gestora de la Calidad. Auditora interna de calidad.
Especialista en Gestión de la Calidad. Departamento de Procesos. Comercializadora Escambray. E-mail:
gretel@escambray.com.cu
*****: Ingeniera Industrial. Gestora de la Calidad. Auditora interna de calidad. Especialista en Gestión de la Calidad.
Departamento de Procesos. Comercializadora Escambray. E-mail: lili@escambray.com.cu

Hazle saber al autor que aprecias su trabajo

Estás en libertad de marcarlo con "Me gusta" o no

Tu opinión vale, comenta aquíOculta los comentarios

Comentarios

comentarios

Compártelo con tu mundo

Escrito por:

Cita esta página
Romero Arturo Luis. (2015, febrero 5). Sistema de costos de calidad en una empresa comercializadora. Recuperado de http://www.gestiopolis.com/sistema-de-costos-de-calidad-en-una-empresa-comercializadora/
Romero, Arturo Luis. "Sistema de costos de calidad en una empresa comercializadora". GestioPolis. 5 febrero 2015. Web. <http://www.gestiopolis.com/sistema-de-costos-de-calidad-en-una-empresa-comercializadora/>.
Romero, Arturo Luis. "Sistema de costos de calidad en una empresa comercializadora". GestioPolis. febrero 5, 2015. Consultado el 8 de Diciembre de 2016. http://www.gestiopolis.com/sistema-de-costos-de-calidad-en-una-empresa-comercializadora/.
Romero, Arturo Luis. Sistema de costos de calidad en una empresa comercializadora [en línea]. <http://www.gestiopolis.com/sistema-de-costos-de-calidad-en-una-empresa-comercializadora/> [Citado el 8 de Diciembre de 2016].
Copiar
Imagen del encabezado cortesía de caribb en Flickr