Rol de los presupuestos en la planificación estratégica empresarial

Rol de los presupuestos en la planificación estratégica
empresarial
Contenido
PRESUPUESTOS.............................................................................................................................................................. 2
1.- INTRODUCCION, CONCEPTO Y OBJETIVOS........................................................................................................................2
2. - LA PLANIFICACION PRESUPUESTARIA..............................................................................................................................3
3. - VENTAJAS DE LOS PRESUPUESTOS...................................................................................................................................5
4. - TIPOS DE PRESUPUESTOS.................................................................................................................................................5
5.- QUIEN DEBE PREPARAR LOS PRESUPUESTOS....................................................................................................................6
6.- EL PERIODO Y SU CICLO PRESUPUESTARIO.......................................................................................................................7
7.- CLASES DE PRESUPUESTOS................................................................................................................................................7
7.1 PRESUPUESTO DE VENTAS...........................................................................................................................................7
7.2 EL PRESUPUESTO DE PRODUCCION.............................................................................................................................8
7.3 PRESUPUESTO DE MATERIA PRIMA.............................................................................................................................9
7.4 PRESUPUESTO DE MANO DE OBRA...........................................................................................................................10
7.5 PRESUPUESTO DE COSTOS DE FABRICACION.............................................................................................................11
7.6 PRESUPUESTOS DE GASTOS DE OPERACION.............................................................................................................13
7.6.1 PRESUPUESTO DE GASTOS DE ADMINISTRACION.............................................................................................13
7.6.2 PRESUPUESTO DE GASTOS DE COMERCIALIZACION..........................................................................................13
7.6. 3 PRESUPUESTO DE GASTOS FINANCIEROS.........................................................................................................14
7.7 FLUJO DE CAJA...........................................................................................................................................................14
7.8 ESTADO DE RESULTADOS PROYECTADO.....................................................................................................................15
7.9 BALANCE GENERAL PROYECTADO.............................................................................................................................15
8. ANALISIS, INTERPRETACION DE LOS PRESUPUESTOS A TRAVES DE RAZONES FINANCIERAS...........................................16
RAZONES FINANCIERAS...................................................................................................................................................16
RAZONES DE LIQUIDEZ................................................................................................................................................16
CONCEPTO DE CAPITAL DE TRABAJO..........................................................................................................................17
RAZONES DE ACTIVIDAD.............................................................................................................................................18
RAZONES DE ENDEUDAMIENTO O SOLIDEZ...............................................................................................................19
RAZONES DE RENTABILIDAD.......................................................................................................................................20
9. ANALISIS DE VARIACIONES...............................................................................................................................................22
10. LOS PRESUPUESTOS EN LA TOMA DE DECISIONES.........................................................................................................23
CASO PRACTICO. PRESUPUESTO DE UNA EMPRESA COMERCIAL.................................................................................... 25
Autor: Dr. Francisco Javier Quisiguiña Calle
Quito, abril de 2005
RESUMEN
En la actualidad los presupuestos constituyen una herramienta indispensable para la administración de
las empresas, las decisiones de tipo gerencial no se toman únicamente sobre una base de resultados
históricos, al contrario se deben realizar sobre proyecciones efectivas que nos permitan anticiparnos a
corregir hechos negativos que perjudiquen la economía de una empresa, por ende se presenta un
material sobre los aspectos sobresalientes para la elaboración de un presupuesto financiero y la
aplicación de un caso práctico.
OBJETIVO GENERAL
Capacitar al participante para comprender y analizar el papel que juegan los presupuestos dentro de la
planeación estratégica de las empresas, así como su naturaleza, ventajas, limitaciones y mecanismos
para la elaboración de los mismos.
OBJETIVOS ESPECIFICOS
Definir qué es un presupuesto
Identificar los objetivos de la elaboración de un presupuesto
Explicar las ventajas que brinda el presupuesto
Exponer la secuencia del presupuesto
Explicar las clases de presupuestos
Desarrollar cada uno de los presupuestos en forma práctica
PRESUPUESTOS
1.- INTRODUCCION, CONCEPTO Y OBJETIVOS
La búsqueda de instrumentos válidos de apoyo a la toma de decisiones gerenciales es una preocupación
constante desde los comienzos del siglo XX. La generalización en el empleo de cifras predeterminadas
de acuerdo con unos criterios racionales fue el primer paso encaminado a mejorar los soportes de
información. Ha sido a partir de 1950 cuando esta inquietud ha alcanzado su máximo desarrollo y en la
actividad de elaboración de presupuestos, aplicación de cifras predeterminadas y desarrollo de un
control de gestión son hechos comunes, diríamos que casi imprescindibles, en la vida empresarial.
El ejercicio de la actividad presupuestaria está integrada en el proceso información-decisión-acción, y
se desarrolla a través de las fases de previsión, presupuesto y control. Por consiguiente, podemos
definir así al presupuesto: “previsión de las operaciones futuras que garantiza la dirección y acción de
las actividades mediante un control de la información”.
Previsión
Constituye una situación voluntaria, técnica y colectiva, que canaliza el proceso inicial de la toma de
decisiones y fija las garantías previas de ejecución. El establecimiento de una política futura
empresarial debe inscribirse en unos soportes de información estadísticos, contables y económicos, que
por la acción conjunta de todos los departamentos permitan la elección de las vías o caminos por los
que la empresa debe dirigir sus esfuerzos.
Presupuesto
Facilita el equilibrio entre los ingresos y gastos, y define a través del empleo de unos recursos la
posibilidad de obtención de unos objetivos concretos.
- recurso, gastos de producción, tesorería, distribución, etc.
- objetivos, ventas, producción, etc.
Control
El sistema utilizado descansa en una comparación y análisis entre cifras presupuestadas y reales, y
permite comunicar al responsable oportuno, cuando la cuantía de la desviación lo justifique, las
diferencias detectadas. El seguimiento debe ser permanente si se pretende alcanzar los objetivos
básicos.
El ejercicio de la actividad presupuestaria exige una perfecta jerarquización de funciones y una
completa coordinación de todos los órganos empresariales, lo que supone aplicar la denominada
pirámide de la información, que se describe a continuación:
1. Dirección
Se encargará de fijar la política general a seguir, los informes que periódicamente reciba deberán ir
depurados, a fin de que pueda ocuparse tan solo de las desviaciones más significativas, consiguiendo
así un ahorro importante de tiempo dentro de la función directiva.
2. Mandos intermedios
Su función es instrumentar los medios necesarios para que el objetivo de la política general se alcance.
Su existencia permite, por medio de la delegación de funciones, la adopción de rápidas soluciones ante
problemas concretos.
3. Ejecutantes
Constituyen el último eslabón, su actividad descansa en el empleo de los instrumentos recibidos y el
cumplimiento de las órdenes recibidas.
CONCEPTO
“Un presupuesto es un plan integrador y coordinador que se expresa en términos financieros con
respecto a las operaciones y recursos que forman parte de una empresa para un período determinado,
con el fin de lograr los objetivos fijados por la alta gerencia”.
OBJETIVOS
Ser una guía de acción
Permite comparar lo real con lo planificado
Evaluar la actuación de la compañía
Optimizar el empleo económico de los recursos
Trabajar en forma anticipada y previniendo los hechos
2. - LA PLANIFICACION PRESUPUESTARIA
La ejecución y administración del presupuesto se inicia con la revisión de los recursos a emplearse, se
debe establecer la respetabilidad y compromiso de cada miembro del equipo de gerencia respecto a la
contribución que se espera de la gestión, se revisarán criterios básicos de administración en general,
resaltando el papel de la planificación en la consecución de los objetivos, se verá el proceso de
planeamiento estratégico como base del negocio para llegar al propósito del mismo en mediano y corto
plazo.
Los aspectos que deben manejarse por quienes tienen la responsabilidad de planificar en las
instituciones tanto públicas como privadas en general pueden ser:
a. La mecánica de la presupuestación
El manejo operativo, numérico y mecánico de los Presupuestos no puede ni debe fallar, pues es la
simple recolección, proceso y presentación de los resultados que se esperan en el período
presupuestado; que consiste esencialmente en:
Diseñar los formatos e informes
Determinar los datos necesarios
Estructurar los métodos operativos para completar y desarrollar los procesos
b. Las técnicas de la presupuestación
Son aquellos métodos de desarrollo de la información para uso administrativo en el proceso de toma de
decisiones, relacionados con las estimaciones, y que nos sirve para validar y respaldar las
proyecciones. Entre estos tenemos:
Métodos para pronosticar ventas
Análisis de punto de equilibrio
Determinación de costos estándar
Presupuestación variable
Investigación de operaciones (ventas, producción, inventarios)
Determinación de la capacidad de producción
Presupuesto base cero
c. Fundamentos de la presupuestación
Son aspectos administrativos indispensables para una óptima ejecución de un sistema presupuestario.
La participación y el compromiso permiten la viabilidad de las estrategias y acciones que acercarán los
objetivos. Cuando se reciben cifras que no tienen el respaldo y sustento de cómo y con qué recursos se
lograrán, difícilmente estos tendrán la validez que el presupuesto exige.
Entre los fundamentos que facilitan la consecución de los presupuestos tenemos:
Compromiso de la administración
Sistema de comunicación efectiva
Sistema participativo
Estructura organizacional definida
Expectativas realistas (objetivos y metas)
Asignación de recursos
Horizontes de los presupuestos
Referencias históricas (tendencias y comportamientos)
Flexibilidad de los presupuestos
Seguimiento y control
Contabilidad por responsabilidades
3. - VENTAJAS DE LOS PRESUPUESTOS
1. Como ventajas de los presupuestos pueden mencionar las siguientes:
2. Presiona a que la alta gerencia defina adecuadamente los objetivos básicos de la empresa.
3. Propicia que se defina una estructura organizacional adecuada
4. Cuando existe motivación adecuada incrementa la participación de los diferentes niveles de la
organización.
5. Obliga a mantener un archivo de datos históricos controlables.
6. Facilita a la administración la utilización óptima de los diferentes insumos
7. Facilita la coparticipación e integración de las diferentes áreas de la compañía
8. Obliga a realizar un autoanálisis periódico
9. Facilita el control administrativo
10. Es un reto que constantemente se presenta a los ejecutivos de una organización para ejercitar
su creatividad y criterio profesional a fin de mejorar la empresa.
11. Ayuda a lograr mayor eficiencia en las operaciones
4. - TIPOS DE PRESUPUESTOS
Dependiendo de la finalidad se han creado al menos estos tipos de presupuestos:
a. Por el plazo
Inmediato (hasta 3 meses)
Corto plazo (hasta 1 año)
Mediano plazo (2-4 años)
Largo plazo (general)
b. Por el universo de la información
Presupuesto de gobierno
Presupuesto de sectores productivos
Presupuestos empresariales
Presupuestos-proyectos específicos
c. Por la naturaleza de las informaciones
Presupuesto de ventas
Presupuesto de producción
Presupuesto de compras
Presupuesto de gastos (Ventas, Administración, etc.)
Presupuesto de inversión
Presupuesto de efectivo
d. Presupuestos financieros específicos
Estados financieros proyectados (Balance general, estado de resultados, estado de utilidades
retenidas, estado de cambios en la posición financiera.)
5.- QUIEN DEBE PREPARAR LOS PRESUPUESTOS
Es el funcionario que conozca y maneje al menos los aspectos que se citan a continuación:
a. La organización de la empresa
Su estructura
Constitución
Misión
Objetivos
b. El mercado
Participación en el mercado
Conocer a la competencia
Tipo de demanda
Distribución geográfica del mercado
Canales de distribución
Motivación al consumidor
c. Finanzas
Situación financiera del negocio
Capacidad de inversión
Aspectos económicos del país
Ciclo de flujo de efectivo
d. Costos y producción
Capacidad instalada
Niveles de productividad
Sistemas de costos y métodos de valoración de inventarios
Composición de costos
e. Políticas económicas y administrativas de la empresa
Políticas de inversión
Políticas de créditos
Políticas de endeudamiento
Políticas de tesorería
Políticas de personal
6.- EL PERIODO Y SU CICLO PRESUPUESTARIO
En el proceso de planificación se plantean los objetivos, finalidades y metas a alcanzarse tanto a corto
como a largo plazo. En la mayoría de casos estas expectativas estarán respaldadas por estrategias,
planes de acción y asignación de recursos; sin embargo, se requiere precisar, en números el avance y la
consecución de esos objetivos. El presupuesto nos permite, a través de cifras, dar a conocer en un
lenguaje seguro que resultados vamos realmente a obtener si cumplimos con lo planificado. En otras
palabras, ciertos aspectos cualitativos o subjetivos de los logros a alcanzarse se transforman en aspectos
totalmente medibles y claros, de tal manera que primero, se obtenga una visión económica numérica de
ellos, y segundo, se determine la contribución requerida de cada uno de los miembros de la
organización.
7.- CLASES DE PRESUPUESTOS
7.1 PRESUPUESTO DE VENTAS
El pronóstico de ventas es el punto de apoyo del cual dependen todas las fases del plan de utilidades.
El hecho de pronosticar las ventas es una tarea que implica mucha incertidumbre Existe una multitud
de factores que afectan las ventas, como las políticas de precio, el grado de competencia ínter e
intraindustrial, el ingreso disponible, la actitud de los compradores, la aparición de nuevos productos,
las condiciones económicas, etc.
Sin embargo, muchas compañías grandes han desarrollado técnicas muy refinadas para efectuar sus
pronósticos y pueden lograr regularmente una realización de ventas de 97% o 98%. La responsabilidad
de establecer el presupuesto de ventas queda a cargo del departamento de ventas.
Tanto en este como en los demás presupuestos, el análisis debe realizarse contemplando las tres fases
fundamentales: previsión, presupuesto y control.
Previsión de ventas
Es el primer punto a establecer dentro del presupuesto integral, ya que constituye la definición del nivel
de actividad en que la empresa va a desenvolverse. La determinación de que productos se van a
vender, que cantidades, y a qué precios; son algunos de los objetivos prioritarios.
Su correcto cálculo facilita a largo plazo la elaboración de un programa de inversiones y financiación; a
corto plazo permite la ejecución de un presupuesto de producción en función de una política de
inventarios, y la obtención de un presupuesto de compras y de gastos comerciales, así como de gastos
financieros.
Presupuesto de ventas, presupongo la cuantificación de los objetivos a alcanzar, como base se adopta
el presupuesto anual, aunque su seguimiento obliga a dividirlo mensualmente. La estacionalidad de las
ventas influye en el reparto realizado.
El reparto se realizará por áreas geográficas y por vendedores, para lo cual habrá que desarrollar una
distribución por nivel porcentual de ocupación de cada área o agente. La presupuestación final que se
haga debe efectuarse por productos o líneas de productos.
El conjunto de variables analizadas dará una mezcla de productos heterogéneos con distintos márgenes
unitarios, lo que puede ocasionar distorsiones en el margen total aunque se alcance la previsión en
términos absolutos de ventas.
Control de ventas, el control efectivo puede realizarse mediante el cálculo de desviaciones entre lo
presupuestado y lo real, por períodos, por áreas y vendedores, y por productos.
El presupuesto de ventas se puede resumir así:
Presupuesto de Ventas = volumen de ventas estimado x precio unitario esperado
Ventajas del presupuesto de ventas
Mejorar la penetración en el mercado
Elevar la efectividad en ventas
Anticipar las peticiones del consumidor
Conocer la necesidad de nuevos productos
Saber de las estrategias de la competencia
Evaluar los canales de distribución
Anticipar pedidos a subcontratistas
Fijar el nivel de actividad del negocio
Dimensionar el equipo de ventas
7.2 EL PRESUPUESTO DE PRODUCCION
El presupuesto de producción determina el número de unidades por cada producto a fabricarse para
satisfacer las ventas planeadas a través de niveles de inventarios apropiados y a los costos que permitan
obtener beneficios esperados.
Debe existir un equilibrio entre ventas, inventarios y producción para que el presupuesto cumpla con el
objetivo de proveer los bienes o servicios en condiciones óptimas de cantidades y costos.
El responsable de producción es el Director o Gerente de planta, quien debe conocer y manejar:
Capacidad de la fábrica
Capacidad del personal
Disponibilidad de materiales
Limitaciones técnicas
Limitaciones de inversión
Costos de elementos productivos
Los pasos a seguir en la planificación de la producción pueden ser:
Determinar el nivel de inventario por producto de acuerdo al plan de ventas y las necesidades de
rotación de inventarios.
Necesidad de producción total y por producto
Análisis de capacidad de producción
Determinar la complejidad y duración de los procesos de fabricación
Revisar las condiciones de instalaciones de la fábrica
Elaborar el presupuesto de materia prima
Elaborar el presupuesto de mano de obra
Elaborar el presupuesto de Gastos de Fabricación
Elaborar el presupuesto de inversiones (compras de maquinaria, respuestos)
El presupuesto de producción se calcula:
Presupuesto de producción = Ventas presupuestadas (unidades)
+ Inventario final de artículos terminados deseado
- Inventario inicial de artículos terminados
7.3 PRESUPUESTO DE MATERIA PRIMA
La materia prima es un elemento que constituye de mayor incidencia en los costos de los productos
fabricados, por esta razón la elaboración del presupuesto de materia prima tiene como objetivo
determinar las necesidades de materia prima con un nivel adecuado de inventarios y una razonable
compra de la materia prima.
El momento de determinar la necesidad de materia prima existen casos en los que la calificación de los
materiales a utilizarse pueden tener dificultades como:
La conformación del producto
Los nuevos productos
Los lotes de producción
Los porcentajes de desperdicios
El presupuesto de compras de materia prima es uno de los primeros presupuestos de costos que debe
prepararse, ya que las cantidades por compras y los planes de entrega deben establecerse rápidamente,
para que los materiales estén disponibles cuando se necesiten.
Por lo general se dispone de una hoja de especificaciones o formulación para cada producto que
muestre el tipo y la cantidad de cada material directo por unidad de producción.
Con base en esa lista, el departamento de compras prepara los programas de compras y entregas, los
que deben estar en estrecha combinación con el presupuesto de producción y con los programas de
entrega del proveedor.
El presupuesto de suministros de materiales indirectos se incluye en el presupuesto de los costos
indirectos de fabricación
Para la elaboración del presupuesto de compras se requiere contar con la siguiente información:
Presupuesto de producción en unidades
Inventario final de materia prima en unidades
Inventario inicial real en unidades
Precio de compra por unidad
Presupuesto requerimiento Materia Prima = Producción presupuestada
x requerimiento por unidad de materia prima
Presupuesto de compras de materia prima = Requerimiento de materia prima
+ Inventario final deseado de materia prima
= Necesidad total de materia prima
-Inventario inicial de materia prima
= Total compras presupuestadas (unidades)
x costo unitario de materia prima
= Presupuesto de compras (valorado)
7.4 PRESUPUESTO DE MANO DE OBRA
El presupuesto de mano de obra debe estar en armonía con la planificación realizada para la producción
de unidades a fabricarse, razón por la cual es necesario que este presupuesto se realice especificando
horas y costo de mano de obra por tiempo y por producto.
A pesar de que la incidencia en el costo total no sea significativa, su revisión y utilización futura será
determinantes para el manejo y rendimiento de la producción, para lo cual es necesario considerar los
siguientes aspectos:
1. Administración de mano de obra
Necesidad de trabajadores calificados o no
Contratación y entrenamiento
Negociación con el sindicato
Administración de sueldos y salarios
2. Determinación del costo de mano de obra
Clasificación en mano de obra directa o indirecta
Costos normales y extraordinarios
Métodos de pago de los salarios
Determinación del listado de mano de obra a utilizarse
Disponibilidad de tiempos estándares o predeterminados
Revisión del registro de costos históricos
3. Inclusión de sistemas de mejoramiento de la eficiencia en la mano de obra
Estudio de tiempos y movimientos
Costos estándares
Estimados directos del supervisor
Efectividad en la contratación
Entrenamiento y adiestramiento
Plan de permisos y bonificaciones especiales por resultados
Informe de horas efectivas trabajadas
Determinación de los costos de mano de obra por tipo de producto
Desarrollo del presupuesto de mano de obra
En el desarrollo del presupuesto de mano de obra se debe considerar los siguientes aspectos:
1. El tiempo necesario para fabricar una unidad de producto
2. Costo de mano de obra que en presupuestos se denomina tasa salarial
El tiempo necesario esta dado por el Gerente de producción a través de experiencias anteriores, estudio
de tiempos y movimientos, tiempos estimados por los supervisores de producción o por la contratación
de un grupo asesor externo.
La tasa salarial resulta de la suma de los sueldos más bonificaciones sociales, bonificaciones
alcanzadas por contrato colectivo, todo esto dividido para las horas que tiene el mes. Es necesario
establecer además una tasa salarial promedio clasificando a los obreros de acuerdo a su sueldo
percibido en cada departamento o proceso, considerando su mayor o menor eficiencia.
El presupuesto de mano de obra se calcula de la siguiente forma:
Presupuesto mano de obra = Producción presupuestada
x horas mano de obra por producto
= Total horas mano de obra presupuestada
x costo por hora de mano de obra
= Presupuesto de mano de obra
7.5 PRESUPUESTO DE COSTOS DE FABRICACION
En todas las actividades existen costos y cargos que se los puede identificar a que producto o servicio
en particular corresponden, sin embargo, existe un grupo de costos y gastos (fijos y variables) que
sirven para la producción, pero que su identificación específica respecto a qué producto o bien
corresponde es difícil precisar. Si la administración desea eliminar distribuciones de los costos y gastos
indirectos que provoquen bienes o servicios subsidiados en perjuicio de otros, se debe procurar definir
criterios de asignación de costos que arrojen valoraciones de productos y/o servicios mas ajustados a la
realidad, ya que sobre esa base se tomarán decisiones.
A continuación se presentan grupos de costos que por su influencia e interpretación en los presupuestos
requieren ser analizados en detalle:
1. Costos fijos, variables, semivariables
2. Costos directos e indirectos
3. Costos controlables y no controlables
Los problemas usuales en el manejo de la carga fabril están en la determinación de las bases de
distribución
a) Departamento de servicios
- Reparación y mantenimiento - No. de horas reportadas
- Departamento de energía - Kw por hora
- Departamento de compras - No. de pedidos
- Administración de planta - No. de empleados
b) Departamentos productivos
- Unidades productivas
- Horas de mano de obra directa
- Horas máquina
- Importe de mano de obra directa
- Materia prima consumida
Para la elaboración del presupuesto de costos indirectos de fabricación es necesario determinar la tasa
de aplicación de costos indirectos en función de las diferentes bases de aplicación (horas mano de obra
directa, horas máquina, costo materia prima, costo mano de obra, unidades a producir); y su cálculo
puede definirse en lo siguiente:
T.A. = Costos indirectos fabricación estimados = tasa por hora mano de obra
Total horas mano de obra directa
Presupuesto de costos indirectos de fabricación = horas mano de obra directa (del producto)
x tasa costos indirectos por hora de mano de obra
= Costos indirectos presupuestados (total)
: Presupuesto de producción (unidades)
= Costos indirectos presupuestados (unitario)
Con la información anterior se puede ya definir el Costo de ventas Presupuestado siendo su estructura
la siguiente:
Inventario inicial de materia prima
+ Presupuesto de compras
- Inventario final de materia prima
=Costo de materia prima utilizada
+ Presupuesto de mano de obra directa
+ Presupuesto de costos indirectos de fabricación
= Costo de producción presupuestado
+ Inventario inicial de productos terminados
- Inventario final de productos terminados
= Costo de Ventas presupuestado
7.6 PRESUPUESTOS DE GASTOS DE OPERACION
7.6.1 PRESUPUESTO DE GASTOS DE ADMINISTRACION
El presupuesto administrativo incluye la función de la alta gerencia así como ciertas actividades de
servicio tales como financieras, legales y de contabilidad. Las funciones que incluyen en el
presupuesto administrativo varían según el tamaño de las compañías y sus estructuras de organización.
Normalmente las grandes empresas mantienen sus propios departamentos legales, de auditoría interna,
de impuestos, de seguros, mientras que las empresas pequeñas por lo general dependen de expertos
ajenos a la empresa.
En algunas compañías las actividades legales y de tesorería están combinadas, en otras operan por
separado, el departamento de créditos puede estar incluido en la función de contabilidad, tesorería o
ventas.
Una gran porción de los costos administrativos tienden a ser fijos o no están claramente relacionados
con las ventas, es probable que haya un exceso de personal de oficina a niveles bajos de operación y
mayores cargas de trabajo en los niveles más altos. El presupuesto de gastos administrativos englobará
las secciones de administración general, dirección general y gastos generales comunes.
Se consideran todos los gastos por naturaleza que con carácter principal o accesorio realicen los
departamentos descritos. Son imputables gastos tales como sueldos, material de oficina, viajes, dietas
del personal, gastos de contratación de nuevo personal, etc., así como los gastos generales comunes
como alumbrado, teléfono, correo, etc.
La dificultad de reparto no permite crear ninguna unidad de medida que los recoja, ya que ello debería
realizarse a través de un sistema admitido por los demás departamentos que reciban su gasto. Es sin
duda el área que plantea mayores dificultades, solo los gastos generales permiten utilizar unidades
homogéneas de reparto, como por ejemplo el teléfono.
El control de las realizaciones únicamente puede efectuarse por medio de un análisis de las
desviaciones en términos absolutos por naturalezas.
7.6.2 PRESUPUESTO DE GASTOS DE COMERCIALIZACION
Este presupuesto englobará todos los gastos que por promoción, administración comercial, venta
directa o costos de la sección de expediciones se produzcan en la distribución de los productos.
Será imprescindible realizar una separación de los gastos por naturalezas y con carácter departamental.
1. Promoción: publicidad y material de promoción
2. Red de ventas: sueldos y comisiones de la red de venta, y demás gastos varios que los
vendedores produzcan.
3. Administración comercial: sueldos, gastos de oficina, suscripciones, etc., es decir todos los
gastos comerciales de carácter administrativo y de apoyo a la venta directa.
4. Expediciones: sueldos, transporte sobre ventas, embalajes y demás material auxiliar
Las cuatro categorías de gastos descritas pueden o no considerarse repercutibles a los productos y
estimarse como costos del período.
Su división permite dar a cada responsable los medios necesarios para el ejercicio de su actividad. El
problema se presenta cuando quiere medirse la actividad de cada sección, ya que su determinación
posibilitará el reparto.
1. Promoción: en función del costo de los medios utilizados, dividiéndolo por el producto o
líneas de producto que lo originan.
2. Red de ventas: volumen de ventas por agente o área geográfica
3. Administración comercial: no es posible medir su actividad por ninguna variable homogénea,
debido a la diversificación de tareas que realiza.
4. Expediciones: el número de unidades, valor o peso de los productos facturados permitirá
repartir sus gastos.
El ejercicio de un análisis de rentabilidad puede aplicarse con objeto de determinar los márgenes por
producto, facilitando así su distribución por clientes, canales de distribución, pedidos, áreas
geográficas, vendedores y productos.
El control de los gastos de ventas implica el cálculo de desviaciones y análisis de las diferencias más
significativas, imputando a cada responsable la justificación de sus gastos.
7.6. 3 PRESUPUESTO DE GASTOS FINANCIEROS
Es de carácter aleatorio y depende siempre de las necesidades financieras planteadas por los plazos de
cobro y los plazos de pago.
La previsión de gastos financieros recogerá los intereses de créditos y préstamos, los descuentos
comerciales, los gastos de transferencias y las devoluciones de artículos.
El presupuesto de gastos financieros podría establecerse en función de las ventas brutas y efectuarse así
el reparto en función de las ventas presupuestadas por productos.
Es difícil ejercer un correcto control de gastos financieros, ya que son muchas las variables susceptibles
de provocar fluctuaciones. Las desviaciones serán un indicador de gestión financiera.
7.7 FLUJO DE CAJA
El presupuesto de efectivo tiene mucho que ofrecer a la administración de una empresa para el
desarrollo de la tarea de coordinación y conducción hacia la posición donde se logre alcanzar su
máximo valor. Este presupuesto es desarrollado normalmente por el tesorero de la empresa, quien
depende del director de finanzas, y tiene a su cargo la administración de la liquidez de la compañía.
Se podría definir el presupuesto de efectivo como un pronóstico de entradas y salidas de efectivo que
diagnostica los faltantes o sobrantes futuros y, en consecuencia, obliga a planear la inversión de los
sobrantes y la recuperación-obtención de los faltantes. Para una empresa es vital tener información
oportuna acerca del comportamiento de sus flujos de efectivo ya que le permite una administración
óptima de su liquidez y evitar problemas serios por falta de ella, que pueden ocasionar hasta la quiebra
y la intervención por parte de los acreedores sobre todo en una época en la cual el recurso más escaso y
caro es el efectivo. Es más fácil que una empresa quiebre por falta de liquidez que por falta de
rentabilidad, lo que demuestra la importancia de una buena administración de la liquidez, es necesario,
por ende, conocer el comportamiento de los flujos de efectivo, lo que se lo hace por medio del
presupuesto de efectivo.
La liquidez de una organización es igual a su capacidad para convertir un activo en efectivo y, en
general, de contar con los medios adecuados de pago para cumplir oportunamente con los compromisos
contraídos. La liquidez de una empresa esta en función de dos dimensiones: el tiempo necesario para
convertir el activo en efectivo y el grado de seguridad asociado con el precio al cual se realizará el
activo.
Los objetivos que se logran al elaborar el presupuesto de efectivo son:
Diagnosticar cual será el comportamiento del flujo de efectivo a través del período o períodos de
que se trate.
Detectar en qué períodos habrá faltantes y sobrantes de efectivo y a cuánto ascenderán.
Determinar si las políticas de cobro y de pago son las óptimas
Determinar si es óptimo el monto de recursos invertidos en efectivo a fin de detectar si existe
sobre o subinversión.
Fijar políticas de dividendos en la empresa.
Determinar si los proyectos de inversión son rentables.
7.8 ESTADO DE RESULTADOS PROYECTADO
El presupuesto maestro está constituido por dos presupuestos: el de operación y el financiero. El
primero de ellos se refiere propiamente a las actividades de producir, vender y administrar una
organización, que son las actividades típicas a través de las cuales una empresa realiza su misión de
ofrecer productos o servicios a la sociedad. Dichas actividades dan origen a los presupuestos de ventas,
de producción, de compras, de requerimientos de materia prima, de mano de obra, de gastos indirectos
de fabricación, de costo de venta y de gastos de operación. Estos, a su vez, requieren ser resumidos en
un reporte que permita a la administración, conocer hacia donde se dirigirán los esfuerzos en torno a la
operación de la compañía, lo cual se logra a través del estado de resultados proyectado.
7.9 BALANCE GENERAL PROYECTADO
En el diseño de actividades, cuando se refiere al presupuesto anual, debe estar encaminado a lograr una
situación conveniente para la empresa en dicho período, lo que se puede alcanzar mediante la
elaboración de estados financieros presupuestados, que nos servirán de guía durante el período
considerado.
A continuación se presenta la metodología para elaborar el balance o estado de situación financiera
presupuestado y como determinar cada partida que integra el balance.
1. Activos corrientes:
a) Efectivo: la cantidad se obtiene del presupuesto de efectivo una vez determinado el saldo final,
mediante rotaciones u otra política establecida.
b) Cuentas por cobrar: este saldo se obtiene sumando las cuentas por cobrar iniciales mas ventas a
crédito del período presupuestal menos los cobros efectuados durante el mismo período.
c) Inventarios: el saldo de materia prima y de artículos terminados se obtiene del presupuesto de
inventarios, el cual se determinó en el desarrollo del presupuesto de operación. También se puede
hacer de acuerdo con la rotación que se espera tengan ambas partidas.
d) Inversiones temporales: el saldo dependerá de la existencia o no de aumentos o disminuciones,
sumándolos o restándolos, respectivamente, al saldo que había al comienzo del período presupuestal.
2. Activos no corrientes:
Según el activo de que se trate, al saldo inicial se le suma la cantidad correspondiente de las nuevas
adquisiciones, y se le restan las ventas correspondientes a dicho activo. El mismo procedimiento se
aplica para la depreciación acumulada.
3. Pasivo a corto plazo:
a) Proveedores: al saldo inicial se le suma el total de compras efectuadas durante el período
presupuestal, y a este resultado se le restan los pagos efectuados durante dicho período. También es
posible determinarlo mediante la rotación esperada.
b) Otros pasivos: según las condiciones que se establezcan para cada una de ellas
4. Pasivos a largo plazo:
En relación con los demás pasivos, tanto a corto como a largo plazo, a la cantidad inicial se le suma
nuevos pasivos si se produjeron, o se le resta si se pagaron, ya sea el total o parte de ellos.
5. Capital contable:
a) Capital social: esta cantidad que aparece en el balance inicial solo se modifica si hubo nuevos
aportes de los accionistas.
b) Utilidades retenidas: al saldo inicial se le aumentan las utilidades del período presupuestal, el que
se obtiene del estado de resultados presupuestado; si hay pérdidas, se resta al saldo inicial de utilidades
retenidas, lo mismo que se decretaron dividendos.
8. ANALISIS, INTERPRETACION DE LOS PRESUPUESTOS A TRAVES DE
RAZONES FINANCIERAS
RAZONES FINANCIERAS
Las razones financieras se pueden clasificar en cuatro grandes grupos:
RAZONES DE LIQUIDEZ;
RAZONES DE ACTIVIDAD;
RAZONES DE ENDEUDAMIENTO O SOLIDEZ; Y,
RAZONES DE RENTABILIDAD
RAZONES DE LIQUIDEZ
Estas razones miden la capacidad del negocio para cancelar sus obligaciones inmediatas o a corto plazo.
En función del grado de liquidez de los componentes del activo corriente, surgen dos índices que se
muestran en el cuadro siguiente:
Razón Significado Cálculo Comentarios
Razón corriente Mide la capacidad Activos corriente Esta razón es una buena
del negocio para pagar sus
obligaciones, en el corto
plazo, es decir la capacidad
que tiene el Activo Corriente
para solventar
requerimientos de sus
acreedores.
Pasivos corrientes Medida de la capacidad de pago del
negocio. Entre más liquido sea el
Activo Corriente más significativo es
un resultado.
Para su análisis debe tenerse en
cuenta la calidad y el carácter de los
Activos y Pasivos corrientes en
términos de su posibilidad de
conversión en dinero y la exigibilidad
según la fecha de vencimiento de las
obligaciones corrientes.
Un índice alto indica rotación lenta
del capital de trabajo y acumulación de
recursos ociosos, lo cual puede afectar
la rentabilidad del negocio.
Se dice que una razón corriente
ideal puede ser de 1.5 a 2; o sea que por
cada sucre que se debe en el corto
plazo se tiene 1.5 o 2 sucres como
respaldo.
Razón ácida o Mide la capacidad A. Corr- Invent-GPA Esta razón supone la
Indice de inmediata que tiene Pasivos Corrientes Conversión inmediata de los
Liquidez los Activos Corrientes Activos Corrientes más
más líquidos para cubrir los
Pasivos Corrientes. Los
Activos Corrientes más
Líquidos son: Caja, Bancos
y Cuentas por cobrar.
Líquidos en dinero, para cancelar las
obligaciones del Pasivo Corriente.
La razón ácida es una medida más
exigente sobre la liquidez del negocio.
Una razón ideal puede ser de 1 a 1.5 o
sea que por cada sucre que se debe en
el corto plazo se tiene 1 o 1.5 sucres de
activos fácilmente convertibles en
dinero.
CONCEPTO DE CAPITAL DE TRABAJO
De gran interés para el empresario es el concepto de capital de trabajo ya que permite determinar la
disponibilidad de dinero para solventar las operaciones del negocio en los meses siguientes y la
capacidad para enfrentar los pasivos corrientes.
El capital de trabajo no es una razón. Es el resultado de restar el Pasivo Corriente Total al Activo
Corriente Total.
CAPITAL DE TRABAJO = TOTAL ACTIVO CORRIENTE - TOTAL PASIVO CORRIENTE
Analizando el valor del Capital de Trabajo, se podría afirmar que entre mayor sea la diferencia entre
Activos Corrientes y Pasivos Corrientes, mayor será la "liquidez". Sin embargo, el empresario debe
comprender que el capital de trabajo no debe ser demasiado grande, porque le puede significar tener
recursos ociosos, ni demasiado pequeño porque le puede crear obstáculos a la actividad del negocio. El
valor del capital del trabajo varia considerablemente de una empresa a otra Dependiendo del proceso de
producción, de la política de ventas, y de otros factores.
RAZONES DE ACTIVIDAD
Las razones de actividad miden la eficiencia de la inversión del negocio en las cuentas del activo
corriente. Esta inversión puede ser alta y para calificarla es necesario conocer el número de veces que
rotan, por ejemplo, los inventarios durante un periodo de tiempo que puede ser mensual, semestral o
anual.
Las cuentas del activo corriente tendrán más liquidez entre más roten, es decir, entre más rápido se
convierten en efectivo
En el cuadro No. 2 se estudia detalladamente cada una de estas razones.
CUADRO No. 2. RAZONES DE ACTIVIDAD
RAZON SIGNIFICADO CALCULO COMENTARIOS
Rotación de Mide con qué rapidez Ventas a crédito Esta razón permite conocer él
Cuentas por Se convierten en Prom. C. x Cobrar tiempo que efectivamente sé
Cobrar: efectivo las cuentas por
cobrar. Al relacionar las
ventas a crédito con el saldo
promedio de Cuentas por
cobrar, nos da una primera
aproximación de la
estructura de crédito en la
rama de actividad
están tomando los clientes para cancelar
los créditos en los plazos que la empresa
concede a cliente, proporciona
información para evaluar la calidad de los
clientes que se tiene.
Período medio Mide el número de 360 Un número de días bajo,
de cobros días que en promedio Rotac. C. x Cob. significa una recuperación
(Plazo medio tardan los clientes rápida de las deudas de los
de cobros) para cancelar sus cuentas clientes. Un número alto, representa una
lenta recuperación y un problema de
liquidez.
Rotación del Mide la rapidez con Mat. Prima Utiliz. Mediante el uso de esta razón
Inventario de que el inventario Inv. Promed.M.Prima se puede detectar problemas de
Materias promedio de acumulación o escasez de
Primas Materias Primas se stocks de Mater. Primas.
transforman en
Artículos Terminados Ayuda a saber la frecuencia
con que deben hacerse las
compras y el stock mínimo que
debe tener la empresa.
Período de Mide el número de 360 Un número de días alto
transformación días que demoran las Rotac. Inv. Mat. Prima indica exceso de inversión y/o
de Inventarios materias primas en una baja rotación. Un número
transformarse en de días bajo, indica una elevada
producto final rotación y/o deficiencias de
stock
Rotación del Mide la rapidez con Costo Art. Vendidos Mediante el uso de esta
inventario de que el inventario Inv. Promed. Art. Ter. razón, se puede detectar
artículos promedio de artículos problemas de acumulación o
Terminados terminados se escasez de stocks de
transforma en cuentas mercaderías
por cobrar o en Ayuda a saber la frecuencia
efectivo con que deben hacerse las compras y el
stock mínimo que debe tener la empresa.
Plazo Promedio Mide el número de 360 Un número de días alto
de Inventarios días que un artículo Rotac. Inventario indica exceso de inversión y/o
permanece en el una baja rotación. Un número
inventario de días bajo, indica una elevada rotación
y/o deficiencias de stock.
Rotación de Permite calcular él Compra Anual Cred. Esta razón es semejante a la
cuentas por número de veces que Promed. C x Pagar Rotación de Cuentas por Cobrar
pagar las cuentas por pagar Evalúa la capacidad de pago
se convierten en de la firma, frente a los
efectivo en el curso de un
año
términos concedidos por el proveedor.
Período medio Mide el numero de 360 Un número de días bajo,
de pagos (plazo días que la empresa Rotac. C. x Pagar significa una exigencia mayor
medios de tarda en cancelar de los proveedores. Un
pagos) sus cuentas con los número alto, representa una
proveedores baja exigencia del proveedor
NOTAS: Las razones de actividad deben tender a estar lo más altas posible (un No. de días bajo) dado
que tienen incidencia importante en la rentabilidad de la empresa. Unas razones de rotación altas,
implican que el dinero que la empresa tiene invertido en activos corrientes trabaja un número mayor de
veces, dejando cada vez su aporte a la utilidad y con ello mejoramiento de la rentabilidad del negocio.
RAZONES DE ENDEUDAMIENTO O SOLIDEZ
Las razones de endeudamiento miden la capacidad del negocio para contraer deudas a corto plazo o
largo plazo con los recursos que se tienen.
Es importante conocer la discriminación del pasivo total. Una empresa puede tener un endeudamiento
alto, pero si la mayor parte de éste es a largo plazo, puede estar en mejor situación que otra empresa
que tenga un menor índice pero con alto endeudamiento corriente.
Las razones de endeudamiento más importante se muestran en el siguiente cuadro:
CUADRO No. 3. RAZONES DE ENDEUDAMIENTO DE SOLIDEZ
RAZON SIGNIFICADO CALCULO COMENTARIOS
Razón de Mide la participación Pasivo total Esta razón ayuda a determinar
endeudamiento de los acreedores en Activo total la capacidad que tiene la
la financiación de los empresa para cubrir sus
activos de la empresa obligaciones de corto y largo
plazo
Es importante conocer la discriminación
del pasivo total. Una empresa puede
tener un endeudamiento alto, pero si la
mayor parte de éste es a largo plazo
puede estar en mejor situación que otra
empresa que tenga un menor índice pero
con alto endeudamiento corriente.
Una empresa que tenga una buena
rotación de sus activos corrientes, puede
tolerar un endeudamiento mayor que otra
cuya rotación sea menor.
Se considera que un endeudamiento del
60% es manejable, es decir, que de cada
100 sucres que la empresa tiene en sus
activos se adeudan 60 sucres. Un
endeudamiento menor al anterior nuestra
una empresa en capacidad de contraer
más obligaciones y un endeudamiento
mayor muestra una empresa a la que se
le puede dificultar la consecución de más
fondos en épocas de falta de liquidez.
Razón del Indica la relación entre Pasivo a largo p Se utiliza a menudo para estimar
pasivo a los fondos de largo Patrimonio el grado de apalancamiento
patrimonio plazo que suministran financiero de la empresa.
los acreedores y los
dueños de la empresa Las empresas con gran cantidad
de activos fijos y flujos de caja estables,
tiene razones altas de deuda de largo
plazo a patrimonio, en tanto que otras
con menor concentración de Capital,
usualmente tienen razones más bajas.
Una relación de 0.5 a 1 se considera
aceptable, mientras que un resultado más
alto implicaría que la empresa esté
trabajando casi exclusivamente con
recursos de terceros, denotando una
reducida participación de los propietarios
en el financiamiento del negocio.
RAZONES DE RENTABILIDAD
Las razones de rentabilidad miden la capacidad del negocio para generar utilidades. Dado que las
utilidades son las que garantizan el desarrollo de la empresa, puede afirmarse que las razones de
rentabilidad son una medida de la efectividad de la administración en el manejo de los costos y gastos
totales, a fin de que las ventas generen utilidades.
Los indicadores de la rentabilidad más comúnmente utilizados se relacionan con el nivel de ventas, de
los activos o inversión de los propietarios, siendo los siguientes:
ANALISIS
RAZON SIGNIFICADO CALCULO COMENTARIOS
Rentabilidad Muestra la utilidad Utilidad neta x 100 Para conocer sí el porcentaje
sobre ventas sobre las ventas Ventas netas de utilidad neta sobre ventas
obtenidas por el obtenido por la empresa es
negocio en un bueno, conviene compararlo con
período de tiempo el de otras empresas del
mismo sector.
Rentabilidad Muestra la eficiencia Utilidad neta x 100 Indica el porcentaje de utilidad
sobre activos de la administración Total activos neta que se ha logrado con la
para obtener resultados
positivos con los activos
disponibles, independiente
de la forma como haya
sido financiado, ya sea con
préstamo o patrimonio
inversión total en el negocio, es decir, la
utilidad que obtiene la empresa por cada
cien sucres que tiene invertidos en sus
activos.
Una alta rentabilidad sobre activos
indica un buen aprovechamiento de los
recursos de la empresa.
Rentabilidad Muestra la utilidad Utilidad neta x 100 Indica cuál es la utilidad por cada
sobre sobre el patrimonio Total patrimonio cien sucres invertidos en él
patrimonio obtenida por el negocio en
un período de tiempo
patrimonio.
Es importante conocer el rendimiento
para compararlo con el rendimiento de
otras inversiones.
Utilidad por Representa el bene- Utili neta Estas utilidades son generalmen-
acción ficio obtenido por No. acc., en circulación te de interés para los administra-
cada dores de la empresa y para los
accionistas actuales o en
perspectiva.
Se considera como un indicador
importante del éxito de la
empresa
Las utilidades altas por acción tendrán
obviamente preferencia entre el público
inversionista
Dividendo por Representa el monto Dividendos pagados Indica el valor que cada una de
Acción que se paga a cada No. acc., en circulación las acciones recibe por
accionista. declaración de los dividendos
efectuados en la Junta General de
Accionistas.
Es importante para los accionistas
actuales y en perspectiva, la política de
dividendos que lleva a efecto la
compañía, lo cual constituye un
incentivo para la Adquisición de
acciones de empresas que distribuyen
utilidades.
Valor en libros Señala el valor Patrimonio Constituye un indicador muy
por Acción aproximado de cada No. acc., en circulación práctico para establecer el valor
acción, bajo el supuesto
que todos los activos se
liquiden por el valor en
libros
contable de la empresa o el precio
referencial de las acciones, para iniciar
una negociación de compra.
Sistema Util.
Neta
Ventas El rendimiento sobre la inversión
DUPON Ventas Activo total (Utilidad neta / Activo Total)
proviene de la eficiencia en el uso
de los recursos para producir ventas y del
margen bruto de utilidad que tales ventas
generan.
En el caso de las empresas
manufactureras, el rendimiento de la
inversión generalmente origina en el
margen neto de las ventas; mientras que
en el caso de las empresas comerciales
tienen su origen en la rotación del activo
total.
Cobertura de Utilidad en operación Es importante pro cuanto un
Intereses Gastos financieros índice alto revela mayor
posibilidad de pago de préstamos
e inversiones. Se considera un resultado
razonable a partir de 4 veces.
Utilidad Neta + Igualmente es de mucha
Cobertura total Depreciación + Importancia para los
Amortización + acreedores, ya que revelará
Intereses la disponibilidad de fondos para
Pagos de principal cubrir los compromisos de la
e Intereses compañía y los requerimientos
Adicionales de capital de operación,
principalmente.
Se considera como un resultado
apropiado a partir de 2.5 veces.
9. ANALISIS DE VARIACIONES
Al analizar un estado de resultados proyectado y compararlo con los resultados reales de un año, se
observarán generalmente variaciones en la utilidad bruta, esta variación se debe principalmente a
variaciones de volumen, precio y mezcla de producto.
En cuanto a la variación de volumen, el efecto que tiene sobre la utilidad bruta el hecho de vender mas
o menos que lo presupuestado, suponiendo que no hay variación en el precio del presupuesto o en la
mezcla de producto.
La variación de precio, el efecto que tiene sobre la utilidad bruta la diferencia entre los precios reales y los
presupuestados para la cantidad real de productos vendida.
La variación de la mezcla del producto, el efecto que tiene sobre la utilidad bruta la diferencia entre la
mezcla del producto real de productos vendida, es decir, la proporción de cada producto en el total, y la
mezcla presupuestada.
La variación de volumen puede dividirse aun más, en una variación del mercado de la industria y en
una participación de la variación en el mercado.
EMPRESA MODELO S.A.
ANALISIS DE VARIACION DEL ESTADO DE RESULTADOS
PERIODO ..........................................................
EXPRESADO EN DOLARES
CONCEPTO Presupuesto % Real % Real % %
Ene-02 Ene-02 Dic-01 Cumplim.
INGRESOS
Venta producto estrella 913,140 80.9% 970,563 84.4% 663,527 82.0% 6%
Venta Otros Productos 215,128 19.1% 179,869 15.6% 145,772 18.0% -20%
Total ventas 1,128,267 100.0% 1,150,432 100.0% 809,299 100.0% 2%
COSTOS
Costos producto estrella 763,614 83.6% 822,612 84.8% 604,053 91.0% 7%
Costo Otros Productos 173,228 80.5% 130,493 72.5% 108,838 74.7% -33%
Total Costo de Ventas 936,842 83.0% 953,105 82.8% 712,891 88.1% 2%
Utilidad Bruta en Ventas 191,425 17.0% 197,327 17.2% 96,408 11.9% 3%
Gasto de Ventas 44,585 4.0% 49,038 4.3% 15,862 2.0% 9%
Utilidad Neta en Ventas 146,840 13.0% 148,289 12.9% 80,546 10.0% 1%
Gastos de Administración 80,123 7.1% 84,015 7.3% 74,872 9.3% 5%
Utilidad Neta en Operación. 66,717 5.9% 64,274 5.6% 5,674 0.7% -4%
Gastos Financieros 4,595 0.4% 5,111 0.4% 6,759 0.8% 10%
Utilidad después de Gastos Financ. 62,122 5.5% 59,163 5.1% -1,085 -0.1% -5%
OTROS
Ingresos 5,440 0.5% 11,744 1.0% 5,755 0.7% 54%
Egresos 641
Utilidad antes del 15% Partic.Trabaj. 67,562 6.0% 70,266 6.1% 4,670 0.6% 4%
10. LOS PRESUPUESTOS EN LA TOMA DE DECISIONES
El plan para mejorar las utilidades es un esfuerzo estudiado para mejorar la actuación de las divisiones
que no alcanzan su potencial de utilidades. Se ocupa de la eliminación de las fugas de utilidades que
impiden que una división obtenga el máximo de rendimiento de la inversión. La mejora de utilidades
se logra mediante:
1. Aumento de las ventas
2. Una mejor mezcla de producto
3. Reducción de los costos
4. Minimización de la inversión de capital
Un plan eficaz para mejorar las utilidades debe tener las siguientes características:
1. El plan debe estar compuesto por propuestas específicas, se debe indicar claramente el efecto
esperado de cada propuesta sobre las utilidades, así como la persona responsable de su
realización.
2. Debe establecerse un objetivo mínimo de rendimiento de inversión para cada división y normas
de actuación para cada planta y cada función dentro de la planta.
3. El plan para mejorar las utilidades debe proyectarse suficientemente hacia el futuro para
permitir el logro de las mejoras especificadas.
4. Debe considerarse la función de mejora de utilidades en la estructura de la organización. Deben
establecerse comités encargados de la mejora de utilidades en distintos niveles de la compañía
para aprobar las propuestas y para controlar su realización.
5. Debe existir un procedimiento de informes que revele la medida en que está logrando
cumplir con el plan para mejorar las utilidades.
La etapa de preparación de los presupuestos debe constituirse en la oportunidad de constatar cómo se
está manejando la empresa y cómo se debería hacer para alcanzar los objetivos establecidos en forma
eficiente, eficaz y económica. La evaluación de los métodos, sistemas, procedimientos y estructura de
la organización permite considerar e incluir mejoras en los presupuestos, contra los cuales se conciliará
su cumplimiento.
Los presupuestos son una excelente herramienta que facilita la administración por objetivos,
estableciéndole a la administración metas a lograr, expresados en términos monetarios tales como valor
económico agregado, tasa de rendimiento sobre inversión, tasa de rendimiento sobre capital, nivel de
endeudamiento, determinada posición de liquidez, etc. Esto propicia una evaluación eficiente durante el
periodo presupuestal. También los presupuestos colaboran para dirigir una empresa mediante la
administración por excepción, coadyuvando de esta forma a cumplir los compromisos contraídos y
canalizar la energía a las áreas más relevantes que requieren la atención de la alta dirección.
Los presupuestos de operación y financiero, permiten plasmar el futuro de la empresa para un
determinado año, futuro que queda plasmado a través del estado de resultados presupuestado, del
estado de situación financiera presupuestado y del flujo de efectivo presupuestado.
Bibliografía:
Presupuestos Enfoque Moderno de planeación y control de recursos (Segunda edición) Autor:
Jorge E. Burbano Ruiz y Alberto Ortíz Gómez
Principios de Administración Financiera (Décima edición) de Lawrence J.Witman
CASO PRACTICO. PRESUPUESTO DE UNA EMPRESA COMERCIAL
La CIA Discográfica SA se dedica a la venta de discos a nivel nacional. La Gerencia ha decidido que se
elaboren presupuestos como una herramienta de ayuda para las decisiones operativas y financieras. Los
presupuestos deberán hacerse trimestralmente para determinar de una manera adecuada el dinero
necesario para las compras, la nómina y otros gastos operativos.
A continuación se presentan los datos históricos necesarios para la elaboración de presupuestos del año
2005.
A continuación se muestra el Balance General de la CIA al 31 de Diciembre del 2004.
ACTIVO
CIRCULANTE 275.180
Caja Bancos 63720
Clientes 71760
Inventarios 139700
FIJO 19.133
Equipo 25000
(-)Depreciación acumulada -5867
TOTAL ACTIVO 294.313
PASIVO Y PATRIMONIO
PASIVO CIRCULANTE 142.192
Proveedores 100464
Comisiones por pagar 25415
Impuestos por pagar 16.313
TOTAL PASIVO
PATRIMONIO 152.121
Capital Social 80000
Utilidades Retenidas 72121
TOTAL PASIVO Y PATRIMONIO 294.313
ESTADO DE RESULTADOS
VENTAS 1.300.000
(-) COSTOS DE VENTAS -800.000
UTILIDAD BRUTA 500.000
(-) Gastos de Operación -450.000
UTILIDAD EN OPERACIÓN 50.000
(+/-) Operaciones Financieros -5.000
UTILIDAD ANTES DE PART. E IMP. 45.000
(-) Participación Trabajadores -6.750
UTILIDAD ANTES DE IMPUESTOS 38.250
(-) Impuesto a la Renta -9.563
UTILIDAD NETA 28.688
Las ventas del último trimestre del 2002 y las pronosticadas para el 2003 son las siguientes:
IV Trimestre 2004
I
Trimestre
2005
II
Trimestre
2005
III
Trimestre
2005
IV
Trimestre
2005
I
Trimestre
2006
Ventas S/. 239.200 S/. 299.000 S/. 478.400S/. 358.800S/. 299.000S/. 239.200
Las ventas se realizan 70% de Contado y 30% a Crédito. El pago se lo hace al siguiente trimestre.
Al Final del Trimestre la empresa desea mantener un inventario base de $50000 + el 50% del costo
de ventas del trimestre siguiente. El costo de ventas representa 60% de las ventas.
El plazo de crédito que la compañía maneja con sus proveedores es de 90 días. El 60% de las
compras se pagan en el mismo trimestre y el 40% restante en el Trimestre siguiente.
Salarios Fijos por $30000 Trimestrales y comisiones equivalentes al 10% de las ventas. Las
comisiones se pagan en dos partes,30% en el Trimestre y 70% en el trimestre siguiente.
Se comprara 20 nuevos equipos de música por $ 15000 en Julio.
Los impuestos son pagados en el tercer trimestre
Otros Gastos mensuales son:
Gastos Mantenimiento: 10% de las ventas que se pagan al contado.
Arriendo: $ 5000 mensuales que se pagan al contado
Servicios Básicos: $ 500 mensuales.
Depreciación: $ 1000 mensuales incluida. Después de la compra de los nuevos equipos la
depreciación aumenta a $1100 mensuales
La CIA desea mantener un saldo mínimo de efectivo de $ 30000 al final de cada mes.
Se puede conseguir dinero prestado a una tasa de interés de 15% anual.
Se supone que los prestamos se toman al inicio y los pagos se realizan al final del trimestre en
cuestión.
Nos pagan por las inversiones el 5%, las inversiones se recuperan solo si es necesario para la
empresa
Presupuesto de Ventas
IV Trimestre
2004
I Trimestre
2005
II Trimestre
2005
III Trimestre
2005
IV Trimestre
2005
I Trimestre
2006
Ventas
Presupuesto de Compras
IV Trimestre
2004
I Trimestre
2005
II Trimestre
2005
III Trimestre
2005
IV Trimestre
2005
I Trimestre
2006
Costo de ventas
(-)Inventario Inicial
(+)Inventario Final
Presupuesto de compras
Presupuesto de Sueldos y Comisiones
I Trimestre
2005
II Trimestre
2005
III Trimestre
2005
IV Trimestre
2005
Salario Fijo
Comisiones
Presupuesto de Gastos
I Trimestre
2005
II Trimestre
2005
III Trimestre
2005
IV Trimestre
2005
Gastos de Mantenimiento
Arriendo
Servicios Básicos
Total
ESTIMACIÓN DEL FLUJO DE CAJA
A.- ESTIMACIÓN DE LAS ENTRADAS EN EFECTIVO
CONCEPTO
I Trimestre
2005
II Trimestre
2005
III
Trimestre
2005
IV
Trimestre
2005
VENTAS PRONOSTICADAS
COBRANZAS:
Al contado: 70 %
A 90 Días: 30 %
TOTAL ENTRADAS EN EFECTIVO
B.- ESTIMACIÓN DE LOS EGRESOS EN EFECTIVO ANTES DE FINANCIAMIENTO
CONCEPTO
I Trimestre
2005
II Trimestre
2005
III
Trimestre
2005
IV
Trimestre
2005
COMPRAS
PAGOS DE COMPRAS:
Al contado: 60 %
A 90 Días: 40 %
TOTAL PAGOS POR COMPRAS
SUELDOS
COMISIONES
PAGOS COMISIONES :
Al contado: 30 %
A 90 Días: 70 %
TOTAL PAGOS COMISIONES
Compra de Equipos
Impuestos por papar
Presupuesto de Gastos
TOTAL SALIDAS DE EFECTIVO
C.- FLUJO DE CAJA CON FINANCIAMIENTO
CONCEPTO
I Trimestre
2005
II Trimestre
2005
III
Trimestre
2005
IV
Trimestre
2005
TOTAL DE ENTRADAS A CAJA
TOTAL DE SALIDAS DE CAJA
FLUJO NETO DE EFECTIVO
SALDO INICIAL DE CAJA
SALDO DE CAJA SIN FINANCIAMIENTO
FINANCIAMIENTO:
CONTRATACIÓN DE PRESTAMOS
CANCELACIÓN DE PRESTAMOS
PAGO DE INTERESES
INVERSIONES
RECUPERACIÓN DE INVERSIONES
INTERESES GANADOS
SALDO FINAL DE CAJA CON FINANC.
CONCEPTO
I Trimestre
2005
II Trimestre
2005
III
Trimestre
2005
IV
Trimestre
2005
Intereses Ganados
Intereses Pagados CP
Interés Por Pagar
Total Prestamos CP
Interés Por Cobrar
Total Inversiones
ESTADO DE PERDIDAS Y GANANCIAS 2003
CONCEPTO I Trimestre
2005
II
Trimestre
2005
III
Trimestre
2005
IV Trimestre
2005
TOTAL
VENTAS NETAS
COSTO DE VENTAS
UTILIDAD BRUTA
SUELDOS Y SALARIOS
GASTOS DE OPERACIÓN
DEPRECIACIÓN
UTILIDAD EN OPERACIÓN
INTERESES GANADOS
INTERESES PAGADOS
UTIL. ANTES IMP. Y PART. TRABAJ.
IMPUESTOS Y PARTICIP 36,25%
UTILIDAD NETA
Balance General Proyectado 2005
ACTIVO
CIRCULANTE
Caja Bancos
Clientes
Inventarios
Inversiones
Intereses por Cobrar
FIJO
Equipo
(-)Depreciación acumulada
TOTAL ACTIVO
PASIVO Y PATRIMONIO
PASIVO CIRCULANTE
Proveedores
Sueldos y comisiones por
pagar
Prestamos CP
Intereses por pagar
Impuestos por pagar
TOTAL PASIVO
PATRIMONIO
Capital Social
Utilidades Retenidas
TOTAL PASIVO Y
PATRIMONIO
BALANCE GENERAL- ANÁLISIS VERTICAL
ACTIVO 2004 % 2005 %
CIRCULANTE
Caja
Inversiones Temporales
Otras Temporales
Interés x Cobrar
Cuentas por cobrar
Inventarios
ACTIVO FIJO NETO
Terreno
Edificio e Instalaciones
Maquinaria y Equipo
Vehículos
(-) Depreciación Acumulada
TOTAL ACTIVO
BALANCE GENERAL - ANÁLISIS VERTICAL
PASIVO 2004 % 2005 %
CIRCULANTE
Cuentas por pagar
Documentos por pagar
Impuestos por pagar
Participaciones por pagar
Otros pasivos
Interés x Pagar
LARGO PLAZO
Obligaciones Bancarias
TOTAL PASIVO
PATRIMONIO
Capital Social
Resultados Acumulados
Resultados Ejercicio
TOTAL PASIVO Y PATRIMONIO
ESTADO DE RESULTADOS - ANÁLISIS VERTICAL
CONCEPTO 2004 % 2005 %
VENTAS
(-) COSTOS DE VENTAS
UTILIDAD BRUTA
(-) Gastos de Operación
UTILIDAD EN OPERACIÓN
(-) Gastos Financieros
UTILIDAD ANTES DE PART. E IMP.
(-) Participación Trabajadores
UTILIDAD /PERDIDA ANTES DE IMPUESTOS
(-) Impuesto a la Renta
UTILIDAD NETA
BALANCE GENERAL - ANÁLISIS HORIZONTAL
ACTIVO 2004 2005 VAR.ABS. VAR.REL
CIRCULANTE
Caja
Inversiones Temporales
Otras Temporales
Interés x Cobrar
Cuentas por cobrar
Inventarios
ACTIVO FIJO NETO
Terreno
Edificio e Instalaciones
Maquinaria y Equipo
Vehículos
(-) Depreciación Acumulada
TOTAL ACTIVO
BALANCE GENERAL ANÁLISIS HORIZONTAL
PASIVO 2004 2005 VAR.ABS VAR.REL
CIRCULANTE
Cuentas por pagar
Documentos por pagar
Impuestos por pagar
Participaciones por pagar
Otros pasivos
Interés x Pagar
LARGO PLAZO
Obligaciones Bancarias
TOTAL PASIVO
PATRIMONIO
Capital Social
Resultados Acumulados
Resultados Ejercicio
TOTAL PASIVO Y PATRIMONIO
ESTADO DE RESULTADOS - ANÁLISIS HORIZONTAL
CONCEPTO 2004 2005 VAR.ABS.
VAR.RE
L
VENTAS
(-) COSTOS DE VENTAS
UTILIDAD BRUTA
(-) Gastos de Operación
UTILIDAD EN OPERACIÓN
(-) Gastos Financieros
UTILIDAD ANTES DE PART. E
IMP.
(-) Participación Trabajadores
UTILIDAD ANTES DE
IMPUESTOS
UTILIDAD NETA
INDICADORES FINANCIEROS PROYECTADOS
INDICADOR FORMULA 2004 2005
LIQUIDEZ
1. Capital de Trabajo
Activo Corriente - Pasivo
Corriente
2. Índice de liquidez corriente Activo circulante / pasivo
circulante
3. Prueba Ácida
(Caja
Bancos+Inv.Temporales+Cta
s y Dctos
por Cobrar) / Pasivo
Circulante.
4. Liquidez Inmediata
Caja Bancos +
Inv.Temporal /Pasivo
corriente
ACTIVIDAD
1. Rotación de cuentas por pagar
Compras netas a crédito /
Cuentas por pagar
2. Período promedio de pago.
360 / Rotación de Cuentas
por pagar
3. Rotación de cuentas por cobrar
Ventas a crédito /Cuentas x
cobrar promedio
4. Período promedio de cobro
360 / Rotación de cuentas
por cobrar
5. Rotación de inventarios
Costo de Ventas / Inventario
promedio
6. Período promedio de
inventarios 360 / Rotación de inventarios
7. Ciclo de Caja
Período promedio inventario
+ Período prom.
de cobro - Período promedio
de pago.
8. Rotación de Activo Total Ventas / Activo Total
9.Rotación de Activo Fijo. Ventas / Activo Fijo
ENDEUDAMIENTO
2. Financiamiento del activo con
patrimonio Patrimonio / Activo total
3. Financiamiento del activo con
pasivos. Pasivo total / Activo total
RENTABILIDAD
1. Rendimiento sobre el activo
total
Utilidad neta / Total Activos
promedio
2. Rendimiento sobre el
Patrimonio
Utilidad neta / Total
Patrimonio promedio
3. Margen de Utilidad sobre
Ventas Utilidad Bruta / Ventas
4. Margen de Utilidad neta sobre
Ventas Utilidad Neta / Ventas

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Quisiguiña Calle DR. Francisco. (2005, abril 5). Rol de los presupuestos en la planificación estratégica empresarial. Recuperado de http://www.gestiopolis.com/rol-de-los-presupuestos-en-la-planificacion-estrategica-empresarial/
Quisiguiña Calle, DR. Francisco. "Rol de los presupuestos en la planificación estratégica empresarial". GestioPolis. 5 abril 2005. Web. <http://www.gestiopolis.com/rol-de-los-presupuestos-en-la-planificacion-estrategica-empresarial/>.
Quisiguiña Calle, DR. Francisco. "Rol de los presupuestos en la planificación estratégica empresarial". GestioPolis. abril 5, 2005. Consultado el 31 de Agosto de 2015. http://www.gestiopolis.com/rol-de-los-presupuestos-en-la-planificacion-estrategica-empresarial/.
Quisiguiña Calle, DR. Francisco. Rol de los presupuestos en la planificación estratégica empresarial [en línea]. <http://www.gestiopolis.com/rol-de-los-presupuestos-en-la-planificacion-estrategica-empresarial/> [Citado el 31 de Agosto de 2015].
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Imagen del encabezado cortesía de brothersle en Flickr